Management

Doha SAHRAOUI
 Management :
Définitions et principes
n Le Management est l’art de gérer des
ressources limitées de la manière la
plus performante pour réaliser des
objectifs fixés par les managers

n Le Management est à la fois un art et

une science
n Le Management est à la fois une
conception, des pratiques et des
effets
n Le Management s’applique
davantage aux entreprises privées
qu’aux autres types d’organisations
n Le Management découle de
plusieurs sciences
n Le Management est un
ensemble de disciplines
n Chaque discipline est associée à
un domaine d’action particulier
(les fonctions)
n Chaque discipline n’existe que
par référence aux autres
III. Les Fonctions de
l’entreprise
 1. La Direction Générale

§ Commander des Hommes pour obtenir que

des objectifs préalablement définis soient
atteints.

§ La direction générale est l’organe qui dirige,

qui planifie l’avenir et formule les critères de
base.
 Rôle de la Direction Générale
n S’informer sur les opportunités et les
contraintes de l’environnement,

n Diagnostiquer les Forces et les faiblesses

internes;

n Définir les objectifs et les politiques

permettant de les atteindre;

n Organiser les moyens;

 Les rôles de la Direction Générale

n Définir les responsabilités;

n Conduire les Hommes;
n Évaluer les résultats obtenus par rapport aux
objectifs;
n Adopter les mesures correctives nécessaires.
 Les modes de Direction

n Direction Centralisée
Le système est fondé sur l’obéissance des
subordonnés

q La non responsabilisation du personnel,

q La non qualité des décisions.
n Direction décentralisée;
q Direction par objectifs: L’entreprise est conçu
comme un système d’objectifs.
Ce système suppose que:
1. Les responsables soient parfaitement informées
des objectifs proposés;
2. Le dialogue supérieur/subordonnés existent
réellement;
3. Une politique de salaires et de carrière est
engagée pour récompenser ceux qui
accomplissement leurs missions.
n La décentralisation permet de:
q Susciter la mobilisation et la responsabilisation du
personnel;
q Faciliter la communication interne et améliorer le
climat social;
Les modèles types
n Le modèle Japonais: Le management
Japonais repose sur le respect de la culture
d’entreprises et des valeurs nationales.

q Un engagement des salariés et de l’entreprise;

q L’importance de la notion de groupe;
q La prise de décision collective.
Le Modèle Américain: (Peters et Waterman)
n Les 2 auteurs énoncent 8 secrets de
l’excellence:
1- Le parti pris de l’action
2- Rester à l’écoute du client
3- Favoriser autonomie et esprit novateur
4- Asseoir la productivité sur la motivation
5- Se mobiliser autour d’une valeur-clé
6- S’en tenir à ce que l’on sait faire
7- Préserver une structure simple et légère
8- Allier souplesse et rigueur
n Politique générale: Principes, règles, et
décisions orientant l’action.
n La Planification: Un instrument d’action et de
développement des activités de l’entreprise.
n Contrôle: Consiste à s’assurer que les choix
effectués et les actions menées conduisent
aux objectifs fixés.
n Stratégie: se concrétise par un ensemble de
décisions permettant à l’entreprise de
conquérir et de conserver des positions
fortes.
Fonction Production
Missions et objectifs

n La mission de la production est de créer des

biens et services sur le marché, en atteignant
quatre objectifs:
q Volume
q Délai
q Coût
q Flexibilité et qualité
n Le coût: la maitrise des coûts de production et une
utilisation optimale des équipements, des matières
et de la main d’œuvre.
n Respect des délais: Les délais sont liés à la nature
des produits et des marchés ainsi qu’aux
technologies utilisées.
n Amélioration de la qualité: c’est l’effet conjugué
d’une conception répondant aux besoins de
l’utilisateur et d’une réalisation exempte de défauts.
n Flexibilité: c’est la capacité de l’entreprise à
s’adapter aux modifications d’activité.
Classification de la production

n Monofilaire:

n Convergente:
n Monofilaire divergente:

n Convergente divergente:
Fonctions de la gestion production
n Le bureau de fabrication: il assure la mise en
fabrication et le dispatching;

n Le bureau des méthodes: a pour objectifs la

préparation du travail et l’amélioration des
méthodes;
n Le bureau de régulation: gère les plannings,
décide du lancement et contrôle
l’avancement des commandes.
Fonction Approvisionnement
et Logistique
Fonction Approvisionnement

n L’ensemble des opérations qui mettent à la

disposition des organes de l’entreprise les
biens et services nécessaires que leur
procurent des fournisseurs dans l’optique
production.
 Fournisseurs
n Les critères de choix d’un fournisseur sont:
q Qualité
q Respect des délais
q Coût d’achat

Stocks
n Le stock permet: la régulation, anticipation,
sécurité.
La Logistique

n La logistique désigne la technologie de la

maîtrise des flux d’information et de
marchandises reçus des fournisseurs,
transférés au sein de l’entreprise puis
expédiés vers les clients.
Les métiers de la fonction production

n Les métiers de direction:

q Directeur industriel: Le directeur industriel définit et pilote la

stratégie industrielle de l’entreprise.

q Directeur technique: décline la stratégie industrielle sur les sites de production. Il est
responsable de l’ensemble des services techniques intervenant en support de la
fabrication

q Directeur de production: met en place l’organisation et pilote la production dans le

respect des contraintes de coûts, qualité, délais.

q Directeur d’Usine: Il prend en charge les aspects administratifs et financiers et veille

à la rentabilité du site de production
n Métiers de la gestion de production:
q Responsable de production
q Ingénieur de production
q Responsable planification
n Métiers support production
q Ingénieur process méthodes
q Ingénieur en maintenance industrielle
q Ingénieur qualité
q Responsable QHSE (qualité, hygiène, sécurité,
environnement)
Décisions
n A moyen terme: Planification des flux en vue
d’assurer la mise en place de capacités selon
les objectifs assignés;
n A court terme: Pilotage des flux pour réaliser
l’adéquation des charges aux capacités
antérieurement mises en place;
n A très court terme: Régulation des flux pour
en être en mesure de modifier le plan de
charge des opérations logistiques
élémentaires, compte tenu des inévitables
aléas.
La fonction financière
Objet de la fonction financière dans l’entreprise.

Mettre à disposition tous les fonds nécessaires

au fonctionnement et au développement de
l’entreprise.

Assurer la solvabilité de l’entreprise

Susciter et renforcer la rentabilité de

l’entreprise
Organisation de la fonction financière

Le positionnement de la fonction financière

dans l’organigramme varie d’une entreprise à
une autre.
Organisation de la fonction financière
Organisation de la fonction financière.
Le personnel de la fonction financière.

l'aide-comptable
Le comptable
Le financier
Le contrôleur de gestion
…
Documents de base de la gestion financière :

la fonction financière utilise un grand nombre

de documents et d’informations de base.

La fonction financière est grand utilisateur du

système d’information de l’entreprise.
II. La Fonction Marketing
 La notion de Marketing
n L’émergence de cette notion est marquée
par 3 phases :
1- La phase production
n La production prime sur la vente

2- La phase Vente
n L’entreprise prend conscience du marché
et du consommateur
n Elle s’oriente vers une connaissance de
ses besoins au moyen de diverses
techniques d’enquêtes et de sondages
n Elle améliore ainsi ses ventes par une
meilleure adaptation au marché à travers
le développement de certaines actions
commerciales
3- La phase Marketing
n Il faut cette fois-ci "vendre pour produire"
n L’apport fondamental du marketing ne se
situe pas au niveau des techniques de
commercialisation, mais à celui de la
conception même du produit
 II- Les fondements du Marketing

n Le Marketing repose sur 2 principes :

1- La préoccupation constante d’adapter la
production aux potentialités de
consommation
2- Le consommateur moyen n’existe pas
n La démarche Marketing repose sur 3
éléments : l’analyse, la décision et le contrôle
 A- L’analyse du marché
n L’analyse du marché passe par la
connaissance de la dimension marketing de
l’Entreprise :
- Que vend l’entreprise ?
- Où le vend-elle ?
- Quel est l’état de la concurrence ?
- A qui vend-elle ?
n Pour trouver ces réponses, l’Entreprise fait
appel à divers moyens scientifiques d’étude
et de traitement de l’information
 B-Les moyens d’étude du marché

1- La documentation
- Sources internes: Infos disponibles, de faible
coût, récentes et spécialisées
- Sources externes: ces infos coûtent peu
mais, souvent trop générales
2- Les études quantitatives (questionnaire)
- Les sondages: fondés sur les méthodes
d’échantillonnage
- Les panels: méthodes d’observation
permanente
3- Les études qualitatives (Entretien)
- Les études de motivation: déterminer les
motifs de l’achat
- Les études de comportement: Cerner les
attitudes du consommateur
4- Les tests
n Des méthodes d’observation ponctuelle du
marché
n Ils concernent les différentes variables du
Marketing-Mix
n Coûteux et peu discrets
 III- Les politiques Marketing

n L’entreprise doit réussir un savant dosage

des 4P
n Cette combinaison constitue le marketing-Mix
A- La politique du produit

- L’image
- Le conditionnement
- La marque
- La gamme
- Le cycle de vie du produit
B- La politique du prix

