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CHAPITRE 4 : PRISE DE DÉCISION & IT

1. 1. CONTRIBUTION DE L’INFORMATION ET
DE L’IT À LA PRISE DE DÉCISION
:
1. CONTRIBUTION À LA PRISE DE DÉCISION

FINALITÉ DE L’IT (SI PLUS GÉNÉRALEMENT)

Un SI est un système utilisateur-machine intégré qui produit de l’information pour assister les
êtres humains dans les fonctions d’exécution, de gestion et de prise de décision.
d’après M.H. Davis et al. (1985)

L’une des finalités d’un SI est de gérer un processus et d’assister les êtres humains dans les
fonctions d’exécution, de gestion et de prise de décision.
d’après C. MARMUSE (1992) et H. LESCA (1995)

 La finalité du SI d’une organisation est de soutenir

un processus de prise de décision

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1.1 SELON LE TYPE DE DÉCISION
Typologie par niveaux organisationnels
Soutenir la Gestion Requière du temps et des
poursuite de stratégique ressources substantielles
l’avantage (Ex: Introduction d’un
concurrentiel Cadres supérieurs nouveau produit)
et dirigeants
Impacte chaque division
Gestion de contrôle
Soutenir les indépendamment du
décisions du middle reste de l’organisation
management Gestionnaires (Ex: Formation du
de sous-divisions personnel RH)
et équipes autonomes
Impacte les
Soutenir les fonctions des
Gestion opérationnelle opérateurs (Ex:
fonctions
d’exploitation Gestionnaires d’opérations Quantité à
produire)
(Anthony 1965)
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1.1 SELON LE TYPE DE DÉCISION
Décision selon le niveau organisationnel
Gestion Gestion de Gestion
opérationnelle contrôle stratégique
Effet de Attendue Surprenante
surprise
Caractéristiques de
l’information

Source Interne Externe

Niveau de Souvent Souvent

détail détaillée résumée

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 1.1 SELON LE TYPE DE DÉCISION
Niveau de la stratégie Cadres supérieurs 3

Systèmes d’Information pour dirigeants

(S.I.D.)
Niveau de la gestion Cadres intermédiaires
Les applications
clés des SI dans Systèmes d’Information de Gestion 2
l’organisation (S.I.G.)
Niveau des opérations Cadres opérationnels

Systèmes de Traitement Transactionnels

(S.T.T.) 1

Vente & Fabrication Finance Comptabilité Ressources

marketing Humaines
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 1.1 SELON LE TYPE DE DÉCISION

SYSTÈMES DE TRAITEMENT TRANSACTIONNELS (STT)

Systèmes de base qui :
Soutiennent les opérations courantes de l ’entreprise,

Enregistrent les transactions routinières et quotidiennes,

Se composent de tâches fortement structurées et prédéterminées,

Exemple : Le projet HIRIS* de Danone (2002-2003) :

 SI couvrant la gestion administrative, rémunérations, recrutements, des carrières/compétences…
 Inspiré des meilleures pratiques du marché
 Un seul système pour gérer 40 000 personnes et à terme 100 000 personnes.
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1.1 SELON LE TYPE DE DÉCISION

SYSTÈMES D’INFORMATION DE GESTION (SIG)

 Ils sont orientés vers la production de rapports et le contrôle

 Ils dépendent des données existantes dans l’entreprise

 Ils facilitent la prise de décision au moyen de données passées et présentes

 Ils possèdent peu de fonctions analytiques

 Ils sont relativement rigides

 Ils ont une orientation interne à l’entreprise

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1.1 SELON LE TYPE DE DÉCISION

SIG : DIFFÉRENTS TYPES DE RAPPORTS DE GESTION

Rapports périodiques programmés : des rapports sous
format prédéterminé conçus pour fournir aux gestionnaires
de l’information à intervalles réguliers.
Exemples: rapports d’analyse des ventes hebdomadaires,
états financiers mensuels.

Relevés des exceptions : production d’informations sur des

situations exceptionnelles
Exemple: rapport renfermant seulement les clients qui
dépassent leur limite de crédit.

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1.1 SELON LE TYPE DE DÉCISION
SIG : EXEMPLE DE RAPPORT PÉRIODIQUE PROGRAMMÉ (SUIVI DE VENTES)

Code Description Région Ventes Ventes

Ecarts
produits du produits de ventes réelles prévues

4469 Bouteille Rhône-Alpes 100 000 110 000 0,9

eau minérale Auvergne 67 000 66 500 1,007
plate Bourgogne 110 000 89 000 1,23

Rhône-Alpes 55 000 55 000 1

Bouteille
5674 Auvergne 45 000 66 500 0,67
eau gazeuse
Bourgogne 35 000 20 000 1,75

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1.1 SELON LE TYPE DE DÉCISION

SYSTÈMES D’INFORMATION POUR DIRIGEANT (SID)

Ils soutiennent la stratégie de l’organisation,

Ils utilisent des informations internes et externes à l ’entreprise,

Ils permettent de répondre à des questions qui n ’ont pas de solutions a priori du type :
 Dans quel marché devrions-nous être?
 Que font nos concurrents?
 Quelles nouvelles acquisitions devrions nous faire pour nous protéger de nos concurrents?

