Institut Supérieur de Gestion et de

Planification

Formation des Cadres de NAFTAL

Thème:

Formation en Système Management Intégré

- ISO 9001/2015
- ISO 14001/2015
- ISO 45001/2018

2018

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 SOMMAIRE

1. Introduction au Système de Management Intégré (S.M.I.) / enjeux

1.1 Qu’est-ce qu’un système de management intégré Q.S.E. ?
1.2 Quelles sont les parties intéressées au Q.S.E?
1.3 Enjeux d’un système de management intégré 
2. Les Principes (07) du Management Qualité : P.M.Q.
2.1 Orientation client
2.2 Leadership
2.3 Implication du personnel
2.4 Approche processus
2.5 Amélioration
2.6 Prise de décision fondée sur des preuves
2.7 Management des relations avec les parties intéressées
3. Approche processus
4. Système de Management de la Qualité : ISO 9001/2015
5. Système Management Environnement. ISO 14001 version 2015
6. Système management santé et sécurité au travail (S.S.T.) : ISO 45001 version 2018
7.Tableau de correspondance des trois (03) normes

Bibliographie

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 SYSTEME DE MANAGEMENT INTEGRE
ISO 9001/2015 ; ISO 14001/2015 ; ISO 45001/2018

1. INTRODUCTION AU SYSTEME DE MANAGEMENT INTERGRE (S.M.I.) / ENJEUX

Aujourd’hui, dans un contexte de mondialisation des marchés, et face à une technologie qui permet un
accès immédiat des informations aux médias, les entreprises performantes ont choisi : elles veulent à la
fois obtenir la préférence de leurs clients (en leur assurant la conformité de leurs produits et une
qualité de service attractive) mais aussi leur garantir une éthique environnementale et sociale.

Prendre des risques oui ! Sûrement, mais pas en matière d’environnement et de santé du personnel. Le
prix à payer serait trop fort. L’image de l’entreprise est trop fragile…

Un système intégré, quels enjeux ?

1.1. QU’EST-CE QU’UN SYSTÈME DE MANAGEMENT INTÉGRÉ QSE ?

Un système de management qualité vise la satisfaction des clients de l’entreprise (ceux qui achètent
et/ou qui utilisent les produits) grâce à la conformité des produits et à la maîtrise de ses processus.
Engagées dans une logique de progrès continu, les sociétés qui ont mis en œuvre une démarche qualité
améliorent en permanence leurs produits, services et activités.

Un système intégré va, au-delà de la fidélisation des clients, rechercher aussi la protection de
l’environnement et la sécurité des personnes aux postes de travail.

Si donc un système de management qualité est un système de management qui, au sein d’une
entreprise va déterminer et déployer une politique d’amélioration de la satisfaction de ses clients, un
système intégré va formuler et mettre en œuvre une politique QSE, orienter l’entreprise dans une
logique de maîtrise des risques d’amélioration de ses performances en matière d’environnement, de
santé et de sécurité de son personnel.

Il y a donc une évolution dans la notion de client.

Dans le cadre d’une démarche qualité, le client est celui qui achète et/ou qui utilise le produit délivré
par l’entreprise, dans le contexte d’un système de management intégré (que nous allons appeler « SMI
»), la notion de client, de partie intéressée (groupe de personnes ayant un intérêt dans le
fonctionnement ou le succès du SMI) va s’élargir pour englober l’environnement, le personnel au poste
de travail, toute personne présente dans l’entreprise…

Un Système QSE estun système permettant d’établir et de déployer des objectifs en matière de
qualité, d’environnement et de santé/sécurité au travail.

Ce système peut inclure 3 sous-parties distinctes : Q+S+E

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La mise en œuvre d’un système QSE garantit la prise en compte de la dimension environnementale et
sociale dans la recherche de la satisfaction client : il faut satisfaire le client mais pas à n’importe quel
prix!Il faut satisfaire le client, mais en répondant aux exigences de la réglementation, en respectant
l’environnement et dans un souci permanent de santé et sécurité des personnes au travail.

Du QSE au système intégré Ces trois objectifs QSE pourraient être déclinés indépendamment dans
l’entreprise, avec 3 responsables travaillant chacun de leur côté :

 Un responsable qualité,
 Un responsable santé – sécurité et,
 Un responsable environnement.

L’intégration va consister à rassembler les trois organisations Q + S + E en une seule QSE. Un système de
management intégré va assembler 3 systèmes totalement compatibles pour un fonctionnement plus
efficace.

Ce concept est une réponse naturelle aux besoins des entreprises qui ressentent la nécessité de
prendre en compte dans leur mode de management la triple dimension qualité – sécurité –
environnement et recherchent une approche globale et cohérente.

Le système de management de la qualité a été souvent le premier à être formalisé dans les entreprises,
dès les années 1990, à partir du modèle de la norme ISO 9001. Cette mise en œuvre correspond à une
volonté de la direction d’assurer la satisfaction des clients à tous les coups, au choix de ne plus subir la
qualité mais de la construire à chaque étape de vie du produit (conception-production-livraison) et au
sein de chaque processus clé de l’entreprise.

Depuis 10 ans, des événements médiatisés, une réglementation de plus en plus rigoureuse amène les
entreprises à prendre en compte de manière formelle la sécurité des personnes et le respect de
l’environnement.

Ces dimensions sont désormais prises en compte par les directions sous l’impulsion (ou non) de leurs
donneurs d’ordre (les aspects Sécurité et Environnement sont de plus en plus fréquents dans les cahiers
des charges et les audits d’évaluations clients).

Deux cas se présentent alors :

 Les entreprises qui ont mis en place des systèmes qualité, sécurité, environnement de manière
indépendante ressentent le besoin de fusionner ces trois systèmes, très proches dans leurs
principes (logique du PDCA : Plan-do-check-act), formalisation et structure.
 Les entreprises qui ont déjà en place un système de management qualité et décident d’élargir
ce concept à l’environnement et à la sécurité. En tout cas quel que soit le point de départ, les
entreprises dynamiques revendiquent haut et fort leur engagement QSE, leur responsabilité
sociale et sociétale.

Les avantages de l’intégration sont multiples : un système intégré va garantir la prise en compte des
aspects qualité-sécurité-environnement dans un souci de rentabilité et de cohérence. Il s’agit.

 D’optimiser les ressources : une seule équipe d’auditeurs, par exemple, pour auditer en une
seule fois le système intégré plutôt qu’au travers de 3 audits séparés ;
4
 Clients satisfaits

 D’éviter les redondances notamment documentaires :

 Pourquoi créer pour un poste une consigne sécurité, une consigne de travail et une
consigne de contrôle ?
 Pourquoi proposer aux clients aux parties intéressées 3 manuels ?
 D’assurer un équilibre permanent dans la prise de décision. On pourrait décider d’une action à
impact bénéfique sur un domaine mais négatif sur un autre. L’examen de chaque projet,
chaque décision sous les trois angles permet d’éviter ce risque ;
 De faciliter l’appropriation du système par les collaborateurs : Trop d’information n’aide pas
forcément à l’implication !

Un système intégré QSE, c’estun seul système cohérent qui permet d’établir et de déployer des objectifs
en matière de qualité, d’environnement et de santé/sécurité au travail de manière coordonnée.

Au final, une entreprise qui a déployé un système QSE dispose d’un véritable système de gestion des
risques, d’un outil de pilotage cohérent qui renforce sa position sur un marché très concurrentiel en lui
permettant de développer une image d’entreprise responsable qui connaît les risques liés à son métier
et a choisi de les réduire à un niveau raisonnable. Elle limite les dangers de contradictions
possiblesentre les trois systèmes et affirme son engagement en jouant la transparence.

Un système QSE est un premier pas vers le développement durable, dont le concept associe bien trois
objectifs :

- Efficacité économique
- Equité sociale
- Préservation de l’environnement

L’entreprise assure sa compétitivité durablement en créant de la valeur, de manière équitable et

responsable pour le client et pour toutes les autres parties intéressées (y compris les actionnaires), en
intégrant dans sa gestion des risques les aspects qualité produits, environnementaux, et sociaux de ces
activités qui pourraient altérer son image et avoir des conséquences financières significatives.

Trois systèmes de management en un

 QUALITE
QSE 

Système de
 SANTE, SECURITE Personnel protégé
Management
Intégré : SMI

 ENVIRONNEMENT Environnement
respecté

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Un système intégré donne confiance aux parties intéressées et prouve l’engagement de tous les
membres du comité de direction dans une démarche de progrès et de remise en cause.

Au final, le système QSE intégré a deux faces fondamentales :

 Une face « maîtrise des risques » qui rassure ;

 Une face « amélioration des performances » qui engage l’entreprise dans une démarche
globale de développement durable.

1.2. QUELLES SONT LES PARTIES INTÉRESSÉES AU QSE ?

Un système QSE doit donc satisfaire trois grandes catégories de parties intéressées :

 Le client : il peut s’agir d’un client qui achète le produit, celui qui paye et/ou celui qui utilise le
produit. Chacun de ces clients a des attentes exprimés et implicites qu’il est nécessaire de
formaliser pour pouvoir y répondre.
 L’environnement : ce terme mérite quelques précisions. La norme ISO 14001 qualité
d’environnement le milieu dans lequel un organisme fonctionne, incluant l’air, la terre, l’eau,
les ressources naturelles, la flore, la faune, les êtres humains et leurs interrelations. Cette
dimension « écologique » peut être complétée de façon plus concrète par la collectivité, le
voisinage qui peut être dérangé par les nuisances d’une entreprise, la société civile
(associations, etc.)
 Le personnel au travail : les salariés permanents de l’entreprise mais aussi les salariés
temporaires et même les visiteurs (fournisseurs, clients) et les entreprises travaillant au sein de
l’organisme (sociétés prestataires).

Mais on ne peut parler de parties intéressées sans prendre en compte d’autres acteurs majeurs des
systèmes QSE.

 Les actionnaires : tout système de management doit être efficace mais aussi efficient. Que ce
soit pour la qualité, la sécurité et l’environnement la recherche de rentabilité doit être
constante. Faire la chasse aux gaspillages (électricité, papiers), réduire le coût des amendes, des
accidents (sécurité/environnement) font partie des motivations des directions à engager une
telle démarche.
 L’État : garant, par l’intermédiaire d’autres instances, du respect de la réglementation.
 Les assureurs : qui recherchent à avoir confiance dans la capacité de l’entreprise à gérer ses
risques.
 La direction : qui veut être rassurée et afficher des performances QSE de son entreprise en
amélioration permanente.