1- Les objectifs d’une politique de prix

- Commerciaux
- Financiers
2- Les méthodes de fixation du prix
- L’approche par les coûts
- L’alignement
- Le prix psychologique
C- La politique de distribution

n Le circuit de distribution
n Les stratégies de distribution :
- La stratégie intensive
- La stratégie sélective
- La stratégie exclusive
D- La politique de communication

n La stratégie de communication
- La définition de la cible
- La conception du message
- L’objectif à atteindre
n Les formes de communication
- La communication institutionnelle
- La communication commerciale
1- La publicité
- L’annonceur - Les médias
- Le support - Les agences
2- La promotion des ventes
n Un ensemble de techniques qui tendent à
réaliser un accroissement des ventes,
pendant une courte période, en offrant un
avantage exceptionnel:
- Offre spéciale
- Concours
- Promotion sur les lieux de vente
3- Les relations publiques
n Ensemble d’actions qui visent à conforter
l’image du produit ou de l’entreprise
n Les objectifs :
- Renforcer ou reconstruire l’image
- Accroître la notoriété du produit
- Motiver le personnel
n Les moyens :
- Relations de presse
- Mécénat et sponsoring
- Communication institutionnelle
Métiers du Marketing
n Chef de projet Marketing: Son travail est d’assurer le bon
déroulement d’un projet en coordonnant le travail des
équipes.
n Responsable Marketing: Il est en charge de toute la
partie marketing de l’entreprise. Il doit établir les
stratégies et s’assurer que ces dernières sont bien
appliquées
n Assistant Marketing: Il s’agit d’un intermédiaire travaillant
au sein du service Marketing. Son rôle est d’être un
support de l’équipe Marketing.
n Chef de produit: il est responsable d’un produit ou d’une
marque, au sein du service Marketing.
La fonction Ressources
Humaines

54
n Le développement de la FRH s'est
accompagné d'un profond renouvellement de
son champ d'action
n Le choix et le dosage des variables de la GRH
se sont profondément transformés
n Rares sont les fonctions de l'entreprise qui ont
aussi souvent changé d'appellation
n Les changements d'appellation montrent que
la fonction évolue et s'adapte à son
environnement
n Chacune des appellations correspond à un
état d'évolution de la fonction
 I-Les missions de la FRH
n La mission de la FRH est "la mise à la
disposition de l'entreprise des moyens
humains nécessaires, sous la double
contrainte d'un fonctionnement harmonieux et
efficace de l'ensemble humain et du respect
des désirs de justice, de sécurité et de
développement personnel de chacun de ses
membres"
n Cette définition générale cache des
divergences dans l'ordre de priorité des sous-
objectifs
 A- L'administration du personnel
n C'est sous cet aspect que la fonction
commence à exister et à être perçue dans
l'entreprise
n Cet aspect recouvre : les statuts,
l'administration des rémunérations et les
relations avec l'extérieur
n L'ensemble de ces tâches constitue une charge
de travail très lourde, notamment lorsqu'il existe
de nombreuses catégories de personnel, des
horaires diversifiés
n La gestion des conditions d’emploi et des
modalités relatives au statut du personnel ;

n L'exercice des droits et des obligations

légales, conventionnelles et contractuelles ;

n Le contrôle de conformité des procédures

de GRH ;
n La définition et la maintenance des différents
fichiers alimentants les bases de données
‘‘ressources humaines’’ (fichier - personnel, fichier -
emplois, fichier - paie, positions statutaires ...) ;

n La gestion des opérations ;

n Le fonctionnement des instances de représentation

du personnel (élections des représentants du
personnel, activités du comité d’entreprise, les
réunions avec les délégués du personnel et les
délégués syndicaux).
Les nouveaux rôles de la FRH

n Les analyses et les actions sur l’évolution des

structures de travail ;
n Les différentes opérations liées à la qualification et
la valorisation des RH ;
n Les perspectives d’évolution des modes de
management et de responsabilisation sociale de
l’encadrement ;
n Les systèmes de mobilisation des RH (politique de
rémunération et de formation, développement du
management participatif...) .
n L'informatisation a profondément
transformé l'administration du personnel
n Cet aspect administratif doit être assuré
sans carence
 B- Communication, motivation,
information
n Parmi les tâches de la DRH, on peut
souligner :
n La définition des publics et la conception des
messages
n La gestion des moyens : journal d’entreprise,
affichage, audio-visuel, réunions systématiques
n Amélioration du degré de motivation du
personnel à travers des moyens financiers et
psychologiques
 C- Etudes et développement social

n Les études de développement des RH

consistent en la mise en place d'enquêtes et
de sondages ayant pour objectif de mieux
cerner les attentes, les motivations du
personnel ainsi que l'impact des pratiques de
GRH
n Ce point traduit l'aspect novateur de la FRH
D- Les relations sociales

Le développement de la réglementation
sociale et l'importance du système de
représentation des salariés dans l'entreprise
font de cet aspect de la fonction un domaine
particulièrement important
n L'examen des missions traduit clairement la
grande diversité des compétences requises :
n L'administration du personnel requiert des
compétences juridiques, comptables et financières
n La communication, la motivation et l'information
réclament de la psychologie, un certain sens
politique
n Les relations sociales et syndicales exigent sens de
la négociation, de la stratégie, de la tactique
argumentaire
n Le développement et les études exigent des
connaissances en statistiques et un sens de la
prévision
Les structures organisationnelles
n La structure est l'ossature de l'organisation,
sa forme apparente et visible
n La structure d'une organisation peut être
définie simplement comme la somme totale
des moyens employés pour diviser le travail
entre tâches distinctes et pour ensuite
assurer la coordination nécessaire entre ces
tâches."
n L'entreprise se structure entre deux axes:
q Un axe horizontal correspond à la
division du travail
q Un axe vertical correspond à la
coordination des tâches
67
I- Décomposition horizontale

n La multiplicité des tâches requiert la

diversité des compétences et donc la
spécialisation des individus
n Les deux critères de spécialisation :
- Produits et/ou marchés semblables :
Spécialisation par fonctions
- Produits et/ou marchés hétérogènes :
Spécialisation par divisions

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II- Décomposition Verticale

n La décomposition verticale de l'entreprise

correspond à la coordination des tâches et la
hiérarchisation des différentes personnes
n Elle se réalise en fonction des types de
décisions qui sont prises aux divers niveaux
de la pyramide hiérarchique
n On distingue quatre niveaux de décision en
fonction de l'ampleur de la décision et de
l'horizon qu'elle implique
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1- Le niveau stratégique
Décisions à long terme engageant la DG
2- Le niveau tactique
Décisions à moyen terme engageant les
centres fonctionnels
3- Le niveau opérationnel
Décisions à court terme engageant les
centres opérationnels
4- Le niveau d’exécution

70
 III- Les structures types

n L’étude de la structure se fait au travers

d’organigrammes
n L’organigramme retrace une structure formelle
à un instant donné, il donne donc une vision
normative de l’entreprise
n Il convient donc de distinguer entre
l’organigramme idéal, officiel, perçu et réel
n L’organigramme est un excellent moyen de
diagnostic qui révèle maintes anomalies et
permet de rectifier des structures peu
cohérentes 71
n En pratique, la décision de définir un
organigramme dépend de plusieurs
facteurs :
- La culture du dirigeant
- Les pratiques de formalisation
- La taille de l’entreprise
- Le cycle de vie de l’entreprise
- Le contexte organisationnel

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1- La structure personnalisée (ou en
soleil)
n Les procédures et les liaisons sont peu
formalisées
n Tous les problèmes sont réglés par le DG
n Les relations personnelles sont privilégiées
n Structure favorisant la flexibilité et la
motivation
n Champs d’application : Start-up, petites
entreprises, cabinets de conseil …

73
74
2- La structure fonctionnelle
n Le découpage horizontal est réalisé par
rapport aux grandes fonctions
n Les contacts directs cèdent le pas aux
procédures et à la formalisation
n Chacun occupe une place précise
n Communications et décisions suivent une
ligne hiérarchique sans faille
n Ce type de structure s’applique plus
particulièrement aux entreprises mono-
productrices à l’activité routinière
75
76
 Les avantages reconnus
- Simplicité et spécialisation
- Amélioration de la productivité
Les inconvénients recensés
- Centralisation trop accentuée
- Ralentissement des décisions
- La DG est débordée par les litiges qui
remontent
- Les personnes s’identifient trop à leurs tâches
et oublient les intérêts de l’entreprise

77
 3- La structure divisionnelle

n La répartition des tâches se fait par rapport

aux produits ou aux marchés
n Chaque division peut posséder une structure
propre
n La division peut être réalisée par produits ou
par zones géographiques
n Cette structure est adoptée par les grandes
entreprises et les multinationales
78
79
Avantages reconnus
- Flexibilité
- Responsabilisation des dirigeants en
fonction des résultats à atteindre
- Libère la DG des questions opérationnelles
- Facilite la mise en œuvre des stratégies de
portefeuille
Inconvénients recensés
- Multiplication des rôles et des compétences
- Structure coûteuse
- Danger d’éclatement de l’organisation

80
Avantages reconnus
- Flexibilité
- Avantages des structures par fonctions et
par divisions
Inconvénients recensés
- Double dépendance des subordonnés
- Intervention d’une même personne sur
plusieurs projets
- Engendre le stress

81
Structures évoluées

82
Modèle divisionnel à 2 niveaux et direction générale en
structure fonctionnelle

83
 Structure par marché
Le critère de répartition est basée sur le lieu
de l’activité de l’entreprise
n Structure simple par marché

84
 Structure Mixte
Staff and Line / fonctionnelle évoluée avec état majors

85
 Structure Mixte
Organisation mixte / Staff and Line

86
87
 La structure matricielle

n La répartition des tâches est réalisée par

rapport aux fonctions et aux divisions
n C’est une structure adhocratique
n Elle s’applique aux grandes entreprises
multi-activités et multi-marchés, aux
entreprises de recherche, de grands
travaux, de publicité, de conseil …

88
89
90
Structure par projet

91
Structure par projet avec état major

92
Structure matricielle par projet-
fonction

93
Styles de Management
Fortement impliqué dans
le Management

Faiblement
impliqué dans le
Management
Le management directif (centré sur le
résultat avec forte implication du manager)
n Parfois nommé management autoritaire, il est basé sur
une structure et des consignes stricts, limite l’autonomie
et vise à l’efficacité brute des collaborateurs qui n’ont
aucun regard sur les décisions centralisées sur la
personne du manager. Celui-ci exige de la précision sur
la méthode et sur les résultats. Ce style de management
repose sur de nombreuses procédures mais aussi sur la
sanction et la récompense. La confiance du manager en
ses collaborateurs est limitée.
n Avantages majeurs : obtention de résultats
rapides, efficacité.
n Inconvénient majeur : motivation moindre des
collaborateurs.
Le management persuasif (centré sur le
relationnel avec forte implication du
manager)
Parfois nommé management paternaliste, il reste autoritaire même si
moins que le management directif et procédurier, il est aussi plus
tourné vers les collaborateurs qui disposent d’un peu d’autonomie et
auxquels le manager demande parfois un avis même s’il garde le
pouvoir décisionnel complet. Le management persuasif repose sur la
participation des collaborateurs en lesquels le manager place
davantage de confiance. Il essaie, en fait, de créer autour de lui un
groupe dont il serait le modèle.
n Avantages majeurs : sentiment
d’appartenance à un groupe, équipe soudée.
n Inconvénient majeur : système peu ouvert sur
l’extérieur.
Le management délégatif (centré sur le
résultat avec implication moindre du
manager)
n Parfois nommé management consultatif, il repose sur la confiance
envers les collaborateurs qui sont fréquemment consultés pour la prise
de décision et sur l’esprit d’équipe. Il fait la part belle à l’implication de
chacun des membres de l’équipe et à leur responsabilisation. Les
résultats attendus et les méthodes sont définis par l’ensemble du
système et la communication, tant verticale qu’horizontale, passe plutôt
bien.

n Avantages majeurs : responsabilisation et implication des

collaborateurs, bonne ambiance de travail.

n Inconvénient majeur : manque de structures qui peut dériver sur un

management copain.
Le management participatif (centré sur
le relationnel avec implication moindre du
manager)
n Management d’ouverture, il repose sur la construction d’une relation
de confiance entre le manager et ses collaborateurs. Ceux-ci sont
fortement impliqués dans la prise de décisions, disposent d’une
grande latitude dans leur méthode de travail et peuvent laisser
s’exprimer leur créativité et leurs idées. Le manager s’intègre à
l’équipe, la responsabilise et l’encadre plus qu’il ne la dirige.

Avantages majeurs : motivation et participation des collaborateurs.

Inconvénient majeur : nécessite un réel engagement, une grande
capacité d’autonomie et une forte dose de créativité de chaque
collaborateur.