11
1.1 SELON LE TYPE DE DÉCISION
EXEMPLE DE SID: OUTIL DÉCISIONNEL DANS LA BANQUE
Pourquoi : Fidéliser les clients les plus rentables, mieux les connaître,
anticiper leurs besoins

Comment : analyser mensuellement les vastes bases de données sur

les clients

Examiner les transactions des clients sur plusieurs critères: solde

bancaire, nombre de comptes, montant moyen sur les comptes,
opérations dans les comptes, nombre de visites aux guichets…

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1.1 SELON LE TYPE DE DÉCISION
EXEMPLES DE SID (PRISE DE DÉCISION STRATÉGIQUE)
Organisations Applications de SIAD

Caisse d’Epargne Optimisation de la localisation des GAB

SAPRR Analyse de l’évolution du trafic pour faire évoluer

(Société d’autoroute) les infrastructures

AXA-RE Localisation et évaluation des risques

Stimulation des équipes de vente par

Décathlon communication d’indicateurs opérationnels
quotidiens

Analyse des comportements clients pour ciblage

Centres E. Leclerc
des actions de marketing personnalisé

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1.1 SELON LE TYPE DE DÉCISION
Typologie par niveau de structuration
Structurée Non structurée

• Routinière et • Nouvelle et
répétitive Semi-structurée non
• Nécessite peu programmable
de temps pour • Nécessite du
la programmer temps pour
• Ex: Saisie de être élaborée
données • Ex: Marketing
mix de
plusieurs
produits
(Simon 1965)
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1.1 SELON LE TYPE DE DÉCISION
Décisions auxquelles les IT peuvent contribuer
Modèle de Gorry et Scott Morton (1971)
Décision selon le niveau organisationnel
Gestion Gestion de Gestion
Décision selon le niveau de
opérationnelle contrôle stratégique
Structurée Rémunération Emplacement
structuration

Analyse du
budget des entrepôts

Semi- Inventaire
Evaluation Fusion-scission
structurée Gestion de la d’un crédit
production
Non Développement
structurée Gestion de la Recrutement d’un nouveau
trésorerie produit
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1.1 SELON LE TYPE DE DÉCISION
Décisions auxquelles les IT peuvent contribuer
Modèle de Gorry et Scott Morton (1971)
Décision selon le niveau organisationnel
Gestion Gestion de Gestion
Décision selon le niveau de
opérationnelle contrôle stratégique
Structurée Rémunération Emplacement
structuration

Analyse du
budget des entrepôts

Semi- Inventaire
Evaluation Fusion-scission
structurée Gestion de la d’un crédit
production
Non Développement
structurée Gestion de la Recrutement d’un nouveau
trésorerie produit
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1.1 SELON LE TYPE DE DÉCISION
Développement plus marqué d’IT pour des décisions
structurées et/ou de gestion opérationnelle

Décisions opérationnelles Décisions structurées

• Similaires dans toutes les • Faciles à mécaniser.

organisations (Gestion de • Les IT ici visent en priorité
paie, processus de de présenter l’information
commande …) efficacement
• Plutôt faciles à comprendre • Ne représentent pas un défi
• Fondamentales pour le technique de
fonctionnement quotidien développement et un
de l’entreprise investissement risqué
17
1.2 SELON L’ÉTAPE DE LA CHAINE DÉCISIONNELLE
Etape 1
Identifier un problème Collecte d’un maximum d’informations pour
nécessitant une décision formuler le problème et expliquer ses causes

Etape 2 Collecte d’informations de sources

Identifier les solutions internes et externes pour formuler toutes
alternatives possibles les alternatives

Etape 3 Traitement des informations pour classer

Evaluation des alternatives les alternatives selon des critères définis

Etape 4 La plus attrayante

Choix de la meilleure alternative La moins attrayante

Processus de prise de décision (Slade 1992)

19
1.2 SELON L’ÉTAPE DE LA CHAINE DÉCISIONNELLE
Etape 1
Identifier un problème
nécessitant une décision

Etape 2
Identifier les solutions
alternatives possibles

Etape 3
Evaluation des alternatives

Etape 2 bis
Etape 4
Générer de nouvelles
Choix de la meilleure alternative
alternatives