Chaque partie intéressée va donc avoir ses attentes propres :

 Le client veut un produit conforme à ses attentes, être informé des risques liés à l’utilisation de
son produit ;

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  Le personnel attend que son employeur lui garantisse son emploi et toute sécurité à son poste
de travail ; il désire aussi que ses suggestions soient prises en compte et que sa contribution aux
performances QSE soit reconnue ;
 La société civile, l’environnement recherchent la sécurité des installations, la diminution voire la
suppression des nuisances, des impacts environnementaux positifs ; ils veulent la transparence
et la confiance ;
 L’administration vérifie le respect de la réglementation et la prise en compte du principe de
précaution ;
 Les actionnaires aspirent à la pérennité et la rentabilité des activités.

Le système QSE doit être le garant de la prise en compte équilibrée de toutes ces exigences :

Les finalités du système QSE est ainsi d’assurer que chacune des parties intéressées sera satisfaite, que
tout est mis en œuvre pour respecter la réglementation en vigueur, donner confiance, et améliorer les
performances de l’entreprise sur les aspects QSE et économiques. Plus précisément au travers de ses
trois dimensions QSE, le système va répondre à des besoins multiples.

Les objectifs, quand on intègre les trois systèmes de management, sont de piloter un seul système qui
va assurer que chaque intérêt, Q, S, E sera préservé en assurant une synergie entre chaque élément du
nouveau système.

Le QSE est une vue moderne du management de l’entreprise : une façon forte et formelle de placer le
client, le personnel et l’environnement au cœur des préoccupations quotidiennes des managers. C’est
aussi et surtout une manière structurée de manager des risques et de s’engager de manière irréversible
dans une logique d’amélioration continue. Les directions prévoyantes et exigeantes l’ont compris. Ils en
attendent résolument des avantages financièrs et non financiers mais tout aussi stratégique.

1.3. ENJEUX D’UN SYSTEME DE MANAGEMENT INTEGRE 

 QUALITE
 Conserver ses clients ;
 Créer des avantages concurrentiels ;
 Être plus compétitif ;
 Faire des économies.

 ENVIRONNEMENT
 Rassurer ;
 Un engagement « citoyen » ;
 Éviter les sanctions pénales et administratives ;
 Prévenir les risques de pertes liées aux accidents ;
 Faire des économies, économiser des ressources.

 SANTE/SECURITE :
 Éviter les sanctions pénales et administratives ;
 Rassurer ;
 Prévenir les conséquences liées aux accidents (image, financiers) ;
 Fidéliser son personnel.
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Intérêt stratégique d’un système intégré QSE 

 Le QSE est source de progrès ;

 Le QSE optimise des ressources pour satisfaire ses clients (parties intéressées) ;
 Le QSE gère des risques donc rassure en interne et en externe : Les résultats sont très
souvent liés ;
 Le QSE se « vend », on travaille sur l’image de l’entreprise ;
 Un intérêt économique : On gagne plus d’argent, Cela coûte moins d’argent ;
 Un intérêt « éthique » ;
 Un personnel sécurisé et fier de leur entreprise font des clients satisfaits et fidèles.

La seule finalité de l’entreprise n’est pas d’être rentable.

NB : il y a lieu de savoir que les trois (03) normes qui seront présentées dans le présent document ont
des similitudes qui apparaitront à la fin, dans un tableau de correspondance.
Ce qui facilitera l’évolutiondes organismes vers un Système de Management Intégré  : S.M.I.

2. LES PRINCIPES (07) DU MANAGEMENT QUALITE : PMQ

Les sept PMQ sous-tendent ISO 9000,ISO 9001 et les normes ISO de management de la qualité
connexes
L’une des définitions du terme « principe » renvoie à la notion de règle, de théorie ou de conviction
fondamentale qui a une influence majeure sur la manière de réaliser quelque chose. Les « Principes de
management de la qualité » sont un ensemble de valeurs, de règles, de normes et de convictions
fondamentales, considérées comme justes et susceptibles de servir de base au management de la
qualité.
Les PMQ peuvent servir de base pour guider l’amélioration des performances d’un organisme. Ils ont
été élaborés et actualisés par lesexperts internationaux de l’ISO/TC 176, chargé de l’élaboration et de
la mise à jour des normes ISO relatives au management de la qualité.

Pour chaque PMQ, il sera proposé :

• Un énoncé qui décrit le principe
• Un fondement qui explique en quoi ce principe est important pour l’organisme
• Les principaux bénéfices associés à ce principe
• Des actions possibles pour améliorer les performances de l’organisme en appliquant ce principe

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Ces principes ne sont pas présentés par ordre de priorité. L’importance relative de chaque principe est
susceptible de varier d’un organisme à l’autre et d’évoluer au fil du temps.
Les sept principes de management de la qualité sont :
PMQ 1 – Orientation client
PMQ 2 – Leadership
PMQ 3 – Implication du personnel
PMQ 4 – Approche processus
PMQ 5 – Amélioration
PMQ 6 – Prise de décision fondée sur des preuves
PMQ 7 – Management des relations avec les parties intéressées

2.1.Orientation client
Énoncé
Le principal objectif du management de la qualité est de satisfaire aux exigences des clients et de
s’efforcer d’aller au-delà de leurs attentes.
Fondement
Des performances durables sont obtenues lorsqu’un organisme obtient et conserve la confiance des
clients et des autres parties intéressées. Chaque aspect de l’interaction avec les clients offre une
opportunité de créer plus de valeur pour le client.
Comprendre les besoins présents et futurs des clients et des autres parties intéressées contribue aux
performances durables de l’organisme.
Bénéfices
• Augmentation de la valeur pour le client
• Augmentation de la satisfaction du client
• Amélioration de la fidélité du client
• Amélioration de l’activité commerciale récurrente
• Amélioration de l’image de l’organisme
• Élargissement du panel des clients
• Augmentation des ventes et des parts de marché
Actions possibles
• Identifier les clients directs et indirects pour lesquels l’organisme est créateur de valeur.
• Comprendre les besoins et attentes, présents et futurs, des clients.
• Lier les objectifs de l’organisme aux besoins et attentes des clients.
• Communiquer les besoins et attentes des clients à tous les niveaux de l’organisme.
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• Planifier, concevoir, développer, produire, fournir et supporter les produits et services de manière à
répondre aux besoins et attentes des clients.
• Mesurer et surveiller la satisfaction du client et prendre les mesures appropriées.
• Déterminer les besoins et attentes des parties intéressées susceptibles d’avoir une incidence sur la
satisfaction du client et prendre les mesures appropriées.
• Gérer activement les relations avec les clients afin d’obtenir des performances durables.

2.2.Leadership
Énoncé
À tous les niveaux, les dirigeants établissent la finalité et les orientations et créent des conditions dans
lesquelles le personnel est impliqué pour atteindre les objectives qualités de l’organisme.
Fondement
L’établissement de la finalité et des orientations et l’implication du personnel permettent à un
organisme d’aligner ses stratégies, politiques, processus et ressources afin d’atteindre ses objectifs.
Bénéfices
• Augmentation de l’efficacité et de l’efficience à atteindre les objectifs qualité de l’organisme
• Meilleure coordination des processus de l’organisme
• Amélioration de la communication entre les différents niveaux et fonctions de l’organisme
• Développement et amélioration de la capacité de l’organisme et de son personnel à fournir les
résultats escomptés
Actions possibles
• Communiquer la mission, la vision, la stratégie, les politiques et les processus de l’organisme au sein
de l’organisme et à tous les niveaux.
• Créer et soutenir des valeurs partagées, des modèles de comportement en termes d’équité et
d’éthique à tous les niveaux de l’organisme.
• Établir une culture de confiance et d’intégrité.
• Encourager l’engagement dans la qualité à tous les niveaux de l’organisme.
• S’assurer que les dirigeants, à tous les niveaux, sont des exemples positifs pour le personnel de
l’organisme.
• S’assurer que le personnel dispose des ressources, de la formation et de l’autorité nécessaires pour
agir de façon responsable.
• Motiver, encourager et reconnaître la contribution du personnel.

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2.3. Implication du personnel
Énoncé
Un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les niveaux de l’organisme est essentiel pour
améliorer sa capacité à créer et fournir de la valeur.

Fondement
Pour gérer un organisme de façon efficace et efficiente, il est important de respecter et d’impliquer
l’ensemble du personnel à tous les niveaux et de respecter chaque personne individuellement. La
reconnaissance, l’habilitation et l’amélioration des compétences facilitent l’implication du personnel
dans l’atteinte des objectifs qualité de l’organisme.
Bénéfices
• Meilleure compréhension des objectifs qualité de l’organisme par le personnel de l’organisme et
amélioration de la motivation à les atteindre
• Plus forte implication du personnel dans les activités d’amélioration
• Amélioration du développement personnel, des initiatives et de la créativité.
• Amélioration de la satisfaction du personnel
• Amélioration de la confiance et de la collaboration à tous les niveaux de l’organisme
• Amélioration de l’intérêt porté aux valeurs partagées et à la culture à tous les niveaux de l’organisme
Actions possibles
• Communiquer avec le personnel pour faciliter la compréhension de l’importance de leur contribution
individuelle.
• Encourager la collaboration à tous les niveaux de l’organisme.
• Faciliter les discussions ouvertes et le partage des connaissances et de l’expérience.
• Permettre au personnel de déterminer les freins dans l’atteinte des performances et de prendre des
initiatives sans crainte.
• Identifier et reconnaître la contribution, l’apprentissage et l’amélioration du personnel.
• Permettre une auto-évaluation des performances par rapport à des objectifs personnels.
• Réaliser des enquêtes afin d’évaluer la satisfaction du personnel, communiquer les résultats et
prendre les décisions appropriées.

2.4. Approche processus

Énoncé
Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus efficace et efficiente lorsque les
activités sont comprises et gérées comme des processus corrélés fonctionnant comme un système
cohérent.
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Fondement
Le système de management de la qualité (SMQ) est constitué de processus corrélés. Comprendre
comment des résultats sont obtenus par ce système permet à un organisme d’optimiser le système et
ses performances.

Bénéfices
• Plus grande aptitude à porter ses efforts sur les processus clés et opportunités d’amélioration
• Résultats cohérents et prévisibles au moyen d’un système de processus alignés avec les orientations
stratégiques
• Optimisation des performances par un management efficace des processus, une utilisation efficiente
des ressources et une réduction des obstacles inter fonctionnels
• Possibilité pour l’organisme d’assurer la confiance des parties intéressées en ce qui concerne sa
cohérence, son efficacité et son efficience
Actions possibles
• Définir les objectifs du système et les processus nécessaires pour les atteindre.
• Définir les autorités, les responsabilités et les obligations relatives au management des processus.
• Comprendre les capacités de l’organisme et déterminer les contraintes en matière de ressources
avant d’agir.
• Déterminer les interdépendances entre processus et analyser l’effet des modifications de processus
individuels sur l’ensemble du système.
• Gérer les processus et leurs interrelations comme un système pour
atteindre les objectifs qualité de l’organisme de manière efficace et efficiente.
• S’assurer de la disponibilité des informations nécessaires pour mettre en œuvre et améliorer les
processus et pour surveiller, analyser et évaluer les performances du système dans son ensemble.
• Gérer les risques susceptibles d’avoir une incidence sur les éléments de sortie des processus et les
résultats globaux du SMQ.

2.5. Amélioration
Énoncé
Le succès d’un organisme repose sur une volonté constante d’amélioration.
Fondement
L’amélioration est essentielle pour qu’un organisme conserve ses niveaux de performance actuels,
réagisse à toute variation du contexte interne et externe et crée de nouvelles opportunités.
Bénéfices

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• Amélioration de la performance des processus, de la capacité de l’organisme et de la satisfaction des
clients
• Amélioration de la recherche et de la détermination des causes profondes, suivies d’actions
préventives et correctives
• Plus grande aptitude à anticiper et réagir à des risques et à des opportunités internes et externes
• Meilleure prise en compte de l’amélioration aussi bien progressive que par rupture
• Meilleure utilisation de l’apprentissage à des fins d’amélioration
• Accroissement de l’effort d’innovation
Actions possibles
• Encourager la définition d’objectifs d’amélioration à tous les niveaux de l’organisme.
• Instruire et former le personnel à tous les niveaux sur la façon d’appliquer les outils et méthodes de
base pour atteindre les objectifs d’amélioration.
• S’assurer que le personnel est compétent pour promouvoir et réaliser avec succès les projets
d’amélioration.
• Développer et déployer des processus pour mettre en œuvre les projets d’amélioration à tous les
niveaux de l’organisme.
• Suivre, passer en revue et auditer la planification, la mise en œuvre, la réalisation et les résultats des
projets d’amélioration.
• Prendre en compte l’amélioration dans le développement de produits, de services et de processus,
nouveaux ou modifiés.
• Identifier et reconnaître l’amélioration.

2.6. Prise de décision fondée sur des preuves

Énoncé
Les décisions fondées sur l’analyse et l’évaluation de données et d’informations sont davantage
susceptibles de produire les résultats escomptés.
Fondement
La prise de décision peut être un processus complexe et elle comporte toujours une certaine
incertitude. Elle implique souvent de multiples types et sources de données d’entrée, ainsi que leur
interprétation qui peut être subjective. Il est important de comprendre les relations de cause à effet et
les conséquences involontaires possibles. L’analyse des faits, des preuves et des données conduit à une
plus grande objectivité et à une plus grande confiance dans la prise de décision.
Bénéfices
• Amélioration des processus décisionnels
• Amélioration de l’évaluation de la performance des processus et de l’aptitude à atteindre les objectifs
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• Amélioration de l’efficacité et de l’efficience opérationnelles
• Plus grande aptitude à passer en revue, remettre en question et changer les opinions et les décisions
• Plus grande aptitude à démontrer l’efficacité de décisions antérieures
Actions possibles
• Déterminer, mesurer et surveiller des indicateurs clés pour démontrer les performances de
l’organisme.
• Assurer la disponibilité de toutes les données nécessaires auprès des personnes concernées.
• S’assurer que les données et les informations sont suffisammentexactes, fiables et sûres.
• Analyser et évaluer les données et les informations à l’aide de méthodes appropriées.
• S’assurer, si nécessaire, que les personnes sont compétentes pouranalyser et évaluer les données.
• Prendre des décisions et entreprendre des actions fondées sur des preuves, tout en tenant compte de
l’expérience et de l’intuition.

2.7. Management des relations avec les parties intéressées

Énoncé
Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent leurs relations avec les parties
intéressées pertinentes, telles que les fournisseurs.
Fondement
Les parties intéressées ont une influence sur les performances d’un organisme. Des performances
durables sont plus susceptibles d’être obtenues lorsque l’organisme gère ses relations avec toutes les
parties intéressées de manière à optimiser leur impact sur ses performances. La gestion des relations
avec ses réseaux de prestataires et de partenaires a une importance particulière.
Bénéfices
• Amélioration des performances de l’organisme et de ses parties intéressées par la prise en compte
des opportunités et des contraintes liées à chaque partie intéressée
• Compréhension commune des objectifs et des valeurs par les parties intéressées
• Augmentation de la capacité à créer de la valeur pour les parties intéressées par le partage des
ressources et des compétences et par le management des risques liés à la qualité
• Meilleure gestion de la chaîne d’approvisionnement assurant un flux stable de produits et services
Actions possibles
• Identifier les parties intéressées pertinentes (telles que prestataires, partenaires, clients,
investisseurs, employés ou la société dans son ensemble) et leur relation avec l’organisme.
• Identifier et hiérarchiser les relations avec les parties intéressées qui doivent être gérées.
• Établir des relations qui équilibrent les gains à court terme et les considérations à long terme.

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• Mettre en commun et partager les informations, l’expertise et les ressources avec les parties
intéressées pertinentes.
• Mesurer les performances et assurer, le cas échéant, un retour d’information sur les performances
aux parties intéressées afin d’accroître les initiatives en matière d’amélioration.
• Mettre en place une collaboration en matière d’activités de développement et d’amélioration avec les
prestataires, les partenaires et les autres parties intéressées.
• Encourager et reconnaître les améliorations et les résultats obtenus par les prestataires et les
partenaires.

Une utilisation réussie de ces sept principes de management par une entité procurera des avantages
pour lesparties intéressées, tels que :

 Des retours financiers plus importants

 La création de valeur
 Une plus grande stabilité

Important : Il est offert une perspective générale des principes de management de la qualité sur
lesquels reposent les normes ISO relatives au management de la qualité.
La vue d’ensemble de ces principes montre comment, ensemble, ils sous-tendent l’amélioration des
performances et l’excellence organisationnelle.
Ces principes de management de la qualité peuvent être appliqués de bien des façons.
La nature d’un organisme donné et les défis spécifiques auxquels il est confronté détermineront la
façon dont ces principes doivent être mis en œuvre. De nombreux organismes saisiront l’intérêt
d’établir un système de management de la qualité fondé sur ces principes.

3. APPROCHE PROCESSUS

Comme son nom l’indique, l’organigramme ne livre aucune information sur la façon dontfonctionne
l’organisation d’une entité. Traditionnellement un organigramme est établi pour représenterles liens
hiérarchiques entre des personnes.C’est l’approche processus qui s’avère être un outil efficace et
efficient non seulement pour développer mettre en œuvre et améliorer une organisation mais aussi
pour représenter le fonctionnement d’une organisation.

Toute activité ou ensemble d’activités qui utilise des ressources pour convertir deséléments d’entrées
en éléments de sortie peut être considérée comme un processus.

Pour que l’organisation fonctionne de manière efficace, elle doit identifier et gérer de nombreux
processus corrélés et interactifs. Souvent les éléments de sortie d’un processus forment directement un
ou plusieurs éléments d’entrée du ou des processus en liaison aval.

15
L’identification et le management méthodiques des processus utilisés dans l’organisation (de l’entité,
du service, du contrat), et plus particulièrement les interactions de ces processus, sontappelés
« l’approche processus »

Dans une approche processus, ceux-ci sont classés en trois familles :

 Les processus de pilotage ou de management

 Les processus opérationnels
 Les processus supports ou de soutien

D’une manière générale une quinzaine de processus, au plus, devraientsuffireà transcrire l’organisation
d’une entité, au – delà cela risque d’être confus.Tout l’intérêt de l’approche est là : Déterminer quels
sont les quelques processus fondamentaux de l’organisation.

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Pour une meilleure compréhension du fonctionnement la présentation des processus peut être
envisagée sous une forme graphique, on parle alors de cartographie de(s) processus

EXEMPLE DE REPRESENTATION GRAPHIQUE DE 2 PROCESSUS EN SERIE

Maquette
Plan d’ensemble
Pilote Dimensionnements Plans de détails
&ressource Spécifications Modélisation
s Procédure Nomenclature
Définition de Pilote
matériaux &ressource
Service…… s

Processus « ℷ1 »
Processus « ℷ2 »
Exigences
réglementaires Sortie
Exigences du client   s
Cadastre Sorties
Valeur ajoutée
Terrain à bâtir
Equipement Entrées Valeur ajoutée
Matériel
Service
Contrôle Contrôle

4. SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE : ISO 9001/2015

Préambule

Un système de management de la qualité, souvent abrégé SMQ (en anglais : qualité management
système) est l’ensemble des activités par lesquelles l’organisme définit, meten œuvre et revoit sa
politique et ses objectifs qualité conformément à sa stratégie. Le SMQ d’un organisme est constitué de
processus corrélés et interactifs utilisant des ressources pour atteindre les résultats visés et fournir de la
valeur (produit, service ….)

Le SQM est nécessaire à la maîtrise et à l’amélioration des divers processus d’une organisation, qui
génère l’amélioration continu de ses résultats et de ses performances.

17
Le management de la qualité est un domaine central pour l’entreprise. Il est donc souvent utile
d’imaginer une structure à cette activité qui concerne en fait l’ensemble des services (logistique,
informatique décisionnelle, finance, marketing/vente). Cependant chaque service à, a priori, la
responsabilité complète de sa qualité. Le management de la qualité est donc une activité support
cherchant à donner aux services la capacité de standardisation, mutualisation, et ré- utilisation des
ressources nécessaires pour assurer les synergies (ou flexibilité) et efficience pour atteindre la stratégie
d’entreprise attendue.

La mise en œuvre du système de management de la qualité est donc ici le processus support de la
qualité de l’entreprise.

De manière plus pragmatique, il comprend :

 Un système qui documente les pratiques (processus métier, procédures d’entreprise, modes
opératoires, …)
 Un système de vérification (audits internes par exemple ….)
 Un système d’analyse des résultats au niveau de la direction (revue de direction)

Le but du SMQ est double :

 Garantir l’assurance de qualité du produit, et

 Accroître la satisfaction des clients

Le SMQ fait donc partie de l’ensemble des outils de gestion mis à disposition d’un manager qui, par
nature doit coordonner des activités pour orienter et contrôler l’entité qu’il dirige (une entreprise, une
association, un service, un contrat…..)

De ce fait il apparaît que les véritables responsables du management de la qualité sont les personnes
qui ont autorité et responsabilité en matière de ressource financière (et autres) requise pour que
ce management puisse exister.

Plus que la simple conformité à une note , un programme ou un plan , le management de la qualité
inclut le rôle significatif joué par le donneur d’ordre (ou client) lors de la définition des éléments
d’entrées que sont ses exigences qu’elles soient contractuelles.

(c’est à dire formulées dans le contrat ) ou , dans le cas où elles ne sont pas formulées ; nécessaires
pour l’usage spécifié ou , lorsqu’il est connu , pour l’usage prévu.

La mise en œuvre du management de la qualité va donc bien au–delà du simple contrôle de conformité,
a posteriori , puisqu’il s’agit de :

1.Planifier : établir les objectifs et les processus nécessaires pour fournir des résultats correspondant
aux exigences des clients et aux politiques del’entité.

2.Faire : mettre en œuvre tout ce qui doit être fait pour garantir , à priori , la satisfaction des
exigences du client et la satisfaction des besoins de l’entité

3.Vérifier : surveilleret évaluer les résultats obtenus ainsi que déterminer les actions à entreprendre
pour résorber les écarts constatés , et

18
4.Corriger : entreprendre les actions pour corriger les écarts ainsi qu’améliorer, de manière continue,
les performances des activités ou produits.

Planifier Établir les objectifs du système, ses

processus ainsi que les ressources
nécessaires pour fournir les résultats
correspondants aux exigences des clients
et aux politiques de l’organisme.

Faire Mettre en œuvre ce qui a été planifié

Vérifier Surveiller et mesurer les processus et les

produits et services obtenus par rapport
aux politiques, objectifs et exigences, et
rendre compte des résultats.

Agir Entreprendre les actions pour améliorer

les performances, en tant que besoin.

Dans la tendance actuelle;les normes traditionnelles décrivant des systèmes de management de la

qualité souffrent de certains manques concernant la prise en compte du contexte . La qualité totale a
voulu aller dans ce sens.

Les normes ISO 9000 sont orientées vers la satisfaction client et la conformité de ses produits et
service, mais prennent peu en compte les impacts sur l’environnement , sur les fournisseurs , sur
l’hygiène et la sécurité au travail par exemple qui font l’objet de normes ou de standards séparés
(norme ISO 14001 pour l’environnement et ISO 45001 pour l’hygiène et la sécurité du travail)

4.1. INTRODUCTION

Depuis la dernière modification importante de la norme ISO 9001 en 2000 suivie de la clarification de
ses exigences en 2008, les organismes ont fait évoluer leurs pratiques de management dans un
contexte économique et concurrentiel toujours plus complexe qui nécessite des efforts d’adaptation
permanents, en matière de compétences, d’agilité, d’innovation, de maîtrise des coûts, de prévention
des risques… Ces nouveaux enjeux ont été mis en évidence lors d’une enquête mondiale menée en
2012 par l’ISO auprès des utilisateurs. L’organisme de normalisation international ISO a alors créé les
conditions permettant aux utilisateurs du monde entier de réviser la norme.

La nouvelle version de la norme permettra donc d’améliorer les démarches qualité des entreprises sur
deux plans :

- La maîtrise de leurs activités en interne, pour tendre vers la performance opérationnelle,

19
 - leur capital-confiance auprès de leurs parties intéressées, notamment leurs clients et
fournisseurs.

Ceci en tenant compte d’un environnement exogène en pleine mutation auquel la société doit faire
face en tenant compte de ses exigences.

Contrairement à la révision de 2000, cette révision est une évolution sans rupture nette. L’objectif
principal de la norme reste inchangé, il s’agit toujours de fournir un produit ou un service conforme aux
exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables, avec pour finalité une
meilleure satisfaction client. Néanmoins, la version 2015 de l’ISO 9001 introduit de nouvelles
tendances.

1. Elle permettra de mieux anticiper les besoins et les attentes en incitant notamment à une
meilleure prise en compte des risques et des opportunités.
2. Elle vise aussi à aligner la démarche Qualité aux pratiques managériales pour mieux servir la
stratégie de l’organisation et à maîtriser l’intégralité de la chaîne (fournisseurs, sous-
traitants…) pour créer de la valeur pour les clients.
3. Autre nouveauté : l’évaluation et l’amélioration des performances du Système de
Management de la Qualité.
4. Afin de simplifier et accélérer les synergies avec les différents Systèmes de Management
(Qualité, Environnement, Energie, Sécurité…), les normes volontaires ISO adoptent une
structure commune : la "High Level Structure" (HLS) .

Avec la version 2015 de la norme ISO 9001, la fonction qualité se voit confirmer à travers son partage
et son existence au sein de l’ensemble de l’organisation et structure de l’entreprise.

En effet, la qualité n’est plus une fonction appropriée par le responsable qualité mais se trouve
l’affaire de tous : tout le monde doit faire la qualité en contribuant à la valeur ajoutée de la société.

4.1 EVOLUTION SIGNIFICATIFS DANS LA NORME

Les évolutions de la révision ISO 9001/2015 sont notablement plus conséquentes que celles portées
par la révision de 2008.

20
a) Une architecture basée sur la une structure commune à toutes les normes conférant une
intégration aisée : la HLS (High Level Structure)

La norme ISO9001/2015 a été restructurée : Les titres des chapitres, des sous chapitres ainsi que
l’ordonnancement des clauses et paragraphes ont été intégralement revus.
Dans une vision d’ensemble, cette restructuration ne modifie bien sûr ni le fond ni les exigences de la
norme. Toutefois, dans le détail, la forme a évolué afin de respecter cette nouvelle décomposition et
enchaînement des thèmes.
Cette évolution correspond à une volonté stratégique de l’ISO qui s’applique progressivement à
l’ensemble de ses normes de système de management Initiée ; cette nouvelle structure est de fait
conforme à l’annexe SL, des Directives ISO partie I.
Par cette nouvelle et commune structure, l’objectif de l’ISO est de faciliter pour les entreprises et les
organisations l’intégration de tout ou partie des différents systèmes de management et d’obtenir un
système de management unifié.
Il devient ainsi plus simple pour une entreprise d’intégrer à son système de management des
éléments d’autres normes qu’elle estime pertinents: des éléments de la norme environnementale
ISO14001/2015, des éléments de la norme de gestion des actifs ISO55001 ou encore des éléments de
la future norme ISO 45001 sur le management de la santé et sécurité au travail.

b) La gestion des risques devient un pilier fondateur de lanorme

Chaque évolution majeure de la norme introduit un concept qui permet aux entreprises certifiées
d’atteindre un nouveau degré de maturité.

La gestion des risques via une approche préventive devient un élément fondamental de la norme
révisée :

21
  L’identification desrisques,

 Leurqualification,

 Leurgestion.

La qualité est une résultante de la bonne gestion de ces risques, débordant ainsi du strict périmètre
du produit ou service livré : Il n’y a pas de qualité sans la capacité à fournir à son client, dans la
durée, un produit ou serviceconforme.

Le risque a son corollaire opposé: « l’opportunité ». La norme ISO9001/2015 embrasse aussi ce

concept d’incertitude positive.

Bien sûr, la notion de risque est une notion additionnelle qui ne se substitue en rien aux concepts
précédents. Elle s’intègre à eux et les complète.

L’approche processus et le PDCA restent donc 2 piliers fondamentaux.

Gérer le risque c’est aussi œuvrer à l’amélioration continue : une correction correspond à un risque
mal identifié ou mal géré, une action préventive répond à un risque : celui d’une non-conformité
possible mais non encore advenue (non-conformité probable).

c) Le leadership

L’engagement à la qualité au travers d’un leadership assumé et visible est renforcé :

 La notion de « Représentation du Management » disparaittotalement,

 La politique qualité et les objectifs définis doivent être en phase avec les
orientationsstratégiques,

 Lesexigences d u S M Q doiventêtre fusionnées a u x p r o c e s s u s métiers.

d) Une norme résolument ouverte à l’industrie du service

La réécriture de la norme a pris en compte l’évolution de monde et des entreprises. Initialement

rédigée à l’attention des industries, la norme ISO 9001 a été victime de son succès et de nombreuses
organisations issues d’autres secteurs s’en sontemparées.

La révision ISO9001/2015 rend compte de cette évolution et sa ré- écriture dans son choix de
vocabulaire mais également dans son niveau d’abstraction simplifie sa mise en œuvre pour tous les
secteurs d’activité, dont les services.

e) Exigences :

22
Le mot « doit » est présent 285 fois dans les articles 4 à 10 alors que dans la version précédente
2008 c'était 305 fois.

f) Le manuel qualité et les procédures ne sont plus obligatoires :

Le manuel qualité n’est plus exigé aux organismes.

Toutefois son appropriation risque de demeurer dans la culture de l’entreprise dès lors où il se trouve
ancré dans l’esprit documentaire, la mise en œuvre, les audits et faisant même référence dans toute
action de communication interne ou externe del’organisme.

La révision n’exige en effet plus l’organisation certifiée de maintenir à jour un manuel qualité. Mais
attention car pour autant l’exigence de documentation n’a pas disparue. Il est toujours nécessaire de
documenter, maintenir à jour et conserver les informations p e r ti n e n t e s .

Un manuel qualité est donc toujours un élément de réponse possible à cette exigence, même s’il cesse
d’être la seule option possible.
L’objectif de la norme est de prendre en compte les évolutions technologiques et sociétales.
L’information n’est plus créée, organisée, gérée, maintenue, diffusée et accédée comme il y a 20 ans
ou le papier restait le support essentiel.
La norme révisée permet aussi une plus grande souplesse dans l’organisation des sociétés. Il sera
maintenant possible d’être conforme à l’ISO 9001 sans mettre en péril une certaine forme d’agilité
managériale.
Les procédures et enregistrements se trouvent confondus dans une seule et unique appellation : «
information documentée » :

- Tenir à jour des informations documentées (procédures) - 2 cas  ; alors que dans la version 2008
- 6 procédures)
• Domaine d’application (§ 4.3)
• Maîtrise des information documentées (§ 4.4)

- Conserver des informations documentées (enregistrements) - 20 cas (version 2008 - 21

enregistrements)
• Mise en œuvre des processus (§ 4.4)
• Politique qualité (alinéa 5.2.2)
• Objectifs qualité (alinéa 6.2.1)
• Ressources de surveillance et de mesure (alinéa 7.1.5)
• Compétences du personnel (§ 7.2)
• Conformité des processus aux exigences (§ 8.1)
• Revue des exigences des produits et services (alinéa 8.2.3)
• Satisfaction des exigences de la conception et du développement (alinéa 8.3.2)
• Eléments de sortie de la conception et du développement (alinéa 8.3.5)
• Modifications de la conception et du développement (alinéa 8.3.6)

23
 • Evaluations des prestataires externes (alinéa 8.4.1)
• Caractéristiques des produits et services des prestataires externes (alinéa 8.5.1)
• Activités à réaliser et résultats à obtenir des prestataires externes (alinéa 8.5.1)
• Traçabilité (alinéa 8.5.2)
• Revue des modifications (alinéa 8.5.6)
• Libération des produits et services (§ 8.6)
• Actions traitant les processus, produits et services non conformes (§ 8.7)
• Programme d'audit et résultats des audits (alinéa 9.2.2)
• Eléments de sortie de la revue de direction (§ 9.3)
• Non-conformités, actions et résultats (§ 10.2)

g) Importance donnée au contexte de l’organisation certifiée et aux parties prenantes

Deux clauses nouvelles apparaissent (4.1 et 4.2) qui demandent une meilleure prise en compte du
contexte de l’organisation : analyse du contexte, identification des parties prenantes, compréhension
de leurs attentes.

h) La connaissance est une ressource comme une autre

Encore une fois, la norme ISO9001/2015 s’adapte à son époque. La connaissance est devenue un
élément clef pour la réussite de nombreux projets ainsi que pour celle du développement commercial.
La nouvelle norme considère la connaissance comme une ressource à part entière qu’il faut gérer :
Identifier les connaissances nécessaires pour mener à bien l’activité dans le respect du SMQ et afin
d’atteindre les objectifs définis
Maintenir la connaissance à jour, la protéger et la mettre à disposition lorsqu’elle est nécessaire
Anticiper les besoins d’évolution de la connaissance et gérer les risques de ne pas l’acquérir en temps
et en heure.

4.2 NORME ISO 9001 VERSION 2015

Le système de management de la qualité duréférentielISO 9001 version 2015 s'organise autour

d'une introduction et de 09chapitres.
Outre les chapitres:

 Domaine d'application (1.),

 Références normatives (2.),

 Termes et définitions (3.),

On distingue 07 principaux chapitres:

4 Contexte de l'organisme

24
4.1 Compréhension de l'organisme et de soncontexte

L’organisme doit :

 Déterminer les enjeux externes et internes pertinents par rapport à sa finalité et son
orientationstratégique

 Doit surveiller et revoir les informations dont il dispose sur ces enjeux externes etinternes.

4.2 Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées

L’organisme doit déterminer :

a) Les parties intéressées pertinentes dans le cadre duSMQ;

b) Les exigences de ces parties intéressées.

L'organisme doit:

 Surveiller

 Revoir les informations dont il dispose sur ces parties intéressées et leurs
exigencespertinentes.

4.3 Déterminationdudomained'applicationdusystèmede management de laqualité

Déterminer les limites et l'applicabilité du système de management de la qualité afin d'établir le

domaine d'application.Prendre en compte :
a) Les enjeux externes etinternes;

b) Les exigences des partiesintéressées ;

c) Les produits et services del'organisme.

Le domaine d’application du système de management de la qualité de l’organisme doit être disponible

et tenu à jour sous la forme d’une information documentée. Le domaine d’application doit indiquer les
types de produits et services couverts et fournir une justification pour toute exigence de la présente
Norme internationale que l’organisme juge non applicable dans le cadre du domaine d’application
deson système de management de la qualité.

4.4 Système de management de la qualité et sesprocessus

L'organisme doit :

25
  Etablir,

 Mettre enœuvre,

 Tenir àjour

 Et de manière continue améliorer un système de management de la qualité, y compris les

processus nécessaires et leurs interactions, en accord avec les exigences de la présente
Norme internationale.

L’organisme doit déterminer les processus nécessaires au système de management de la qualité et

leur application dans tout l’organisme et doit:

a) Déterminer les éléments d’entrée requis et les éléments de sortie attendus pour
cesprocessus;

b) Déterminer la séquence et l’interaction de cesprocessus;

c) Déterminer et appliquer les critères et les méthodes (y compris la surveillance, les mesures
et les indicateurs de performance associés) nécessaires pour assurer le fonctionnement et la
maîtrise efficaces de cesprocessus;
d) Déterminer les ressources nécessaires pour ces processus et s’assurer de leurdisponibilité;
e) Attribuer les responsabilités et autorités pour cesprocessus;
f) Prendre en compte les risques et opportunités tels que déterminés conformément aux
exigences de6.1;

g) Evaluer ces processus et mettre en œuvre toutes modifications requises pour s’assurer que
ces processus produisent lesrésultats attendus;

h) Améliorer les processus et le système de management de la qualité.

5 Leadership

5.1 Leadership etengagement

Engagement de la direction affirmée en :

a) Assumant la responsabilité de l’efficacité du système de management de laqualité;
b) S’assurant que la politique et les objectifs qualité sont établis pour le système de
management de la qualité et qu’ils sontcompatibles avec le contexte et l’orientation
stratégique del’organisme;
c) S’assurant que les exigences liées au système de management de la qualité sont intégrées
aux processus métiers del’organisme;

26
 d) Promouvant l’utilisation de l’approche processus et del’approche par lesrisques;
e) S’assurant que les ressources requises pour le systèmede management de la
qualité sontdisponibles;
f) Communiquant sur l’importance de disposer d’un systèmede management de la
qualité efficace et de se conformer aux exigences liées à cesystème;
g) S’assurant que le système de management de la qualitéatteigne les résultatsattendus;
h) Incitant, orientant et soutenant les personnes pour qu’elles contribuent à l’efficacité du
système de management de laqualité;

i) Promouvant l’amélioration;et
j) Soutenant les autres rôles pertinents de management afin de démontrer leurs
responsabilités dans leurs domainesrespectifs.

5.1.2 Orientation client

La direction doit démontrer son engagement relatif à l'orientation client en s'assurant que:

a) Les exigences du client ainsi que les exigences légales et réglementaires applicables sont
déterminées, comprises et satisfaites enpermanence;
b) Les risques et les opportunités susceptibles d’avoir une incidence sur la conformité des
produits et des services et sur l’aptitude à améliorer la satisfaction du client sont déterminés
et pris en compte;
c) La priorité d’accroissement de la satisfaction du client estpréservé.

5.2 Politiquequalité

5.2.1 La direction doit établir, revoir et tenir à jour une politique qualité qui:

a) Est appropriée à la finalité et au contexte de l’organisme et soutient son

orientationstratégique;
b) Fournit un cadre pour l’établissement d’objectifsqualité;
c) Inclut l’engagement de satisfaire aux exigences applicables;et
d) Inclut l’engagement pour l’amélioration continue du système de management de laqualité.

5.2.2 La politique qualité doit:

a) Etre disponible et tenue à jour sous la forme d’une information documentée;

b) Etre communiquée, comprise et appliquée au sein del’organisme;

c) Etre mise à la disposition des parties intéressées pertinentes, lecaséchéant.

27
5.3 Rôles, responsabilités et autorités au sein del'organisme

La direction doit s’assurer que les responsabilités et autorités pour des rôles pertinents sont
attribuées, communiquées et comprises au sein de de l’organisme.

La direction doit attribuer la responsabilité et l’autorité pour:

a) S’assurer quelesystèmedemanagementdelaqualitéest conforme aux exigences de la présente

Normeinternationale;
b) S’assurer que les processus délivrent les résultatsattendus;
c) Rendre compte, en particulier à la direction, de la performance du système de management
de la qualité et des opportunités d’amélioration (voir10.1);
d) S’assurer de la promotion de l’orientation client à tous les niveaux del’organisme;

e) S’assurer que, lorsque des modifications du système de management de la qualité sont

planifiées et mises en œuvre, l’intégrité du système de management de la qualité est
maintenue.

6 Planification

6.1 Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités

Tenir compte des enjeux mentionnés au 4.1 et des exigences mentionnées au 4.2 et déterminer les
risques et opportunités qui nécessitent d'être pris en compte pour:

a) Donner l’assurance que le système de management de la qualité peut atteindre le ou les

résultatsescomptés;

b) Accroître les effetssouhaitables;

c) Prévenir ou réduire les effets indésirables;et

d) S’améliorer.

6.1.2 L'organisation doit planifier :

a) Les actions à mettre en œuvre relatives aux risques et opportunités;

b) La manière de:

1) Intégrer et mettre en œuvre ces actions au sein des processus du système de

management de la qualité;
28
 2)Evaluer l'efficacité de cesactions.

Les actions mises en œuvre relatives aux risques et opportunités doivent être proportionnelles à
l'impact potentiel sur la conformité des produits et des services.

6.2 Objectifs qualité et planification des actions pour lesatteindre

6.2.1 .Objectifs qualité établis aux fonctions, niveaux et processus pertinents.

Les objectifs qualité doivent :

a) Etre en cohérence avec la politiquequalité;

b) Etremesurables;
c) Tenir compte des exigencesapplicables;
d) Etre pertinents pour la conformité des produits et des services et l’amélioration de la
satisfaction duclient;

e) Etresurveillés;

f) Etre communiqués;et
g) Etre mis à jour en tant que debesoin.

L'organismedoitconserverdesinformationsdocumentéessurles objectifsqualité.

6.2.2 Lors de la planification des objectifs qualité, déterminer :

a) Ce qui sera fait;
b) Les ressources qui seront nécessaires;
c) Qui sera responsable;
d) Les échéances;
e) Comment les résultats serontévalués.

6.3 Planification desmodifications

Lorsque l'organisme détermine la nécessité d'apporter une modification au système de management

de la qualité, la modification doit être réalisée de façon planifiée et systématique.

L’organisme doit prendre en compte:

a) L’objectif des modifications et leurs conséquencespossibles;

b) L’intégrité du système de management de laqualité;
c) La disponibilité desressources;

29
 d) L’attribution ou la réattribution des responsabilités etautorités.

7 Support

7.1 Ressources

7.1.1 Généralités

L'organisme doit identifier et fournir les ressources nécessaires à :

 L'établissement,

 La mise enœuvre,

 La mise àjour

 L'amélioration du système de management de laqualité.

L'organisme doitprendre en compte:

a) Les capacités et les limites des ressources internes existantes;

b) Ce qu'il est nécessaire de se procurer auprès de prestatairesexternes.

7.1.2 Ressources humaines

L’organisme doit déterminer et fournir les ressources humaines nécessaires à la mise en œuvre
efficace de son système de management de la qualité ainsi qu’à la mise en œuvre et à la maîtrise de
ses processus.

7.1.3 Infrastructure

L'organisme doit déterminer, fournir et maintenir l'infrastructure nécessaire à la mise en œuvre de ses
processus pour obtenir la conformité des produits et des services.

L'infrastructure peut comprendre :

a) Les bâtiments et les services associés;

b) Les équipements, y compris matériel et logiciel;

c) Les moyens de transport;

d) Les technologies de l'information et de lacommunication.

7.1.4 Environnement pour la mise en œuvre desprocessus

30
L'organisme doit déterminer, fournir et maintenir l'environnement nécessaire à la mise en œuvre de
ses processus et à l'obtention de la conformité des produits et des services.

7.1.5 Ressources pour la surveillance et lamesure

L’organisme doit déterminer les ressources nécessaires pour assurer des résultats de surveillance et de
mesure valables etfiables.

Les resources fournies :

a) Appropriées pour le type spécifique d’activités de surveillance et de mesure mises enœuvre;

b) Maintenues pour assurer leuradéquation.

Conserver les informations documentées appropriées démontrant l'adéquation des ressources pour la
surveillance et la mesure.
7.1.6 Connaissances organisationnelles

Déterminer les connaissances nécessaires à la mise en œuvre de ses processus et à l'obtention de la

conformité des produits et des services.

Ces connaissances doivent être tenues à jour et mises à disposition autant que nécessaire. Pour faire
face à une modification des besoins et des tendances, l'organisme doit prendre en compte ses
connaissances actuelles et déterminer comment il peut acquérir ou accéder aux connaissances
supplémentaires nécessaires.

7.2 Competences

L’organisme doit:

a) Déterminer les compétences nécessaires de la ou des personnes effectuant, sous son

contrôle, un travail qui a une incidence sur les performances et l’efficacité du système de
management
b) dela qualité;
c) S’assurer que ces personnes sont compétentes sur la base d’une formation initiale ou
professionnelle ou d’une expérience appropriées;
d) Le cas échéant, mener des actions pour acquérir les compétences nécessaires et évaluer
l’efficacité de ces actions;et
e) Conserver des informations documentées appropriées comme preuves
desditescompétences.

7.3 Sensibilisation

31
Les personnes effectuant un travail sous le contrôle de l'organisme doit être sensibilisé :

a) A la politiquequalité
b) Aux objectifs qualitépertinents;
c) A l’importance de leur contribution à l’efficacité du système de management de la qualité, y
compris aux effets bénéfiques d’une amélioration desperformances;
d) Aux répercussions d’un non-respect des exigences du système de management de la qualité.
conserver des informations documentées appropriées comme preuves
desditescompétences.

7.4 Communication

Besoins en communication interne et externe pertinents pour le système de management de la

qualité, y compris :

a) Sur quels sujetscommuniquer;

b) A quels momentscommuniquer;
c) Avec quicommuniquer;
d) Commentcommuniquer;
e) Quicommunique.

7.5 Informations documentées

7.5.1 Généralités

Le système de management de la qualité de l'organisme doit inclure :

a) LesinformationsdocumentéesexigéesparlaprésenteNorme internationale;

b) Les informations documentées que l'organisme juge nécessaires pour l'efficacité du système
de management de laqualité.
7.5.2 Création et mise à jour des informationsdocumentées

Lors de la création et de la mise à jour des informations documentées, l’organisme doit s’assurer que
les éléments suivants sont appropriés:

c) L’identification et la description des informations documentées (leur titre, date, auteur,

numéro de référence, parexemple);
d) Leur format (langue, version logicielle, graphiques, par exemple) et support (électronique,
papier, parexemple);
e) La revue effectuée (et leur approbation pour en déterminer la pertinence etl’adéquation).
32
7.5.3 Maîtrise des informations documentées

7.5.3.1 Les informations documentées maîtrisées pour s'assurer:

a) Qu’elles sont disponibles et conviennent à l’utilisation, quand et là où elles sontnécessaires;

b) Qu’elles sont convenablement protégées (par exemple, de toute perte de confidentialité,
utilisation inappropriée ou perted’intégrité).

7.5.3.2 Pour maîtriser les informations documentées, l'organisme doit mettre en œuvre les activités
suivantes, quand elles sont applicables:

a) Distribution, accès, récupération etutilisation;

b) Stockage et protection, y compris préservation de lalisibilité;
c) Maîtrise des modifications (par exemple, contrôle desversions);
d) Conservation etélimination.

Les informations documentées d'origine externe identifiées et maîtrisées.

Lesinformationsdocumentéesconservéescommepreuvesde conformité doivent être protégées de

toute altérationinvolontaire.

8 Réalisation des activités opérationnelles

8.1 Planification et maîtriseopérationnelles

L’organisme doit planifier, mettre en œuvre et maîtriser les processus (voir 4.4) nécessaires pour
satisfaire aux exigences relatives à la fourniture des produits et à la prestation de services, et réaliser
les actions déterminées à l’Article 6, en:

a) Déterminant les exigences relatives aux produits etservices;

b) Etablissant des critèrespour:

1) Cesprocessus;

2) L’acceptation des produits etservices;

c) Déterminant les ressources nécessaires pour obtenir la conformité aux exigences relatives
aux produits etservices;
d) Mettant en œuvre la maîtrise de ces processus conformément aux critères;et
e) Déterminant et conservant des informations documentées dans une mesure suffisantepour:

1) Avoir l’assurance que les processus ont été réalisés comme prévu;
2) Démontrer la conformité des produits et services aux exigences applicables
33
L’organisme doit maîtriser les modifications prévues, analyser les conséquences des modifications
imprévues et, si nécessaire, mener des actions pour limiter tout effet négatif.
Il doit s’assurer que les processus externalisés sont maîtrisés

34
8.2 Détermination des exigences relatives aux produits etservices

8.2.1 Communication avec lesclients

Communiquer avec les clients à propos :

a) La fourniture d’informations relatives aux produits etservices;

b) Le traitement des consultations, des contrats ou des commandes, et de leursavenants;
c) L’obtention d’un retour d’information des clients concernant les produits et services, y compris
leursréclamations;
d) La gestion ou la maîtrise de la propriété duclient;
e) L’établissement des exigences spécifiques relatives aux actions d’urgence, le caséchéant.

8.2.2 Déterminationdesexigencesrelativesauxproduitset services

L'organisme doit s’assurer que :

a) Les exigences relatives aux produits et services sont définies, y compris:

1) Toutes exigences légales et réglementairesapplicables;

2) Celles jugées nécessaires parl’organisme;

a) L’organisme peut répondre aux réclamations relatives aux produits et service qu’il propose.

8.2.3 Revue des exigences relatives aux produits etservices

L’organisme doit s’assurer qu’il est apte à répondre aux exigences relatives aux produits et services qu’il
propose aux clients. Avant de s’engager à fournir des produits et services au client, l’organisme doit mener
une revue incluant:

a) Les exigences spécifiées par le client, y compris les exigences relatives à la livraison et aux
activités aprèslivraison;
b) Les exigences non formulées par le client mais nécessaires pour l’usage spécifié ou, lorsqu’il est
connu, pour l’usageprévu;
c) Les exigences spécifiées parl’organisme;
d) Les exigences légales et réglementaires applicables aux produits et services;
e) Les écarts entre les exigences d’un contrat ou d’une commande et celles
précédemmentexprimées.
L’organisme doit s’assurer que les écarts entre les exigences d’un contrat ou d’une commande et celles
précédemment définies ont été résolus.
Les exigences du client doivent être confirmées par l’organisme avant d’être acceptées, lorsqu’elles ne

35
sont pas fournies sous une forme documentée.

L’organisme doit, le cas échéant, conserver des informations documentées:

a) Sur les résultats de larevue;
b) Sur toute nouvelle exigence relative aux produits etservices.

8.2.4 Modifications des exigences relatives aux produits etservices

L’organisme doit s’assurer que les informations documentées correspondantes sont amendées et que le
personnel concerné est informé des exigences modifiées, lorsque les exigences relatives aux produits et
services sont modifiées.

8.3 Conception et développement de produits etservices

8.3.1 Généralités

L’organisme doit établir, mettre en œuvre et tenir à jour un processus de conception et développement
approprié pour assurer la fourniture ultérieure de produits et services.

8.3.2 Planification de la conception et dudéveloppement

Lors de la détermination des étapes et de la maîtrise de la conception et du développement, l'organisme

doit prendre en compte :

a) La nature, la durée et la complexité des activités de conception et dedéveloppement;

b) Les étapes requises du processus, y compris les revues de la conception et du
développementapplicables;
c) Lesactivitésrequisespourlavérificationetlavalidationdu processus de conception et
dedéveloppement;
d) Les responsabilités et autorités impliquées dans le processus de conception et dedéveloppement;
e) Les besoins en ressources internes et externes pour la conception et le développement des
produits etservices;
f) La nécessité de maîtriser les interfaces entre les personnes
impliquées dans le processus de conception et dedéveloppement;
g) La nécessité d’impliquer des clients et des utilisateurs dans le processus de conception et
dedéveloppement;
h) Les exigences relatives à la fourniture des produits et la prestation de servicesultérieures;

i) Leniveaudemaîtriseduprocessus deconception etde développementattendupar les

clientsetlesautresparties intéresséespertinentes;

36
 j) Les informations documentées nécessaires pour démontrer que les exigences relatives à la
conception et au développement ont été satisfaites.
8.3.3 Éléments d'entrée de la conception et dudéveloppement

L'organisme dolt determiner :

a) Les exigences fonctionnelles et les exigences deperformance;

b) Les informations issues d’activités similaires précédentes de conception et dedéveloppement;
c) Les exigences légales etréglementaires;
d) Les normes ou les règles internes, «règles de l’art» que l’organisme s’est engagé à mettre
enœuvre;
e) Les conséquences potentielles d’une défaillance liées à la nature des produits etservices.

Les éléments d’entrée doivent être appropriés pour permettre l’exercice de la conception et du
développement, complets et non ambigus.

Les éléments conflictuels d’entrée de conception et de développement doivent être résolus.

L’organismedoitconserverdesinformationsdocumentéessurles éléments d’entrée de la conception et

dudéveloppement.

8.3.4 Maîtrise de la conception et dudéveloppement

La maîtrise du processus de conception et de développement doit assurer que :

a) Les résultats attendus sontdéfinis;

b) Des revues sont menées pour évaluer l’aptitude des résultats de la conception et du
développement à satisfaire auxexigences;
c) Des activités de vérification sont réalisées pour s’assurer que les éléments de sortie de la
conception et du développement satisfont aux exigencesd’entrée;
d) Des activités de validation sont réalisées pour s’assurer que les produits et services résultants
satisfont aux exigences pour l’application spécifiée ou l’usageprévu;
e) Toutes les actions nécessaires sont entreprises pour les problèmes déterminés lors des revues ou
des activités de vérification et de validation;
f) Les informations documentées relatives à ces activités sont conservées.

8.3.5 Éléments de sortie de la conception et dudéveloppement

L'organisme doit s'assurer que les éléments de sortie de la conception et du développement :

a) Satisfont aux exigencesd’entrée;

b) Sont adéquats pour les processus ultérieurs relatifs à la fourniture des produits et à la prestation
37
 deservices;
c) Contiennent ou font référence à des exigences de surveillance et de mesure, le cas échéant, et à
des critèresd’acceptation;

d) Spécifient les caractéristiques des produits et services qui sont essentielles pour leur usage prévu
et leur fourniture ou prestation appropriée et en toutesécurité.

L’organisme doit conserver des informations documentées sur les éléments de sortie de la conception et
du développement.

8.3.6 Modifications de la conception et dudéveloppement

Lors de la conception et du développement de produits et services ou ultérieurement, l'organisme doit

passer en revue, maîtriser et identifier les modifications apportées aux éléments d'entrée et aux éléments
de sortie de la conception, afin d’assurer qu’elles n’aient pas d'impact négatif sur la conformité
auxexigences.

L’organisme doit conserver des informations documentées sur:

a) Les modifications de la conception et dudéveloppement;

b) Les résultats desrevues;
c) L’autorisation desmodifications;

Les actions entreprises pour prévenir les impacts négatifs.

8.4 Maîtrise des produits et services fournis par des prestataires externes

8.4.1Généralités

L'organisme doit s'assurer que les processus, produits et services fournis par des prestataires externes
sont conformes auxexigences.

L’organisme doit déterminer la maîtrise devant être appliquée aux processus, produits et services fournis
par des prestataires externes lorsque:

a) Les produits et services fournis par des prestataires externes sont destinés à être intégrés dans
les propres produits et services de l’organisme;
b) Les produits et services sont fournis directement au(x) client(s) par des prestataires externes
pour le compte del’organisme;
c) Un processus ou une partie d’un processus est réalisé par un prestataire externe à la suite d’une
décision del’organisme.

L’organisme doit déterminer et appliquer des critères pour l’évaluation, la sélection, la surveillance des

38
performances et la réévaluation des prestataires externes, fondés sur leur aptitude à réaliser des
processus ou fournir des produits et services conformes aux exigences.

L’organisme doit conserver les informations documentées concernant ces activités et toutes les actions
nécessaires résultant desévaluations.
8.4.2 Type et étendue de la maîtrise des prestationsexternes

L’organisme doit s’assurer que les processus, produits et services fournis par des prestataires externes ne
compromettent pas l’aptitude de l’organisme à fournir en permanence à ses clients des produits et
servicesconformes.

L’organisme doit:

a) S’assurer que les processus fournis par des prestataires externes demeurent sous le contrôle de
son système de management de la qualité;
b) Définir la maîtrise qu’il entend exercer sur un prestataire externe et celle qu’il entend exercer sur
l’élément de sortieconcerné;

c) Prendre encompte:
1) L’impact potentiel des processus, produits et services fournis par des prestataires externes
sur l’aptitude de l’organisme à satisfaire en permanence aux exigences des clients et aux
exigences légales et réglementaires applicables;
2) L’efficacité de la maîtrise exercée par le prestataireexterne;
c) déterminer la vérification ou les autres activités nécessaires pour s’assurer que les processus,
produits et services fournis par des prestataires externes satisfont aux exigences.

8.4.3 Informations à l’attention des prestatairesexternes

L'organisme doit communiquer aux prestataires externes les exigences concernant :

a) Les processus, produits et services devant êtrefournis;

b) L’approbation:

1) Des produits etservices;

2) Des méthodes, des processus et deséquipements;

3) De la libération des produits etservices;

c) Les compétences, y compris toute qualification requise des personnes;

d) Les interactions des prestataires externes avecl’organisme;
e) La maîtrise et la surveillance des performances des prestataires externes devant être appliquées

39
 parl’organisme;
f) Les activités de vérification ou de validation que l’organisme, ou son client, a l’intention de
réaliser dans les locaux des prestataires externes.

8.5 Maîtrise de la production et de la prestation deservice

8.5.1 Maîtrise de la production et de la prestation deservice

L'organisme doit mettre en œuvre la production et la prestation de service dans des

conditionsmaitrisées.

Les conditions maîtrisées doivent comprendre, selon le cas :

a) La disponibilité des informations documentéesdéfinissant:

1) Les caractéristiques des produits devant être fabriqués, des services devant être fournis ou
des activités devant êtreréalisées;

2) Les résultats àobtenir;

b) La disponibilité et l’utilisation de ressources appropriées pourla surveillance et lamesure;

c) La mise en œuvre d’activités de surveillance et de mesure aux étapes appropriées pour vérifier
que les critères relatifs à la maîtrise des processus ou des éléments de sortie et les critères
d’acceptation relatifs aux produits et services ont étésatisfaits;
d) L’utilisation d’une infrastructure et d’un environnement appropriés pour la mise en œuvre
desprocessus;
e) La désignation de personnes compétentes, incluant toute qualificationrequise;
f) La validation, et les validations périodiques, de l’aptitude des processus de production et de
prestation de service à obtenir les résultats prévus, lorsque les éléments de sortie ne peuvent pas
être vérifiés par une surveillance ou une mesure effectuée aposteriori;
g) La mise en œuvre d’actions visant à prévenir l’erreurhumaine;
h) La mise en œuvre d’activités de libération, de livraison et de prestation de service aprèslivraison.

8.5.2 Identification et traçabilité

L’organisme doit utiliser des moyens appropriés pour identifier les éléments de sortie lorsqu’il est
nécessaire de s’assurer de la conformité des produits et services.

L’organisme doit identifier l’état des éléments de sortie par rapport aux exigences de surveillance et de
mesure tout au long de la production et de la prestation de service.

L’organisme doit maîtriser l’identification unique des éléments de sortie lorsque la traçabilité est une
exigence, et doit conserver les informations documentées nécessaires à la traçabilité.

8.5.3 Propriété des clients ou des prestatairesexternes

40
L’organisme doit respecter la propriété des clients ou des prestataires externes lorsqu’elle se trouve sous
son contrôle ou qu’il l’utilise.

L’organisme doit identifier, vérifier, protéger et sauvegarder la propriété que les clients ou les prestataires
externes ont fournie pour être utilisée ou incorporée dans les produits et services.

Lorsque la propriété d’un client ou d’un prestataire externe est perdue, endommagée ou encore jugée
impropre à l’utilisation, l’organisme doit le notifier au client ou au prestataire externe et conserver des
informations documentées sur ce qui s’est produit.

8.5.4 Préservation

L’organisme doit préserver les éléments de sortie au cours de la production et de la prestation de

service,dans une mesure suffisante pour assurer la conformité aux exigences.

8.5.5 Activités après livraison

L’organisme doit satisfaire aux exigences relatives aux activités après livraison associées aux produits et
services.

Lors de la détermination de l’étendue des activités après livraison requises, l’organisme doit prendre en
considération:

a) Les exigences légales etréglementaires;

b) Lesconséquencesindésirablespotentiellesassociéesàses produits etservices;
c) La nature, l’utilisation et la durée de vie prévue de ses produits et services;
d) Les exigences desclients;
e) Les retours d’information desclients.

8.5.6 Maîtrise des modifications

L’organisme doit passer en revue et maîtriser les modifications relatives à la production ou à la prestation
de service, dans une mesure suffisante pour assurer le maintien de la conformité auxexigences.

L’organisme doit conserver les informations documentées décrivant les résultats de la revue des
modifications, la ou des personnes autorisant les modifications et toutes les actions nécessaires issues de
la revue.

8.6 Libération des produits etservices

L’organisme doit mettre en œuvre les dispositions planifiées, aux étapes appropriées, pour vérifier que
les exigences relatives aux produits et services ont été satisfaites.

La libération des produits et services au client ne doit pas être e ff e c t u é e avant l’exécution

41
 satisfaisante de toutes les dispositions planifiées, sauf approbation par une autorité compétente et, le cas
échéant, par le client.
L’organisme doit conserver les informations documentées concernant la libération des produits et
services. Les informations documentées doivent comprendre:

a) Des preuves de la conformité aux critèresd’acceptation;

b) Latraçabilitéjusqu’àla(aux)personne(s)ayant autoriséla libération.

8.7 Maîtrise des éléments de sortie nonconformes

L’organisme doit assurer que les éléments de sortie qui ne sont pas conformes aux exigences applicables
sont identifiés et maîtrisés de manière à empêcher leur utilisation ou fourniture non intentionnelle.

Selon la nature de la non-conformité et son effet sur la conformité des produits et services, l’organisme
doit mener les actions appropriées.

Ceci doit également s’appliquer aux produits et services non conformes détectés après livraison des
produits ou durant ou après la prestation de services.

L’organisme doit traiter les éléments de sortie non conformes de l’une ou plusieurs des manières
suivantes:

a) Correction;
b) Isolement, confinement, retour ou suspension de la fourniture des produits etservices;
c) information duclient;
d) Obtention d’une autorisation d’acceptation pardérogation.

La conformité aux exigences doit être vérifiée lorsque des éléments de sortie non conformes sont corrigés.

9 Évaluation des performances

9.1 Surveillance, mesure, analyse etévaluation

9.1.1Généralités

L'organisme doit déterminer :

a) Ce qu’il est nécessaire de surveiller etmesurer;

b) Les méthodes de surveillance, de mesure, d’analyse et d’évaluation nécessaires pour assurer la
validité desrésultats;

c) Quand la surveillance et la mesure doivent être effectuées;et

d) Quand les résultats de la surveillance et de la mesure doivent être analysés etévalués.

L’organisme doit évaluer la performance ainsi que l’efficacité du système de management de la qualité.

42
 Il doit conserver des informations documentées pertinentes comme preuves des résultats.

9.1.2 Satisfaction duclient

L’organisme doit surveiller la perception des clients sur le niveau de satisfaction de leurs besoins et
attentes. L’organisme doit déterminer les méthodes permettant d’obtenir, de surveiller et de revoir ces
informations.

9.1.3 Analyse et évaluation

L’organismedoitanalyseretévaluerlesdonnéeset informations appropriées issues de la surveillance et de

lamesure.

Les résultats de l’analyse doivent être utilisés pour évaluer:

a) La conformité des produits etservices;

b) Le niveau de satisfaction desclients;
c) La performance et l’efficacité du système de management de la qualité;
d) L’efficacité avec laquelle la planification a été mise enœuvre;
e) L’efficacité desactionsmisesenœuvre faceauxrisques et opportunités;

f) Les performances des prestatairesexternes;

g) La nécessité d’amélioration du système de management de la qualité.

9.2 Auditinterne

9.2.1 L'organisme doit réaliser des audits internes à des intervalles planifiés pour fournir des informations
permettant de déterminer si le système de management de la qualité :

a) Est conforme aux:

1) Propres exigences de l’organisme concernant son système de management de la qualité,

2) Exigences de la présente Normeinternationale;

b) Est mis en œuvre de manière efficace et tenu àjour.

9.2.2 L’organisme doit:

a) Planifier,établir,mettreenœuvreet maintenirunoudes programmes d’audit,

couvrantnotamment:

 Lafréquence,

43
  Lesméthodes,

 Lesresponsabilités,

 Les exigences de planification et le compte rendu.

Le ou les programmes d’audit doivent tenir comptede:

 L’importance des processusconcernés,

44
  Des modifications ayant une incidence sur l’organisme,

 Des résultats des auditsprécédents;

b) Définir les critères d’audit et le périmètre de chaqueaudit;
c) Sélectionner des auditeurs et réaliser des audits pour assurer l’objectivité et l’impartialité du
processusd’audit;
d) Veiller à ce que les résultats des audits soient rapportés à la directionconcernée;
e) Entreprendre sans délai indu la correction et les actions correctives appropriées;et
f) Conserver des informations documentées comme preuves de la mise en œuvre du
programme d’audit et des résultatsd’audit.

9.3 Revue dedirection

9.3.1 A des intervalles planifiés, la direction doit procéder à la revue du système de management de
la qualité mis en place par l’organisme, afin de s’assurer qu’il est toujours approprié, adapté, efficace
et en accord avec l’orientation stratégique del’organisme.

