Les apports de la version 2015 Rédaction : Métrologie et Qualité

Les apports de la version 2015

Cette cinquième version constitue une révision technique de la version

précédente. Elle a intégré de nombreux retours d’expériences de mise en
œuvre des systèmes qualité qui lui apportent un niveau de maturité plus
élaboré. Ainsi, elle met en évidence les points suivants :
►► l’alignement sur une structure de document fondée sur dix paragraphes
: architecture commune pour toutes les normes de systèmes de management
;
►► la confirmation que les livrables sont de type « produit » mais aussi de
type « service » ;
►► la prise en compte du contexte global de l’organisme, à savoir interne
mais aussi externe ;
►► la compréhension des besoins et des attentes ne se limite pas aux seuls
clients, elle est étendue à toutes les parties intéressées ;
►► le renforcement de l’approche processus qui contribue à l’amélioration ;
►► la détermination et la gestion des risques et opportunités qui se
substituent aux actions préventives ;
►► le contrôle de l’approvisionnement externe des produits et services,
beaucoup plus large que la simple procédure d’achat.

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Point n° 1 : nouvelle structure de document en 10 articles

La version précédente (2008) présentait une structure de document normatif

en cinq parties principales, distinctes des trois articles introductifs (domaine
d’application, références normatives, termes et définitions). À savoir :
►► système de management de la qualité ;
►► responsabilité de la direction ;
►► management des ressources ;
►► réalisation du produit ;
►► mesures, analyse et amélioration.
Afin d’assurer la compatibilité avec les autres normes (par exemple :
Environnement, sécurité...), les experts de la normalisation se sont mis
d’accord pour définir une structure commune, dite de « niveau supérieur2 ».
Cette structure comprend dix articles. Elle est destinée à améliorer
la cohérence entre toutes les normes ISO relatives aux systèmes de
Management. Ainsi, pour un organisme qui souhaite satisfaire simultanément
aux exigences de plusieurs référentiels normatifs, la mise en oeuvre en sera
simplifiée du fait de la construction du système de management sur un
véritable socle commun.

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Cette plateforme commune pour un système de management doit être

organisée et doit traiter les dix articles suivants :
►► domaine d’application ;
►► références normatives ;
►► termes et définitions ;
►► contexte de l’organisme ;
►► responsabilité de la direction ;
►► planification du système de management de la qualité ;
►► support ;
►► réalisation des activités opérationnelles ;
►► évaluation des performances ;
►► amélioration.

Cette structure de présentation des exigences normatives est déjà appliquée,

par exemple pour la sécurité de l’information (ISO/CEI 27001). Elle s’applique
maintenant pour la qualité (ISO 9001) et pour l’environnement (ISO 14001).
Elle permet de construire facilement des systèmes de management intégrés
répondant aux exigences de plusieurs normes, car organisés selon la même
architecture.

Dans le cas où une exigence ne peut pas être appliquée par un organisme (par
exemple : processus non mis en oeuvre), l’organisme pourra déterminer que
cette exigence n’est pas applicable. Toutefois, les produits et services délivrés
devront être conformes et la satisfaction des clients assurée.

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Point n° 2 : des livrables « produits » mais aussi « services »

Dans les versions précédentes, la notion de « produit » avait une connotation
très industrielle. En 2005, la définition de « produit » avait été élargie pour
préciser qu’il existait quatre catégories génériques de produits :
►► les services (par exemple : le transport) ;
►► les « software » (par exemple : logiciel, dictionnaire…) ;
►► les produits matériels (par exemple : pièces mécaniques de moteur) ;
►► les produits issus de processus à caractère continu (par exemple :
lubrifiant).
Dans la nouvelle version 2015, il n’y a plus d’équivoque possible car
l’ISO 9000 délivre maintenant deux définitions distinctes :
►► Produit : « Élément de sortie d’un organisme qui peut être produit sans
transaction entre l’organisme et le client. »
►► Service : « Élément de sortie d’un organisme avec au moins une activité
nécessairement réalisée entre l’organisme et le client. »

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Point n° 3 : contexte global interne et externe de l’organisme

Ce nouveau paragraphe comporte trois sous paragraphe. À savoir :

►► La compréhension de l’organisme et de son contexte. Cette
compréhension s’exprime en termes d’enjeux (externes et internes).
Ces enjeux peuvent influencer les résultats attendus du système de
management de la qualité. Naturellement, les informations relatives à
ces enjeux seront revues périodiquement. Pour mémoire, le dictionnaire
Larousse définit un enjeu comme « ce que l’on peut gagner ou perdre
dans une entreprise quelconque ».
►► La compréhension des besoins et des attentes des parties
intéressées.
Les parties intéressées (bien connues dans le domaine
environnemental) recouvrent un univers beaucoup plus large que les
seuls clients. Ces parties intéressées doivent tout d’abord être identifiées,
puis répertoriées. Bien évidemment, on se limitera aux seules parties
intéressées qui sont pertinentes pour le SMQ. Ensuite, ces parties
intéressées ont un certain nombre d’exigences qui leur sont propres.
Ces exigences doivent bien sûr être cataloguées. Naturellement,
les informations relatives à ces parties intéressées seront revues
périodiquement.

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►► La détermination du domaine d’application du système de

management de la qualité. Le domaine d’application se définit au moyen
de la détermination des limites de l’applicabilité. Il porte sur les enjeux, les
parties intéressées, les produits et services de l’organisme. La description
du domaine d’application doit être documentée (formalisée), tenue à jour
et disponible. Elle doit préciser les produits et services couverts. Pour ce
qui concerne les exigences non applicables , la description doit apporter
toutes les justifications nécessaires.

Le système de management de la qualité (et ses processus) doit être :

►► établi ;
►► mis en oeuvre ;
►► tenu à jour ;
►► amélioré en continu.

Point n° 4 : toutes les parties intéressées/prenantes

La gestion des relations avec les parties intéressées : la notion de

parties intéressées, qui émane de la certification environnementale, est plus
vaste. Elle englobe tous les acteurs concernés par l’activité pouvant avoir
une influence sur les performances de l’organisme. Les clients d’abord, mais
aussi les fournisseurs, les intermédiaires, les voisins, les instances publiques
et réglementaires, les partenaires…

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Point n° 5 : renforcement de l’approche processus

L’approche processus : pour obtenir des résultats cohérents mais surtout
prévisibles, il importe de bien connaître les différents travaux qui permettent
de les atteindre. L’ordre de déroulement de ces travaux est aussi
indispensable. La description sous la forme de processus permet d’atteindre
ces objectifs, mais aussi d’y associer les ressources nécessaires. Enfin, la
modélisation de ces processus, associée à une vision globale de « bout en
bout », est un outil puissant pour optimiser les performances du
fonctionnement de l’organisme.

Nous rappelons la définition normée d’un processus : « un processus est

un ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui utilise des éléments
d’entrée pour produire un résultat ».

L’approche processus permet de visionner l’activité d’un organisme comme

un système coordonné. Elle permet aussi d’obtenir des résultats cohérents
et prévisibles, de manière plus efficace et efficiente, tout en garantissant
la recherche de la satisfaction client. Cette approche processus va pouvoir
s’appuyer sur une véritable modélisation de la réalité. De tels outils sont très
utiles pour trouver et mettre en oeuvre des améliorations.

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L’assemblage des processus, les uns par rapport aux autres, garantit
de construire le système de management de l’organisme. Ce système de
management de la qualité pourra être représenté schématiquement sous la
forme d’une cartographie .

Un autre intérêt de cette approche processus réside dans le fait de pouvoir

appliquer plus facilement le concept de la roue de Deming, concept fondé sur
le « Plan – Do – Check – Act » (PDCA), qui matérialise le chemin qui conduit
à l’amélioration .

Point n° 6 : gestion des risques et opportunités

Le risque est l’effet de l’incertitude sur un résultat escompté. Voici deux
autres définitions standards de la notion de risque :

►► « C’est la probabilité d’un fait, d’un événement considéré comme un mal

ou un dommage » (source : Larousse).
►► « C’est la combinaison de la probabilité d’un événement et de ses
conséquences » (source : ISO/CEI 27002:2005).

Cette version intègre la notion de risque dans les exigences à prendre en

compte dans un système de management de la qualité.

Sur la problématique du risque, le lecteur pourra se reporter à l’ISO 31000

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qui fournit des lignes directrices sur le management du risque. En fonction du

contexte de l’organisme, des spécificités peuvent s’avérer nécessaires. Par
exemple, pour des exigences (et éventuellement une certification) relatives
à la sécurité de l’information, le lecteur pourra se reporter au texte de l’ISO/
CEI 27001.
Tous les processus ne comportent pas le même niveau de risque. Certaines
conséquences peuvent être très graves, voire fatales.
Une réflexion fondée sur le risque doit être menée, à partir des vulnérabilités
détectées, pour identifier les risques potentiels et leurs niveaux de gravité.
Cette détermination des risques et leur prise en compte doivent être
effectives dans le système de management de la qualité. Toutefois, la
nouvelle norme ne comporte pas d’exigence relative au management du
risque ni un processus documenté pour cette gestion du risque. En revanche,
il est utile de rappeler les principes suivants : pour les risques qui ne sont pas
acceptables, il faut déterminer et mener des actions en vue de les supprimer
ou tout au moins d’en réduire les effets jusqu’à un niveau acceptable. Enfin,
pour les risques résiduels, il faut les faire approuver par la direction de
l’organisme.

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Point n° 7 : contrôle de l’approvisionnement externe

Le contrôle de l’approvisionnement externe des produits et services
est beaucoup plus large que la simple procédure d’achat. Les exigences
concernent les produits et services sous toutes leurs formes, soit fournis par
des prestataires externes, soit résultant de l’externalisation de processus ou
de fonctions de l’organisme.

L’approche à utiliser par l’organisme doit être fondée sur les risques afin
de déterminer la maîtrise à mettre en oeuvre et les actions de contrôle
appropriées.

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Merci et Bonne lecture

Equipe Métrologie et Qualité

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