Etape 5
Implémenter la décision Processus de prise de décision (Slade 1992)
effectuée 19
1.2 SELON L’ÉTAPE DE LA CHAINE DÉCISIONNELLE
Etape 1
Identifier un problème • Identification du problème
nécessitant une décision Consultation du CRM pour suivre les ventes

Coordonnées des clients

Historique des achats

• Identification d’un
Modes de paiements
Customer écart entre les ventes
Relationship réalisées et celles
Opérations marketing et
Management commerciales
attendues

SAV

Facturation

20
1.2 SELON L’ÉTAPE DE LA CHAINE DÉCISIONNELLE
Etape 1
Identifier un problème
nécessitant une décision
• Identification des causes
Outils de veille commerciale pour scanner les
offres des concurrents et des autres canaux
(Grossiste, détaillant …) sur la région

Offre et demande
Veille tarifaire et
par produit ou • Insuffisance d’offres
concurrentielle
service
promotionnelles sur
certains magasins
Surveillance et
analyse des • Existence d’une offre
marchés
plus intéressante chez
Distribution, appels les grossistes pour
d’offres et pratiques Fournisseurs actuels
commerciales du et potentiels certains produits
secteur (Lessive …)
21
1.2 SELON L’ÉTAPE DE LA CHAINE DÉCISIONNELLE
Etape 1
Identifier un problème Consultation du Datawarehouse/
nécessitant une décision Datamart pour identifier des solutions
adoptées par le passé par l’entreprise
Etape 2 dans des situations similaires
Identifier les solutions
alternatives possibles

Datawarehouse: Non volatiles et

Entrepôt de organisées pour
Datamart: • Rajouter une offre
Comptoir de promotionnelle
données faciliter l’aide à la données
décisionnelles décision.
• Revoir la politique
de prix des
Provenant des Détaillés(donnée Sous
différents canaux
bases s historisées) ou ensemble
opérationnelles agrégées spécialisé vers
(Production, …) (données de un groupe ou • Augmenter le
synthèse) fonction budget marketing
22
1.2 SELON L’ÉTAPE DE LA CHAINE DÉCISIONNELLE
Etape 1
Identifier un problème Outil OLAP pour analyser les solutions selon plusieurs
nécessitant une décision dimensions (Coût, temps de mise en œuvre …)

Etape 2
Identifier les solutions
alternatives possibles

Etape 3
Evaluation des alternatives

Traitement Génère des rapports

analytique en Application
informatique pour de synthèse
ligne (OnLine l'analyse sur le champ représentés suivant
Analytical de données selon un cube (Hypercube
Processing) plusieurs dimensions OLAP) pour
l'interprétation

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1.2 SELON L’ÉTAPE DE LA CHAINE DÉCISIONNELLE
Etape 1
Identifier un problème Outil de datamining (Exploration /fouille/forage de
données) pour prédire les résultats des solutions choisies
nécessitant une décision

Etape 2 Extraction d'un savoir à partir de

grandes quantités de données,
Identifier les solutions par des méthodes automatiques
alternatives possibles ou semi-automatiques.

Etape 3
Evaluation des alternatives Utilise des algorithmes issus des
statistiques, de l'intelligence
artificielle et de l'informatique

Etape 4
Choix de la meilleure alternative Permet la résolution de
problèmes (Gestion de la relation
client, maintenance préventive,
détection de fraudes, ...)

24
1.2 SELON L’ÉTAPE DE LA CHAINE DÉCISIONNELLE
Etape 1
Identifier un problème
nécessitant une décision
Etape 2
Identifier les solutions
alternatives possibles
Etape 3
Evaluation des alternatives
Le SI de l’entreprise pour implémenter les
offres promotionnelles au moment de la
commande
Les supports Web pour communiquer sur les
offres
Le tableau de bord pour suivre l’évolution de
la performance en termes de ventes suite à
l’implémentation de l’offre

Etape 4
Choix de la meilleure alternative

Etape 5
Implémenter la décision
effectuée 25
1.2 SELON L’ÉTAPE DE LA CHAINE DÉCISIONNELLE
Etape 1 Outil CRM
Identifier un problème Outil de veille commerciale
nécessitant une décision

Etape 2
Identifier les solutions Datawarehouse
alternatives possibles Datamart
Etape 3 OLAP
Evaluation des alternatives

Etape 4 Datamining
Choix de la meilleure alternative

Etape 5 SI de l’entreprise
Implémenter la décision Support Web
effectuée Tableau de bord 26
2. CONTRIBUTION DE L’INFORMATION ET DE
L’IT À LA CHAINE DE VALEUR
: