B.

A-BA
DE LA
RELATION CLIENT

Georges Martin et Frédérique Guénot

[SOMMAIRE]
[INTRODUCTION]
À L’ORIGINE DU PROJET

[PARTIE I]
PRIX, PRODUITS, OBJECTIFS : LES PREMIÈRES
OBLIGATIONS

1- Un bon produit
L’acheteur acquiert-il un outil ou une solution ?
Le produit doit répondre aux spécifications
j Peu importe la provenance du produit (Japon, Chine… ou ailleurs)
j La fiabilité du produit est essentielle
j Modularité et polyvalence sont des plus
Une bonne documentation est bienvenue
j Une documentation facilement accessible
j Une documentation à jour, et correctement rediffusée
Chaque société est capable d’améliorer son produit
j Évolutivité indispensable
j Attention aux nouvelles versions
j La régression n’est pas admise
Inutile de proposer un produit ou une prestation prématurément

2- Le prix, un argument parmi d’autres

Raisonner en coût total
j Attention au prix des accessoires et des pièces détachées
j Attention aux (sur)coûts cachés
Ne pas se méprendre par rapport au marché
Le tarif, outil de communication
j La lisibilité du tarif, indispensable
j Une pratique dérangeante : les marges arrière (opacité,
opportunisme)
Attention aux remises de prix décrédibilisantes

3- Le plus important, ce sont les objectifs

Tout le monde a des clients
j Chacun a besoin d’être plus compétitif
j Un développement en chaîne
Chacun a ses priorités auxquelles il alloue des budgets en fonction des
retours attendus
La valeur ajoutée
j Évaluer la criticité de sa prestation
j S’engager sur des résultats

4- Être à l’écoute
L’écoute commence par la présence
Empathie, le maître mot
j Comprendre le métier de l’autre
j Respecter les procédures des marchés publics
j Noter les moments importants de la vie de l’entreprise
j S’informer de ses projets prioritaires
j Identifier le moment de son intervention
j Le respect du règlement intérieur
Privilégier les axes où la valeur ajoutée est la plus forte
Le bon moment d’agir : inutile d’intervenir à contretemps
Ajuster ses propositions à la réalité des besoins

5- Savoir progresser
Se positionner en amont de sa démarche
Le devoir de conseil
j L’importance de garder les pieds sur terre
j Savoir faire simple
Apporter du confort au top management, pas de nouveaux sujets de
préoccupation
Rester modeste
Être proactif
Savoir construire de vraies propositions

[PARTIE II]
ÉVOLUER DANS UN UNIVERS CONCURRENTIEL

1- La libre concurrence
Apprendre à se connaître
j Connaître ses points forts
Pourquoi a-t-on choisi ce fournisseur ?
j Un bon outsider a toutes ses chances
j Le marché a besoin de challengers
Savoir rester soi-même
j Éviter de changer de stratégie
j Savoir prendre des risques à bon escient
j Comprendre quels domaines vous sont ouverts
Cohabiter avec la concurrence
j La respecter dans votre communication
j La respecter dans les faits

2- Trouver une solution de rechange

Limiter le nombre de ses fournisseurs
j Renseigner les documents d’homologation
Toujours s’assurer une deuxième source
Ne pas se décourager

3- Mettre la relation au bon niveau

Être fournisseur ou partenaire
j Approche stratégique de compte
j Penser à terme, pas au quarter (trimestre)
j Bien comprendre le rôle de son interlocuteur
Être technique, pas technicien
j Les techniciens ne doivent pas monopoliser la relation
Éliminer les mauvais joueurs et leurs pratiques
Ne pas hésiter à rendre visite aux personnes influentes quand c’est
nécessaire

4- Le service est la clé de tout

C’est avant tout une attitude
j La qualité de l’entreprise repose sur ses hommes
j La maîtrise de la conduite de projet est essentielle
j Il est très désagréable d’essuyer les plâtres
La disponibilité est primordiale
j La permanence est appréciée
j La permanence doit correspondre aux engagements de service client
L’après-vente est essentiel
j Les hot lines ne doivent pas être de simples chambres
d’enregistrement
j Veiller à la qualité du système d’escalade
j Communiquer est obligatoire (même quand tout se passe
normalement)
Les clients, prêts à payer un service de qualité

5- Avoir une considération mesurée

De l’importance de maintenir ses fichiers clients à jour
Recevoir ses clients dans des locaux décents, sans être somptuaires
Repenser l’avenir de l’entreprise

[PARTIE III]
DES COMPÉTENCES À DÉVELOPPER

1- Être dynamique
Être combatif !
j Vendez, n’attendez pas qu’on vienne vous acheter
j Ne ratez pas les opportunités
j Les entreprises apprécient les fournisseurs ayant du succès
Sortir des sentiers battus !
j Cultiver son réseau
j Spécialiser ses vendeurs
j Attention à ne pas donner l’impression de vivre sur ses acquis
Être réactif !
j S’impliquer dans la réussite du client
j Répondre rapidement au client

2- Savoir s’adapter
Être moteur du changement
j Pas de rigidité inutile
j Aider son client à surmonter ses contraintes
Peu importe le fonctionnement du fournisseur
j Peu importent les outils que le fournisseur utilise
j Disponibilité, réactivité et pertinence
j Une démarche qualité (certification ISO) est une garantie
Ne pas se tromper de cible

3- Bien choisir ses interlocuteurs

Tous les collaborateurs sont des vendeurs
j Ne pas mettre ses interlocuteurs en porte-à-faux
j Maîtriser les interventions intempestives de la hiérarchie
Présenter ses interlocuteurs
j Prévenir le client des changements
j Éviter le turnover
Ne pas tout faire reposer sur quelques-uns
j Manager ses commerciaux
j Constituer des équipes performantes
Donner à chacun les délégations nécessaires
La « positive attitude »
j Attention aux acteurs trop isolés
j Observer une réserve de bon aloi
j Ne rien laisser transparaître des luttes intestines !

4- Mieux communiquer
Le fond
j Mettre en évidence ses orientations stratégiques
j Éviter les mauvaises surprises
Le canal
j Prendre en main sa communication
j Être attentif à la communication de crise
j Le crédit des commerciaux
j Trois types d’interlocuteurs
j Maîtriser intelligemment courriers et mails
La fréquence
j Rien n’est pire qu’un silence prolongé
j Un effort constant dans la communication

5- Les clients se connaissent entre eux

Supporter le club des utilisateurs
Faciliter les contacts entre eux
Des clients qui peuvent devenir prosélytes
j Sont-ils des leaders d’opinion ?
j Vont-ils vous recommander ?

[PARTIE IV]
STRUCTURER SA DÉMARCHE

1- Un quotidien bien établi vaut mieux qu’un grand

show
Les détails comptent
j Soigner la relation administrative
j La logistique est névralgique
Les grandes manifestations peuvent être déplacées, voire choquantes
j Même si elles sont agréables, elles sont rarement convaincantes
j Les invitations, notamment à l’étranger, peuvent être suspectes

2- Maîtriser l’ensemble de son écosystème

Être clair
Le travail en réseau
j Les partenaires des uns deviennent ceux de tous
Techniques, commerciaux ou financiers, sélectionner soigneusement
ses partenaires
j Une capacité à mobiliser des partenaires de haut rang révélatrice
j Mesurer régulièrement la qualité des prestations de ses partenaires
Attention de ne pas se laisser déborder par ses partenaires
j À plus forte raison quand il s’agit de sociétés d’un même groupe
j Un mauvais partenaire peut détourner le client du fournisseur
j Risque de captation ou de détournement d’affaires

3- Tenir ses engagements

Être à l’heure à ses rendez-vous
Énoncer clairement ses engagements et les confirmer par écrit
Définir des délais et des actions cohérents
j Respecter les accords
j Alerter en cas de dérive prévisible
Ne pas interrompre des prestations unilatéralement
j Conserver les ressources nécessaires

4- Gérer les crises

À chacun de reconnaître ses erreurs
De l’art de communiquer
j Ne laisser aucun message sans réponse
j Convaincre et expliquer
Savoir tirer les leçons

5- Une relation qui a de l’avenir

Faire partager sa vision
Rien n’est jamais figé
[ANNEXES]
1. Liste des mandants
2. Liste des clients visités
 [INTRODUCTION]

À L’ORIGINE DU PROJET
Lorsque nous avons fondé la société Storqua, en 1994, nous sommes
partis d’un constat simple : dans le monde capitaliste dans lequel nous
vivons, l’entreprise n’a qu’un seul et unique objectif : réaliser du profit.
Or la seule garantie de la génération de ce profit est la réalisation d’un
chiffre d’affaires permettant de couvrir l’ensemble des dépenses.
Malheureusement, ni l’entrepreneur, ni le personnel ne décident du
niveau de chiffre d’affaires de l’entreprise. Le seul et vrai décideur, c’est
le client ! Une réalité dont j’avais déjà largement pu mesurer les
contours lorsque j’étais chef d’entreprise en Grande‐Bretagne. À cette
période, j’ai pu apprécier l’importance de la relation du dirigeant avec
les décideurs des entreprises clientes et compris la puissance de ce lien,
et surtout son impact sur les résultats de l’entreprise… Tout est parti de
là, de cette conviction de la méconnaissance de la clientèle par les
entreprises.
Nous avons ensuite choisi d’abord de limiter notre champ d’action au
domaine dont nous maîtrisions la réalité : celui des relations
commerciales entre entreprises, ce fameux b to b ou « business to
business » de nos frères anglo-saxons. Puis nous avons développé une
prestation permettant de prendre la mesure de la qualité de la relation
des entreprises avec leur propre clientèle et d’en tirer une analyse
stratégique. Nos conclusions et recommandations devaient leur
permettre de décider de plans d’actions visant à améliorer les profits
dans un délai très court.
Notre prestation s’est alors décomposée en plusieurs étapes : dans un
premier temps, il s’agissait, pour nous, de développer un mécanisme
d’approche des interlocuteurs permettant d’identifier chez le client les
responsables intervenant dans la relation avec le ou les fournisseurs. Il
fallait ensuite mener une méthode d’entretien permettant de collecter
toutes les informations quantitatives et qualitatives nécessaires à
l’analyse. Cela ne pouvait se faire sans une méthodologie précise
d’analyse et de synthèse des informations collectées, permettant de les
hiérarchiser et de les contrôler. Enfin, au regard des conclusions, il était
essentiel d’établir une méthode d’élaboration de recommandations.
Nous avons concrétisé cette prestation en l’appuyant sur une
méthodologie précise et structurée. Aussi, le formalisme dans la
conduite de chaque étape a garanti le sérieux de la démarche et limité
considérablement le risque d’erreurs. Ce même formalisme couvrait la
maîtrise de l’ensemble de la relation avec le client, de la première prise
de contact à la soumission de la dernière facture. Il en a résulté des
milliers de rencontres, toutes aussi enrichissantes les unes que les
autres…
L’ouvrage présente ainsi les résultats de quinze ans d’enquêtes que
nous avons menées sans trahir nos engagements d’absolue
confidentialité. Puisse-t-il permettre à ceux qui le liront, aux chefs
d’entreprises, aux responsables de divisions et de services, aux
ingénieurs commerciaux comme aux techniciens et aux administratifs
de mieux prendre en compte les impératifs fondamentaux d’une
organisation commerciale qu’ils conduisent ou à laquelle ils
contribuent.
 [PARTIE I]

PRIX, PRODUITS,
OBJECTIFS :
LES PREMIÈRES
OBLIGATIONS
1- UN BON PRODUIT
Dans tous les secteurs d’activité existe un marché des échanges de
biens et services entre entreprises. C’est sur cela que nous avons
focalisé nos études pendant quinze ans. Ce marché met en présence
des organisations de toutes tailles qui proposent des matières
premières, des biens intermédiaires, des produits finis ou des
prestations à d’autres entreprises ou administrations. Ces dernières les
utilisent pour leur propre fonctionnement ou les incorporent à leur tour
dans leur production pour les vendre à d’autres entreprises ou à des
consommateurs.
Les circuits de distribution utilisés par ces organisations sont multiples,
directs ou indirects, et s’internationalisent de plus en plus. De fait, le
rôle des intervenants sur ce marché n’est jamais définitif : il n’est pas
rare que le fournisseur soit aussi le client de son client, ou
temporairement partenaire de son compétiteur.
Avec les progrès technologiques et l’augmentation du niveau des
exigences des différents intervenants, les offres se complexifient et
évoluent. Parallèlement, les compétences mises en œuvre deviennent
chaque jour plus pointues. Tant et si bien que les acteurs d’aujourd’hui
ne sont pas assurés de jouer le même rôle demain.
Aussi, définir une offre n’est pas simple. La nature même des produits
proposés s’est transformée : autrefois simple matière première, hier
composants de base, ce que proposent les entreprises aux autres
entreprises est plus composite que jamais. De plus, la nature de la
prestation a changé : de la simple livraison d’un objet, nous sommes
passés à la fourniture d’un ensemble dont la qualité conditionne le
succès de l’acheteur sur son propre marché. Cela transforme largement
les obligations contractuelles du fournisseur, au-delà même des
implications légales, au demeurant de plus en plus lourdes.

Dans le même temps, il apparaît que les facteurs de différenciation des

offres sont infimes, parce que les informations, les techniques, les
savoir-faire sont universellement partagés et en perpétuel devenir.
Aussi, au regard des constats établis par les clients, il appert que
« quels que soient l’activité, le marché, le produit, la prestation, le
niveau de complexité, il n’est plus aujourd’hui, sauf exception majeure,
de mauvais produit ou de mauvaise prestation ». Tous ceux qui,
actuellement, ont atteint le niveau de professionnalisme nécessaire et
se maintiennent sur le marché proposent des produits à l’état de l’art
et au niveau des attentes des clients du moment.

L’acheteur acquiert-il un outil ou une solution ?

Les missions que nous avons conduites au cours des quinze dernières
années nous ont confirmé ce que nous ressentions auparavant : l’acte
d’achat au sein des entreprises devient de plus en plus stratégique. Une
réalité qui s’était déjà traduite dans le vocabulaire : dès le début des
années quatre-vingt, le vocable de « direction d’achats » s’efface sous
celui de « direction des approvisionnements ». Et dix ans plus tard, une
nouvelle signification, plus noble, est rattachée au terme de logistique,
dont les achats deviennent un sous-ensemble.
Nous avons ainsi observé que la proportion des approvisionnements
dans le coût de production des entreprises a augmenté, mais aussi que
la nature des achats différait, le marché le plus caractéristique étant
celui de l’automobile. De l’achat de simples composants (jantes, tôles,
interrupteurs), nous sommes passés à l’approvisionnement de fonctions
entières (des sous-ensembles, des systèmes), en incluant parfois leur
conception.
La contribution des fournisseurs a elle-même commencé plus tôt dans
le cycle d’élaboration du produit : ils interviennent de moins en moins
dans la définition des spécifications des produits approvisionnés. De
fait, les attentes des clients à l’égard du fournisseur se sont modifiées.
Ce dernier doit désormais apporter une prestation de fabrication, mais
aussi de marketing industriel, de veille technologique et de conseil. On
s’attend aujourd’hui à ce qu’il apporte une valeur ajoutée bien plus
importante qu’il y a vingt ans.
Le produit doit répondre aux spécifications
Il n’existe pas de concept moins universel que celui de la satisfaction de
la clientèle. Qui peut prétendre d’un produit (ou d’une prestation) qu’il
est bon ? Il n’y a pas d’absolu. C’est une évidence que nous avons
vérifiée au cours de toutes nos missions. Chacun a son propre système
de valeurs, qui évolue dans le temps et varie selon les circonstances. Ce
n’est une surprise pour personne, tout le monde s’accorde à dire que la
satisfaction de la clientèle doit être entretenue quotidiennement, car le
crédit d’un fournisseur se perd rapidement alors qu’il est très long à
construire. Nos interlocuteurs nous ont enseigné cette modestie, et très
peu se sont posés en censeurs du travail des autres.
Chacun, lorsqu’il fait une appréciation, met en jeu un système
complexe de références. Certaines lui sont propres (on pourrait croire
que c’est une affaire de goût), d’autres sont intimement liées à sa
culture. Aussi, nous avons constaté que les appréciations de nos frères
gaulois étaient plus intransigeantes que celles d’autres professionnels,
dans une proportion que nous évaluons en moyenne à 15 % de
sévérité supplémentaire exprimée. Les références sont bien souvent
liées aux perspectives professionnelles : chacun donnera plus de poids à
tel ou tel critère, valorisera davantage tel aspect. Plus concrètement, un
financier ne mesure pas un produit ou une prestation au même aulne
qu’un ingénieur.

S’agissant de l’appréciation des caractéristiques d’un produit ou d’une

prestation, dans la plupart des cas, nos interlocuteurs ont adopté une
attitude expérimentale. Ils se sont prononcés en procédant par
comparaison, soit avec les spécifications annoncées (qu’elles soient
contractuelles ou non), soit avec des équivalents offerts par la
concurrence dont ils avaient auparavant apprécié les performances.
À cet égard, nous devons saluer leur prudence et l’honnêteté de leurs
expressions. En général, la conclusion les conduit à reconnaître les
avantages et les inconvénients des objets de nos études, et de les
évaluer en fonction de leur usage réel. Force est de reconnaître qu’à de
rares exceptions près, nous n’avons jamais eu affaire à des rejets ou à
des louanges définitives. Et l’impression générale qu’on retire de notre
expérience est que le niveau de satisfaction relative a augmenté au fil
du temps, de la même manière que le niveau d’exigence nous a paru
s’élever.

j Peu importe la provenance du produit (Japon, Chine… ou

ailleurs)

N’en déplaise aux esprits chagrins, nous n’avons pas trouvé dans nos
entretiens de montée d’un patriotisme économique qui s’exprimerait
dans une préférence donnée aux fournisseurs locaux. S’approvisionner
auprès d’une société étrangère ou de sa filiale, acheter des produits
venant d’ailleurs, accepter que des prestations soient rendues par des
professionnels venant d’autres horizons ne choque pas nos
interlocuteurs, dès lors que les exigences de résultat sont satisfaites et
la communication facile.
Le monde économique s’ouvre chaque jour davantage au monde
extérieur et il semble que personne n’accepterait plus de compromettre
l’atteinte de ses propres objectifs pour la sacrifier à des principes d’un
autre âge. À l’inverse, il ne faut pas conclure que l’exotisme autorise
des manquements aux exigences : tous nos interlocuteurs indiquent
attendre d’un fournisseur – quelle qu’en soit l’origine – d’être en
mesure de garantir le même niveau de service (ponctualité, qualité,
flexibilité) qu’un concurrent local. Rien ne lui interdit d’ailleurs de
s’entourer de partenaires distributeurs à la hauteur des attentes de son
marché.

j La fiabilité du produit est essentielle

Le progrès technique fait partie de notre paysage quotidien. La

performance des produits évolue au rythme des technologies
employées. Ces évolutions n’étonnent plus : les acheteurs trouvent tout
cela bien normal, d’autant que la rapidité d’adaptation des concurrents
permet de gommer assez vite les différences et les retards. Être le
premier n’est plus suffisant. Non seulement la performance ou la
fonctionnalité supplémentaires offertes doivent être vérifiables, mais
elles doivent aussi apporter un avantage économique significatif
couvrant le risque lié au changement. Et surtout, ne pas générer de
surcoût inattendu.

Les personnes que nous avons rencontrées sont des professionnels, ni

nostalgiques, ni misonéistes, mais soucieuses d’atteindre leurs propres
objectifs avec le confort et la sécurité maximale. C’est la raison pour
laquelle ils se sont montrés très exigeants en termes de fiabilité. Ils nous
ont déclaré se méfier du « best of breed », ces produits phares dont les
caractéristiques techniques et les performances surpassent parfois
largement celles de la concurrence. Ils préfèrent disposer d’un
ensemble dont ils savent qu’il fonctionnera sans histoire à un autre qui
risque de générer des surcoûts importants et incontrôlables.

j Modularité et polyvalence sont des plus

Il est rare qu’une entreprise achète à l’extérieur un ensemble fini et

indépendant, comme peut l’être une automobile ou un stylo‐plume.
Dans la plupart des cas, l’objet, le logiciel ou le réseau est destiné à être
incorporé dans un autre plus vaste, ou à cohabiter avec d’autres,
provenant de la même entreprise, ou d’ailleurs.
Le développement des entreprises conduit à répartir dans le temps ses
approvisionnements (question de risque, d’opportunité ou de coût de
financement), à les reprendre plus tard, en leur donnant une dimension
nouvelle, ou en profitant de nouveautés apparues sur le marché.
Un jeu nécessaire d’optimisation des investissements privilégie souvent
l’adaptation des produits nouvellement acquis à un ensemble dont la
configuration peut être revue au passage. Voilà un travail d’ingénierie
productif qui va retenir toute l’attention des équipes du client qui
apprécieront la capacité de l’offre à s’intégrer à l’imprévu. Sans
compter l’ouverture d’esprit et l’imagination que mettront les
spécialistes à devenir des forces de proposition pour faciliter l’atteinte
des objectifs de leur client.
Aussi, la modularité et la polyvalence doivent être prises en compte dès
la conception de l’offre, jusqu’à la mise en œuvre par les services
techniques d’avant‐vente et d’installation.

Une bonne documentation est bienvenue

Ne l’oublions pas : le confort de l’utilisateur d’un produit est essentiel. Il

convient donc de l’aider à maîtriser rapidement l’utilisation de celui-ci,
de le mettre en confiance et de lui offrir un manuel de référence qui lui
permettra de résoudre lui-même les problèmes simples d’utilisation et
de procéder chaque fois que c’est possible à son entretien de base.

S’il est nécessaire de faire appel aux services d’une assistance,

l’utilisateur appréciera de trouver, dans le même document, les
coordonnées du service responsable et la procédure à suivre pour
bénéficier de son aide.

Cependant, la diversité de provenance, la complexité et la vitesse

d’évolution des produits proposés sur le marché font de la conception
des documentations un métier de plus en plus pointu. Si le fabricant
n’en perçoit pas toujours l’utilité, les clients ont souvent insisté lors des
entretiens sur l’attachement qu’ils portent à une documentation de
qualité.
Ne nous méprenons pas : les exigences exprimées ici ne sont pas
uniquement le fait d’utilisateurs, dont l’insuffisante culture technique
pourrait expliquer le besoin, mais au contraire, elles ont le plus souvent
été reportées par des ingénieurs, dont la préoccupation est avant tout
d’économiser leur temps, et leurs nerfs.

j Une documentation facilement accessible

Le premier critère d’évaluation de la qualité d’une documentation

produit est sa disponibilité. Il est donc nécessaire qu’elle soit mise à
disposition le jour même de la livraison du produit, identifiable comme
telle, et si son conditionnement facilite son stockage et son accès, les
chances de satisfaction de l’utilisateur seront augmentées.
Par ailleurs, le support n’est pas neutre. Pour une documentation
réduite, de quelques dizaines de pages, nos interlocuteurs ont en
général indiqué une préférence pour le papier. L’usage de supports
électroniques (par opposition aux supports papier) se banalise de plus
en plus, mais il impose des contraintes (équipement nécessaire, usage à
l’extérieur) qui rebutent encore les clients. Les progrès techniques et
ergonomiques des applications documentaires facilitent depuis peu
l’acceptation de nouveaux supports par une population familiarisée à
l’usage d’Internet.

Dans la langue de l’utilisateur

À l’ère de la globalisation, les biens et les services s’échangent sur la

planète, franchissant les barrières culturelles et linguistiques. S’ils
obéissent à des normes techniques s’imposant à tous, ils n’ont
cependant pas le pouvoir de modifier leurs utilisateurs et c’est bien
ainsi. L’utilisateur est bien ancré dans sa propre culture, et même s’il
maîtrise les rudiments de quelques langues étrangères, il apprécie de
pouvoir consulter une notice rédigée dans sa langue maternelle, pour
des raisons évidentes d’efficacité et de praticité.
Malgré l’apparition de législations défendant les intérêts des
consommateurs, il n’est pas rare que les documents accompagnant les
produits destinés au monde professionnel soient rédigés en anglais,
quand ce n’est pas dans leur langue d’origine.
Combien de fois avons-nous rencontré des utilisateurs et des
responsables menaçant de changer de fournisseur de logiciel – pour ne
citer que cet exemple – parce que les aides et les notices étaient
rédigées en anglais, ou, pour des problèmes plus pointus, dans la
langue maternelle du concepteur du programme ? Malheureusement
trop souvent, ce qui ne contribuait pas, on s’en doute, à leur sérénité
en cas d’incident à résoudre.
Pas trop technique

Comme n’importe quel consommateur, l’utilisateur professionnel a une

appétence naturelle pour la simplicité. Dans le domaine de la
documentation comme ailleurs, il exige la mise à disposition de la
stricte information nécessaire à son usage et à ses objectifs. Le superflu
et le confus sont les ennemis du bien.
Nos interlocuteurs ont très souvent signalé leur souhait que soient
distingués les documents destinés aux utilisateurs opérationnels ou
administratifs de ceux permettant aux techniciens de mettre en œuvre
le produit acheté. Ils ont aussi souvent exprimé leur insatisfaction
relative à l’usage de jargons trop spécifiques à une profession ou à une
entreprise.

Avec une structure simple… et une table des matières !

Quelle ne fut pas notre surprise de constater à de nombreuses reprises

que les documentations mises à disposition ne comportent pas de table
des matières ou d’index permettant d’accéder à l’information
recherchée.
Il semble que la mode des FAQ (Frequently Asked Questions)
introduites par les sites Internet ne contribue que très modérément à
l’amélioration de la qualité de l’information. Nos interlocuteurs nous
ont expliqué que les documentations jointes aux produits sont
consultées soit au moment de leur mise en œuvre (à la première mise
en œuvre s’entend) soit lors d’un dysfonctionnement (le plus souvent à
la première occurrence). Dans les deux cas, le lecteur souhaite accéder
directement à l’information dont il a besoin et la commodité d’accès
contribue à sa propre efficacité.
Le langage utilisé pour la rédaction de ces outils ne doit pas être
négligé : souvent, nos interlocuteurs se sont montrés irrités par
l’impossibilité de remonter à l’information recherchée pour des
questions de vocabulaire. Certains se sont d’ailleurs dits prêts à
participer à des séances de tests d’outils d’accessibilité.
j Une documentation à jour, et correctement rediffusée

Qui n’a jamais été confronté à une notice proposant des croquis ou des
photographies se rapportant à un ancien modèle, ou à un produit
équipé d’options non commandées ? Nombreux sont les cas de clients
qui expliquent que la documentation fournie avec la livraison initiale ne
correspond pas au produit livré, ou dont les mises à jour sont
distribuées de façon aléatoire : quelle utilité peut trouver un directeur
des opérations à la notice de programmation correspondant à la
dernière version de logiciel d’un routeur de télécommunications alors
que le responsable de la sécurité du réseau lui-même n’en est pas
informé ?

Chaque société est capable d’améliorer son produit

Nos secteurs d’intervention privilégiés sont ceux de la haute
technologie : informatique et télécommunications représentent les
domaines où nous excellons. Ces mondes vivent à un rythme
probablement plus élevé que la plupart des secteurs : les produits, les
applications, les technologies, les performances y évoluent sans doute
plus vite qu’ailleurs et le phénomène s’accélère. Je me rappelle mon
incrédulité quand, en 1973, un brillant docteur en mathématiques
écossais, Brandan Flanagan, me prédisait que le système informatique
gérant l’usine dans laquelle nous nous trouvions, qui occupait une
vaste salle climatisée, tiendrait dix ans plus tard dans une boîte à
chaussures et serait plus performant.
Les clients de ces secteurs, et des autres, savent qu’aucune situation
n’est figée, qu’aucune solution n’est définitive, que toutes les
anomalies peuvent être résolues à condition d’en faire une priorité.
Ils accordent donc en général à leur fournisseur le droit à l’erreur, à
condition qu’il soit de bonne foi, et qu’il s’engage à progresser à un
rythme cohérent avec les besoins et les contraintes de ses clients. Il va
de soi que cette indulgence n’est pas synonyme de négligence.
j Évolutivité indispensable

Par nature, un achat est un acte ponctuel. Il consiste à répondre à un

besoin défini et identifié à un instant donné : ces caractéristiques
déterminent la nature, la quantité et la qualité du choix.
Mais la réalité du monde professionnel présentée par nos interlocuteurs
est plus complexe. Le prescripteur ou l’acheteur lui-même doit prendre
en considération des critères supplémentaires qui tiennent aux
contraintes d’un marché plus ouvert, plus mouvant et plus incertain
qu’hier.

Parmi ces critères, on trouve la pérennité du fournisseur et sa capacité

à continuer à fournir à l’avenir des solutions adaptées aux besoins
futurs de ses clients, de façon constamment compétitive, et en
garantissant la continuité de la compatibilité des solutions ultérieures
avec les actuelles.

Mais il faut aller aussi vite que la concurrence

Cette confiance ne s’acquiert qu’en prouvant qu’on reste à l’état de

l’art. Et la meilleure façon de le démontrer pour nos interlocuteurs est
d’être en légère avance de phase par rapport aux concurrents. Pas trop
en avance, car en dehors d’une frange de « technomaniacs »
rencontrés, rares sont les précurseurs parmi les acheteurs, à moins
qu’ils n’aient été eux-mêmes à l’origine de ce pas en avance.

Une image de suiveur est difficile à gérer

La position de suiveur n’est pas mieux considérée que celle de

précurseur. Nos interlocuteurs, même publics, aiment que leurs
partenaires prennent des risques et les guident dans leur propre prise
de risque. Celui qui se contente de récolter les fruits des initiatives des
autres n’est considéré que comme opportuniste, même si on comprend
sa stratégie de minimisation des risques. La prise de risque est
étroitement liée à l’idée de progrès, et considérée comme un facteur
positif par nos interlocuteurs : c’est accepter sa responsabilité
d’entrepreneur.

j Attention aux nouvelles versions

Les utilisateurs de logiciels informatiques sont familiarisés avec cette

pratique qui consiste, pour un éditeur, à distribuer des versions de leur
produit qui sont constamment remises à jour, soit pour corriger des
erreurs contenues dans la précédente, soit pour améliorer des
fonctionnalités ou le confort d’utilisation. Ils acceptent pour la plupart
que ces évolutions leur soient facturées, à condition que ce coût soit
inclus dans les contrats de maintenance auxquels ils souscrivent
majoritairement, et que ce coût reste raisonnable. Ils renâclent
davantage à une facturation supplémentaire relative à une cession de
licence, pratique qui en choque plus d’un. La politique de diffusion des
versions n’est pas toujours cohérente et elle évolue pour des raisons
d’économie, de clarification ou de logistique. De façon générale, ces
évolutions répondent à un besoin de progrès. Mais souvent, les
utilisateurs dénoncent de graves manquements à cet égard.

j La régression n’est pas admise

À ce titre, le premier motif d’insatisfaction exprimé par nos

interlocuteurs est la régression de fonctionnalités. Cela peut prendre
plusieurs formes : une des plus courantes semble consister à corriger
des erreurs contenues dans la version immédiatement précédente, mais
à faire réapparaître des anomalies qui, elles, avaient été résolues par
cette version. Toutes les variantes ont été citées, depuis la version qui
apporte des améliorations réputées esthétiques – mais jugées inutiles
par nos interlocuteurs – jusqu’à celle qui résout les problèmes invoqués
– mais au prix de suppressions majeures de fonctionnalités. Ceci génère
apparemment de grandes frustrations.
Veillez à la correction des défauts signalés

La moindre des corrections attendues est de voir résolues, par la

nouvelle version, les anomalies constatées par les clients et reportées à
de nombreuses reprises par ceux-ci. Mais ce n’est pas suffisant.

L’importance de signaler les corrections

« Ne restez pas sourds aux appels de vos clients ! » Ceci n’a rien d’une
boutade. En particulier, les utilisateurs les plus expérimentés des
solutions logicielles du marché les adaptent à leurs besoins particuliers.
Cela leur évite de programmer l’ensemble d’une application et leur
économise la modification des procédures ou des pratiques internes
antérieures. Mais il n’est pas rare qu’une nouvelle version du logiciel à
partir duquel ils ont développé leur application spécifique remette en
cause le fonctionnement de cette dernière, qu’ils sont contraints de
remettre à jour ou, plus grave, d’abandonner. Ceci représente des
surcoûts non négligeables, d’autant que ces addenda sont rarement
bien documentés. Ils nous ont ainsi exprimé leur souhait d’être
informés de la nature et de la portée précise des modifications
apportées dans les nouvelles versions, ce qui est malheureusement très
rare. Une donnée indispensable à titre préventif, soit pour permettre
aux utilisateurs de se préparer au pire, soit pour faire l’économie d’une
mise à jour qui leur apportera plus d’inconvénients que d’avantages.

Inutile de proposer un produit

ou une prestation prématurément
« Oui à l’innovation, non au risque imposé ! » semblent nous dire nos
interlocuteurs. Ils sont une majorité à redouter les problèmes issus
d’évolutions des produits qui leur sont imposées sans leur apporter de
véritable avantage. De même, ils redoutent la mise sur le marché de
produits qui ne soient pas parfaitement au point.
Ce misonéisme les conduit d’ailleurs à ne faire confiance qu’à des
sociétés reconnues pour leur prudence en matière d’introduction de
nouveautés ou dans l’utilisation de technologies innovantes. Sans
l’avouer, ils nous font comprendre qu’on ne leur reprochera jamais des
erreurs issues de choix faits par les plus grands acteurs, alors que le
choix d’un fournisseur méconnu ou challenger serait considéré en cas
d’échec comme de l’amateurisme fatal à leur avancement.
2- LE PRIX, UN ARGUMENT PARMI D’AUTRES
Le plus sûr moyen d’augmenter ses marges ou sa productivité est
d’acheter des biens et services au prix le plus bas, à qualité égale
s’entend. À cet égard, il est intéressant de noter que les critères
d’appréciation des administrations se sont assouplis, et permettent
désormais de prendre en considération des critères qualitatifs qui
viennent pondérer l’aspect coût. Parallèlement, nous avons pu observer
un mouvement inverse dans le secteur privé, notamment avec la
globalisation de l’économie et l’apparition d’Internet et des outils
comparateurs proposés.

Raisonner en coût total

Le TCO ou Total Cost of Ownership (pour coût total de la possession)
est le concept maître dont se préoccupe aujourd’hui la quasi-totalité de
nos interlocuteurs. En regroupant à la fois le coût d’achat, le coût
d’approvisionnement et le coût prévisionnel de fonctionnement, cet
outil permet de mesurer l’ensemble de l’impact économique prévisible
d’un achat afin d’établir des comparaisons préalables au choix.
Cependant, la difficulté réside dans la compréhension des composantes
que les interlocuteurs font entrer dans le calcul du TCO : il semble que
chacun en ait sa propre définition qui tient probablement à l’emploi
précis du produit ou du service acheté mais aussi à la culture
économique de l’interlocuteur.

j Attention au prix des accessoires et des pièces détachées

Ceux que nous avons rencontrés ont souligné l’attention qu’ils portent
désormais aux prix des accessoires nécessaires consommés au cours du
cycle du produit. Se méfiant des dérives toujours possibles sur ces
aspects, nous avons ainsi constaté une nouvelle exigence : celle de
l’engagement non seulement sur les tarifs actuels de ces frais annexes,
mais aussi de leur probable évolution.

j Attention aux (sur)coûts cachés

Les surprises venant diminuer les marges ou augmenter les dépenses

sont toujours désagréables pour le gestionnaire. La fiabilité des
produits achetés prend alors tout son sens, ainsi que la qualité et
l’étendue des clauses de garanties corrélées. Aussi, la sincérité et
l’exhaustivité des propositions commerciales s’imposent comme des
facteurs clés dans l’acquisition d’une réputation de fournisseur fiable. À
cet égard, nos interlocuteurs se sont montrés intransigeants : si un
fournisseur oublie un ou plusieurs éléments indispensables au respect
de ses engagements, il devra les fournir sans coût supplémentaire et
devra également supporter le coût de la modification.

Ne pas se méprendre par rapport au marché

Nous avons entendu deux discours pas forcément contradictoires. D’un

côté, nos interlocuteurs reconnaissent qu’une prestation de qualité a
un coût et que la course à l’écrasement des prix n’est pas favorable à
l’investissement ni au progrès. Ils admettent donc une certaine prime à
la qualité. Cela dit, nous sommes loin des affirmations optimistes des
théoriciens qui affirment qu’une meilleure qualité justifie un écart de
prix positif. Il semble qu’à prestations égales, une surqualité ne
permette plus de surfacturation. Le phénomène s’est d’ailleurs précipité
au cours des dernières années avec l’apparition d’Internet et des places
de marché électroniques. Il n’y a donc plus motivation à offrir au-delà
de ce que le client est prêt à payer pour son achat. La vigilance sur les
prix modifie profondément les comportements.
Le tarif, outil de communication
Dès lors, la gestion des tarifs devient plus stratégique que jamais. La
construction du tarif, sa diffusion, sa clarté, la fréquence de ses mises à
jour, son réalisme à l’égard des prix du marché sont autant de
messages à travailler finement.

j La lisibilité du tarif, indispensable

Quelle ne fut pas notre stupéfaction d’apprendre que les offres et les
tarifs de nos mandants étaient souvent incompréhensibles ou
incohérents ! Il faut vraiment éviter les épisodes fâcheux au cours
desquels un commercial revient vers son prospect en catastrophe retirer
un document remis pour le remplacer par un autre plus récent, ou les
séances d’exégèse permettant de reconstituer le jeu de piste qui a
permis d’aboutir au niveau de prix proposé : tarif de base, accessoires
obligatoires, options recommandées et formule d’indexation (remise
sectorielle, remise pour volume, remise exceptionnelle…). Sans
compter les classiques erreurs de numéro de référence, les
nomenclatures décalées, ou encore, l’absence de table des matières…

j Une pratique dérangeante : les marges arrière (opacité,

opportunisme)

Certaines pratiques devraient disparaître un jour car elles sont sources

d’opacité et de doute aux yeux de l’acquéreur. C’est notamment le cas
des marges arrière. À ce sujet, nos interlocuteurs n’incriminent pas ces
marges arrière en tant que telles, mais davantage les formes
compliquées de remise. Car au final elles rendent complexe toute
valorisation du produit. De même, toute prévision devient extrêmement
aléatoire.
Attention aux remises de prix décrédibilisantes
L’entreprise expose ses tarifs via un catalogue qui décline les produits
et prestations. Ce catalogue est un outil de communication efficace
auprès des clients et des prospects. Or, dans une économie à inflation
contenue – comme celle de l’Europe occidentale – le tarif d’une
entreprise ne subit pas d’évolution rapide. Il reste stable pendant de
longs mois pour une référence donnée. Même en période de liberté
des prix, il est difficile pour un fournisseur de procéder à des révisions
de tarif fréquentes et importantes, sans compter le coût administratif et
promotionnel de telles mesures. Le respect d’un tarif stable est un gage
de sérieux pour le marché et doit s’appliquer de façon équitable à
l’ensemble de la clientèle. Parmi les acheteurs, ceux qui ont témoigné
de baisses drastiques de tarifs lors de la signature de nouveaux marchés
ont tous exprimé leur méfiance à l’égard de telles pratiques. L’effet est
pervers à plus d’un titre : concernant le renouvellement de marché, ces
baisses soudaines mettent en évidence une surfacturation probable des
prestations antérieures et introduisent un doute sur la santé
économique du fournisseur, prêt à sacrifier sa marge pour assurer une
charge minimale. Par ailleurs, elles mettent en doute la sincérité de
l’interlocuteur et une souhaitable égalité de traitement entre clients.
Enfin, elles induisent des comportements agressifs de la part des
acheteurs, tentés de multiplier les pressions à la baisse pour l’avenir.
3- LE PLUS IMPORTANT, CE SONT LES OBJECTIFS
Chacun de nos interlocuteurs exerce une responsabilité importante
dans l’organisation à laquelle il est rattaché. Directeur des systèmes
d’information d’une direction du ministère de l’Économie, des Finances
et de l’Industrie, directeur régional d’un groupe concessionnaire de
distribution d’eau ou responsable de la logistique d’une PME, ces
professionnels sont tous motivés par la réussite de leur organisation, au
service de la collectivité nationale ou au bénéfice de ses actionnaires. Ils
doivent ainsi atteindre des objectifs concrets, plus ou moins formalisés,
conditionnant ou non leur rémunération. Leur obligation consiste alors
à déployer tous leurs efforts pour tendre vers leurs objectifs, mais aussi
– et surtout – pour les atteindre. Une large majorité considère alors les
fournisseurs comme des ressources permettant d’atteindre leurs
objectifs et les apprécie en fonction de leurs contributions respectives à
ceux-ci.

Tout le monde a des clients

Nos missions consistent à rencontrer les clients de nos mandants, qu’il
s’agisse de clients actuels, perdus ou de prospects. Mais ces derniers
n’ont pas manqué de nous rappeler que la chaîne ne s’arrête pas à
eux : ils ont aussi des clients, des collectivités, des administrations
centrales, des entreprises ou des particuliers. Ceux-là leur imposent des
contraintes et ils nous invitent à rendre conscients nos mandants de ces
exigences qui doivent in fine devenir celles auxquelles ils doivent
répondre.

j Chacun a besoin d’être plus compétitif

Pour servir ces clients, ils ne sont pas seuls. Ils ont aussi, sur leur propre
marché, des concurrents de toute nature. Or la fourniture ou la
prestation de nos mandants est souvent primordiale dans la
détermination de leur compétitivité. Il n’est donc pas anormal qu’ils
demandent que leurs fournisseurs deviennent non seulement
d’excellents servants, mais des adjuvants de celle-ci. Désormais, les
fournisseurs se voient imposer de nouvelles exigences. On attend d’eux
une nouvelle proactivité à tous les niveaux de la relation : dans la
conception de leur offre, dans les recommandations aux usages qui
peuvent en être faits, dans la délivrance de celle-ci et enfin lors de la
délivrance des services qui l’accompagnent.

j Un développement en chaîne

Les impératifs conséquents peuvent entraîner des investissements

considérables pour ces clients. C’est le cas de ce fournisseur
d’équipements automobiles monégasque qui accompagne le
développement de constructeurs en Amérique du Sud. Ces derniers
exigent de lui qu’il installe des ateliers d’assemblage sur les
implantations industrielles délocalisées. À leur tour, ils demandent à
leur opérateur de télécommunications de leur garantir la même qualité
de réseau que celle procurée en Europe pour continuer à offrir à leurs
donneurs d’ordre le même niveau de service que celui qui lui a permis
de gagner leur confiance depuis le Rocher.

Chacun a ses priorités auxquelles il alloue des budgets

en fonction des retours attendus

La bonne gestion d’une organisation passe par le respect d’impératifs

économiques assez triviaux. Quel que soit le mode de gestion de
l’organisation, les responsables disposent de ressources mesurées voire
limitées qui imposent de faire des choix parfois drastiques. Bien sûr,
cela varie suivant le secteur, les individus, le moment où la décision est
prise… Mais, le plus souvent, ces choix sont en cohérence avec les
objectifs fondamentaux de l’entreprise. Des objectifs qu’il faut
comprendre. C’est pourquoi nos interlocuteurs invitent leurs
fournisseurs à cet exercice simple : « Comprenez mes objectifs et vous
aurez une plus grande probabilité de déduire quels produits, quelles
prestations, et à quelles conditions je vais nécessairement me les
procurer auprès de vous. » À en écouter les clients, le métier
d’entrepreneur devient très simple… à condition d’acquérir quelques
réflexes de base !

La valeur ajoutée

Le but de nos entretiens n’a jamais été de faire l’analyse sémantique

des propos de nos interlocuteurs. Cependant, nous avons observé en
quelques années la diffusion d’un concept aujourd’hui banalisé, qui
était l’apanage de quelques rares fournisseurs de haute technologie
nord-américains au début de notre activité : celui de la valeur ajoutée.
Terme proprement financier au départ, il sous-entend aujourd’hui un
ensemble d’actions et d’attitudes contribuant à l’amélioration de
l’efficacité dans l’atteinte d’un but final, qui est le profit du client. En
quoi le fournisseur se distingue-t-il des autres ? Qu’apporte-t-il de
différent ? De plus contributif que ses compétiteurs ? Voilà une
expression très employée aujourd’hui qui oblige le fournisseur à
remettre continuellement en question sa prestation.

j Évaluer la criticité de sa prestation

C’est sans doute l’exercice le plus incertain pour le fournisseur :

comprendre l’importance de sa contribution à l’équilibre économique
de son client afin d’en déduire le niveau de support et d’implication à
assurer. C’est le plus sûr moyen de ne pas s’engager dans des voies
dépassant ses propres capacités et de ne pas sous-estimer le prix de ses
prestations. Sa juste évaluation permet de renforcer sa crédibilité et
aussi de définir un degré partagé d’engagement de la part de son
client.
j S’engager sur des résultats

Dans les contrats commerciaux, le fournisseur prend un engagement

de moyens. Il s’engage à répondre à des définitions de spécificités
techniques et, bien souvent, réduit sa responsabilité juridique à la seule
satisfaction de ce qui a été décrit dans le contrat. Mais de plus en plus,
nos interlocuteurs nous ont indiqué qu’ils n’entendaient plus se
contenter de ces engagements de base : ils exigent désormais un plus
large partage des risques en cas de défaillance de la fourniture, ainsi
que le conditionnement d’une partie du prix à l’atteinte des objectifs,
laquelle n’est pas toujours imputable au seul fournisseur. Nous sommes
ici à la limite de l’équilibre normal des contrats commerciaux.
4- ÊTRE À L’ÉCOUTE
Pendant nos études, nos professeurs nous ont toujours recommandé
de prendre le temps de comprendre la question posée avant de
résoudre un problème. Et à chaque examen, nous avons mesuré la
sagesse de leurs recommandations.
Dans l’entreprise, le message est identique. Vos interlocuteurs vous
demandent de prendre le temps de l’écoute et de la réflexion avant de
vous précipiter pour les abreuver d’arguments inutiles ou mal adaptés.
Ils ont investi du temps dans la conception de leurs appels d’offres, ils
ont étudié de nombreuses opportunités avant de fournir les produits et
les prestations dont ils ont estimé la nécessité et l’adéquation. C’est
donc une question d’efficacité : chacun gagne du temps à répondre le
plus précisément possible. Et si au cours de votre analyse, vous
découvrez que d’autres solutions que celles imaginées par vos
interlocuteurs sont encore plus efficaces, plus adaptées à un contexte
fluctuant par exemple, prenez l’initiative de proposer mieux que
demandé, mais argumentez avec précision, sans remettre en cause la
compétence de vos interlocuteurs, en démontrant que vous avez
compris et réfléchi à leur problématique. Soyez positifs dans votre
approche, pas agressifs.

L’écoute commence par la présence

Nous n’avons pas fait de statistiques, et nous le regrettons parce que
notre impression s’est confirmée et accrue au fil des années. Les
fournisseurs ne sont pas assez présents chez leurs clients. Reste à savoir
qui est absent et surtout, auprès de qui. Au premier chef, la personne
censée être chez le client ; c’est donc le commercial, qu’il soit salarié de
l’entreprise ou d’un partenaire, qu’il ait un titre d’ingénieur ou non.

Or nous avons constaté qu’une présence régulière reste exceptionnelle,

que cette même présence n’est même pas assurée en période
d’affaires, comme lors du lancement d’un appel d’offres par exemple.
On est bien loin de la caricature du représentant en savonnettes qui
importune son client plusieurs fois par jour…
Mais si les commerciaux ne sont plus présents comme ils devraient
l’être, comment peuvent-ils jouer leur rôle d’interface ? Les objectifs de
rentabilité sont très probablement en cause. En quelque dix ans, nous
nous sommes rendus à l’évidence : les exigences de productivité à
l’égard des organisations commerciales des entreprises se sont
décuplées. Le nombre de clients dans les portefeuilles des individus a
fortement augmenté, et les propos de nos interlocuteurs laissent à
penser que cela est très mal ressenti. Bien sûr, dédier
systématiquement un commercial à chaque client (s’agissant de grands
comptes) semble illusoire, mais il nous apparaît que les entreprises
prennent de grands risques. D’autant que les mesures compensatoires,
comme le télémarketing ou la gestion de la relation client par Internet,
ne remplissent que très partiellement cette fonction pourtant
stratégique. Il n’y a pas de recette unique, applicable à toutes les
activités, à tous les clients et à toutes les périodes de la vie d’un compte
commercial. Certains déclarent exiger une présence hebdomadaire,
d’autres se contentent d’un contact semestriel : libre à chacun de
déterminer la régularité de ces rencontres avec son interlocuteur, puis
de tenir ses engagements, sans oublier d’effectuer des visites surprises
supplémentaires. Cependant, la personnalisation de la relation nous est
apparue essentielle : l’identification de la personne en charge du
compte est indispensable, de même que la communication préalable à
l’événement des changements de portage.

Empathie, le maître mot

« On n’attire pas les mouches avec du vinaigre ! » Montrez à votre

client que vous l’aimez, que vous partagez ses objectifs, sa culture, sa
façon de faire, et que vous avez envie de faire un bout de route avec
lui. Ne négligez jamais l’interactivité dans vos échanges. Votre
interlocuteur apprendra à vous connaître et comprendra la pertinence
de vos solutions auxquelles il finira par adhérer. Le dialogue permettra
de sortir des voies dans lesquelles vous risquez de vous enfermer si
vous commencez une relation sur un mode unilatéral. La
compréhension du contexte favorisera votre réflexion.

j Comprendre le métier de l’autre

Ne cherchez pas la difficulté. Intéressez-vous en premier au métier de

votre client, comprenez-en les habitudes, les cycles, les valeurs et
tâchez de vous y conformer. Prenez le temps de connaître les
procédures internes de son entreprise, vous éviterez bien des
déconvenues. En prenant le temps de l’écoute et de la compréhension,
vous crédibiliserez vos interventions.
Adaptez-vous notamment aux évolutions de conjoncture de son
marché : le secret de la réussite des entreprises dans la durée réside
dans leur capacité à s’adapter aux circonstances. Cela suppose de
connaître les obstacles et les réussites de ses clients pour les
accompagner dans la vague : ne pas investir en vain en cas de basses
eaux, et profiter des déferlantes en les anticipant.

j Respecter les procédures des marchés publics

Il semble difficile d’imaginer qu’une entreprise installée depuis

longtemps méconnaisse les règlements relatifs aux marchés publics.
C’est un phénomène que nous avons pourtant constaté et pas
seulement dans des entreprises étrangères ou auprès de nouveaux
entrants sur le marché. Certaines procédures sont lourdes et
constituent des freins au fonctionnement des administrations
concernées, mais elles sont des passages obligés. Nous avons
néanmoins perçu un assouplissement bénéfique des pratiques au fil des
années. Nous avons ainsi été surpris de constater que certains ne
répondaient pas aux exigences des marchés publics ou, de façon plus
insidieuse, en dérivaient au fil du temps. Avec un risque, se voir
éliminés ou voir les délais de règlement s’allonger considérablement.
Cela nous a conduits à recommander à nos clients de se conformer aux
exigences notamment administratives, qui peuvent être dans la plupart
des cas avantageusement automatisées et surtout de ne pas hésiter à
rencontrer en face à face leurs interlocuteurs. Tous nous ont en effet
expliqué qu’ils se tenaient à la disposition des fournisseurs de bonne foi
pour les aider à mieux répondre. Ceci s’est révélé efficace dans le cas
d’une entreprise nord-américaine fournisseur d’un grand ministère
français dont nous avons convaincu le directeur financier de se
déplacer pour se rendre compte des contraintes et expliquer les
siennes. En moins d’une heure, cela a permis de résoudre un litige
potentiel et d’économiser – pour les deux parties – d’inutiles et
coûteuses charges administratives.

j Noter les moments importants de la vie de l’entreprise

Les entreprises sont des organismes vivants. La vôtre n’est pas la seule
à traverser des périodes de crise et de transformation. Celles de vos
clients aussi. Ces modifications provoquées ou subies ont souvent un
impact direct sur les relations avec les fournisseurs des entreprises :
changements de périmètres, de responsables, modification de la portée
des projets, changement de portages, révision des règles de gestion,
l’entreprise est toujours en mouvement. Il s’agit pour vous de prévenir
ces évolutions et d’en tirer parti. Plus tôt vous serez informé de l’impact
d’une modification de périmètre juridique par exemple sur le
déroulement des projets au succès desquels vous contribuez, plus vous
augmenterez vos chances de rester un partenaire privilégié et crédible.
Sans évoquer les désagréments de moindre importance que peuvent
induire des négligences dans ce domaine, comme celles liées au non-
règlement de factures destinées à une entité juridique disparue…
(Nous en avons observé quelques-uns avec incrédulité !)

j S’informer de ses projets prioritaires

Cette suggestion peut paraître inattendue, tant il semble essentiel pour

une organisation commerciale de repérer très en amont les projets de
ses clients pour se positionner comme partenaire privilégié de nouveau
projet. Elle témoigne du manque de rigueur trop souvent observé dans
le suivi de la clientèle par les interlocuteurs naturels. À cet égard,
l’aspect le plus souvent dénoncé est le défaut fréquent de
communication entre les équipes techniques et commerciales des
fournisseurs. C’est notamment le cas dans les entreprises de haute
technologie.
Souvent les intervenants techniques sont en contact direct et quotidien
avec les équipes des clients, quand ils ne sont pas complètement
intégrés à celles-ci. Alors que cette proximité favorise l’observation sans
écran de ce qui se passe – et de ce qui se trame –, il n’est pas rare de
constater que les personnes présentes ne savent pas identifier les
informations essentielles, ou omettent de les transmettre à ceux qui
ont la capacité et le devoir de les exploiter au mieux. D’où ce reproche
à peine voilé adressé aux fournisseurs qui ne savent pas tirer profit de
ce qui est à leur portée, souvent par manque de régularité et de réflexe
dans la gestion quotidienne des hommes et des informations.

j Identifier le moment de son intervention

Il est en général facile de reconnaître les moments où la présence du

commercial n’est pas souhaitée : ses interlocuteurs n’ont généralement
aucune difficulté à expliquer que leur emploi du temps est consacré à
une autre activité. En revanche, il est plus difficile, pour le commercial,
de réaliser que son absence est regrettable. Sauf urgence ou besoin
spécifique, le client prend rarement la peine de le contacter. D’où cette
qualité particulière demandée aux commerciaux : savoir repérer le
moment où ils seront les bienvenus. Pour y parvenir, inutile de se fier à
son sixième sens. Il faut plutôt connaître le rythme de son client, ses
moments de disponibilité, le rythme de son activité et de ses besoins.
La fin d’un projet, le démarrage d’un autre, le développement de ces
derniers sont des données précieuses qui permettent de planifier vos
contacts.

j Le respect du règlement intérieur

Au XXIe siècle, et nous avions de la peine à le croire, des interlocuteurs

nous ont signalé que les représentants de certains de leurs fournisseurs
ne respectaient toujours pas les règles de base du savoir-vivre en
société : stationnement de véhicule sur la place réservée du président
de la société – pourtant clairement balisée –, circulation dans les locaux
sans respect des consignes d’identification sont autant de cas qui, de
fait, décrédibilisent l’entreprise des malotrus incriminés.
Quelques détails fâchent, il faut en prendre conscience : il est des
règles non écrites, comme celles qui interdisent l’accès des parkings les
plus en vue aux véhicules de marques concurrentes chez certains
constructeurs automobiles. Évitez alors de livrer vos marchandises avec
un camion de marque allemande à Poissy ou à Vénissieux. Ne venez
pas non plus à bord d’un véhicule de luxe qui peut indisposer votre
acheteur qui refusera de financer indirectement une dépense qu’il
estime peut-être somptuaire.

Privilégier les axes où la valeur ajoutée est la plus forte

Rien ne sert de persister dans les voies où d’autres sont meilleurs que
vous, sauf si vous êtes en phase de démarrage et prêt à assumer les
conséquences de vos erreurs d’apprentissage. À quoi bon lutter si vous
n’êtes pas convaincu que votre prestation sera la mieux adaptée aux
objectifs de votre client au moment où vous lui proposez vos services ?
À générer une contre‐référence ? Aussi, autant prévenir son
interlocuteur des meilleurs cas d’emploi de son savoir-faire : il vaut
mieux préférer l’excellence à l’universalité. Il est stratégique de savoir
où vos clients vous positionnent, à la fois pour identifier les domaines
dans lesquels il vous sera plus facile de convaincre, mais aussi pour être
en mesure de corriger des perceptions erronées, ou incomplètes de vos
qualités. Et n’oubliez jamais qu’il faudra démontrer la pertinence de vos
affirmations.

Le bon moment d’agir : inutile d’intervenir à

contretemps
Comme vous, l’activité de vos clients connaît des cycles. Ceux-ci
peuvent être saisonniers ou d’une autre nature : phase de conquête, de
développement, de stabilité, de repli. Il est plus naturel de s’insérer
dans les phases positives des cycles : soit pour être aspiré par un
courant favorable, soit pour accélérer le mouvement. D’où l’importance
de bien identifier ces phases et de percevoir celles pendant lesquelles
vous avez le plus de chances d’être attendu, ou au contraire, mal venu.
Il faut par exemple éviter d’importuner ses interlocuteurs quand ils sont
stressés par une clôture d’exercice : c’est multiplier les chances d’être
mal reçu.

Ajuster ses propositions à la réalité des besoins

Encore une évidence que l’on aimerait éviter de rappeler. Mon grand-
père disait qu’on ne fait pas boire un âne qui n’a pas soif. Sauf erreur,
votre client ne commandera que ce qui contribue à ses objectifs. On a
trop souvent vanté les mérites des commerciaux qui arrivaient à
arracher des commandes fabuleuses, mais l’expérience prouve qu’ils
renouvellent rarement leur exploit. Jouer dans la durée permet au client
d’atteindre ses objectifs tout en créant un lien pérenne. Mais il convient
de ne pas abuser de la situation : tout procédé artificiel – organisation
de la pénurie, livraisons par quantités minimales, imposition d’options
inutiles – peut être reproché par la suite, explicitement ou non. Pour
durer, il s’agit de respecter ses partenaires, c’est la seule vraie attitude
qui permette le maintien de sa rentabilité.
5- SAVOIR PROGRESSER
Il est des moments privilégiés dans la vie d’une entreprise : celui où
l’usage de son produit ou de ses prestations par ses clients donne à ces
derniers un avantage compétitif décisif. En une douzaine d’années
d’exercice, nous n’avons constaté ce phénomène vertueux qu’à deux
ou trois reprises (à l’exception de nos propres clients, bien sûr, qui ont
toujours mesuré l’avantage que nous leur donnions !). Nous avons pu
observer les progrès que permettaient de réaliser certaines applications
informatiques devenues des standards.

L’avantage procuré peut revêtir différentes formes : amélioration de

l’offre du client, efficience de sa logistique, meilleure maîtrise de sa
fabrication. Il serait vain ici, de vouloir être exhaustif. En grande
majorité, les progrès marquants concernent l’amélioration de la
productivité des entreprises : davantage de chiffre d’affaires, moins de
ressources utilisées, voilà des domaines qui vont droit au cœur de vos
clients. La plupart de nos interlocuteurs ont insisté pour que nous
retransmettions à nos mandants leur souhait de les voir accepter une
des règles les plus marquantes de cette décennie en matière
d’évolution des relations commerciales b to b (d’entreprise à
entreprise) : celle de l’ouverture de l’entreprise à son écosystème,
également désignée sous le concept « d’entreprise étendue ». Ce
concept suppose l’acceptation de la responsabilité partagée de la
satisfaction du client final par toute la chaîne de fournisseurs et leur
contribution active à la réussite d’un objectif commun. Les fournisseurs
ne doivent plus ainsi se contenter d’une simple réponse à leurs
sollicitations. Aujourd’hui, on ne parle plus de réactivité (figure
minimale imposée) mais de proactivité, devenue la fondation d’un
véritable partenariat.
Mais cette recherche n’est pas l’apanage des seuls responsables du
secteur privé. Cela, nous avons pu le constater pratiquement à
l’occasion de chaque mission. Force est de reconnaître que les
administrations – au premier chef les administrations centrales – ont
connu une véritable révolution culturelle, facilitée à la fois par l’arrivée
à certains postes de personnels issus du secteur privé et par l’action
motrice du ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie.

Se positionner en amont de sa démarche

La prise en compte des objectifs du client dans sa démarche

commerciale suppose une réflexion préalable sur l’entreprise de ce
dernier. Cela nécessite un investissement pré-commercial
d’investigation pour connaître le client, son marché, ses objectifs et ses
contraintes. Mais cette étape n’est pas suffisante. Elle doit être
complétée par une compréhension de la culture de l’entreprise cliente
et de son environnement. Elle suppose également l’acquisition de la
connaissance des modes relationnels entre ladite entreprise cliente et
ses fournisseurs. Pour être pleinement efficace, il faut aussi s’enquérir
des projets majeurs de sa cible, et des moyens mobilisés pour atteindre
les cibles visées. Cet investissement, qui peut être considérable, requiert
des qualités et des méthodes avec lesquelles les commerciaux des
entreprises ne sont que rarement familiarisés. D’où l’intérêt de faire
appel à des cabinets extérieurs comme le nôtre. Ce n’est toutefois pas
suffisant : il faut ensuite conduire un travail – souvent collectif – de
réflexion critique et constructive afin d’évaluer comment le fournisseur
peut contribuer à l’amélioration de la productivité de son client. Enfin,
pour être efficace, cette approche suppose d’être présentée
intelligemment au client. Cela contraint à utiliser des canaux de
communication inhabituels, en faisant intervenir de nouveaux acteurs
et en ciblant des responsables de niveau plus élevé que les contacts
habituels.

Le devoir de conseil
Une telle démarche est bien évidemment plus facile à entreprendre
dans le cas d’une clientèle déjà existante. En ce cas, elle n’en est que
plus nécessaire, et rares sont les fournisseurs qui observent ces
recommandations. Devenir le conseiller particulier de son client n’est
pas une position que l’on acquiert dès le premier jour. De même, il faut
bien garder à l’esprit que la nature et la portée du conseil attendu
peuvent être graduelles. Il est alors possible de commencer par un
service de base, l’assistance à l’usage de produits déjà acquis, puis
enrichir sa prestation par l’accompagnement de la configuration des
solutions utilisées. Cela peut ensuite s’étendre à la recommandation
d’actions correctrices avant d’aboutir à l’établissement de plans
stratégiques d’ensemble. Dans les cas les plus sophistiqués, les clients
souhaitent disposer (à temps plus ou moins complet) d’experts
capables de jouer un rôle à mi-chemin entre le prescripteur et le garde-
fou, ayant pour mission d’éviter au client auquel ils sont attachés (et
dont celui-ci accepte de rémunérer la prestation) les erreurs majeures et
de suggérer les actions les plus efficaces. À retenir toutefois que la
crédibilité de tels intervenants se fonde sur leur expérience, leur
connaissance de situations semblables dans des contextes différents, et
surtout, dans leur capacité à aider leur client à faire un benchmarking
intelligent, expérimental, éloigné de tout dogmatisme.

j L’importance de garder les pieds sur terre

En toute occasion, dans le cadre d’une relation professionnelle, il vous

est demandé une bonne dose de réalisme, de pragmatisme. Nos
interlocuteurs, vos interlocuteurs devrais-je dire, ont mis en évidence
leur capacité à distinguer les partenaires crédibles des manipulateurs de
concepts fumeux, fussent-ils entourés de l’arsenal aux apparences
savantes de la communication d’entreprise d’avant-garde avec ses
gourous, son jargon, ses certitudes et ses lois universelles.

Être concret

Ceux que nous avons rencontrés, qui ont investi de leur temps pour
nous expliquer leurs attentes, ont les pieds sur terre. Ils raisonnent en
termes concrets, parlent de ressources, de dépenses, de procédés, et
surtout de résultats, de retour sur investissement. Ils exigent que leurs
fournisseurs aillent droit au but, sans fioriture, avec des mots simples,
des étapes clairement décrites, des évaluations pratiques, et surtout
une réelle mise en évidence des opportunités et des risques.

Raisonner toujours en termes de résultats mesurables

Nous raisonnons ici avec un vocabulaire en vigueur depuis longtemps

déjà mais qui correspond à une exigence croissante. Aujourd’hui, le
client a besoin de certitudes pour décider tout en limitant les risques au
maximum. Non seulement il compare les caractéristiques et les
performances des produits et prestations qu’il acquiert, mais il estime
aussi les coûts ultérieurs à l’acte d’achat et les bénéfices qu’il peut en
retirer. Il a des comptes à rendre : la probabilité que lui-même, un
organisme de contrôle ou son successeur fassent le bilan de ses
engagements va croissant. Aussi, pour se prémunir d’une éventuelle
sanction, il est contraint de demander des assurances de résultat et des
compensations en cas de manquement. Autant d’éléments qui vous
contraignent à être réaliste dans vos prévisions et vos résultats.

j Savoir faire simple

Autre point fréquemment souligné : l’exigence de simplicité. Une

demande paradoxale dans un contexte de sophistication
technologique, de modularité des solutions et de multiplication des
objectifs à satisfaire. Simplicité de l’offre en priorité, pour des raisons
d’efficacité. Vos interlocuteurs attendent de votre part une capacité à
présenter les offres élaborées sous des formes facilement
compréhensibles (même s’ils sont eux aussi experts de vos domaines) et
facilement comparables à celles de vos concurrents. Ce faisant, vous
leur permettrez de gagner un temps précieux. Votre capacité à leur
faciliter la vie les encouragera à vous préférer.
Apporter du confort au top management,
pas de nouveaux sujets de préoccupation
Cela doit être une priorité. Il s’agit ici d’être perçu par son client
comme un fournisseur facile à vivre, avec lequel il est agréable de
commercer, qui rend l’exercice de sa profession simple et efficace.
Répondre au cahier des charges est indispensable, mais il faut
développer le petit plus relationnel qui vous distingue des autres. Au
niveau des interfaces quotidiennes d’abord, chacun de vos
intervenants, du commercial à l’administratif, doit faire ressentir au
client la fierté et le plaisir qu’ils ont à travailler pour lui. De votre côté,
n’hésitez pas à épauler vos collaborateurs en soulignant toute la
reconnaissance que vous leur témoignez pour déployer tous leurs
efforts dans ce sens.
La démonstration de tout ceci viendra par le respect d’indicateurs
qualité choisis si possible en accord avec votre client, et bien sûr en
évitant toute cause de contentieux, tant dans la qualité de la prestation
rendue que dans la gestion de la relation.

Rester modeste
Voilà un rappel à l’ordre que nous n’imaginions pas possible en
commençant nos études. Il nous a pourtant souvent été rappelé à plus
d’un titre. Il faut d’une part rappeler à notre mandant qu’il n’est pas le
seul fournisseur de sa qualité sur son marché : il doit bien rester
conscient que sa prééminence, même si elle est réelle, peut n’être que
passagère s’il ne continue pas à déployer tous les efforts pour
conserver son avantage. D’autre part, même s’il excelle dans son
domaine, il s’agit de lui rappeler avec tact qu’il n’est pas le centre du
monde : toute forme de vanité dans le monde des affaires (comme
ailleurs) est rarement appréciée.
Ces remarques nous ont été communiquées par des responsables très
haut placés dans des organisations prestigieuses pour inviter d’autres
chefs d’entreprise à prendre garde au comportement de certains de
leurs collaborateurs, convaincus que leur appartenance à des
organisations performantes leur permettait d’en tirer une gloire
personnelle alors qu’ils auraient dû au contraire mesurer la chance qui
leur était donnée de se perfectionner eux-mêmes au lieu de se livrer à
de vaines rodomontades.

Être proactif

L’acte commercial est un des plus intelligents qui soit. Il fait appel à de
nombreuses qualités. C’est d’abord une démarche scientifique,
expérimentale qui commence par l’analyse globale d’un besoin et la
recherche des meilleurs moyens pour le satisfaire. C’est aussi une
démarche profondément humaine qui suppose de porter une grande
attention à l’autre, de comprendre ses motivations, ses préférences,
son mode de pensée, ses critères de décision et de prévoir ses
réactions.
C’est enfin une démarche active, qui suppose un grand dynamisme, de
l’opiniâtreté et de la persévérance. C’est aussi une démarche théâtrale,
où il faut mettre en scène l’ensemble de son action, planter un décor,
composer des textes, en prenant garde aux mots et aux rythmes de la
phrase. Que de talents nécessaires !
Je suis toujours surpris de constater à quel point notre culture, pourtant
nourrie de toutes ces qualités, se méfie tant de ceux qui maîtrisent
l’acte commercial. L’une des meilleures preuves de la maîtrise de cet art
est d’être capable d’anticiper l’acceptation de son interlocuteur, et de
ne pas se contenter de travailler sur un simple mode réactif. Car dans
cet art, il ne suffit pas de se montrer bon élève, d’être disponible,
serviable, il faut aller bien au-delà. Pour être au service de son client, il
ne suffit plus aujourd’hui de se contenter de répondre à ses attentes, il
faut être capable de créer un mouvement supplémentaire, être en
mesure de lui permettre d’accélérer les choses, d’aller au-delà de ses
objectifs. Voilà en quoi consiste la vraie proactivité.
Savoir construire de vraies propositions
Quand une entreprise recrute un commercial, elle lui assigne un
objectif fondamental, celui de faciliter la distribution des produits et
des services en catalogue. Elle mesure son efficacité à sa capacité à
atteindre les objectifs en volume et en rentabilité. Elle apprécie
également sa capacité à ne pas compliquer le travail de la structure.
Cependant, les exigences des clients en b to b sont d’un autre ordre
que celles du consommateur final. Ils se satisfont rarement – sauf à
acheter des composants de base standard – des articles en catalogue.
D’ailleurs, ceux que nous avons rencontrés sont en majorité des
responsables qui privilégient les solutions complexes. Ces derniers
insistent sur la capacité de leurs fournisseurs à construire une
proposition qui conviendra le plus précisément à leur besoin et à
l’évolution possible de celui-ci.

Réussir cet exercice suppose que l’entreprise soit préparée et organisée.

C’est pourquoi le catalogue doit être modulaire et cohérent. En cas
d’évolution d’un item, celle-ci doit être compatible avec les autres
éléments du catalogue ou avec les évolutions de ceux-ci. Ensuite, il est
nécessaire de comprendre quelle combinaison des éléments permet de
répondre au besoin énoncé dans des conditions de fiabilité et
d’économie compatibles avec les ressources du client. Puis il faut
disposer d’une organisation cohérente, tant au niveau industriel que
logistique. Cela suppose une bonne capacité des chefs de projets en
clientèle à approcher cette organisation pour en pallier les éventuels
dysfonctionnements.
Chez le client, il faut disposer des installateurs capables de remonter le
puzzle de la proposition et procéder aux derniers réglages.
L’organisation du fournisseur doit être en mesure d’assurer le maintien
dans le temps de la performance attendue par le client. Adapter ses
propositions aux besoins du client n’est donc pas chose aisée, choisir
d’être capable d’atteindre ce niveau de service est une décision
stratégique pour l’entreprise qui va remettre en question l’ensemble de
son fonctionnement. Cela suppose de former la totalité du personnel à
ces contraintes et de savoir mesurer la performance globale.
L’investissement pour y parvenir est lourd et ne peut se justifier qu’en
fonction d’une espérance de volumes et de pérennité suffisante. Il est
alors essentiel de faire en sorte que le client soit conscient de
l’importance des efforts consentis et de le convaincre qu’il est dans son
intérêt de continuer à faire confiance à l’organisation qui a fait ce
choix. Ceux que nous avons rencontrés nous ont permis de constater
qu’ils commençaient à comprendre que le système qui consiste à
challenger constamment les fournisseurs sur les tarifs commençait à
atteindre une limite difficilement franchissable.
 [PARTIE II]

ÉVOLUER
DANS UN UNIVERS
CONCURRENTIEL
1- LA LIBRE CONCURRENCE
S’il est une caractéristique de l’économie de marché retenue par nos
interlocuteurs, c’est bien celle de la libre concurrence entre
fournisseurs. Ils entendent la faire jouer en leur faveur. Comment faire
fonctionner la libre concurrence au bénéfice de l’ensemble de la
communauté économique ? Comment rendre possible la candidature
de tous les fournisseurs compétents dans le domaine investigué ?
Comment instaurer des règles équitables entre compétiteurs et
comment permettre au plus efficace d’émerger ?

Admettre qu’on n’est pas seul implique non seulement de reconnaître

l’existence de l’autre, mais aussi de faire l’effort de le connaître – son
organisation, ses forces et faiblesses, son mode d’action –, de se
mesurer à lui pour savoir comment s’améliorer soi-même. Nos
interlocuteurs répondent à ce type de question d’une manière
inattendue : ils invitent leurs fournisseurs à bien comprendre les
caractéristiques du marché dans lequel ils évoluent et attendent de leur
part qu’ils sachent s’y positionner pour effectuer les bons choix.
Ensuite, ils les invitent à jouer la transparence pour éviter toutes formes
de dérives. À cette occasion, ils leur suggèrent de conserver la ligne
stratégique qu’ils avaient choisie et qui leur avait été attribuée. Ils
invitent leurs fournisseurs à ne pas perdre leur âme au bénéfice de
chimères qui ne conviendraient pas à leurs propres aspirations.

Apprendre à se connaître
« Connais-toi toi-même ! » conseille le philosophe. C’est à la même
recommandation que les clients invitent leurs fournisseurs. Cette
connaissance doit se situer à plusieurs niveaux complémentaires pour
favoriser le progrès. Il s’agit alors de distinguer l’évaluation objective
des qualités d’une entreprise, de ses produits et prestations et la façon
dont ces derniers sont mis à la disposition du marché. Dans cette quête
de la vérité, les clients ont été unanimement rassurés par la démarche
entreprise par nos mandants que nos missions ont aidés à conduire une
analyse objective du niveau de pertinence comparée de celle-ci. La
connaissance de ses propres caractéristiques n’a de valeur que dans la
mesure où elle permet d’agir, de progresser dans la direction vers
laquelle vos clients souhaitent vous voir tendre. Au-delà de la
connaissance de ses propres qualités, il est fondamental d’avoir
conscience de la façon dont elles sont perçues par le marché. Les pistes
d’amélioration des entreprises n’en seront que plus adaptées. C’est
sans doute dans ce domaine que nos missions ont été les plus utiles à
nos clients.

j Connaître ses points forts

Curieusement, il est beaucoup plus facile pour une entreprise de

prendre conscience de ses points faibles. Les dispositifs d’alarme sont
en général nombreux et automatiques : en cas de défaillance, les
clients ne paient plus leurs factures, ils envoient des courriers de
réclamation, les retours et les rebuts augmentent. Rien de tout cela
n’échappe à la hiérarchie de l’entreprise. En revanche, il n’est pas
évident d’identifier les motifs de satisfaction. En général les lettres de
félicitations ne sont pas nombreuses et le seul instrument de mesure
incontesté est le taux de fidélisation de la clientèle. Cela ne permet pas
pour autant de comprendre les raisons de cette fidélité.

Pourquoi a-t-on choisi ce fournisseur ?

Voilà qui sonne comme une menace. Il n’y a ici pas d’amertume dans
l’expression de nos interlocuteurs, mais davantage une invitation à
l’adresse de leurs fournisseurs. Ces derniers doivent bien identifier les
raisons pour lesquelles ils ont été retenus. Cela, à plusieurs égards.
D’une part, pour ne pas entretenir d’illusion : il ne faut pas croire que
l’on est le meilleur alors qu’en fait, on est le moins cher, ou que le
concurrent n’est pas en mesure de fournir les produits demandés en
volume suffisant ou dans les délais demandés. D’autre part, il s’agit de
maintenir cette caractéristique distinctive qui justifie ce choix dans la
durée. Enfin, c’est un appel à une grande modestie, un souhait que le
fournisseur comprenne que les raisons qui ont conduit à le retenir sont
provisoires, ou encore que l’écart avec les concurrents est susceptible
d’être remis en question à la moindre faiblesse. En tout cas, il vaut
mieux savoir, pour éviter les mauvaises surprises.

j Un bon outsider a toutes ses chances

Il n’y a pas de situation définitivement acquise, même dans le cas où le

contrat signé s’inscrit sur du long terme. Pour s’en convaincre, il suffit
d’observer les récents bouleversements de marchés monopolistiques,
comme celui des télécommunications par exemple. Cette ouverture du
marché a été impitoyable pour les opérateurs négligents, fussent-ils
historiques, ou portés par une vague idéologique favorisant les acteurs
du privé. Sans hésitation, les clients ont éliminé ceux qui ne
répondaient pas aux exigences de qualité ou de tarif ou ceux qui ne
s’alignaient pas sur les offres concurrentes. Les nouveaux entrants ont
rapidement compris qu’ils n’avaient aucune chance de devenir des
opérateurs historiques s’ils ne faisaient pas continuellement les efforts
pour le mériter. Nos interlocuteurs ont confirmé cette impression :
désormais, le client est majeur et décomplexé. De fait, tout nouvel
arrivant a la possibilité de défendre sa candidature tout comme la
possibilité de percer au détriment des fournisseurs moins bons que lui.

j Le marché a besoin de challengers

Au besoin, ils sont prêts à encourager – sans enfreindre la déontologie

– certains challengers, en leur réservant un lot d’un marché par
exemple, pour leur permettre d’atteindre progressivement une certaine
taille critique. Cela leur donne l’occasion de démontrer leur savoir-faire
opérationnel à l’occasion de galops d’essai leur promettant de
meilleures perspectives en cas de confirmation, tout en stimulant les
autres challengers.
Savoir rester soi-même
Dans un univers en perpétuelle mutation, vos interlocuteurs ont besoin
d’être rassurés. La modification continue des repères déroute et la
modification trop rapide ou trop fréquente de votre société les
déstabilise.

j Éviter de changer de stratégie

La stabilité des acteurs facilite le travail de leurs interlocuteurs. Elle évite

les surprises désagréables, permet d’économiser les investigations, les
contrôles de vraisemblance… La stabilité rassure. Ils n’ont pas hésité,
lors de nos rencontres, à insister sur ce souhait de rester en terrain
connu, d’éviter d’avoir à remettre en question des choix et des
habitudes, et nous ont demandé de nous faire les avocats de leur
propre confort auprès de nos mandants.

j Savoir prendre des risques à bon escient

Une autre façon d’exprimer cette crainte consiste à inviter ses

fournisseurs à ne prendre que des risques modérés. Pour assurer leur
survie d’une part, mais aussi (et surtout !) pour éviter d’être accusés
d’avoir misé sur le mauvais cheval, ou pire, d’avoir introduit un facteur
de risque supplémentaire… Cela donne au fournisseur une nouvelle
obligation : celle d’expliquer en permanence sa stratégie, les évolutions
de celle-ci et d’en évaluer les impacts possibles, les risques qu’il peut
faire encourir aux clients. Cela suppose de sa part de mettre au point
un discours crédible relatif aux dangers encourus.

j Comprendre quels domaines vous sont ouverts

Tout au long de nos missions, nous avons pu mesurer à quel point,

consciemment ou non, les clients effectuent un « mapping » de leurs
fournisseurs. Certains utilisent des matrices élaborées pour déterminer
les meilleurs partenaires. Ces matrices, quand elles existent, ne sont pas
révisées de façon régulière, et la probabilité n’est pas nulle de voir son
positionnement reconduit, en tout cas elle est nettement supérieure à
celle de le voir modifié. Dès lors, un fournisseur risque de se voir
cantonné à un secteur d’activité. Une position qui n’est pas
systématiquement défavorable. Elle peut vous réserver des boulevards
de croissance, si vous êtes admis et reconnu dans une activité en
expansion. Elle peut tout autant vous interdire l’accès à d’autres
marchés. Il est donc fondamental de savoir dans quelle cour votre
partenaire souhaite vous voir intervenir : d’une part pour éviter de ne
pas exploiter à fond ce type d’opportunité, et, d’autre part, pour
entreprendre le nécessaire afin d’être positionné plus favorablement.

Cohabiter avec la concurrence

C’est une chose que de prendre conscience de la concurrence, de tenir

compte de son activité et de ses qualités à l’occasion de la négociation
d’un nouveau contrat, c’en est une autre que d’admettre son existence
et de se comporter loyalement à son égard. C’est bien à ce degré de
respect des autres que s’attendent vos interlocuteurs chez vos clients.
D’autant qu’ils savent qu’à terme, vous pouvez passer du statut de
compétiteur à celui de co-opétiteur pour employer un néologisme qui a
déjà fait son chemin.

j La respecter dans votre communication

Non seulement la loi interdit les campagnes de dénigrement à l’égard

des autres acteurs du marché, mais nos interlocuteurs soulignent que
toute forme d’action néfaste et déloyale risque d’être sanctionnée à la
première incartade. Aussi, il vaut mieux éviter toute forme
d’argumentation systématiquement négative sans fondement et
interdire absolument à chaque intervenant les remarques
désobligeantes, fondées ou non à l’encontre des équipes adverses, à
tout instant.
j La respecter dans les faits

Les mots ne suffisent pas, vos actes et ceux de vos collaborateurs

permettent de vérifier que vous êtes un compétiteur loyal et
irréprochable.

Intégrer ses produits dans le circuit concurrentiel

Notre positionnement d’accompagnateur de la gestion des grands

clients pour le compte de grandes sociétés internationales nous a
conduits à être témoins du lancement et de la réussite de nombreux
projets complexes. Quels que soient les secteurs concernés, nous avons
pu observer que, dans la pratique, aucun de ces projets ne voyait sa
fourniture limitée aux produits et aux prestations d’un seul fournisseur,
même lorsqu’un des fournisseurs en prenait le leadership. En revanche,
nous avons pu mesurer la capacité des fournisseurs impliqués à intégrer
leur fourniture à d’autres. Cela suppose de leur part plusieurs
capacités : celle de proposer des produits obéissant à des standards
techniques reconnus, ensuite une capacité à gérer les adaptations et la
connectique des produits entre eux, enfin et surtout, une capacité des
différents intervenants à travailler ensemble pour atteindre l’objectif
d’une tierce partie, alors que par ailleurs il est possible d’être de
farouches concurrents.

Travailler en bonne intelligence avec la concurrence

Pour illustrer ce point, les louanges adressées par le responsable d’une

direction d’une administration centrale majeure témoignaient
récemment de la reconnaissance accordée sans distinction aux équipes
de deux opérateurs de télécommunications dont l’un remplaçait
l’autre. Le comportement exemplaire des équipes montantes et
descendantes et leur capacité à mener à bien le projet de passage
d’une technologie à une autre proposée par le nouveau à la date
prévue et sans interruption de service a impressionné le directeur qui
est une personne influente et a fait l’objet d’après ce dernier d’une
communication lors d’une réunion interministérielle saluant
l’implication des équipes des deux entreprises et invitant les autres
parties prenantes à faire appel à l’une ou à l’autre lors de prochains
appels d’offres.
2- TROUVER UNE SOLUTION DE RECHANGE
Les interlocuteurs de nos mandants ont souhaité expliquer leurs
contraintes auxquelles ils sont soumis et qui expliquent en grande
partie les déconvenues dont ils sont l’objet. Ils ont voulu leur faire
comprendre que leur avertissement était une invitation à jouer plus
intelligemment la relation au profit des deux parties.

Limiter le nombre de ses fournisseurs

Les entreprises comme les administrations ne négligent aucun facteur
d’économie, particulièrement quand les désavantages encourus sont
minimes. Parmi les économies, la réduction des coûts de la gestion
administrative des achats est un vecteur privilégié. Diminuer le nombre
d’opérations de traitement des achats pour un même volume traité
représente une économie directement mesurable et réelle et ne
comporte pas d’inconvénients majeurs.
Le moyen le plus sûr d’y parvenir est la diminution du nombre de
fournisseurs auxquels on s’adresse. Cela permet des avantages
administratifs et offre la possibilité de bénéficier d’un effet volume
auprès des fournisseurs (le levier pouvant être majeur quand des
groupes multinationaux regroupent les achats de leurs filiales) pour un
risque minime quand on préserve une certaine diversité de ses sources
d’approvisionnement.
Au cours de nos quinze années d’exercice, nous avons contribué au
maintien de nos mandants au rang des fournisseurs retenus à la suite
de drastiques opérations de scoring effectuées par quelques grands
groupes.
j Renseigner les documents d’homologation

Dans le cadre de telles opérations, il s’agit pour l’entreprise de ne

négliger aucun aspect de la relation, même le plus anodin. Combien de
fournisseurs avons-nous vus éliminés pour avoir omis de renseigner les
dossiers de scoring (ou d’homologation) qui leur étaient adressés,
pensant que ceux-ci n’étaient destinés qu’à de nouveaux candidats et
que de nombreuses années de bons et loyaux services suffisaient à
justifier leur maintien ?

Toujours s’assurer une deuxième source

Voici une évidence qui échappe à bon nombre de fournisseurs : la
prudence impose aux responsables logistiques de diversifier leurs
sources d’approvisionnement. Le surcoût tarifaire ou administratif
généré est le coût de la sécurité et de la régularité des flux.
Nous avons observé la progression du nombre des entreprises
notamment industrielles fonctionnant à flux tendus. La logique d’un tel
système suppose une parfaite synchronisation des différents acteurs de
la chaîne de valeur, depuis l’extraction des matières premières jusqu’au
consommateur final. Ceci contraint tous les acteurs à une grande
flexibilité et à la capacité de mettre en œuvre rapidement des solutions
de rechange en cas d’incident : défaillance commerciale, mouvements
sociaux, catastrophes naturelles. Prévoir un ou plusieurs fournisseurs de
remplacement n’est donc pas un affront ni une marque de défiance à
l’égard du partenaire, mais une marque de bon sens dont celui-ci doit
s’accommoder, quand bien même elle diminue sa part de marché.
Personne aujourd’hui ne se risque à mettre tous ses œufs dans le
même panier. Nous avons à cet égard recueilli les fermes remarques de
certains clients regrettant l’attitude négative voire perturbatrice de
certains fournisseurs n’admettant pas de se voir opposer des
concurrents parfois moins performants qu’eux.
Ne pas se décourager
L’échec en matière commerciale n’est jamais agréable à vivre. Dans
certains cas – rares il est vrai –, il peut avoir des conséquences
dépassant la simple perte d’une référence ou de chiffre d’affaires. Il
peut engendrer des réactions de dépit ou de découragement. Mais nos
interlocuteurs nous l’ont confirmé, un échec est temporaire. Rien ne
garantit la pérennité des relations commerciales, aucune situation dans
le monde concurrentiel n’est définitivement acquise. Par effet miroir,
aucune n’est définitivement perdue.
Alors pourquoi les fournisseurs ayant perdu un marché se découragent-
ils aussi facilement ? Pourquoi se comportent-ils pour la plupart de
façon aussi négative ? On ne revoit plus les commerciaux après leur
avoir fait part d’une décision contraire, et quand les migrations d’un
fournisseur à l’autre nécessite une coopération des équipes adverses
pour installer les nouveaux systèmes, les sortants font trop souvent
obstacle à la réussite des projets, voire les torpillent. Ces deux réactions
ne sont pas jugées professionnelles, alors qu’au contraire sont saluées
les équipes de bons perdants qui conservent jusqu’au dernier jour le
sens du service rendu à leur client même perdu. Car si les circonstances
économiques ont été défavorables à l’un à un moment donné, rien
n’indique qu’elles ne seront pas plus tard favorables au perdant
d’aujourd’hui, qui aura d’autant moins de difficultés à revenir qu’il aura
marqué positivement les esprits à cette occasion.
D’ailleurs, c’est de l’intérêt de base du fournisseur sortant de bien
comprendre les véritables raisons de son échec du moment, c’est la
seule façon de corriger ses erreurs. Mais en plus, rendre régulièrement
visite à un ancien client, c’est ne pas perdre les contacts (et la rotation
des responsables est telle qu’il est facile de ne plus être à la page en
peu de temps), c’est se tenir informé des projets en cours et à venir
auxquels on pourra se porter candidat, c’est découvrir de nouvelles
niches en dehors de celles dont on a été sorti, c’est aussi continuer à
délivrer un message positif sur sa propre volonté de coopération. C’est
aussi la meilleure façon de diminuer le coût d’un potentiel retour.
Gérer un compte perdu est aussi fondamental que s’atteler à un
nouveau prospect.
3- METTRE LA RELATION AU BON NIVEAU
À l’occasion de nos missions, nous rencontrons souvent des
responsables commerciaux avides de multiplier des relations au sein des
organisations dont ils convoitent la préférence. Dans la plupart des cas,
leur souhait traduit une recherche d’efficacité : en réussissant à
convaincre un personnage haut placé, ils pensent obtenir plus
rapidement des décisions favorables, faire en sorte que celles-ci
concernent des périmètres plus étendus, génèrent de plus grands
volumes, et enfin, que ces décisions soient moins facilement remises en
cause.
Nous avons aussi souvent décelé chez eux un besoin de reconnaissance
personnelle et aussi le réconfort de savoir que sa propre activité (ou sa
propre entreprise) suscite l’intérêt des plus grands du monde
économique. Mais lorsque nous abordons ce délicat sujet avec nos
interlocuteurs, le discours nous apparaît d’une autre nature.

Être fournisseur ou partenaire

Il n’est pas surprenant d’observer qu’il existe, pour une même
entreprise, différentes catégories de fournisseurs. Il en est des
stratégiques, d’autres plus temporaires. Bien entendu, ceci n’est pas
simplement une affaire de volume d’activité, mais aussi de priorité des
problèmes à résoudre. Tel fournisseur de colliers de serrage deviendra
en cas de défaillance tout à fait majeur pour un constructeur
automobile dont les chaînes de production sont arrêtées à la suite de la
défaillance d’une de ses unités de production. En dehors des périodes
de crise, notre observation nous conduit à penser avec nos
interlocuteurs que la capacité d’un fournisseur à devenir majeur
dépend largement de sa capacité à gérer correctement sa relation
commerciale.
j Approche stratégique de compte

La première phase d’une relation réussie est la connaissance réciproque

des organisations. Cette connaissance ne doit pas se limiter aux
catalogues et aux carnets de commandes en cours. Elle doit s’élargir à
la connaissance des hommes, des organisations et des objectifs
respectifs, jusqu’à les partager sans toutefois mélanger les genres.
C’est pourquoi il est nécessaire de dédier une partie du temps consacré
à la relation avec son client à l’amélioration permanente de la
connaissance de ces sujets. Nos interlocuteurs se sont déclarés en
majorité disponibles pour partager avec les représentants de leurs
fournisseurs des informations utiles au développement d’une relation
positive pour les deux organisations. Cette approche ne peut être
réussie que si elle est complétée méthodiquement par une réflexion
portant sur l’utilisation possible et effective des renseignements fournis.
Combien de fois avons-nous appris que des informations essentielles
avaient été communiquées mais pas prises en compte, par négligence,
par manque de disponibilité d’esprit ou par manque de réflexe.

j Penser à terme, pas au quarter (trimestre)

Pour assurer son avenir, toute entreprise se fixe des objectifs de

résultats. Ces objectifs sont cadencés et conditionnent tout ou partie
de la rémunération de ses représentants commerciaux, à tous les
échelons. À cette rémunération variable s’ajoute souvent le versement
de primes correspondant à l’atteinte d’objectifs spécifiques. Ce mode
de rémunération est un puissant levier de motivation pour les équipes.
Cela se traduit par des modifications de comportement en fonction de
la période de l’année (clôture d’exercice, fins de trimestres) et par la
pression que subissent les commerciaux de la part de leur hiérarchie.
Cette pression est ressentie par les clients, qui savent pour certains très
bien jouer du stress des commerciaux afin d’obtenir des avantages
significatifs, par exemple en fin d’exercice. Certains nous ont d’ailleurs
avoué attendre ces moments favorables pour profiter de la panique
générale. Mais la plupart nous ont indiqué respecter les cycles naturels
et les rythmes de décision habituels de leurs organisations, et préfèrent
les fournisseurs qui ne font pas montre d’un empressement démesuré
à certains moments de l’année. Ceci est particulièrement vrai des
entreprises qui engagent des budgets importants, répartis sur plusieurs
exercices. Ils préfèrent de loin jouer la permanence de la relation avec
les fournisseurs et s’affranchir de ces jeux enfantins à leurs yeux.

j Bien comprendre le rôle de son interlocuteur

La connaissance de son client passe par celle de son interlocuteur. Mais

ce dernier vous encourage à mieux comprendre qui il est. Nous avons
tous attaché beaucoup d’importance aux goûts des décideurs des
entreprises que nous souhaitions convaincre : monsieur Untel aime-t-il
la cuisine italienne ? Est-il amateur de tennis ? L’inviter à une régate le
tenterait-il ? Ces petites attentions ne portent en général pas à
conséquence et ne font pas de votre interlocuteur un obligé. Mais ce
genre de pratique est un peu démodé. Ceux que nous avons
rencontrés nous ont dit préférer une approche sur un registre plus
professionnel : « Mon correspondant a-t-il une bonne compréhension
de ma problématique, s’est-il bien enquis de mes critères de choix, de
mes préférences ? A-t-il une bonne idée de mon véritable domaine de
responsabilité, de mes limites, de mes contraintes ? Sait-il qu’au-delà
de tel budget, je devrai passer la main ? » Bien que cette connaissance
soit du domaine des réflexes exigibles d’un responsable commercial, il
semble que ceux-ci n’en tiennent pas toujours compte pour faciliter la
vie de leurs interlocuteurs et augmenter leurs chances de réussite.

Être technique, pas technicien

La plupart de nos mandants sont des entreprises industrielles ou en

tout cas délivrant des produits et des prestations comportant un volet
technique important, souvent de très haut niveau. Une part de leur
crédibilité se joue sur la capacité de leurs équipes et de celle de leurs
partenaires à garantir une technicité suffisante à leurs clients. On exige
d’eux un professionnalisme sans faille à toutes les étapes de la
négociation.
À cet égard, les personnes interrogées ont apprécié deux qualités chez
les interlocuteurs de leurs fournisseurs préférés : la première, être de
véritables ingénieurs, avec une vraie capacité à analyser une situation
avec réalisme et efficacité, à préconiser des solutions économiques à la
hauteur des enjeux et à diriger les projets dans le respect des objectifs ;
la seconde, à ne pas sombrer dans le travers de ceux qui se contentent
et parfois se noient dans une stricte approche technicienne des
problématiques de leurs interlocuteurs, en perdant en particulier le sens
initial de leur intervention. Tel est l’équilibre attendu.

j Les techniciens ne doivent pas monopoliser la relation

En particulier, ce que redoutent les clients que nous avons rencontrés,

c’est de voir la nature d’une relation dériver au fil du temps. Trop
souvent, la relation s’annonce sous les meilleurs auspices avec les
interlocuteurs de bon niveau, expérimentés et prenant la hauteur
nécessaire pour comprendre l’ensemble des enjeux en compte, avant
de se dégrader rapidement. Et souvent, ils regrettent de voir les
interlocuteurs les plus brillants se retirer au profit soit de plus jeunes
intervenants, soit de chefs de projets aux préoccupations à plus courte
vue, n’ayant parfois aucune visibilité sur les engagements pris par les
négociateurs, et se focalisant sur leur spécialité, sans autre forme de
curiosité.
Au mieux, ces gens-là accomplissent correctement leur tâche et
fournissent les livrables prévus. Au pire, ils dérivent pour se consacrer à
des aspects secondaires et ne contribuent pas à la satisfaction du client.
Le plus regrettable est que même en accomplissant leurs tâches
consciencieusement, ils ne vont pas pousser la curiosité au-delà des
objectifs qui ont été précisés et ne pas identifier des opportunités
d’affaires supplémentaires pourtant faciles à atteindre. Ou encore, ils
vont prendre l’initiative d’accomplir gracieusement certaines tâches
non prévues au contrat alors qu’elles auraient dû faire l’objet de
facturations supplémentaires et générer de la marge. Il faut donc veiller
à ne jamais interrompre une relation commerciale avant la fermeture
finale d’un dossier.

Éliminer les mauvais joueurs et leurs pratiques

En plus de douze ans d’exercice, nous avons été confrontés une seule
fois à une situation réellement anormale qui nous a amenés à renoncer
à poursuivre notre audit de situation et à inviter notre mandant à
confier le dossier à un juge d’instruction. Cette statistique, si elle est
représentative de la qualité des affaires commerciales conclues en
France, est plutôt rassurante. Elle devrait en tout cas rassurer nos
interlocuteurs sur les pratiques observées par une majorité
d’intervenants sur les marchés. Il n’est pas certain que le client invitant
son fournisseur à dépoussiérer la situation ait voulu faire référence à
des pratiques ou à des individus frauduleux, mais évoquait plutôt des
attitudes révélant un manque regrettable de fair-play. Ce même client
fait état du comportement d’une équipe qui pratiquait une stratégie
systématique d’obstruction à l’égard du remplaçant dont l’arrivée fut
de fait laborieuse. Le cas est extrême et nous avons plutôt été
confrontés à des cas individuels de perturbateurs qui, pour diverses
raisons, mettaient en cause la réussite d’un contrat.

Ne pas hésiter à rendre visite aux personnes influentes

quand c’est nécessaire
Nombre de chefs d’entreprise jugent nécessaire d’établir des contacts
au plus haut niveau pour emporter une affaire. Notre expérience nous
laisse penser qu’ils n’ont pas nécessairement raison. Aborder un
responsable de haut niveau hiérarchique pour évoquer avec lui la
conclusion d’une affaire commerciale peut, dans certains cas, faciliter
les choses. Un patron, avec une vision plus large, peut être sensible à
une argumentation d’ordre stratégique par exemple. Il peut encore
avoir une bonne relation avec un autre responsable du même niveau
que le sien chez un fournisseur et lui accorder un plus grand crédit
qu’aux acteurs quotidiens du dossier. On peut peut-être aussi, assez
cyniquement, penser qu’à ce niveau on va rencontrer des individus
moins rompus aux négociations de bazar, et éviter ainsi d’entrer dans
un processus d’exigences croissantes. On peut également penser qu’en
allant directement vers celui qui a le plus haut niveau de délégation, on
va gagner un temps précieux. À l’inverse, un échec à ce niveau-là sera
sans recours possible. Vous pouvez être confronté à un refus
catégorique, ou plus simplement renvoyé à votre interlocuteur habituel,
parce que le patron lui fait confiance, ou respecte les règles de
délégation en vigueur. Vous imaginez que celui-ci n’appréciera
probablement pas votre initiative de débordement avortée quand vous
reviendrez à lui. Là encore il n’y a pas de règle absolue : votre décision
sera fonction de votre connaissance et de votre compréhension du
mode de fonctionnement de votre client. En tout cas, comme nous l’a
indiqué notre interlocuteur, quand c’est possible, il ne faut pas négliger
cette voie pour faciliter les affaires. D’autant que si votre interlocuteur
vous y invite, c’est peut-être aussi parce qu’il a intérêt à vous voir
prendre certaines initiatives : vous lui faciliterez peut-être la tâche…
4- LE SERVICE EST LA CLÉ DE TOUT
Sur le plan macroéconomique, le secteur tertiaire l’emporte depuis de
nombreuses années sur les autres. Le niveau de complexité de nos
sociétés a évolué en parallèle, et même en matière industrielle, la
simple délivrance d’un produit conforme à ses spécifications n’est plus
suffisante à la garantie de la satisfaction du client. Nous sommes entrés
dans l’ère des services et ceux qui nous sont proposés sont d’un niveau
d’élaboration toujours plus élevé. Au point que notre niveau d’exigence
a lui aussi progressé et que les confusions sémantiques deviennent
possibles. Offrir un service peut se transformer en être au service. Où
est la nuance ?

C’est avant tout une attitude

Il y a un côté « boy‐scout » dans cette culture du service rendu.
D’ailleurs, sa structuration, sa formalisation et sa généralisation nous
viennent du monde anglo-saxon. Mais personne ne naît
butler (majordome) et notre inconscient gaulois nous conduit plus
naturellement vers la rébellion que vers la satisfaction retirée du service
rendu (sauf en cas de service rendu à la collectivité nationale, ou à une
cause humanitaire aujourd’hui). Il s’agit donc d’inviter tous les
membres d’une organisation à adopter la « positive attitude » à l’égard
du client.

j La qualité de l’entreprise repose sur ses hommes

La qualité repose sur des faits. Tous les programmes visant à introduire
la qualité dans une entreprise ont pour but d’arriver à l’objectiver, d’en
fournir des indicateurs et des mesures. Mais l’expérience de tous ces
programmes tend à prouver qu’aucun système sophistiqué ne
remplacera la conscience individuelle et la volonté de chacun de viser à
l’excellence. Ceci est encore plus vrai quand on parle de qualité de
service, parce qu’une part importante de la perception de cette qualité
se fonde sur l’aspect relationnel. L’exigence minimale exprimée à
l’égard des hommes que vous mettez face à vos clients est de trois
ordres.
• Vos intervenants doivent maîtriser vos produits et votre technique,
c’est le minimum. Formez-les (Capitalisez !).
Encore une fois cette demande est de l’ordre de l’évidence, mais force
est de constater que certains fournisseurs ne prennent pas cette
précaution de base. Bien sûr, il y a des explications, sinon des
justifications : la croissance des affaires, le départ ou la promotion de
l’expert en charge, son indisponibilité temporaire. Mais ce que vos
interlocuteurs dénoncent, c’est la négligence, l’imprévision. Trop
d’entreprises envoient des débutants au feu, sans les former
préalablement, ou ne contrôlent pas la qualification des personnes
envoyées chez le client. Vos interlocuteurs vous exhortent à investir sur
vos hommes, parce qu’ils sentent que ceci va les motiver, les rassurer
dans leur action, les valoriser chez les clients, que cette formation va
leur bénéficier directement, et que cela peut garantir une stabilité de la
qualité du service rendu, en facilitant par exemple l’interchangeabilité
des intervenants.
• Ils doivent aussi comprendre notre métier. Mais ils demandent plus.
Que ceux-ci ne maîtrisent pas uniquement vos techniques, mais qu’ils
soient capables de comprendre celles du client, de façon à insérer plus
naturellement leurs interventions dans l’activité de celui-ci, de façon à
satisfaire plus directement ses objectifs.
• Ils ne doivent pas se contenter d’être des hommes de dossier, mais
aussi savoir communiquer. Une exigence de qualité supplémentaire ne
devrait pas vous étonner. Vos clients ont besoin que vos hommes
communiquent, et pas simplement au moment où ils veulent faire
appel à eux. Vos clients ont besoin d’être informés formellement et
informellement, régulièrement en tout cas, de la progression de vos
projets, des réalisations, des obstacles rencontrés, des dispositions
prises pour y pourvoir. Ils exigent de vos hommes rien de plus que ce
que vous exigez vous-même de vos équipes pour contrôler la bonne
marche de votre entreprise.
La stabilité rassure

Combien de projets avons-nous vu échouer à cause de l’instabilité des

effectifs qui leur sont alloués ? Malgré tout, nous constatons
aujourd’hui encore le défaut de vigilance des entreprises à cet égard ou
leur incapacité à assurer la permanence des équipes malgré le souhait
des clients. Dans certains cas, cette apparente discontinuité peut être
stratégique : certains individus sont excellents dans le lancement des
projets, parce que plus imaginatifs, plus charismatiques, et d’autres
bien plus pertinents que les premiers dans la continuité, la gestion ou la
documentation des affaires. Ceci n’est pas inconcevable, voire
souhaitable à bien des égards. Ce qui est maladroit est de ne pas
prévenir l’interlocuteur de cette pratique et de ne pas le convaincre de
sa pertinence.
Dans d’autres cas, le turnover peut trouver son origine dans le
caractère insupportable d’un chef de projet, qui fait fuir les autres
intervenants. En ce cas, il y a urgence à identifier et à résoudre
drastiquement le problème. Il nous est arrivé de rencontrer des cas où
une entreprise était victime de sa croissance et contrainte de faire
figurer au sens théâtral du terme certains de ses consultants, chez un
nombre croissant de clients, sans qu’aucun projet n’avance. Mais elle a
suivi rapidement notre recommandation et gonflé rapidement ses
effectifs.

Les actions doivent être coordonnées

Il est inutile de multiplier les ressources pour atteindre un objectif

défini. Un commando discipliné et bien formé vaut davantage qu’une
armée en déroute. De la méthode, du suivi, de l’autorité, en quelque
sorte du management est nécessaire. De brillants électrons libres ne
sont pas toujours la bonne réponse : vos interlocuteurs préfèrent savoir
que votre prestation se fonde sur une organisation fonctionnant à la
moitié de sa puissance que sur une escouade de génies aux réactions
de divas. L’organisation des travaux et leur suivi en mode projet sont
indispensables.
j La maîtrise de la conduite de projet est essentielle

Voilà un point sur lequel nos interlocuteurs constatent un progrès chez

leurs fournisseurs. Alors qu’il y a une dizaine d’années, les bons chefs
de projet avec de bonnes pratiques n’étaient pas légion, ils notent un
progrès dans la qualité de l’approche. De fait, ils mettent leurs
exigences un cran au-dessus de la simple réussite des programmes mis
au point.

N’hésitez pas à prendre le leadership et à donner de l’impulsion

aux projets

Vos interlocuteurs nous ont expliqué comprendre parfaitement les

difficultés rencontrées par leurs fournisseurs dans la conduite de projet
dont ils mesurent l’envergure et les contraintes et reconnaissent, dans
la plupart des cas, leur incapacité à faire mieux. Mais s’ils font appel à
des intervenants extérieurs pour conduire un projet, c’est dans l’espoir
que ces derniers puissent garantir une réussite et apporter une réelle
valeur ajoutée. Ce qu’ils attendent en particulier c’est de la part des
impétrants une capacité d’initiative, de leadership, de relance et de
correction en cas de nécessité. Ils soulignent en général qu’ils se
satisferont toujours d’un directeur de projet capable de proposer et de
mettre en œuvre des solutions de contournement permettant
d’atteindre l’objectif fixé et celui qui ne renâclera pas au premier
obstacle.

Savoir partager la même méthode

Ils s’attendent de même à ce que les projets conduits par des

fournisseurs extérieurs soient pour eux-mêmes une opportunité
d’acquérir de nouveaux réflexes, de nouvelles pratiques utiles. C’est en
quelque sorte l’exigence d’un bénéfice collatéral qui est exprimée. Ils
sont donc très ouverts au partage des méthodes de travail, aux outils
d’analyse, aux schémas de réflexion permettant de trouver plus
rapidement et plus sûrement qu’ils n’en ont l’habitude une solution
adaptée à leur problématique. Ils ne souhaitent pas uniquement que le
fournisseur fasse à leur place, mais aussi qu’il leur apprenne à faire
après son passage.

L’importance de la constance et de l’aspect formel des projets

Tous nos interlocuteurs ont souligné leur exigence en matière de

rigueur et de formalisme dans la conduite des projets : définition et
formalisation des objectifs, régularité du planning et des comptes-
rendus de réunions, qualité de la diffusion des documents gérés et/ou
produits en cours de projet (ni omission, ni diffusion incontrôlée).

Reporting et communication crédibilisent

Cet aspect est probablement le domaine dans lequel les directeurs de

projet ont encore un progrès notable à faire d’après nos interlocuteurs.
Ils nous expliquent que le respect de cette obligation est la
formalisation d’une volonté de transparence et de rigueur rassurante.
Elle démontre que l’équipe projet n’a rien à cacher, permet d’avoir un
même référentiel à disposition des différents intervenants, facilite
l’identification des réalisations et des étapes à franchir et permet de
piloter au bénéfice de tous. Le fournisseur qui n’a rien à cacher dit ce
qu’il va faire et prouve par la suite qu’il le fait, est décidément à leurs
yeux le fournisseur idéal.

Éviter les trous noirs

Le défaut de communication à toute étape de la gestion d’un projet est

extrêmement dommageable. Rien n’est plus durement ressenti que le
silence. On ne sait plus ce qui a été réalisé avec ou sans succès, les
étapes restantes, les responsabilités des intervenants, les précautions à
prendre. Sans tableau de bord compréhensible et accessible en temps
réel, fidèle à la réalité et sincère, point de salut.
Formaliser la communication technique

Même les formes les plus simples de communication ne doivent pas

être négligées. Trop souvent, le personnel d’intervention technique (et
ce, quel que soit son niveau d’expertise) juge inutile toute formalisation
et autre procès‐verbal de réception d’une prestation. On a d’ailleurs
souvent constaté qu’ils ont tendance à penser que l’atteinte d’un
résultat se suffit à elle-même et qu’il est inutile de la consigner.
Or il est fondamental de les convaincre que ces enregistrements
fastidieux n’ont pas qu’une utilité en cas de futur contentieux, mais
qu’ils peuvent leur être utiles à eux-mêmes, ne serait-ce qu’à titre
statistique pour préparer des stratégies de progrès. Là encore, il faut
leur faire prendre conscience qu’en permanence, ils doivent non
seulement être les acteurs de leur performance, mais aussi les
promoteurs de celle-ci et que ces communications anodines
contribuent efficacement à renforcer leur propre image et celle de leur
entreprise. La reprise en fin de projet de ces comptes rendus leur
permettra en outre de préparer une communication finale qui sera un
véritable plaidoyer pour établir sur des bases concrètes l’expertise et
l’engagement des équipes et un argumentaire précieux pour pré-
vendre des prestations futures.

j Il est très désagréable d’essuyer les plâtres

Ce que les clients redoutent le plus, c’est l’inconfort. Ce sentiment

trouve souvent son origine dans leur perception (souvent fausse) d’une
inexpérience de leurs interlocuteurs. Ils redoutent d’avoir à former les
intervenants de leurs fournisseurs ou, tout au moins, ils ne souhaitent
pas servir de cobayes à des expérimentations, sans que les conditions
(périmètres, limites, solutions de reprises, compensation) ne soient
précisément et préalablement définies et acceptées.
La disponibilité est primordiale
Parmi les interlocuteurs qui ont insisté sur la nécessaire disponibilité du
fournisseur à l’écoute et au support de son client, nous n’avons que
très rarement identifié des demandes exagérées. Rares furent les
caractériels, les paranoïaques ou les inquiets qui demandaient une
présence de tous les instants. C’est une nouvelle occasion pour
souligner que nous avons eu la chance en quinze ans d’avoir affaire à
de véritables professionnels, se comportant comme tels, et nous
souhaitons les en remercier.

j La permanence est appréciée

Bien entendu, il est agréable de pouvoir disposer d’un correspondant

de son fournisseur capable de répondre à ses questions, de calmer ses
inquiétudes, à quelque moment que ce soit. Si cette disponibilité est
physique, on l’appréciera encore davantage. Cependant, nos
interlocuteurs reconnaissent qu’à l’impossible, nul n’est tenu. Cette
permanence peut être assurée dans des délais raisonnables, et pas
obligatoirement au moyen d’une présence physique de tous les
instants, la technologie pouvant y aider. Ce qui leur importe, c’est
d’avoir un correspondant qualifié identifié auquel ils puissent se référer
en cas de besoin, et que celui-ci soit capable d’apporter une réponse
appropriée avec une réactivité suffisante. Ceci laisse heureusement
place à l’appréciation, dont il est nécessaire de définir les limites avec
vos interlocuteurs pour éviter l’émergence de regrettables
malentendus.

j La permanence doit correspondre aux engagements de

service client

Dans le droit fil de ce que nous venons de décrire, la majorité de nos

interlocuteurs explique qu’elle n’impose pas des contraintes à leur
fournisseur dans le seul but d’exercer sur lui un quelconque pouvoir,
mais davantage pour que celui-ci l’aide à assurer ses propres
engagements à l’égard de leur clientèle. N’hésitez donc pas à chercher
à comprendre les vraies raisons d’exigence qui peuvent vous paraître
sans fondement. D’où l’importance d’aborder ces sujets dès le début
des négociations et d’aider votre client à ne prendre que des
engagements réalistes à l’égard de sa clientèle, quitte à mettre en
exergue des moyens innovants pour la satisfaire. Ce type de proactivité
peut faire la différence.

L’après-vente est essentiel

Un des messages fondamentaux – quoique implicite – de nos

interlocuteurs consiste à continuellement rappeler à leurs fournisseurs
que l’acte de vente ne s’arrête pas à la signature du contrat et qu’il
n’est pas le simple fait de personnes affichant le terme « commercial »
sur leur carte de visite. Ceci devrait sembler plus naturel aux membres
des services après-vente dont la désignation souligne que leur action
est dans la droite ligne de l’acte de vente. Une évidence trop souvent
oubliée selon nos interlocuteurs.

j Les hot lines ne doivent pas être de simples chambres

d’enregistrement

Un point privilégié de contact entre une entreprise et sa clientèle après

la vente est la hot line. C’est malheureusement, pour les opérateurs de
ces centres téléphoniques, le point de focalisation de toutes les
expressions de réclamation, de mécontentement ou d’angoisse de ceux
qui subissent les effets de défauts de toute nature. Pour résister à la
pression psychologique générée par les appels, il faut faire preuve
d’une résistance particulière qu’une personne extérieure a de la
difficulté à appréhender.

Attention à la qualité de l’accueil !

Au téléphone, un sourire se sent. Et nous saluons ces opérateurs qui

après avoir été agressés par les appels pendant une journée entière
sont encore capables de recevoir avec prévenance le dernier appel.
Rassurer le correspondant, faire baisser son niveau d’agressivité ne
dépend pas uniquement de l’habileté d’un scénario de réception des
appels, mais bien de l’empathie naturelle des intervenants.

Les hot lines doivent être articulées avec les équipes

d’intervention

Dans la plupart des cas, les opérateurs de hot lines ont l’expertise et les
outils nécessaires à la résolution des cas exposés. Il n’est pas anormal
qu’ils soient contraints de faire appel à des spécialistes d’un niveau
d’expertise supérieur au leur, voire à des concepteurs des produits en
cas de besoin. Cela se passe dans la plupart des cas à l’insu des
appelants, que l’entreprise n’a pas l’obligation d’informer de ses
processus internes. Mais tout passage de témoin comporte un risque
d’interruption de service qu’il est indispensable de prévenir. Toute
solution de cet ordre ne passe pas uniquement par la mise en vigueur
de procédures contraignantes mais aussi par la prise de conscience des
experts et des concepteurs. Ces derniers doivent en effet comprendre
qu’ils appartiennent à une chaîne solidaire au service des clients de
l’entreprise.

j Veiller à la qualité du système d’escalade

Quand ils présentent un cas extraordinaire nécessitant l’intervention

d’équipes de second niveau (souvent implantées dans un autre lieu), les
appelants sont généralement informés du passage de relais. Cela peut
d’ailleurs les rassurer : on s’occupe de leur cas, on investit pour les
satisfaire, ce qui témoigne de la structure solide du fournisseur. Mais il
faut veiller à ce que tout cela soit bien huilé, qu’un ticket d’appel ne
soit pas oublié, et faire en sorte, en cas de difficultés, d’informer
l’appelant de l’avancement du traitement et lui donner à défaut
d’engagement, au moins une estimation du temps de réponse.
j Communiquer est obligatoire (même quand tout se passe
normalement)

L’argument majeur des opposants à une communication répétitive est

celui de la pertinence. Selon eux, communiquer avec un client est
efficace en période de crise. Instaurer une communication d’exception
serait la bonne règle. L’argument est bon pour économiser du temps et
du papier. Mais il ne tient pas compte de deux aspects fondamentaux.
Le premier, psychologique, se fonde sur l’importance qu’il y a entre
équipes d’organisations différentes à s’entraîner à communiquer de
façon constante et détendue, pour éviter d’avoir à découvrir les
caractères et les préférences de l’équipe « adverse » à chaud, quand il
est déjà trop tard pour nouer des liens. Le second, quantitatif, est utile
en cas de différend, pour opposer les volumes respectifs d’une
abondante correspondance attestant de services bien rendus au
caractère exceptionnel de la dernière crise « montée en épingle ». Un
peu simpliste, mais toujours efficace. Il ne faut pas se priver d’ébruiter
ses succès.

Les clients, prêts à payer un service de qualité

Nos interlocuteurs nous ont confirmé être conscients de
l’investissement nécessaire à la délivrance de services de qualité. Les
ressources utilisées doivent être expertes, en quantité suffisante, les
procédures constamment mises à jour et challengées pour rester
efficaces et concurrentielles. Mais ils ont souligné à juste titre qu’ils
attendaient d’un tel service qu’il sache évoluer et maintenir une
performance à la hauteur des exigences et de la compétition sur la
durée.
5- AVOIR UNE CONSIDÉRATION MESURÉE
Au-delà du professionnalisme des fournisseurs, les responsables d’une
entreprise apprécient que ces derniers fassent preuve d’un réel intérêt à
travailler avec eux. Cet intérêt doit se fonder sur des éléments
cohérents avec la stratégie de votre entreprise. Ainsi convaincus, ils
auront la certitude de la pérennité de votre attachement.
Parallèlement, ils ne souhaitent pas faire appel à des fournisseurs dont
l’évolution dépendra uniquement de cette relation. Ils risqueraient
d’être juridiquement engagés en cas de problème, ou de se trouver en
situation de rupture d’approvisionnement. Il s’agit alors d’avoir une
attitude d’équilibriste qui consiste à convaincre son interlocuteur de
travailler avec soi tout en démontrant qu’un échec ne remet pas en
cause son avenir. Pour tenir deux discours aussi contradictoires, il est
utile de les faire véhiculer par deux responsables de niveau hiérarchique
différent.

De l’importance de maintenir ses fichiers clients à jour

La relation entre entreprises commence par une rencontre entre
individus. Une entreprise est un organisme vivant. Un organisme qui
s’adapte perpétuellement à son environnement, qui saisit les
opportunités pour faire face aux nouvelles contraintes, qui modifie sa
structure, change ses stratégies et ses hommes de place… C’est une
réalité à laquelle il faut s’adapter. Vous perdrez des interlocuteurs de
vue, en gagnerez de nouveaux. Si vous suivez leurs mouvements, ces
mutations peuvent être l’occasion d’accroître votre pénétration d’un
compte, d’accéder à de nouveaux prospects. Aussi, vous ne pouvez
faire l’économie d’une gestion minutieuse des coordonnées de vos
interlocuteurs. Cet investissement est à la fois nécessaire pour retrouver
les « migrateurs », mais marque une certaine forme d’intérêt à leur
égard. C’est aussi un excellent moyen pour continuer à leur
transmettre l’information qui leur permettra de faire des choix en votre
faveur. Alors n’oubliez rien : ni leur adresse physique, ni leur adresse
postale, ni leurs coordonnées téléphoniques, de fax, de courriel. Et à
chaque événement majeur les concernant, une petite lettre de
félicitations pour une promotion, un petit clin d’œil lors d’un départ,
un rien de sympathie vous distinguera de la masse des concurrents.

Recevoir ses clients dans des locaux décents,

sans être somptuaires

Tout comme les véhicules, les locaux de votre entreprise peuvent être
considérés comme des luxes aussi inutiles que tapageurs par des clients
plus attentifs que vous à la dépense. Prenez‐garde à votre train de vie :
si certains peuvent être flattés d’être reçus à des adresses prestigieuses
et apprécier la commodité d’un lieu, d’autres peuvent mettre en doute
vos capacités de gestionnaire ou juger que vos tarifs sont abusifs à
votre simple adresse. À l’inverse, ne les inquiétez pas par un trop grand
délabrement de votre environnement. Visez juste.

Repenser l’avenir de l’entreprise

Tout est question d’équilibre. Un patron de PME préférera s’adresser à
un fournisseur de taille semblable à la sienne, pour être certain de ne
pas être négligé. À l’inverse, le responsable de la division d’un groupe
préférera avoir comme interlocuteur une entreprise de la même taille
que la sienne, capable de conquérir des marchés aussi vastes que lui,
parlant le même langage, partageant les mêmes préoccupations. En
particulier, il vérifiera que votre avenir ne dépend pas de sa commande,
et que les avances que vous lui verserez serviront à acquérir les produits
dont il a besoin et non à payer les arriérés de salaires. Il préférera ne
pas avoir à subir les conséquences de vos défaillances financières.
 [PARTIE III]

DES COMPÉTENCES
À DÉVELOPPER
1- ÊTRE DYNAMIQUE
Les impératifs des entreprises s’inscrivent dans des cycles dont la
succession s’accélère et la durée diminue. De façon courante, les
interlocuteurs que nous avons interrogés disposent de moins de temps
pour effectuer les mêmes tâches (si ce n’est plus) qu’auparavant. Il est
alors essentiel que leurs fournisseurs s’adaptent à cette accélération,
l’anticipent et fassent preuve du plus grand dynamisme. Ils pensent que
le fournisseur qui montre le plus de réactivité a plus de chances de
disposer d’équipes dynamiques dans la suite des opérations. Or, la
première impression est souvent fondamentale. Et cela ne libère pas les
acteurs succédant aux vendeurs de devoir faire leurs preuves.

Être combatif !
Soyez présent sur tous les coups, montrez-vous opiniâtre, obstiné,
volontaire. Vous augmenterez vos chances face aux concurrents plus
hésitants, ne faisant pas montre de leur intérêt, ou face à ceux qui
ayant l’impression d’être en terrain conquis, ne se donnent plus la
peine de prouver leurs qualités tant ils sont convaincus de ne plus avoir
besoin de les démontrer.

j Vendez, n’attendez pas qu’on vienne vous acheter

Une particularité du commerce b to b tient au fait que la majorité des

contacts avec les fournisseurs ne relève pas de l’initiative des clients. En
effet, le chaland ne va pas solliciter un fournisseur, sauf lors de salons
ou de foires professionnelles. C’est le fournisseur qui vient se présenter,
s’enquérir des besoins potentiels de ses prospects et qui est à l’affût du
moindre appel d’offres. Cette quête est le plus sûr moyen d’identifier
des opportunités d’affaires. C’est aussi la meilleure façon de démontrer
sa volonté de coopération. Aussi, pour maintenir cette impression
favorable, il convient de continuer cette vivacité même quand on est en
place. À ce titre, nos interlocuteurs insistent sur le fait qu’ils comptent
sur cette initiative pour identifier les candidats les plus décidés.

j Ne ratez pas les opportunités

De façon récurrente, nos interlocuteurs s’étonnent du fait que nos

mandants nous demandent de nous enquérir de leur satisfaction alors
qu’ils n’ont pas pris la peine de se renseigner sur des opportunités
pourtant évidentes à leurs yeux, ou qu’ils aient négligé de répondre à
certains appels d’offres sans expliquer leurs motifs.
Le silence semble être nuisible, ou tout au moins susceptible d’être
interprété en votre défaveur : manque d’intérêt pour le fournisseur,
trop grand confort, incapacité à répondre, pusillanimité sont les raisons
le plus souvent évoquées.
Quel dommage de ne pas identifier les opportunités d’affaires, quelle
catastrophe de laisser l’impression qu’on ne souhaite pas se présenter à
celles qui se présentent et semblent être de son domaine de
compétence sans accompagner sa décision d’un discours adapté.

j Les entreprises apprécient les fournisseurs ayant du succès

Une autre preuve de votre dynamisme commercial est celle de votre

réussite, notamment auprès de clients prestigieux ou dont le niveau de
professionnalisme et d’exigence est reconnu par la profession. Cela
peut, d’une part, avoir un effet d’entraînement : « Si mon adversaire a
fait ce choix, pourquoi me priverais-je d’une arme de même calibre ? »
D’autre part, ces succès sont rassurants pour votre pérennité.

Sortir des sentiers battus !

Vos interlocuteurs mesurent aussi votre dynamisme à votre capacité à

sortir de votre zone de confort. Adresser de nouvelles problématiques,
rencontrer de nouvelles personnes, imaginer de nouvelles solutions,
prendre de nouveaux engagements sont autant d’actes positifs qui
permettent d’identifier l’interlocuteur audacieux, qui aime le challenge.

j Cultiver son réseau

Contrairement à ce que semblent redouter nombre de responsables

commerciaux, leurs interlocuteurs ne sont pas irrités par les initiatives à
l’égard d’autres organisations, tant que ces nouveaux contacts ne se
traduisent pas par une baisse de qualité du service qui leur est rendu.
Au contraire, vos clients appartenant à une division d’un groupe
apprécient de voir que des responsables d’autres divisions au sein du
même groupe font le même choix qu’eux et adoptent des solutions
semblables à celles qu’ils ont choisies : ils peuvent en particulier
entrevoir que cela leur permettra de négocier à l’avenir de futures
remises sur volumes, favorisera de nombreux retours d’expérience ou
permettra d’atteindre une meilleure cohérence d’ensemble. Nous
mesurons cette ouverture à l’occasion de chaque mission quand nous
demandons à nos interlocuteurs de nous introduire auprès d’autres
dans d’autres unités d’un même groupe pour nous permettre de
compléter notre compréhension d’une situation.

j Spécialiser ses vendeurs

De nombreuses entreprises ont adopté le principe du regroupement

des responsabilités de départements complémentaires en unités
cohérentes dont la rentabilité d’ensemble est mesurée dans un compte
d’exploitation séparé. Le degré de regroupement est variable selon les
entreprises. Certaines sont allées très loin dans la logique : elles
répartissent leurs commerciaux en les affectant à ces organisations,
avec des objectifs limités à celles-ci. La justification est la haute
spécialisation des individus, avec une probabilité accrue de servir au
mieux la clientèle en lui apportant un niveau d’expertise plus pointu.
Mais il est des cas (et au fil du temps nous avons observé leur
multiplication) où le client ne s’accommode pas d’interlocuteurs au
portefeuille de responsabilités trop étroit. Une organisation qui impose
inutilement une multiplicité de contacts ne convient pas à des
interlocuteurs qui préfèrent avoir face à eux un seul responsable de
compte, avec une capacité d’engager sa société quel que soit le sujet,
sans faire intervenir un collègue sur lequel il n’aurait pas autorité, ni
capacité de coordination.

j Attention à ne pas donner l’impression de vivre sur ses acquis

Prenez garde à la façon dont sont perçus vos collaborateurs. Véhicules

de votre propre image, ils feront la différence s’ils démontrent que leur
implication va au-delà de ce qui était attendu, ou de ce qui était
habituel (à condition que cela représente un progrès, bien sûr). Et ce
n’est pas nécessairement un investissement hors de portée financière.
C’est le plus souvent une question d’attitude, avec un comportement
fondé sur l’ouverture et l’écoute.

Être réactif !

Réactivité, figure imposée de la relation clientèle. Pour parvenir à

satisfaire vos interlocuteurs sur ce plan, on vous recommande
d’observer une attitude d’écoute qui permettra de ne pas être sourd
aux sollicitations, de savoir replacer celles-ci dans leur contexte et d’y
fournir une réponse adaptée dans les délais impartis. La gestion du
délai est un art : la transparence sur vos activités en cours permettra à
votre interlocuteur de comprendre la nature de votre engagement et
de vous aider à résoudre les éventuels conflits de priorité. La
communication viendra à votre secours.

j S’impliquer dans la réussite du client

Aujourd’hui, toutes les grandes organisations mesurent avec précision

les progrès réalisés dans l’atteinte de leurs objectifs financiers et
opérationnels. Plan qualité, suivi de projet, contrôle budgétaire, tous
ces exercices tendent au même but. Il vous est demandé de vous
inscrire dans ce même cycle. D’adopter leurs objectifs et de procéder
aux mêmes mesures pour garantir la réussite de leurs objectifs. Les
fournisseurs commencent à intégrer cette dimension dans leur
approche et utilisent ce levier pour renforcer leur positionnement chez
leurs clients. Vos clients vous invitent à faire la même chose.

j Répondre rapidement au client

Au cours de nos missions, nous avons été étonnés de découvrir que

notre définition d’un délai de réponse était probablement plus stricte
que celle de nos interlocuteurs. Alors que nous imaginions qu’ils
souhaitaient disposer de la réponse à leur question dans un délai le
plus court possible, nous nous sommes rendu compte que, dans la
majorité des cas, leur exigence était beaucoup moins contraignante, et
qu’il était relativement simple de les satisfaire, à condition d’acquérir
quelques réflexes de base.
Vos interlocuteurs attendent un signe confirmant que vous avez reçu
leur sollicitation, que vous l’avez comprise et que vous vous engagez à
traiter le sujet dans les meilleurs délais. Nos interlocuteurs nous l’ont
confirmé. Nous avons découvert que les organisations auxquelles ils
s’adressent n’ont pas intégré l’importance du caractère relationnel des
échanges dans le cadre d’une démarche commerciale. Or, rassurer son
client de cette façon permet d’obtenir un effet optimal pour un
investissement vraiment réduit. Sans compter les effets positifs sur le
ton même des échanges ultérieurs, qui ne manqueront pas d’être
beaucoup plus détendus.
2- SAVOIR S’ADAPTER
On a coutume de parler de chocs des civilisations lorsqu’on évoque les
relations internationales. D’une certaine façon, la rencontre des
équipes de grandes sociétés ou de grandes administrations peut
engendrer des chocs de cultures. Les valeurs auxquelles se réfèrent les
individus d’une entreprise sont celles d’un métier (un industriel n’a pas
les mêmes valeurs qu’un commerçant ou un financier) ou d’un marché
(les références des mondes de la haute technologie diffèrent de celles
de l’agroalimentaire) ou d’une entreprise (les valeurs d’IBM n’ont pas
grand-chose en commun avec celles de Hewlett‐Packard).
De plus en plus, les entreprises tendent à insister sur le développement
de valeurs spécifiques et à en imprégner leurs équipes. Il y a alors
risque d’incompréhension ou de méprise lorsque les équipes de deux
origines différentes appréhendent la même situation. Leur lecture de
l’événement, les mots utilisés pour le décrire, les orientations choisies
pour l’aborder ne sont bien évidemment pas les mêmes. Pour éviter
d’inutiles conflits, ou des périodes trop longues d’ajustement, il est
indispensable de prévoir et de convaincre vos équipes d’adopter une
attitude d’ouverture et d’adaptation aux cultures des autres
entreprises. Et il ne faudra pas ergoter : c’est en premier lieu au
fournisseur de s’adapter à son client, et pas l’inverse.

Être moteur du changement

Dans un environnement en constante évolution, les entreprises doivent
en permanence s’adapter. Vos clients n’échappent pas à cette règle : ils
adaptent leur offre, diversifient leurs savoir-faire, simplifient leur
structure, révisent leur stratégie, élargissent leur réseau, changent de
fournisseur, révisent leurs méthodes. Ces modifications sont décidées
pour augmenter les chances de réussite de l’organisation que vous
approchez. Considérez-les objectivement, ne cherchez pas à les
esquiver : c’est peine perdue. Au contraire, vos interlocuteurs nous ont
dit préférer, et de loin, les partenaires qui apportent des éléments de
réflexion, qui contribuent à l’adaptation en fournissant de
l’information, en suggérant des pratiques plus convenables. Et ce, pas
uniquement à l’occasion de manifestations formelles, mais surtout au
quotidien.

j Pas de rigidité inutile

À l’inverse, ces modifications entreprises par vos partenaires peuvent

vous contraindre à vous adapter vous-même. Si votre profil est
suffisamment souple, si vous avez anticipé le nouveau visage de votre
marché, vous ne pourrez qu’en bénéficier et faire à votre tour
bénéficier d’autres de votre nouvelle expérience. Vos clients vous
invitent à progresser avec eux, mais ne vous pardonneront pas de
rester à l’écart des vagues qui les portent : ils vous préféreront d’autres
fournisseurs plus flexibles. Tenez-en compte dans vos choix.

j Aider son client à surmonter ses contraintes

Les organisations de vos clients ne sont pas modifiées par goût du

changement : en général, les responsables préfèrent conserver les
méthodes et les équipes qui gagnent. Mais les marchés, les
événements les forcent parfois à trouver de nouvelles solutions.
Lorsqu’elles se trouvent confrontées à de telles situations, les
entreprises éprouvent parfois des difficultés à concevoir un modèle
d’adaptation convenable, ou d’en imaginer les implications. Et peu ont
le réflexe de demander l’avis d’organisations externes à la leur. Souvent
elles n’anticipent pas l’apport que peuvent procurer leurs partenaires,
alors que nous avons constaté que certains fournisseurs ont suggéré
des adaptations très pertinentes à leurs clients. Ceux qui ont bénéficié
de l’aide parfois inattendue des plus imaginatifs nous ont exprimé leur
reconnaissance.
Peu importe le fonctionnement du fournisseur
Afin de rassurer leurs interlocuteurs, les fournisseurs prennent la peine
d’expliquer en profondeur leurs propres modifications structurelles.
Cela est particulièrement vrai des entreprises de la haute technologie
dont les organisations commerciales sont communément remises à plat
au début de chaque exercice. Ceux qui bénéficient de ces explications
nous ont fait part de leur ressenti. D’abord, ils se félicitent en général
de l’effort de leurs interlocuteurs qui prennent la peine de les informer.
Ils manifestent de l’intérêt pour connaître les noms et les visages de
leurs interfaces. En revanche, ils ne souhaitent pas être envahis
d’informations inutiles et se déclarent ennuyés par une trop grande
abondance dans le discours qui détourne l’interlocuteur du véritable
but de l’entretien : convaincre que, quelle que soit l’organisation,
l’objectif de l’entreprise est de mieux servir ses clients et de le
démontrer.

j Peu importent les outils que le fournisseur utilise

Si votre organisation ne les passionne que modérément, les outils que

vous utilisez pour suivre votre relation avec vos clients leur sont
parfaitement indifférents. Évitez alors de vous épancher sur le sujet.
Peu importent les outils. Ce qui compte, c’est qu’ils supportent l’agilité
de nos partenaires, pas qu’ils l’entravent, rappellent vos interlocuteurs.

j Disponibilité, réactivité et pertinence

En revanche n’hésitez pas à réaffirmer et surtout à démontrer dans les

faits votre intérêt pour une relation dynamique, au service des objectifs
de votre client. Intervenir quand on a besoin de vous, dans les
domaines où vous êtes attendus et de façon efficace : si vous respectez
ces impératifs, vous êtes sur la bonne voie !
j Une démarche qualité (certification ISO) est une garantie

Progressivement, nous avons vu les entreprises (nos mandants, leurs

clients) se doter de démarches qualité et obtenir des certifications
diverses. Pas toujours comprises au début, elles sont rapidement
apparues comme des facteurs de différenciation. Aujourd’hui, elles
sont considérées comme des garanties d’un niveau d’engagement
d’ensemble et renforcent les discours officiels. À l’inverse, certaines
dérives sont apparues : on nous a reporté des cas où, au nom des
procédures qualité, la relation devenait à son tour rigide. En matière de
qualité, le mieux est l’ennemi du bien.

Ne pas se tromper de cible

Choisir son point d’entrée dans une organisation est essentiel et n’a
rien d’automatique. Vous serez probablement conduit à choisir de
nouveaux interlocuteurs que ceux qui vous ont accueillis pour la
première fois.
Nous avons constaté à plusieurs reprises que les interlocuteurs directs
entre deux organisations n’osent pas changer les habitudes, même si
c’est nécessaire. Autocensure ? Pusillanimité ? Peur de froisser ?
Pourtant une des valeurs attendue des acteurs en place, c’est leur
capacité à élargir leur champ de vision d’abord, leur champ d’action
ensuite. De même, nous avons observé dans la plupart des cas une
propension des organisations à développer des relations assez
structurées, voire quasi militaires (un général ne parle qu’à un général,
un homme du rang à un homme du rang). Ces considérations
hiérarchiques des relations ont tendance à se relâcher avec l’arrivée de
nouvelles générations.
Aussi, entraînez vos jeunes recrues à ne pas commettre d’impairs. En
priorité, il faudra distinguer les personnes naturellement intéressées par
votre offre et calibrer votre discours en fonction du rang de votre
interlocuteur. En gardant en réserve un échelon hiérarchique capable
de dénouer d’éventuelles situations inextricables en première ligne.
3- BIEN CHOISIR SES INTERLOCUTEURS
Je ne suis pas près d’oublier ce dramatique entretien avec le décideur
clé d’un projet d’envergure prévu par une grande entreprise de Sophia
Antipolis. Je ne prêtais plus aucune attention au charme des pins et des
premières cigales de cet après-midi printanier. Celui que je venais
d’interroger m’avait consacré plus de deux heures pour m’expliquer à
quel point la réussite de ce projet était fondamentale, et sa conviction
de la capacité unique de notre mandant à assurer un succès complet.
Mais il avait été formel et définitif : tant que l’interlocuteur commercial
actuel serait en fonction, il serait vain pour notre mandant d’espérer
participer, même en cassant les prix ou en prenant les engagements les
plus fous. Heureusement pour ce dernier, sa société étant en telle
croissance, et ses performances individuelles plaidant largement en sa
faveur, il a été décidé de l’affecter à d’autres clients (auprès desquels il
a d’ailleurs obtenu des résultats remarquables) et de lui trouver un
remplaçant qui a bénéficié rapidement de la satisfaction de mon
interlocuteur. Ceci prouve que la relation commerciale est avant tout
une relation individuelle, avec son lot d’irrationalité. Cela, il ne faut
jamais l’oublier.

Tous les collaborateurs sont des vendeurs

Depuis quinze ans, les mentalités évoluent. La difficulté croissante des
affaires, leur complexité ont conduit de nouveaux intervenants à venir
rencontrer les clients. Auparavant, les responsabilités étaient clairement
définies et les séparations nettes. D’un côté les commerciaux, de l’autre
les livreurs, d’un troisième les financiers, et bien sûr les techniciens. On
ne risquait pas de confondre les rôles et on admettait très bien qu’un
responsable technique ne soit pas un communiquant, on supportait le
côté huissier des financiers. Mais ce temps-là est révolu ! Chacun a
désormais compris que la qualité de sa prétention et son attitude
contribuaient tout autant à l’acte de vente, et que le client attendait de
lui une vraie capacité à lui faciliter la vie, comme un bon commercial.

j Ne pas mettre ses interlocuteurs en porte-à-faux

Rien de tel que de vous en prendre à la crédibilité de vos interlocuteurs

pour compromettre une relation commerciale. Évitez de mettre en
cause leurs compétences devant leur hiérarchie, même si vous avez
raison. On nous a expliqué récemment que c’était la (mauvaise)
stratégie. Adoptez des modes de fonctionnement sains et faites en
sorte que s’établissent des relations de confiance entre vos
interlocuteurs et vous. Aidez-les : ils vous renverront l’ascenseur. Sans
tomber dans l’excès qui consiste à privilégier l’intérêt de votre
interlocuteur à celui de votre entreprise bien sûr.

j Maîtriser les interventions intempestives de la hiérarchie

On est souvent trahi par les siens. Nous avons constaté que certaines
entreprises pâtissaient des initiatives malencontreuses de certains
responsables qui en quelques minutes arrivent à détruire la toile
savamment tissée par les hommes du terrain. Et voilà que des lignes de
résistance sont enfoncées, des concessions accordées sans contrepartie.
Au point de déstabiliser complètement les interlocuteurs : il nous est
arrivé de constater dans certains cas que des supérieurs hiérarchiques
prenaient des engagements que les ressources de l’entreprise ou les
caractéristiques du client ne permettaient pas de mettre en œuvre,
malgré la meilleure bonne volonté. Aussi, préparez vos chefs avant de
les laisser vous venir en aide !

Présenter ses interlocuteurs

Au début de chaque entretien, nous demandons à nos interlocuteurs

s’ils connaissent le nom des personnes qui sont censées être leurs
interfaces commerciales et techniques chez notre mandant. Il est
fréquent que leurs réponses soient évasives. On ne connaît pas le nom
et parfois même le rôle de celui que l’on rencontre pourtant
régulièrement. Pourtant c’est notre client qui nous fournit la liste de ses
correspondants.
Nous avons remarqué qu’une vieille pratique se perdait, alors qu’elle
est toujours considérée comme professionnelle et positive : la
présentation des personnes en charge de la relation. Comme ces
cérémonies (pas besoin qu’elles soient formelles) deviennent rares, elles
n’en sont que plus marquantes et appréciées. Poignées de main,
échanges de cartes de visite, passage de consignes en quelques mots
sont autant de petits gestes qui entretiennent l’intérêt réciproque.

j Prévenir le client des changements

Rien n’est pire qu’une rupture sans avertissement. Combien de fois

avons-nous été témoins de cas où les interlocuteurs étaient partis sans
saluer, sans s’assurer qu’ils n’avaient rien omis avant de partir, sans
informer de leur destination et sans donner les informations et
consignes nécessaires avant de partir. Précisez une date, réexpliquez les
rôles, rappelez les attentes respectives. Autant de chances de rassurer
l’interlocuteur. Ce faisant, vous allez grandement faciliter la tâche du
nouvel impétrant, dont la mise en jambe sera particulièrement mal
aisée s’il n’a pas été introduit.

j Éviter le turnover

Certaines entreprises sont connues pour changer régulièrement leurs

équipes chez leurs clients. Ceci peut avoir quelques avantages, comme
celui d’éviter de l’installer dans un confort tendant à la routine, de
permettre d’explorer d’autres domaines de la relation. Ceci peut
correspondre à une stratégie plus affirmée de gestion des ressources :
on comprend aisément que certains tempéraments s’épanouissent
dans la chasse et la création de contacts, pour s’étioler dans un suivi de
compte. D’autres seront de meilleurs laboureurs. Mais c’est rarement le
cas. On assiste plutôt à des rotations faites sous le coup de la pression
et la nomination est le fruit d’un compromis entre stratégie de compte
et disponibilité des individus. Des changements répétitifs et précipités
sont en général mal vécus par les interlocuteurs, car souvent, ils ne sont
pas accompagnés d’une transmission de consignes. Tout est à
réinventer à chaque fois. Perte d’efficacité garantie à chaque tour !

Un petit truc apprécié : la liste personnalisée des

correspondants
affectés au client (régulièrement mise à jour)

Il nous arrive de recueillir au cours de nos entretiens des informations à

caractère extrêmement pratique. Ainsi ce client nous attendait de pied
ferme ce matin-là avec un petit dépliant un peu froissé de bristol glacé
en forme de triptyque. Sur celui-ci figurait le trombinoscope des dix
personnes responsables du client que lui avait fourni un concurrent de
notre mandant la semaine précédente. « Ils le mettent à jour à chaque
réorganisation, depuis trois ans. Je n’ai aucun problème pour les
joindre. »

Ne pas tout faire reposer sur quelques-uns

Quand ils demandent à leur fournisseur de ne pas limiter la relation à

quelques personnes, les clients pensent avant tout à la maîtrise des
risques. Des projets majeurs se sont trouvés compromis du fait de la
disparition du circuit et d’interlocuteurs clés. Ils ont ainsi pu constater à
ce moment un des défauts majeurs des organisations : l’absence de
communication et la carence de documentation opérationnelle. Parce
que les interlocuteurs habituels n’avaient pas partagé leur connaissance
avec des collègues ou n’avaient pas pris la peine de consigner
l’avancement des dossiers, il était impossible pour leurs successeurs de
répondre efficacement aux exigences de leurs clients. Avoir des dossiers
bien renseignés aide, mais l’essentiel est d’entretenir une bonne
communication entre les hommes.
j Manager ses commerciaux

L’interface privilégiée entre organisations est le responsable

commercial. Cet élément stratégique dans la gestion de l’entreprise
doit faire l’objet de toutes les attentions pour que vous soyez certain
qu’il assure son rôle dans les deux sens à la satisfaction de l’entreprise
et de ses clients.

Éviter les conflits de canaux et de territoires

Commencez par leur faciliter la vie. Dans l’espoir d’accélérer leur

pénétration sur le marché, de nombreuses entreprises ont changé à
plusieurs reprises de stratégie de distribution, passant du tout direct au
tout indirect ou au panachage des deux. Dans le cas de la distribution
directe, elles sont passées d’un découpage territorial à un découpage
sectoriel ou ont mixé les deux. Après quelques années, pour des raisons
variées, le risque n’est pas négligeable de voir naître des conflits de
canaux pénibles à vivre pour tous les acteurs internes et externes de
l’entreprise (partenaires et clients compris). Ces derniers vous conjurent
d’avoir à leur égard une position claire, et de leur indiquer qui est
réellement en charge de la relation. Ne les exaspérez pas.

La proximité géographique est préférable

Avec la multiplication des technologies, les entreprises ont cru gagner

en productivité en concentrant leurs forces à certains endroits, jugeant
que les points les plus éloignés seraient joints avec divers relais. Cela
n’est que partiellement vrai. Vos interlocuteurs insistent sur
l’importance du contact humain et sur leur souhait de voir diminuer le
nombre d’intermédiaires. Dans ce domaine, ils soulignent leur souhait
de disposer d’interlocuteurs responsables, habilités à résoudre
instantanément les problèmes si possible.
Évitez de traiter les Français depuis l’Angleterre ! Bien sûr, le cas est
rare où le responsable de la relation est à l’étranger. Mais nous avons
rencontré des cas où les directeurs de comptes clients majeurs ne se
trouvaient pas dans le même pays, et pire, ne comprenaient que
difficilement leur langue. Imaginez leur inconfort !

Les divas ne sont pas les bienvenues

Voilà une catégorie d’interlocuteurs qui heureusement a tendance à

rejoindre le cimetière des éléphants : les divas. Nous en avons croisé
quelques spécimens lors de nos premières missions. Les caractéristiques
de la diva sont si exagérées qu’il est facile de la reconnaître. En général
c’est un homme à la belle prestance, avec une élégance à peine trop
ostentatoire et dont on devine qu’il est assez satisfait de lui-même. Ces
traits ne diffèrent guère d’une industrie à l’autre. Ayant dépassé la
quarantaine (mais il y a des individus précoces), la diva a connu dans un
passé récent des réussites qui sont encore des références dans
l’entreprise et qui justifient à la fois le niveau élevé de rémunération
dont elle bénéficie et la réputation de performer qui lui colle à la peau.
Ce passé glorieux a aussi permis à la diva de se voir attribuer un
territoire qui constitue en général un fromage et dont il interdit
l’approche non seulement à ses collègues mais aussi à sa hiérarchie. La
diva est un individu suffisamment fin et roué pour s’être constitué chez
le client un réseau privilégié de relations, parfois même d’obligés qui
contribueront à assurer sa sécurité chez son employeur en cas de vent
contraire. Nous avons même rencontré une diva qui partageait sa vie
avec le principal responsable décideur de son client, à l’insu de son
employeur bien entendu. Mais ces divas, dont la productivité marginale
est rarement démontrable, peuvent constituer un réel handicap pour
qui les laisse agir sans contrôle et sans véritable remise en cause
perpétuelle de leurs avantages. Vos interlocuteurs vous invitent à les
identifier et à les faire disparaître avant qu’ils ne vous entraînent dans
leur chute.

Attention aux plus jeunes, souvent impétueux et maladroits

À l’opposé de ce que nous venons de décrire, nous avons identifié le

jeune chien fou. Heureusement, nos interlocuteurs nous ont expliqué
que les responsabilités de ces intervenants sont en général limitées,
qu’ils agissent le plus souvent sous le contrôle d’un mentor, un
commercial plus expérimenté. Votre intérêt est de vous assurer qu’un
excès de dynamisme et la fougue de leur expression ne viennent pas
heurter leur entourage et braquer, sinon les décideurs qu’ils ne
rencontrent pas forcément, les opérationnels qui risquent de devenir
trop rapidement les « No Sayers » que vous redoutez tant. Malgré tout,
vos clients vous recommandent de vérifier la trace qu’ils laissent sur
leur passage : ne pas le faire les desservirait et ne vous permettrait pas
de faire de votre pépinière de jeunes commerciaux un réel facteur de
progrès de votre entreprise.

j Constituer des équipes performantes

Vos interlocuteurs nous ont constamment invités à souligner auprès de

nos mandants que ceux-ci connaîtraient de grands succès à condition
d’investir suffisamment. En particulier, dans les grandes organisations
publiques ou privées, ils ont mis en évidence une complexité
d’organisation, une multiplicité d’interlocuteurs et une si grande variété
de besoins qu’il leur paraissait vain qu’un seul individu puisse assumer
seul les exigences d’une relation positive. Ceci paraît impossible
physiquement, à cause du don d’ubiquité dont il faudrait faire preuve,
mais aussi à cause de l’infinie palette de compétences nécessaires à la
satisfaction de clients. Ils demandent donc que vous mettiez en ligne
des équipes plutôt que de brillants individus isolés.

La disparité des performances individuelles est redoutée

Et ils formulent aussitôt une exigence complémentaire : celle que vos

équipes soient homogènes. Leur logique est simple : ils souhaitent
pouvoir obtenir le même niveau de qualité de réponse, quel que soit
l’interlocuteur auquel ils s’adressent. D’une part, cela permet de gagner
du temps : nul besoin d’attendre le retour du spécialiste pour continuer
à travailler. D’autre part, cela offre un meilleur confort : obtenir la
même réponse (même négative) de plusieurs interlocuteurs successifs
renforce la crédibilité de celle-ci. Enfin, une équipe partageant la même
culture, avec le même niveau d’expertise, agit plus facilement en
harmonie.

Fédérer ses forces autour d’engagements précis

Nos interlocuteurs ne sont pas amateurs d’ensembles flous. De même,

ils réclament que vos équipes agissent de façon cohérente et ordonnée.
La planification des travaux et le respect de celle-ci permettent
d’espérer une réalisation conforme aux objectifs. Une expression claire
des objectifs à atteindre et la désignation des responsables de la
réussite de chacun des objectifs permettent de bien identifier les
interlocuteurs et d’être certain que tous vont agir au bénéfice de
l’ensemble.

Établir des domaines de responsabilité précis

Comprendre les domaines de responsabilité de chacun permet

d’évaluer les prestations, de comprendre quels sont les interlocuteurs
au cours des différentes étapes du projet. Connaître les niveaux
hiérarchiques et de délégation facilite la relation et évite les
quiproquos. Cela permet aussi de déterminer quelle équipe le client
doit aligner face à la vôtre pour travailler utilement, sans recouvrement
ni zone d’ombre.

Donner à chacun les délégations nécessaires

Aux yeux de nos interlocuteurs, rien n’est pire que de perdre du temps
avec un interlocuteur qui n’a pas en main toutes les pièces du puzzle. À
quoi bon argumenter et négocier avec quelqu’un qui n’aura pas
l’autorité suffisante pour vous garantir l’engagement que vous
souhaitez qu’il prenne. À quoi sert un ingénieur commercial s’il n’a pas
de délégation suffisante, s’il est constamment contraint d’en référer,
pour toute action, à son supérieur hiérarchique ou à une organisation
fantôme présentée comme ayant tous les pouvoirs (comme la direction
financière par exemple). Ce type d’organisation, ou de retranchement,
conduit vos interlocuteurs à mettre en doute la sincérité de votre
présentation des circuits internes d’approbation. Ils peuvent exiger
d’avoir un interlocuteur plus décisionnaire, ou s’adresser à d’autres
fournisseurs… qui ne leur compliqueront pas exagérément la vie ! Trop
de précaution nuit.

La « positive attitude »

Dans une relation humaine, le comportement est aussi fondamental

que les capacités ou les actes. Il conditionne largement la perception de
la réalité de vos actions. Face au client, personne ne doit négliger ce
point.

j Attention aux acteurs trop isolés

Nos interlocuteurs nous ont expliqué fonctionner d’organisation à

organisation avec leurs fournisseurs. Ils choisissent une structure avec
des caractéristiques qui paraissent convenir dans le cadre des objectifs
fixés. Ils déclarent redouter les individualités déléguées par ces
structures qui s’en détachent, soit physiquement, soit sur le plan du
discours. Ainsi ne souhaitent-ils pas que des spécialistes ou des
exécutants soient mis à leur disposition de façon permanente et
prolongée dans leurs locaux sans avoir de contact rapproché avec leurs
bases et leurs hiérarchies. Ils ont été nombreux à dénoncer des
situations qui ont fini par dériver parce que les précautions minimales
n’avaient pas été prises à leurs yeux.

Veillez à ce que vos équipes communiquent entre elles

(notamment techniciens et commerciaux)

D’après nos interlocuteurs, nombre de dysfonctionnements perçus par

les clients proviennent d’une distance entre représentants commerciaux
et techniques de leurs fournisseurs : les premiers n’informant pas leurs
collègues de la nature réelle des engagements pris, les seconds ne leur
reportant pas l’avancement des travaux, ni les éventuelles difficultés
rencontrées. Il est donc indispensable de convaincre les acteurs des
deux côtés de l’obligation de communication qui s’impose à eux, tant
entre équipes de même entreprise qu’avec celles du client.

Maintenez une relation étroite avec les collaborateurs isolés en

clientèle

Nous avons été alertés de la perception négative de certains

collaborateurs. Cela survient lorsque ceux-ci sont apparemment
abandonnés à leur sort. Le premier danger réside dans le déphasage de
ces collaborateurs par rapport aux évolutions de l’entreprise, le second
dans le découragement qui induit une chute de productivité. Il est
essentiel de motiver de façon particulière ces personnes en valorisant la
qualité de leurs travaux et leurs réussites quand elles sont constatées.

j Observer une réserve de bon aloi

Un des effets pervers de la permanence en clientèle des collaborateurs

d’un fournisseur est la perméabilité de la communication individuelle
tout comme le manque de réserve et de prudence dans l’expression.
Au fil du temps, une intimité entre collègues du fournisseur et du client
peut les conduire à laisser filtrer des informations qui n’ajoutent rien à
l’intérêt contractuel des parties.

Que le personnel ne fasse pas publicité de ses états d’âme

La première anomalie reportée est celui du registre des échanges

constatés. Que la personne fasse part à son entourage de son ressenti
est déplacé et peut contribuer à porter atteinte au moral de ceux qui
partagent son espace de travail. De plus, ceci représente une perte de
temps sèche.
Que le personnel évite de prendre part aux discussions internes
à l’entreprise cliente

La deuxième anomalie, tout aussi regrettable, est la propension de

certains individus à donner des avis sur des sujets relatifs à l’entreprise,
avec le risque de semer une incontrôlable zizanie.

Que le personnel ne dénigre pas la concurrence

En cohérence avec ce qui est demandé aux fournisseurs à l’occasion de

leur communication, vos clients refusent d’avoir à subir des propos
négatifs sur un concurrent : il est très rare que les remarques soient
fondées et exprimées au moment opportun. De telles déclarations sont
systématiquement considérées comme négatives par ceux que nous
avons interrogés.

j Ne rien laisser transparaître des luttes intestines !

S’il est un discours dommageable, c’est le bavardage futile auquel

certains collaborateurs se livrent au sein des organisations clientes.
Certains n’hésitent pas en effet à exposer au grand jour des
dysfonctionnements de l’organisation à laquelle ils appartiennent ou à
gloser sur des compétitions individuelles réelles ou imaginaires. Leurs
motivations sont difficiles à établir, et la conséquence facilement
imaginable : soit le collaborateur perd toute crédibilité personnelle, soit
la confiance dans son organisation est entachée.
4- MIEUX COMMUNIQUER
Nous sommes heureux de constater qu’au cours de nos entretiens, nos
interlocuteurs ne se contentent pas de dénoncer ce qu’ils ressentent
comme des anomalies à corriger, mais nous avons souvent la chance
de les entendre exprimer des recommandations fondées, de bon sens,
qui, lorsqu’elles sont admises et appliquées, bénéficient largement à
nos mandants. Le sujet de la communication leur tient particulièrement
à cœur, tant en matière de contenu, de qualité des messages, que de
la façon dont ils sont véhiculés.

Le fond
Sans surprise, nous avons eu confirmation que les professionnels ont
besoin d’une communication très différente de celle adressée au grand
public. Cette communication doit s’adapter aux besoins spécifiques
d’une clientèle pour laquelle entreprendre une relation commerciale
représente un enjeu quelquefois majeur. La nature et la profondeur de
l’information exigée sont parfois très implicantes pour l’émetteur aussi.

j Mettre en évidence ses orientations stratégiques

Votre interlocuteur a besoin de comprendre les raisons qui vous ont

conduit à faire certains choix à l’origine du positionnement de votre
entreprise et de votre offre. Ces aspects revêtent un caractère
fondamental, notamment pour la plupart des clients technologiques.

Notamment les options technologiques

Dans ce domaine, les évolutions sont rapides et les offres foisonnantes.

Ce qui apparaît d’une relation commerciale à un instant précis n’est
souvent qu’un épisode, ou peut constituer un signal fort. C’est ce que
votre interlocuteur a besoin de savoir. Il lui est indispensable d’évaluer
le risque encouru en suivant vos choix, de comprendre les contraintes
prévisibles et les perspectives.

Faire connaître l’ensemble de ses compétences

Vos clients choisissent votre entreprise parce qu’elle constitue une

organisation capabe de répondre non seulement à ses exigences
actuelles mais aussi à ses évolutions potentielles. Aussi, votre intérêt est
de ne rien leur cacher de l’ensemble de vos compétences, de vos
savoir-faire et de garantir que l’étendue de votre portefeuille de
connaissances n’est pas le fruit d’une dispersion stratégique
incontrôlée.
Or il nous est arrivé de constater que certains clients de nos mandants
faisaient appel à d’autres sociétés, pas nécessairement concurrentes de
nos mandants, pour répondre à des besoins que ceux-ci auraient pu
parfaitement satisfaire avec probablement une meilleure efficacité
puisqu’ils avaient déjà une connaissance de la réalité de l’entreprise
cliente. Nous avons découvert que cette infidélité à notre mandant
n’était pas voulue, mais due à la méconnaissance des responsables que
nous avons interrogés de la capacité de leur fournisseur à assurer le
service approvisionné auprès d’autres simplement parce que notre
mandant n’avait pas cru utile d’informer son client spécifiquement
d’une offre qui était pourtant depuis longtemps à son catalogue, mais
qui ne s’était pas avérée au centre du premier cercle de relations
commerciales initié entre les deux entreprises.

j Éviter les mauvaises surprises

Une communication attentive est aussi le moyen le plus sûr d’éviter des
incidents parfois regrettables.

Comme des brusques hausses de tarif inexpliquées

Nos interlocuteurs nous ont souvent expliqué que le prix n’était pas le
facteur essentiel de choix d’un fournisseur. Ils ont appris à raisonner en
termes d’impact global sur leur productivité des offres des fournisseurs
et de rentabilité globale de leurs projets. Cependant, ils restent
extrêmement vigilants sur les prix, en particulier lorsqu’ils décèlent des
incohérences ou soupçonnent des tentatives de masquage de surcoûts
dans les tarifs qui leur sont fournis. Ils affirment ne pas supporter les
écarts soudains dont ils n’ont pas été prévenus et qui ne leur ont pas
été expliqués.

Expliquez pourquoi vous ne vous portez pas candidats sur

certains projets

Un effet inattendu du défaut de communication de nos mandants fut

l’interprétation de certaines absences de présentation à des appels
d’offres jugés importants par nos interlocuteurs. Ces renoncements
peuvent être considérés comme des incapacités à répondre, des
abandons de marché ou des non-dits adressés au client : le signal par
exemple qu’ils font fausse route. Mais vos clients exigent de
comprendre : ne négligez pas de prévenir certaines inquiétudes
souvent sans fondement.

Le canal

Les cibles d’une communication professionnelle sont beaucoup plus

précises que celles de la communication grand public. On ne s’adresse
que rarement à des sous-groupes, à des segments – sauf à viser les
PME et les TPE –, on cherche à faire passer des messages très précis à
des individus en situation. Il s’agit donc de privilégier des véhicules
directs pour les atteindre.

j Prendre en main sa communication

Une première précaution est de ne laisser personne maîtriser votre

communication, même quand il s’agit de professionnels. Vous devrez
bien entendu faire appel à des gens du métier pour construire votre
message, mais notre constat est que la communication à l’intention des
responsables de grands clients, dont l’initiative a été laissée à des
partenaires, a donné lieu dans la plupart des cas examinés à des
incompréhensions au mieux, à de graves contresens au pire.

La nature a horreur du vide

Quand une entreprise ne prend pas l’initiative de communiquer à ses

grands clients, elle sombre dans l’oubli progressivement dans le
meilleur des cas. Mais notre expérience fut de vérifier qu’en l’absence
d’une communication officielle de l’entreprise, avec des messages
calibrés et orchestrés à l’occasion de campagnes bien montées,
l’environnement de l’entreprise, voire ses propres collaborateurs,
commence à substituer au silence une communication parfois
cacophonique ; dont peut tirer profit la compétition.

j Être attentif à la communication de crise

La communication de crise vers l’externe est souvent déterminante.

Quand une entreprise traverse des difficultés réelles ou supposées, car
décider de désinvestir dans un secteur pour se consacrer plus
vigoureusement à un autre n’est pas systématiquement le signe d’une
gestion en mode panique, son écosystème a propension à véhiculer des
messages sans fondement qu’il vous faudra prévenir et contrôler. Or les
équipes chargées de gérer de tels moments de la vie des entreprises ne
sont pas toujours habituées à émettre des messages forts et motivants
pour la clientèle et les partenaires. Elles ne sont pas les mieux placées
non plus. Il est donc fondamental de les assister dans l’épreuve.

j Le crédit des commerciaux

Les clients accordent souvent davantage de crédit au commercial qu’au

président de l’entreprise. Nous n’avons qu’exceptionnellement été
confrontés au cas d’une entreprise dont effectivement les messages du
président étaient systématiquement dommageables à son entreprise.
Nous ne souhaitons pas nous retrouver face à une telle impasse. Mais
nous avons remarqué à plusieurs reprises que les messages délivrés au
quotidien par l’ingénieur commercial représentant un groupe et très
impliqué dans les projets de ses clients étaient beaucoup plus
percutants, parce qu’ajustés à la situation réelle vécue par ses
interlocuteurs.

j Trois types d’interlocuteurs

Les clients opérationnels

Les clients opérationnels sont ceux qui seront les utilisateurs de votre
produit ou les bénéficiaires de votre prestation. Si vous les satisfaites, ils
deviendront vos alliés objectifs. Leurs objectifs opérationnels priment
leurs objectifs économiques dans une certaine limite. Vous aurez
beaucoup de difficultés à les contacter avant d’être en affaire avec eux.
En revanche, au moment du choix initial, puis tout au long du
déroulement de votre projet, ils demandent une attention régulière et
souhaitent en général un contact direct. Rien ne remplace un entretien
en face à face pour entretenir une relation vivante et efficace pour les
deux parties. Ne négligez pas les séances de formation à l’attention des
utilisateurs finaux de votre offre. Cela permet de faire passer les bons
messages, à condition bien sûr de ne pas être trop ostensiblement
vendeur lors de séances qu’ils payent !

Les responsables des services achats

Bien souvent, les responsables des services achats de vos clients sont les
maîtres de la situation, en tout cas ceux qui ont la responsabilité du
suivi de l’ensemble de vos relations avec leur entreprise. La plupart sont
des professionnels aguerris : des professionnels du marketing d’achats
et de redoutables négociateurs. Vous devez prêter une attention
particulière à la qualité de la relation avec eux.
Ils sont les gardiens du temple et conserveront une attitude neutre et
froide à l’égard de tous les candidats. Leurs objectifs sont différents des
précédents : souvent évalués sur leur capacité à générer des
économies, ils vont vous challenger sur ce point. Ce seront vos cibles
privilégiées préalablement aux phases de négociation. Ils ont besoin
d’alimenter en permanence leurs bases de veille marketing. Une fois la
relation initialisée, n’oubliez pas de les renseigner directement et
régulièrement sur tout ce qui peut modifier votre offre, notamment sur
le plan tarifaire. Ne négligez pas, si ce n’est prévu au contrat, de les
tenir informés de l’avancement des projets en cours de déploiement.

Les états-majors

Vous ne les rencontrez pas tous les jours. Ils n’interviennent pas
forcément dans le choix ou dans la relation, mais leur avis compte, ce
n’est pas une nouveauté. Notre expérience démontre qu’il est
fondamental de contrôler régulièrement l’image qu’ils ont de vous.
Vous connaissent-ils ? Savent-ils que vous êtes en affaire ? Sont-ils
convaincus du fait que vous souhaitez travailler avec eux ? Nous avons
souvent constaté que les responsables de plus haut niveau des
entreprises avaient une idée fausse des intentions stratégiques des
entreprises. Récemment, un fournisseur, s’adressant à la fois aux
marchés des entreprises et du grand public, a été très surpris quand
nous lui avons révélé que les responsables du plus haut niveau d’un
très grand groupe qu’il souhaitait investir étaient persuadés que le
marché des grands comptes ne l’intéressait pas, parce que ses
campagnes à l’intention du grand public étaient omniprésentes.

j Maîtriser intelligemment courriers et mails

À l’heure du multimédia, les acteurs des entreprises ont une fâcheuse

tendance à oublier que les échanges écrits, électroniques ou non, sont
des outils de communication. Il est pourtant essentiel de leur accorder
un minimum d’attention sur le plan du contenu, de la forme, de la
fréquence et du mode d’émission. D’autant que dans notre droit
romain, les écrits font foi. Tous vos destinataires ne réagiront pas
comme ce chef de bureau d’un grand ministère connu qui renvoyait
systématiquement les courriers qui lui étaient adressés avec la
correction des fautes d’orthographe et de grammaire relevées. Aussi,
soyez prudent quant à la forme : on soupçonne celui qui est négligent
dans ses courriers de l’être aussi dans ses travaux. Évitez de même les
erreurs de destinataire… catastrophiques dans certains cas ! Dans le
cas de la diffusion d’informations en nombre, évitez de submerger des
destinataires non concernés, ou n’arrêtez pas d’informer les vrais
destinataires de l’information (ou ceux qui se considèrent comme tels).
Une précaution de base consiste à avertir dans tous les cas le
correspondant du client (au moins l’ingénieur commercial) des mailings
qui sont transmis, pour leur éviter de se faire agresser sans avoir été
prévenus d’une information que maintenant le client possède et pas
lui… C’est une situation désagréable pour lui, qui peut devenir
embarrassante pour le destinataire et qui décrédibilise votre société.

La fréquence

Si vous ne communiquez pas, personne ne le fera à votre place. Au

mieux, vos clients s’inquiéteront de votre silence. Vos concurrents, en
revanche, sauront prendre votre place. À l’inverse, l’overdose de
communication incommode vos interlocuteurs. Reste à déterminer
quelle quantité, quelle fréquence, quelle information, quelle forme sont
pertinentes. Notre conclusion est qu’il n’y a pas de loi universelle, mais
qu’il y en a une par destinataire, et que la loi est différente pour
chaque fournisseur. À eux de percevoir quelle est la bonne.

j Rien n’est pire qu’un silence prolongé

La régularité de l’information contribue à renforcer l’image de

professionnalisme des entreprises. Nombre d’interlocuteurs nous
expliquent qu’il n’est pas rare qu’ils disparaissent des circuits
d’information dès lors qu’ils reçoivent une nouvelle affectation, ou
changent de boîte mail (notamment quand les changements de mails
sont collectifs). Pour la plupart, cela est regrettable, et signe que leurs
interlocuteurs ne cherchent pas toujours à maintenir le contact. Ils
préféreraient qu’on leur demande s’il faut maintenir les envois après
cette modification.
j Un effort constant dans la communication

Trop souvent, nos interlocuteurs ont observé que les efforts de leurs
fournisseurs en matière de communication étaient velléitaires. Que de
newsletters disparues sans explication alors qu’elles étaient considérées
comme intéressantes. Rares sont celles qui dépassent quelques
exemplaires : est-ce dû à un manque d’inspiration, un défaut de retour,
des coupures budgétaires ?
5- LES CLIENTS SE CONNAISSENT ENTRE EUX
Séparer ses adversaires, les attaquer successivement en commençant
par les plus forts pour impressionner les autres sont des pratiques
courantes de l’art militaire depuis les Horaces et les Curiaces. Elles ont
été employées par les capitaines d’industrie à l’égard de leurs
fournisseurs et de leurs employés auxquels ils refusaient le droit de se
syndiquer. Mais les moyens de communication, les habitudes de travail
en réseau, la flexibilité des marchés et la multiplication des échanges
ont bouleversé la donne. Désormais, les utilisateurs d’un même
produit, d’un même service n’ont plus de difficultés pour se connaître ;
ils entrent en contact les uns avec les autres et réunissent leurs forces.
Cela leur permet d’exercer une pression sur leur fournisseur – mais ce
n’est pas leur seul objectif – et le fournisseur peut, s’il adopte une
attitude intelligente et positive, bénéficier largement de ce mouvement.

Supporter le club des utilisateurs

Il n’est pas rare que les clients d’une entreprise se réunissent dans un
club d’utilisateurs. Cette pratique, courante outre-Atlantique, permet
aux adhérents à la fois d’échanger des informations utiles avec des
responsables rencontrant les mêmes difficultés qu’eux et aussi de faire
pression sur leur fournisseur. Ce deuxième volet conduit trop souvent
les fournisseurs à se méfier de ce type d’organisation qu’ils assimilent à
des syndicats, alors que ces organisations en question peuvent être un
levier bien utile pour faire progresser l’offre, conforter la clientèle et la
développer.
Il ne faut pas systématiquement confondre ces organisations avec les
manifestations spontanées d’exaspération qui apparaissent quelquefois
sur Internet, et dont on peut douter de la représentativité. Un club
d’utilisateurs permet d’identifier les interlocuteurs et de canaliser leur
expression. C’est le plus sûr moyen de s’assurer de la représentativité
de leurs affirmations et de s’assurer d’un tri sélectif amont des
questions les plus pertinentes. Déjà à ce stade, ils peuvent constituer un
complément utile de votre système de « Customer care ». Les clubs les
plus sérieux (et ils ont tendance à devenir majoritaires) réunissent de
véritables groupes de travail et de réflexion afin de trouver des
solutions à des problématiques communes. À ce titre, ils peuvent
représenter une source non négligeable d’économie, puisque d’une
certaine façon, ils font le travail à votre place et constituent un vecteur
de valeur ajoutée significative, car leurs solutions seront directement
pratiques. Bien conduits, ils peuvent devenir de véritables think tanks,
devenant de précieux partenaires pour votre organisation marketing,
tant pour indiquer des erreurs à corriger que pour procéder à des
améliorations souhaitables et permettre une meilleure compréhension
des facteurs d’évolution des besoins de votre clientèle.
Ils peuvent constituer un canal de communication à double sens :
d’une part, de vous à eux, en améliorant votre efficacité élevée et,
d’autre part, d’eux vers vous (remontées d’alertes, information sur les
actions de la concurrence), avec une opportunité d’améliorer
constamment la confiance. Ces clubs peuvent aussi devenir des canaux
de communication vers le marché, si vous leur adressez vos prospects
pour qu’ils trouvent auprès de gens avertis et extérieurs les
compléments d’arguments nécessaires à une décision positive. Votre
intérêt bien compris est d’encourager la formation et le
fonctionnement efficace de ces clubs, tout en respectant leur
indépendance (choix des participants et du bureau, rythme des travaux,
organisation, mode de communication). Vous pouvez même les
encourager à instituer une bourse d’échange de compétences qui
permettra d’élargir votre écosystème et de le maintenir en haleine.

Faciliter les contacts entre eux

La transparence et la sincérité des échanges avec vos clients permettent

une confiance salutaire. Celle-ci se trouve renforcée quand vous
facilitez les échanges entre clients, que cela soit à l’occasion de
manifestations solennelles que vous organisez ou que votre club
d’utilisateurs organise avec votre concours. Les séances de formation
des utilisateurs de vos produits sont autant d’opportunités de favoriser
les échanges informels entre vos clients, parfois à des niveaux
imprévus, mais tout aussi favorables. Ne les négligez pas : nos
interlocuteurs nous en ont souvent souligné l’importance.

Des clients qui peuvent devenir prosélytes

Les amis de mes amis sont mes amis. Dans un monde de réseautage,
les clients satisfaits sont le meilleur véhicule d’image. Aussi, ne négligez
pas le buzz marketing.

j Sont-ils des leaders d’opinion ?

Connaissez-vous vos clients, vous intéressez-vous suffisamment à eux

et avez-vous pensé à tout ce qu’ils pourraient vous apporter, au-delà
d’un chiffre d’affaires bien salutaire ? Selon eux, vous êtes peu
nombreux à accorder l’attention nécessaire à la qualité de vos clients. Il
est des clients prestigieux (ne vous laissez pas berner par de faux-
semblants), parce qu’importants en taille et donc en potentialité
d’affaires, et qui sont exigeants à l’égard de leurs partenaires, et pas
uniquement en prix, mais aussi en qualité de service. Pour les
conquérir, vous avez dû déployer d’importants efforts, consentir à des
investissements et à des sacrifices et ils doivent normalement vous
renouveler leur confiance. Être fournisseur de tels clients vous donne
évidemment un crédit bien réel. Mais ces clients doivent leur position
avantageuse à la qualité de leur offre, de leurs hommes, de leur niveau
d’innovation. Si vous en comprenez le mode de fonctionnement, vous
serez normalement aspirés dans une spirale ascendante. Vos
interlocuteurs satisfaits vous recommanderont à d’autres divisions au
sein du même groupe, particulièrement si votre contribution à leur
succès a été démontrée (à moins qu’ils ne vous gardent jalousement
pour eux, mais le risque est minime). Leurs concurrents peuvent se
rendre compte que votre apport n’est pas négligeable, et vous pouvez
devenir un fournisseur de référence de tel marché. Il n’est pas exclu
qu’un client vous propose de vous associer à l’occasion d’opération de
co-branding à leurs campagnes de communication : voilà qui vous
donnera une visibilité plus large, à moindre coût.

j Vont-ils vous recommander ?

Votre grande expérience des affaires vous a enseigné que rien n’est
automatique en la matière et qu’il faut donner le coup de pouce
nécessaire à l’histoire pour progresser.

À des collègues

Il est parfois vain d’attendre une recommandation spontanée de la part

d’un responsable d’entreprise auprès de ses collègues, et il faut
probablement aider le sort, susciter le geste positif. Il peut dans un
premier temps se limiter à une simple communication des coordonnées
des responsables d’autres activités susceptibles d’être intéressés par
votre offre. Demandez-leur alors l’autorisation de vous recommander
d’eux. Encouragez-les éventuellement (en restant dans le strict cadre
déontologique nécessaire) à faciliter votre démarche, en vous
engageant à les faire bénéficier de tarifs applicables à des volumes
d’affaires plus importants, ou encore à leur proposer certaines options
supplémentaires à des conditions avantageuses. Bref, ne négligez pas
la reconnaissance.

À d’autres clients

Le vecteur le plus efficace de messages promotionnels positifs est le

bouche-à-oreille, aujourd’hui appelé le buzz marketing. Vos clients
sont-ils prêts à parler de vous positivement ? De quelle manière ? En
leur posant systématiquement la question de savoir s’ils
recommanderaient leur fournisseur à un collègue ou à un autre
responsable d’entreprise ou d’administration, nous avons dans la
plupart des cas reçu des réponses très circonstanciées (réparties quels
que soient les domaines, nos mandants ou le niveau général de
satisfaction) en trois catégories :
• une moindre proportion (un quart) d’interlocuteurs refuse de
recommander leur fournisseur, soit à cause de leur propre
insatisfaction, du peu de recul leur permettant d’avoir un avis définitif,
du devoir de réserve, ou plus rarement, du refus de faire le travail du
fournisseur ;
• plus d’un tiers des interlocuteurs réserve sa réponse : peut-être, ou
dans des cas très précis, en précisant les cas d’emploi recommandés,
ou encore à des personnes avec lesquelles elles ont un degré suffisant
de confiance ou d’intimité ;
• une majorité se déclare prête à recommander son fournisseur sans
réserve. Dans ce cas, la démarche à laquelle ils accepteraient de se
prêter serait spontanée, à l’occasion d’une conversation privée et
informelle, à la rigueur de façon publique en la limitant à une brève
contribution positive dans un blog anonyme ou non. Le décile le plus
enthousiaste des responsables qui se prononcent acceptent même de
le faire publiquement, soit à l’occasion de congrès, ou de campagne de
communication comportant des accords de co-branding.
 [PARTIE IV]

STRUCTURER
SA DÉMARCHE
1- UN QUOTIDIEN BIEN ÉTABLI
VAUT MIEUX QU’UN GRAND SHOW

L’examen de toutes les exigences exprimées par des clients de divers

horizons avec des responsabilités soit opérationnelles soit plus
indirectes, larges ou restreintes, permet de mettre en évidence la
complexité de la définition d’une gestion de compte client réussie. Elle
a l’avantage de faire ressortir certaines lignes de force, de souligner
l’état d’esprit dans lequel on doit aborder une clientèle qui souvent a
besoin de ses fournisseurs pour assurer sa propre réussite. Notre
expérience précédente à des fonctions opérationnelles nous a permis
de mesurer à quel point le quotidien pèse dans la qualité d’une relation
commerciale : elle se construit au jour le jour, et nos interlocuteurs
nous l’ont rappelé.

Les détails comptent

Une relation commerciale b to b met en jeu la cohabitation de deux ou
plusieurs grandes organisations aux valeurs et aux objectifs différents.
Une des caractéristiques de la rencontre de deux univers complexes est
qu’il leur est curieusement plus facile de s’accorder à des niveaux
élevés, sur des sujets ayant trait à la stratégie, mais que bien souvent,
les meilleures coopérations s’enlisent dans les détails et la vie
quotidienne. Comme avec les vieux couples.

j Soigner la relation administrative

S’il est un point sur lequel il paraît a priori facile d’accorder deux
organisations, c’est celui de la relation administrative. Après tout ? Des
normes légales semblables s’imposent à tous, les échanges ne sont pas
complexes, les négociations fondamentales sont préalables à cette
étape, donc l’intendance devrait suivre. Mais dans la vie réelle, ce n’est
pas toujours le cas, et des détails peuvent rendre la relation impossible.

Expliquer quand une modification juridique entraîne un

changement de papier à en-tête

Les détails les plus infimes et les plus ridicules peuvent dans certains cas
bloquer une mécanique bien huilée jusque-là. Ainsi, une fusion-
acquisition avec changement de raison sociale, même quand elle
n’entame en rien la confiance réciproque et qu’elle ne remet pas en
cause le périmètre et les conditions d’un contrat, peut mettre à mal
facturation et recouvrement de créances si les implications ne sont pas
anticipées.

Faciliter le suivi budgétaire du client

Tout organisme bien géré est pourvu d’un système de prévision de

recettes et de dépenses. C’est un outil essentiel de décision. C’est
souvent une mécanique complexe dont une des vertus est de faciliter le
dynamisme d’une entreprise ou d’une administration, pas de constituer
un frein ou être une source de problèmes supplémentaires directement
improductifs. Toute action positive des fournisseurs dans ces domaines
est la bienvenue, et l’utilisation d’outils électroniques d’échanges
compatibles est définitivement un plus.

La ponctualité et la qualité de la facturation sont des plus

Après le contrat, le document le plus important échangé par deux

organisations est la facture. Ce n’est pas un document compliqué, mais
le respect des normes légales lors de son établissement n’est pas
suffisant. Il faut qu’elle soit émise à bon escient, c’est-à-dire dans les
conditions prévues au contrat, et qu’elle porte sur des items fournis
effectivement et facturés aux conditions négociées. Il faut également
faciliter le travail de vos correspondants. Que le document par exemple
parvienne au bon destinataire, qu’il retrouve sur celui-ci toutes les
indications lui permettant de procéder à la vérification, l’enregistrement
et l’ordonnancement du règlement. En prenant ces précautions
simples, vous évitez la génération de litiges qui, même s’ils sont bénins,
n’en sont pas moins des signes de négligence à l’égard du client.

Faire se rencontrer les membres des services administratifs

Dans ce domaine, comme dans les autres, la qualité de la relation

dépend de l’implication des personnes dans le processus. À ce titre, nos
interlocuteurs (même ceux des administrations centrales) suggèrent à
leurs fournisseurs un contact visuel entre personnes concernées. Il
s’agit de faire en sorte que la personne qui établit les factures (ou celle
qui est responsable du service de facturation) rencontre ses
homologues pour vérifier que tout est conforme à leurs souhaits et
pour comprendre comment des améliorations décidées en commun
permettraient de faciliter le travail de chaque partie. Force est de
constater que lorsque de telles rencontres ont été organisées, des
économies ont été réalisées et la trésorerie, mieux suivie.

j La logistique est névralgique

Nos entretiens confirment l’impact du bon fonctionnement de la

logistique sur la satisfaction de la clientèle. À quoi bon proposer un
beau projet, négocier au mieux un contrat si les conditions de
réalisation ne sont pas à la hauteur de l’ensemble ? Une remarque qui
n’est pas réservée aux premières sociétés commerciales ayant utilisé
Internet comme support de communication de leurs produits. Les
erreurs se sont multipliées… Il est en effet essentiel, sinon
fondamental, que le produit soit livré en bon état, au bon moment, au
bon endroit, et qu’il soit facilement identifiable par son destinataire.
Cela est tout aussi vrai pour une prestation : faites en sorte que vos
intervenants se présentent au bon endroit, à la bonne heure, qu’ils
confirment leur arrivée et qu’ils soient munis des documents et des
outils nécessaires. Et si votre client se déplace spécifiquement sur un
site pour rencontrer vos intervenants, épargnez-lui les mauvaises
surprises. Enfin, s’il y a des ratés malgré vos précautions, présentez vos
excuses et trouvez une compensation avant que l’on ne vous en
impose une, beaucoup plus douloureuse.

Celle de l’après-vente encore plus

La logistique des pièces détachées est un art difficile qui, en cas de

mauvais dimensionnement, peut entraîner de lourdes charges
financières. Et vos interlocuteurs ont insisté pour que leurs fournisseurs
n’admettent aucune défaillance dans ce domaine. Car il est ridicule à
leurs yeux qu’un grain de sable arrête une belle machine.

Les grandes manifestations peuvent être déplacées,

voire choquantes

Les grandes manifestations de prestige auxquelles ont été invités nos

interlocuteurs sont probablement moins nombreuses aujourd’hui qu’il y
a une dizaine d’années. Ou, par pudeur, ils ne nous en ont pas parlé
(ce qui est peu vraisemblable). Depuis quelques années, une nouvelle
pratique est apparue : celle d’exiger une participation financière aux
potentiels invités, qui peuvent souligner l’intérêt véritablement
professionnel des gens qui se déplacent et paient leur place pour vous
rencontrer. Avec résignation, la pratique semble désormais admise :
c’est une façon de trier les interlocuteurs sur le volet.

j Même si elles sont agréables, elles sont rarement

convaincantes

Bien entendu, nos interlocuteurs reconnaissent qu’ils apprécient le côté

festif de ces manifestations. Leur rareté même augmente l’intérêt, et
on rencontre parmi eux de moins en moins d’enfants gâtés qui
critiquent la qualité des petits fours. Ils sont beaucoup plus exigeants à
l’égard de la qualité des conférences et très souvent, ils soulignent que
celles-ci sont trop nombreuses ou trop longues. À cette occasion, ils
rappellent leur préférence pour des sujets en rapport direct avec leurs
objectifs et reprochent les fastidieuses présentations qu’ils jugent trop
centrées sur le fournisseur lui-même. Celles auxquelles participent
d’autres clients partageant leurs expériences leur paraissent utiles,
même si elles sont encore trop rares à leur goût.

j Les invitations, notamment à l’étranger, peuvent être

suspectes

En ces temps de crise permanente, nos interlocuteurs nous ont fait part
de leur souhait de participer uniquement à des manifestations pas trop
somptuaires, ce qui pourrait leur être reproché par la suite. Voilà un
difficile équilibre à atteindre, qui mérite réflexion.
2- MAÎTRISER L’ENSEMBLE DE SON ÉCOSYSTÈME
La complexité croissante des affaires et des projets contraint les
entreprises à diversifier l’origine des ressources utilisées. Mais il est
impossible de tenir inutilisées en réserve toutes les compétences
susceptibles d’intervenir dans un projet spécifique. De même, il est
économiquement difficile d’entretenir un réseau de distribution
permettant de couvrir l’ensemble des marchés avec la capillarité
nécessaire. Les entreprises font donc appel à des partenaires de toute
nature et de toute taille. Gérer ce nouvel écosystème implique un
nouvel art du management et de la relation commerciale au rodage
duquel nous avons assisté pendant cette dernière décennie.

Être clair
Annoncez que vous êtes en présence d’un partenaire. La règle d’or
évoquée par l’ensemble des interlocuteurs est celle de la clarté. Ils
exigent de savoir en présence de quelles personnes ils se trouvent,
quelle relation préside à la destinée des intervenants qui travaillent
pour leur compte. Ils souhaitent pouvoir anticiper sur les risques induits
par cette relation. Sur le sujet, nous n’avons jamais noté d’opposition
systématique à l’intervention d’un partenaire lorsqu’elle se justifie et
qu’elle est efficace. Mais les interlocuteurs souhaitent être prévenus,
tant pour des questions de confiance et de transparence que pour ne
pas manquer un autre choix, plus économe ou plus efficace. Aussi, un
peu de formalisme dans l’introduction d’un partenaire ne peut pas
nuire à la qualité de la relation.

Le travail en réseau
Les entreprises françaises ont pris l’habitude depuis plus de trente ans
maintenant de travailler en réseau sur des projets communs. Leurs
équipes ne sont donc pas étonnées de vous voir travailler sur le même
mode. Elles souhaitent cependant s’assurer de la qualité de vos
partenaires, et de la résultante de l’ensemble que vous formez avec
eux.

j Les partenaires des uns deviennent ceux de tous

D’ailleurs, elles nous ont signalé que l’introduction de nouveaux

partenaires par un fournisseur pouvait représenter des opportunités
supplémentaires. Au cours du projet dans lequel vous introduisez le
nouvel arrivant, celui-ci va devenir un partenaire direct ou indirect de
votre client. Ils vont apprendre à travailler ensemble, s’apprécier et
peut-être poursuivre une collaboration en d’autres circonstances, avec
ou sans vous. Reste à contrôler que cela ne se fasse pas à votre
détriment…

Techniques, commerciaux ou financiers,

sélectionner soigneusement ses partenaires

On reconnaît la qualité d’un individu à la qualité de son entourage. Vos

clients apprécient votre capacité à vous entourer de partenaires sinon
prestigieux, tout au moins reconnus pour leur professionnalisme.

j Une capacité à mobiliser des partenaires de haut rang

révélatrice

Car le prestige ne fait pas tout. Nos interlocuteurs nous expliquent

préférer un fournisseur qui, s’il ne sait pas assurer lui-même une
prestation, sait convoquer et mettre en scène ceux qui le feront à sa
place. Et s’il donne l’opportunité du choix, en indiquant les meilleurs
cas d’emploi des uns et des autres, on lui en témoigne encore plus de
reconnaissance.
j Mesurer régulièrement la qualité des prestations de ses
partenaires

La pratique de la certification des partenaires, l’attribution de labels

avec une échelle de graduation sont des avantages qui permettent à
vos clients de réduire les risques lors de lancement de projets. À cet
égard, ils expriment leur intérêt pour des systèmes de renouvellement
conditionnel des accréditations sur des bases objectives.

Attention de ne pas se laisser déborder par ses

partenaires
Nous l’avons déjà vu : la coordination des ressources chez un client est
clé. Elle est plus nécessaire encore qu’en interne. Elle est plus difficile à
obtenir lorsqu’on fait intervenir des individus dépendant d’une entité
juridique différente de la sienne, avec des objectifs, des points de
repère et des modes de pensée autres. Si vos interlocuteurs ne se
formalisent pas lorsque vous leur annoncez l’arrivée de forces
extérieures (sous condition bien sûr, qu’il n’y ait pas d’incompatibilité
majeure), ils ne toléreront pas davantage le désordre et l’échec que si
vous interveniez seul. Et ils ne retiendront qu’un seul responsable :
vous.

j À plus forte raison quand il s’agit de sociétés d’un même

groupe

Le cas le plus embarrassant – et nous l’avons rencontré à plusieurs

reprises au sein de certains groupes souffrant de défauts majeurs de
gouvernance – se concrétise dans les cas d’indiscipline au sein d’un
même groupe. On nous a reporté deux sortes d’erreurs fatales à la
crédibilité : le premier, net, était celui de la compétition à laquelle se
livraient deux filiales d’un même groupe, le pugilat se terminant par
une surenchère de concessions commerciales du plus bel effet.
Heureusement pour leur maison mère, elles ont été déboutées toutes
deux. Le second cas concerne une filiale intervenue à la demande
d’une société – d’un groupe informatique – dont les spécialistes n’ont
pas hésité à dénigrer fortement la proposition qui avait été faite par les
équipes de leur maison mère, allant jusqu’à mettre en doute les
compétences de ses responsables…

Cohérence à l’international

En ces temps de mondialisation des affaires, vos interlocuteurs – qui

sont des groupes globaux – attendent des fournisseurs qu’ils soient
globaux également. Ceux-ci doivent être capables, chaque fois que
c’est possible, de proposer les mêmes produits, la même qualité de
service aux mêmes conditions commerciales, et ce, sur n’importe quel
point du globe.

j Un mauvais partenaire peut détourner le client du fournisseur

Au-delà de raisons purement légales qui engagent à la prudence, les

grandes sociétés renâclent en général à recommander tel ou tel
partenaire, sachant très bien que leur propre réputation est en jeu. Les
clients qui vous demandent votre avis le savent bien. Mais ils expliquent
clairement qu’un mauvais choix de partenaire par un fournisseur dans
une affaire peut signifier l’arrêt de mort de celui-ci. Solidité financière
(plusieurs cas de disparition extrêmement dommageable aux clients
identifiés), ressources adaptées, savoir-faire, capacité à gérer des
projets importants sont des points de contrôle obligés, et vos clients
vous exhortent à faire régulièrement les contrôles préalables : ils
souhaitent que vous éliminiez les insuffisances.

j Risque de captation ou de détournement d’affaires

Au cours de nos missions, nous n’avons rencontré que quelques cas

isolés de captation ou de détournement d’affaires par un partenaire à
son profit ou à celui d’un autre fournisseur. Ceux qui ont été dénoncés
par les clients rencontrés (pratiquement tous) se sont traduits par
l’élimination des mauvais joueurs. Personne parmi ceux que nous avons
vus ne souhaite se trouver l’enjeu d’une partie de poker menteur.
3- TENIR SES ENGAGEMENTS
« Quality is free », annonçait Philip B. Crosby. Gagner la confiance de
ses clients se résume à une pratique simple : tenir ses engagements. En
quinze ans, tous nos interlocuteurs ont confirmé ce point de vue en
rappelant quelques évidences à nos mandants.

Être à l’heure à ses rendez-vous

« L’exactitude est la politesse des rois ! » déclarait Louis XVIII en 1820.
La moindre des politesses à l’égard de son client est de ne pas le faire
attendre. Ce qui paraît évident à la lecture semble ne pas l’être dans la
relation commerciale au quotidien. Arriver en retard à un rendez-vous,
faire attendre son interlocuteur sur une banquette d’antichambre
inconfortable peuvent être dans certains cas des tactiques délibérées de
déstabilisation de l’adversaire. Elles semblent d’ailleurs largement
pratiquées par les acheteurs de la grande distribution pour préparer
psychologiquement les fournisseurs. Mais à l’égard de son client, ceci
peut se retourner contre vous. Voilà bien une discipline qui ne semble
pas trop difficile à s’imposer. Son respect est une marque de déférence,
d’attention pour son interlocuteur, mais c’est aussi le témoignage
d’une capacité à s’organiser, à gérer son temps et sa propre logistique,
gage de relations futures heureuses.

Énoncer clairement ses engagements et les confirmer

par écrit
Notre culture commerciale est empreinte de droit romain. Au niveau
d’affaires évoquées, on ne s’accorde plus sur un simple « topez là ».
Vos interlocuteurs exigent des engagements explicites, précis, définis et
sans surprise. Pour les rassurer tout à fait, ils vous invitent
expressément à prendre ces engagements par écrit pour leur donner
toute la solennité souhaitée, et éventuellement pouvoir documenter
une action en cas de non‐respect de celui-ci dégénérant en litige
majeur.

Définir des délais et des actions cohérents

Vos clients préfèrent un accord sur un schéma acceptable pour les deux
parties à des engagements irréalistes. Ils privilégient un réalisme de bon
aloi et vous sauront gré de votre franchise, de votre rigueur et de votre
engagement. Ne promettez pas la lune en quelque sorte !

j Respecter les accords

Unanimité sur ce point : s’ils admettent tous les arguments pour recaler
des points de rendez-vous, ils ne vous pardonneront pas le moindre
manquement à la parole donnée. Aussi, veillez à remettre l’ensemble
de ce qui a été promis : certains fournisseurs ont la réputation, nous a-
t-on dit, d’être familiers des livraisons incomplètes, alors qu’en réalité,
ils ne décrivent pas avec une précision suffisante ce qui va constituer le
package définitif. Voilà une recommandation assez facile à mettre en
œuvre.

j Alerter en cas de dérive prévisible

De même, vous devez respecter vos engagements de délais, même

quand des pénalités de retard ne sont pas prévues. Et nous n’avons pas
noté qu’il y ait de différence d’appréciation en la matière en fonction
de l’importance de l’enjeu financier. Tout manquement contribue à
détériorer la relation. Et les plus petits la détériorent aux niveaux
opérationnels, ceux qui justement sont par la suite les plus difficiles à
convaincre d’une volonté d’amélioration.
Ne pas interrompre des prestations unilatéralement
Dans plusieurs missions, nous avons été confrontés à des cas de
mécontentement profond provenant de l’arrêt unilatéral et sans
avertissement de prestation par des fournisseurs qui n’avaient pas
prévu de solution de rechange pour leurs clients.

j Conserver les ressources nécessaires

Certains cas absurdes ont pu se produire à l’occasion d’« incitations »

au départ à la retraite de salariés seniors qui détenaient les seules
compétences disponibles pour assurer la continuité de service auprès
de certains grands clients de fournisseurs de matériels informatiques.
Nous avons observé que non seulement ces initiatives ont coûté très
cher, parce que dans certains cas, les fournisseurs ont dû faire appel en
urgence aux personnes qui avaient saisi l’opportunité offerte, mais
cette imprévision (ayant par ailleurs fortement irrité les clients) a
précipité la recherche de solutions alternatives… auxquelles les
entreprises n’ont d’ailleurs pas contribué.
4- GÉRER LES CRISES
Tous ceux que nous avons rencontrés parmi les responsables
d’entreprises ou d’administrations savent qu’aucune relation
commerciale n’est parfaite du début à la fin.
Elle traverse nécessairement des crises, et nos interventions trouvent
souvent leur origine dans la nécessité de comprendre la situation pour
disposer des éléments permettant de les résoudre. Nos interlocuteurs
reconnaissent pratiquement tous que les responsabilités dans la
génération des crises sont partagées : tantôt le fournisseur a failli à sa
mission, tantôt le client n’a pas respecté ses propres engagements. La
nature des crises et leur importance sont extrêmement variables. Ce qui
leur importe, c’est que leurs interlocuteurs sachent identifier une
période de crise, qu’ils soient capables d’en prendre conscience et de
se mettre en position de les surmonter, de les résoudre, sans état
d’âme, et si possible dans une perspective de long terme.
Ils insistent sur le fait qu’une crise n’est grave que si elle reste sans
solution. Il importe donc à leurs yeux que les crises permettent aux
différents acteurs de s’améliorer, de fonder les bases de relations
encore plus efficaces et de renforcer leur volonté de travailler
ensemble. Sans le savoir, ils recommandent à leurs fournisseurs
d’adopter une philosophie orientale qui est bien traduite dans la
sémantique japonaise même : en japonais, crise se dit kiki, mot
composé de deux idéogrammes, le premier ki provenant du premier
idéogramme du mot kiken qui signifie « danger » et le second
provenant du second idéogramme du mot keiki qui veut dire
« opportunité ».

À chacun de reconnaître ses erreurs

La première étape de la résolution d’une crise consiste à reconnaître
qu’on est en situation de crise, et qu’il y a urgence à trouver une issue
à celle-ci. Le moyen le plus sûr de préparer la sortie de crise est d’en
faire l’analyse objective, et d’accepter d’en identifier les causes, même
si cette analyse risque de révéler des points de faiblesse, des erreurs ou
des fautes de son propre côté. Un minimum d’honnêteté intellectuelle
est nécessaire, et nos interlocuteurs ont expliqué qu’une attitude
humble à cet égard était de nature à modifier celle de la partie adverse.
C’est le meilleur moyen de décrisper la situation.

De l’art de communiquer

Aucune crise ne peut être résolue dans le silence ou dans le déni de la

crise. À ce moment-là plus qu’à aucun autre, les deux parties doivent
multiplier les échanges pour informer le partenaire de sa propre
compréhension, des solutions possibles, de celles qui sont entreprises,
des conséquences envisagées, des demandes d’intervention souhaitées,
des délais de résolution. Tout comme la pression sanguine augmente
quand l’organisme est agressé, il leur paraît indispensable que la
circulation de l’information soit accélérée au moment de la résolution
des crises.

j Ne laisser aucun message sans réponse

Il est indispensable que l’information échangée soit sincère, bilatérale

et constructive. Rien n’est pire que le silence, signe de fuite, de mépris
ou d’incompétence. Vos interlocuteurs pensent être en mesure le plus
souvent de vous aider à résoudre les problèmes et contribuer à mettre
en place des mesures optimales. Tout le monde bénéficiera de cette
collaboration.

j Convaincre et expliquer

Ne vous réfugiez pas dans la langue de bois, les arguments fallacieux :

allez au-devant de vos responsabilités, on en sera d’autant plus
indulgent. D’autant qu’il est très rare que les responsabilités d’un échec
ne soient pas partagées au moins partiellement.
Savoir tirer les leçons
Être positif dans la résolution d’une crise, c’est aussi adopter une
attitude apprenante, et prendre des mesures à la fois correctrices et
préventives. Une crise bien surmontée, c’est potentiellement plusieurs
nouvelles crises évitées, à condition d’être bien gérées par les deux
parties.
5- UNE RELATION QUI A DE L’AVENIR
Avons-nous eu de la chance, ou avons-nous eu des clients
exceptionnels ? Jamais à l’occasion de nos missions, nous n’avons
rencontré de client de nos mandants décidé à interrompre
définitivement une relation commerciale. Bien sûr, dans un certain
nombre de cas, nous avons rencontré des interlocuteurs souhaitant
mettre leur fournisseur à l’épreuve, en réduisant leur périmètre
d’action, en retardant leur prochaine intervention… Mais ils nous ont
toujours expliqué que même dans les cas les plus fermés en apparence,
un fournisseur a toujours la possibilité de revenir. Les entreprises sont
des organismes vivants, en constante évolution.
À certains moments de leur existence, elles sont en phase et
développent une grande capacité à travailler de conserve. À d’autres,
elles ont intérêt à attendre qu’un nouveau cycle soit passé : nouvelle
technologie, nouvelles équipes, nouvelle conjoncture. On a souvent
tendance à penser que, pour être commercial (un bon commercial), il
faut être optimiste à tous crins. Notre expérience de cette dernière
décennie tend plutôt à prouver que le succès sourira aux plus
organisés, aux plus observateurs, aux plus stratèges d’entre eux. Avec
tout de même un sens de la communication, de l’humain, un goût
prononcé de la séduction et de la réussite. Soyons réalistes aussi, ceux
qui seront portés par une organisation solide et fiable auront plus
d’opportunités, tout comme ceux qui auront la capacité à donner de
leur métier la vision la plus large.

Faire partager sa vision

Un de nos clients sud-africains qui réussissait dans un domaine lié à la
métallurgie nous expliquait qu’il vendait du rêve, pas du métal. À
plusieurs reprises, et pas simplement chez les clients de cet
entrepreneur, nous avons eu la confirmation du fait que le choix d’un
fournisseur et la continuité de la relation n’avaient pas pour unique
source la partie visible de la relation. Tout comme un constructeur
automobile vous vend un art de vivre, une société de transport vous
invite à l’évasion, un industriel qui met ses compétences au service d’un
autre partage avec lui une capacité à réussir : en quelque sorte, ce que
vous apportez à vos clients, c’est leur avenir. Si l’avenir que vous leur
promettez est conforme à leurs aspirations, alors vous avez toutes les
chances de devenir leur meilleur pourvoyeur d’optimisme, surtout si
vous avez confirmé les espérances dans un passé récent. Il est
nécessaire que la vision soit large, et qu’elle soit optimiste, qu’elle
procède d’une démarche positive.

Rien n’est jamais figé

Il est des séparations qui sonnent comme des promesses. Notre

constat, quel que soit le domaine ou l’époque, même dans les
circonstances les plus culpabilisantes pour le fournisseur, est qu’une
relation commerciale entre deux entreprises n’est jamais définitivement
rompue. La première raison de ne pas désespérer est qu’un grand
compte n’est pas monolithique ; une disgrâce à un endroit n’est pas
forcément éliminatoire dans une autre division, une autre filiale. Si
votre capacité à délivrer n’est pas à la hauteur dans un domaine précis,
elle sera sûrement reconnue dans d’autres.
Tirez profit de vos avantages au lieu de vous focaliser sur vos défauts.
Les pauses ne sont pas rares : les entreprises vivent au rythme de leurs
propres cycles et ceux-ci ne sont pas forcément perpétuellement en
phase.
Mais une dérive peut précéder un rapprochement futur. Souvent, les
ruptures sont affaires d’hommes. Or l’expérience démontre, et surtout
à notre époque, que les hommes ne sont pas éternels dans les
organisations. Une fois l’orage passé, quand tel responsable aura
commis suffisamment d’erreurs pour être remercié, votre temps
reviendra et on fera appel à vous. Les hommes peuvent également
évoluer, laissez-leur ce bénéfice du doute : là où ils ne vous considèrent
pas performant aujourd’hui, ils pourraient bien vous trouver toutes les
vertus demain, sous d’autres cieux. Ne culpabilisez pas au-delà du
raisonnable. Sachez tirer les leçons des crises, corrigez vos défauts et
revenez, différemment, avec une autre offre, d’autres hommes.
Présentez-vous à d’autres directions. Si vous n’êtes pas maudit, vous
reviendrez.
[ANNEXES]
1- LISTE DES MANDANTS
Agrial, Alombard, Amdahl, Apia, Atos, Attachmate, Axilog, Brazzoli,
Bull, Bureau Veritas, Chocolat Jacquot, Computron, Dassault AT,
Daumas-Autheman, e‐Brands, Escador, Euriware, Eurodoc, Fidelity HR
Access, Fujitsu Telecom, General Electric ITS, GIE Sesam Vitale, Hewlett‐
Packard, Hitachi Data Services, IBM, ICL, Icom, Integris, Maroc Telecom,
Matra Nortel, Monaco Interactive, Monaco Telecom, Morton, Netgem,
Neuf Cegetel, Océ, Polyplan Technologies, Ricoh, SAP, Sarel, Schneider
Electric, SFR, Siemens, Siemens Printing Systems, Sun Microsystems,
Symphonie On Line, Toshiba, Vivendi Telecom International, Xerox,
Xerox Global Services.
2- LISTE DES CLIENTS VISITÉS
123Multimedia, 3M, ABG Semca, Accor, Accoss, Adecco, Adour
Bureau, Aerospatiale, Agence de l’Eau Seine Normandie, AFPA, AGF,
Air France, Airbus, Alberti Teintures, Alcatel, Alfred Kärcher GmbH &
Co KG, Alliance Santé, Alstom, Altadis, Altair, Amadeus, AMT, AMTS,
Andrez Brajon, ANPE, APC, APF, APHP, Aredia, Armée de Terre,
Assemblée Nationale, Atochem, Atos, Auchan, Autodistribution,
Automobiles Citroën, Autostrade Spa, Auvergne Denrées, Avis, AXA,
Azur, Bahlsen GmbH & Co KG, Banca Stella, Banque de France,
Banque nationale de Paris, Bel Air, Bellier, Bergonie, Berton Sicart,
Bibliothèque nationale de France, Bickford, Bio Mérieux, Biostat,
Blanchiment de Xonrupt, Blanchin, BMW, Brampton, Boehringer,
Bolloré, Bonduelle, Bostik Findley, Boussac, Bouygues Construction,
Bouygues Telecom, Brossette, British Gas Transco, British American
Tobacco GmbH, Câbleries de Lens, Caillau, Caisse centrale des Banques
Populaires, Caisse des dépôts et consignations, Caisse nationale du
Crédit Agricole, Caisse nationale des Caisses d’Epargne, Calvados
Transports Services, Camif, Canal Plus, Cannes Electro‐Diesel, Canon,
CAP 34, Cap Gemini, Capital Catering, GmbH, Carrefour, CARSO,
Cartier, Case, Caterpillar UK, CEA, Cebal, CEF, Cegedim, Cegetel,
Cegid, CEIM CENO, Centre hospitalier d’Annecy, Centre hospitalier de
Caen, Centre hospitalier de Cherbourg, Centre hospitalier de Cholet,
Centre hospitalier de Dreux, Centre hospitalier de Flers, Centre
hospitalier de Givors, Centre hospitalier de Mâcon, Centre hospitalier
de Melun, Centre hospitalier de Monaco, Centre hospitalier de
Montélimar, Centre hospitalier de Montfort, Centre hospitalier de
Montluçon, Centre hospitalier de Nice, Centre hospitalier de Plaisir,
Centre hospitalier de Poissy, Centre hospitalier de Poitiers, Centre
hospitalier de Port‐Louis, Centre hospitalier de Roanne, Centre
hospitalier de Romans, Centre hospitalier de Saint‐Claude, Centre
hospitalier de Saint‐Germain en Laye, Centre hospitalier de Saint‐
Martin, Centre hospitalier de Tarascon, Centre hospitalier de Tournon,
Centre hospitalier de Valence, Centre hospitalier de Vichy, Centre
hospitalier de Vienne, Centre hospitalier de Vire, Centre hospitalier
Sainte‐Anne, CERTI 33, CG 54, CG 57, CG 93, CGE Distribution, CGEA
Onyx, CCI de Nice, Chanel, Chantiers de l’Atlantique, Charral Surgelés,
Chatelet Informatique, Chéreau, Christian Dior Parfums, Chronopost,
CIC, CIAT, Cimaral, Cipra, Capicaf, CNAM, CNAV, CNED, CNES,
Cofiroute, Colas, Colson, Comatec, Comigros, Computacenter,
Conforama, Connex, Conseil de l’Europe, Coopérative de Mayenne,
Corporate Software, Cour des comptes, CPS, Concept, CRAM 34,
CRAMA Montélimar, CRCA 02, CRCA 14, CRCA 21, CRCA 29, CRCA
30, CRCA 44, CRCA 59, CRCA 65, CRCA 76, CRCA 83, Credipar,
Crédit du Nord, Crédit Immobilier de l’Ouest, Crédit Lyonnais, CRIP 34,
CSE, CSIA, Dassault Aviation, Dalkia, Damart, Darty, Dauphin,
Décathlon, Deffrennes, Duplouy, Demos, Desmazières, Desseilles,
Deutsche Gelatine Fabriken Stöss AG, Devanlay, Devaux, DHL, Dialog,
Digital TV, Diramode, Dismo, DMK, Domaxel, Dore Dore, Duhamel,
Dumez, Dumont Mornay, EADS Revima, ECIA, Econocom, Ecotoner,
Editions Prokov, Editions Vidal, Electrabel, Electricité de France,
Electrodistribution, Electromidi, Elf Raffinage, Emmanuel Lang Textiles,
Enelat, Envergure, ESA, Essener Verkehrs AG, Essilor, Esso, Esterel,
Etablissements Deroche, Etablissements René Hamm, Eurocopter,
Eurodisney, SCA, Eurotunnel Eurovia, Eutelsat, Etablissements Blondel,
Expertdata, Fabricom, Facen, Faurecia, FDS, Fédération nationale du
Crédit Agricole, Flipside, Florette, Fluxys, FNAC, Fondation du Bon
Sauveur, France Loisirs, France Telecom, Franco-Belge, Fujitsu, GAN,
Gasly Teinture, Gaz de France, GDI Santé, GDX Automotive, Gebrüder
Trox GmbH, GEC Alsthom, Gedimat, GEFCO, Genoyer, General Electric
IS, Générale des Eaux, Generali Assicurazioni, GEODIS, GIP CPS,
GlaxoWelcome, GMF, Gothaer Lebensversischerung AG, Griffendux,
Groupama, GTA, GTM Construction, Haironville, Hamburger
Wasserwerke, Hartmann, Havas Numérique, HDI Hannover, Helpline,
Hewlett-Packard, Honda, Honeywell Bremsbelag GmbH, Hugo, IBP,
IBM Germany, ICI, IFP, Ikea, Ilion, Imagine, Imed, Impressions de
Tournon, Ineo, Infolog, Inforsud, INSEE, Invivo, Irigoyen, IRSID, Isnard,
Ista, Johnson Controls, JPR SA, Juriclasseur, KDI Rouenel, Kenwood
Electronics, Kiabi, Kiloutou, La Dépêche du Midi, La Gestion Intégrale,
La Mondiale, La Poste, La Redoute, La Voix du Nord, Labinal,
Laboratoires Giffrer, Laboratoires Schering, Laboratoires Urgo,
Ladbrokes Ltd, Lafarge, Lagardère, Lambert & Rivière, Landis,
Languedoc Informatique, Lapeyre, Le Bon Marché, Le Capitaine, Le
Figaro, Le Progrès de Lyon, Le Quotidien du Médecin, Legrand, Lepere,
Lepoutre, Leroy Somer, Les 3 Suisses, Lexmark, Liberate, Lienard Soval,
L’Oréal, Lucas, LVMH, Lyonnaise des Eaux, M6, MAAF, MACIF,
Madison, MAIF, Maîtres Laitiers du Cotentin, Maire & Cie, Mairie
d’Orléans, Mairie de Blois, Mairie de Mulhouse, Mairie de Reims,
Manitou, Manpower, Marin & Cie, Marionnaud, MASCF, Matel,
Mathelin, Maty, Mederic, Mediametrie, Medimedia, Meillassoux &
Mulaton, Merial, Mercier, Meritor, Mesmier, Meteo France, Metro,
Michelin, Microcosme, Microconcept, Microsoft France,
Microtechnique, Miele & Cie KG, Montpellier, Milanesi Same Deutz,
Ministère de l’Intérieur de Belgique, Ministère des Finances de
Belgique, Ministère de l’Agriculture et de la Pêche, Ministère de
l’Éducation nationale, Ministère de l’Équipement, Ministère des
Finances de l’Économie et de l’Industrie, Ministère de l’Intérieur et des
Collectivités locales, Ministère de la Jeunesse et des Sports, Ministère
de la Justice, Moët & Chandon, Mutualité Sociale d’Ajaccio, Natexis,
Neopost Distribution, Neuf Telecom, Nexans, NMPP, Noirot, Norauto,
Normande de Teinturerie, Nouricia, NUM, OCDE, Office of Revenue
Commissioners of Ireland, Olys, Omnirep, Onisep, Oracle, ORT, Ouest
France, Panhard-Levassor, Paret Villedieu, Paris-Match, Parker Hannifin
GmbH, Parmalat, Parmentelat, Pechiney, Pepino, Perkins Motor, Philips,
Pierre Fabre, Pilkington Deutschland AG, Pinatel & Chapuis, Pinault,
Pininfarina Capello, Plastic Omnium, PLI Santé, Plo Henri, Point P, Port
autonome de Strasbourg, Port autonome du Havre, Printemps,
Promod, Promodès, Proverbio, Prudential Assurance, PSH IT GmbH,
PUM, PSA, Radio Monte Carlo, RAM GAMEX, Ratio Handel GmbH,
RATP, Renault, Renault Crédit International, Renault Trucks, Renault
Véhicules Industriels, RESET 68, Revimex, Rexel, Rheinland
Versicherung, Rhodia, Rhône Poulenc Agro, Rhône Poulenc Aventis,
RM Informatique, Robert SA, Rodrigue, Rorer, Roulleau Guichard, RTE,
S2P, SACEM, SAD Bordeaux Saft, Sagem, Saint-Gobain, Salomon,
Sanelec, Sanofi, Sassolard Teintures, Satel, Savoie Micro, SBFM, SBI,
Schlumberger, Schneider Automation, Schneider Electric, Schroff
France, SEEE, Segespar, Sema, Semaphors, Sénat de la République,
Sephora, Servet Duchemin, Setex, Sextant Avionique, SFR, SGN, SHR,
SIA, Sidel, Siemens Nixdorf, Sigec, SII, Sinapse, Sita, Sitram, Situb,
Sligos, SNCF, SNIE, Société des Bains de Mer, Société Générale, Société
nationale des Roulements, Société des Textiles de Munas, Sodhexo,
Sogedac, Sollac, Soltim, Somerfields, Sonema, Sotap Carol, Sotratex,
SPIE, Spier Communications, Stadtwerke Düsseldorf AG, ST
Microelectronics, Suez, Surcouf, STA, SVTA, Sydel, Synonyme Santé,
Synthelabo, Système U, Tabur, Tecco, Techdata, Technip, Technosante,
Teinture et Impressions de Lyon, Teinturerie de la Chaussée Romaine,
Teintureries de Cocquelles, Teintureries de la Turdine, Teintureries de
Ligny, Teintureries Thivel, Teintures de Colmar, Teintures de Roanne,
Texunion, TF1, Thibeau, Thomson, Thomson Multimedia, Thyssen,
Ticket Restaurant, Timac, TNT, Total, Total Recherche et
Développement, Tractebel, Transpac, Truffaut, Turbomeca, UCB,
Unedic, Union européenne de Radiodiffusion, Usinor, Valeo, Verreries
de Courval, Ville de Paris, Vinci, Vivendi, Vizzavi, Volkswagen,
Wanadoo, West Sussex County Council, Xerox, Yrel, Zurich Assurances.
Collection B.A-BA
Studyrama

B.A.-BA de communication
B.A.-BA de comptabilité
B.A.-BA de la stratégie commerciale
B.A.-BA des ressources humaines
B.A.-BA du management
B.A.-BA du marketing
 © GROUPE STUDYRAMA
4e trimestre 2013,
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Service éditorial : Fanny Bouteiller, Marjorie Champetier,

Deborah Lopez, Elodie Sebbah
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Dépôt légal à parution

ISBN 978-2-7590-5060-4