9.3.2 Éléments d’entrée de la revue dedirection

La revue de direction doit être planifiée et réalisée en prenant en compte:

a) L’état d’avancement des actions décidées à l’issue des revues de directionprécédentes;

b) Les modifications des enjeux externes et internes pertinents pour le système de
management de laqualité;

c) Les informations sur la performance et l’efficacité du système de management de la qualité,

y compris les tendancesconcernant:

1) La satisfaction des clients et les retours d’information des parties intéresséespertinentes;

2) Le degré de réalisation des objectifsqualité;

3) La performance des processus et la conformité des produits et services;

4) Les non-conformités et les actionscorrectives;

5) Les résultats de la surveillance et de lamesure;

6) Les résultats d’audit;et

7) Les performances des prestatairesexternes;

d) L’adéquation desressources;
e) L’efficacité desactions misesenœuvrefaceauxrisques et opportunités

45
 f) Les opportunitésd’amélioration.

9.3.3 Éléments de sortie de la revue dedirection

Les éléments de sortie de la revue de direction doivent inclure les décisions et actions relatives aux:
a) Opportunitésd’amélioration;
b) Besoins de changements à apporter au système de management de laqualité;
c) Besoins enressources.

L’organismedoitconserverdesinformationsdocumentées comme preuves des éléments de sortie des

revues dedirection.

10 Amélioration

L’organisme doit déterminer et sélectionner les opportunités d’amélioration et entreprendre toutes

les actions nécessaires pour satisfaire aux exigences du client et accroître la satisfaction du client.

Cela doit inclure:

a) L’amélioration des produits et services afin de satisfaire aux

exigences et de prendre en compte les besoins et attentesFuturs;
b) La correction, la prévention ou la réduction des effetsindésirables;
c) L’amélioration de la performance et de l’efficacité du système de management de laqualité.

10.2 Non-conformité et action corrective

10.2.1 Lorsqu’une non-conformité se produit, y compris celle liée à une réclamation, l’organismedoit:

a) Réagir à la non-conformité, et le caséchéant:

1) Agir pour la maîtriser et la corriger;et

2) Prendre en charge lesconséquences;

b) Evaluer s’il est nécessaire de mener une action pour éliminer la ou les causes de la non-
conformité, afin qu’elle ne se reproduise pas ou n’apparaisse pas ailleurs,en:

1) Effectuant la revue et analysant lanon-conformité;

2) Recherchant et analysant les causes de la non-conformité;et

3) Recherchant si des non-conformités similaires existent ou

pourraient éventuellement seproduire;

c) Mettre en œuvre toutes les actionsrequises;

d)Examiner l’efficacité de toute action corrective mise enœuvre;

46
 e) Mettre à jour les risques et opportunités déterminés durant la planification, si nécessaire;
et
f) Modifier, si nécessaire, le système de management de laqualité.

Les actions correctives doivent être appropriées aux conséquences des non-conformités rencontrées.

10.2.2 L’organisme doit conserver des informations documentées commepreuves:

a)Dela naturedesnon-conformitésetdetoute a c ti o n menéeultérieurement;

b)Des résultats de toute actioncorrective.

10.3 Amélioration continue

L’organisme doit améliorer en continu la pertinence, l’adéquation et l’efficacité du système de

management de la qualité.

L’organisme doit prendre en compte les résultats de l’analyse et de l’évaluation ainsi que les éléments
de sortie de la revue de direction pour déterminer s’il existe des besoins ou des opportunités à
considérer dans le cadre de l’amélioration continue.

47
5. SYSTEME MANAGEMENT ENVIRONNEMENT. ISO 14001 VERSION 2018

5.1 INTRODUCTION

a) Principaux Problèmes environnementaux

La protection de l’environnement est plus qu’une exigence (n’est – il pas déjà trop tard ???)

Chaque acteur socioéconomique (quel qu’il soit) se doit d’évaluer ses activités vis-à-vis de son
environnement, identifier et mettre en place des solutions à même d’éliminer (atténuer) ses effets et
assurer la protection de cet environnement représentant un espace partagé et commun à toute la
communauté, la flore et la faune.

Comment ?

Par la mise en œuvre, la mise à jour et l’évaluation d’un système de management environnemental.

La norme internationale Iso 14001 permet d’accompagner point par point les organismes dans la mise
en place d’un SME avec le respect de toutes les exigences permettant de démontrer l’existence et
l’efficacité de ce système.

b) Les objectifs du système

Concilier les besoins socioéconomiques de l’organisme et la protection de l’environnement :

 Ne générer que des nuisances acceptables (assimiler par l’environnement)
 Traiter, en interne, toute nuisance inacceptable par des solutions adéquate avant de la libérer.
 Respect de toutes les lois et décrets dédiées à l’environnement.
 Autres :
 Protéger l’environnement par élimination et/ou atténuation des nuisances
 Atténuer les effets négatifs de l’environnement sur l’organisme
 Intégrer la protection de l’environnement dans le cycle de vie des produits fabriqués,
achetés et utilisés.
48
  Communiquer efficacement avec les parties prenantes (Gestion et échange de l’d’information)
 Disposer des indicateurs pertinents liés à l‘environnement
 Optimiser les ressources

c) Facteurs de succès pour la mise en place de la norme :

Le succès du SME dépend de :
 Implication et engagement du premier responsable de l’organisme
 Engagement à tous les niveaux et toutes les fonctions de l’organisme
Effets :
 Elimination des effets négatifs (risques) de l’environnement et renforcement des effets positifs
(opportunités)
 Approche processus
 Amélioration continu (Planifier, Réaliser, Evaluer, Agir)

Cartographies de l’iso 14001

49
d) Avantages liés à la mise en place de l’iso 14001

L’application de la norme permet à l’organisme de :

 S’auto évaluer par rapport à ses performances environnementales

 Chercher sa confirmation quant à sa conformité par rapport à des exigences des parties
prenantes (audit clients, inspection ..

 Chercher sa confirmation par des audits externes

 Aller vers une certification de son système SME

En outre, du fait de l’approche commune adoptée par Iso, le SME s’intègre aisément dans le système de
management qualité permettant, avec l’iso 45000, la mise en place du système de management intégré
dit SMI.

e) SME, Exigences et lignes directrices pour son application

Cette norme est applicable à tous les organismes (quel que soit la taille), de tout types et de toutes
natures.

Elle s’applique à tous les aspects environnementaux de ses activités (déchets et nuisances) de ses
produits (cycle de vie) , de ses services (aspects générés).

L’organisme se doit de maîtriser les aspects dont il est directement responsable (du fait de ses activités)
et en influencer la maîtrise chaque fois qu’elle est partie prenante dans le cycle de vie d’un produit
(Etudes, fournisseurs et clients et fin de vie).
50
De ce fait, l’organisme doit :

 Se fixer des objectifs environnementaux

 Se donner les ressources nécessaires

 Réaliser les objectifs

Améliorer ses performances environnementales

5.2 NORME ISO 14001 VERSION 2015

Le système de management de la qualité duréférentielISO 14001 version 2015 s’organise autour d'une
introduction et de 09chapitres.
Outre les chapitres:

 Domaine d'application (1.),

 Références normatives (2.),

 Termes et définitions (3.),

On distingue 07 principaux chapitres:

4. Contextes de l’organisme

4.1 Compréhension de l’organisme et de son contexte

L’organisme doit déterminer ses enjeux internes et externes pertinents par rapport à sa finalité
(Produits et objectifs); qui influent sur sa capacité à atteindre les résultats attendus.

Ces enjeux doivent inclure les conditions environnementales affectées par l’organisme ou susceptibles
d’affecter l’organisme (aspects environnementaux émis ou subits).

Les enjeux représentent les risques et les opportunités impactants la finalité de l’organisme.

L’analyse doit prendre en compte, entre autres, les éléments ci-dessous :

 Enjeux externes comme l’environnement : Social; réglementaire; économique; technologique ;

concurrentiel….

 Enjeux internes comme (aspects spécifiques de la culture d’entreprise) : vision ; raison d’être,
finalité, mission ; valeurs essentielles : le personnel, les produits et services, les infrastructures

51
Les analyses (PESTEL et SWOT) des enjeux identifiés peuvent être utiles pour une analyse pertinente du
contexte de l’entreprise:

ANALYSE SWOT

Chaque enjeu est identifié par son niveau d’influence et de maîtrise.

La priorité sera donnée aux enjeux très influents et pas du tout maîtrisés.

52
 EXEMPLE D’ANALYSE DE SWOT

4.2 Compréhension des besoins et attentes des parties intéressées

Parties intéressées:

Une liste des parties intéressées réalisée par une équipe pluridisciplinaire.

Chaque partie intéressée est identifiée par son niveau d’influence et de maîtrise en lien avec le
contexte de l’entreprise. La priorité est donnée aux parties intéressées très influentes et pas du tout
maîtrisées.

 Les parties intéressées sont constituées de :

La ressource humaine, les clients, les fournisseurs ( produits ou prestations), les actionnaires,
l’administration, les banquiers , les concurrents ,les citoyens , les voisins, les associations (écologiques),
les organisations sociales et politiques.

 L’attente principale des parties prenantes:

Protection de l’environnement; Ne générer que des nuisances ‘’acceptables’’

Provisionner les enjeux à impact significatif et mettre en place des solutions

d’amélioration.

De ces besoins et attentes, ceux dont l’impact est jugé significatif sont gérés en tant qu’obligation de
conformité (Exigences à tenir).

53
Des revues de ces exigences (obligations de conformité) sont menées chaque fois que nécessaires
menée pour :
 Déterminer les processus à la maitrise des aspect environnementaux,
 S'assurer de pouvoir satisfaire ces exigences.
Ces exigences peuvent être :
 Explicites (cahiers des charges, commandes, normatives…)
 Implicites liées à:
o obligations de conformité ( opération, culture….)
o spécifiques ( à l’entreprise , au client et autres parties intéressées )

4.3 Détermination du domaine d’application du système de management

Environnemental :

La détermination du périmètre du domaine d’application sera conçu en fonction des éléments ci après:

 Les enjeux externes et internes auxquels (opportunités - menaces ; forces – faiblesse)

 Les obligations de conformité auxquelles il est fait référence (aspects significatifs)
 Ses unités organisationnelles, ses fonctions et limites physiques (Organisation)
 Ses activités, ses produits et ses services (aspects, consommation ressources);
 Son autorité et sa capacité de maîtrise et d’influence (capacité à réduire l’empreinte
environnemental d’un produit par une intervention efficace en amont (conception et
fournisseurs) et en aval (clients, utilisateurs) .
Une fois le domaine d’application défini, l’ensemble des activités, produits et services de l’organisme
compris dans ce domaine d’application doit être inclus dans le système de management
environnemental.
Le domaine d’application doit être tenu à jour.
L’organisme doit en fournir la preuve (informations documentées) vis-à-vis de toute partie intéressée.

4.4 Système de management environnemental :

Afin d’obtenir les résultats escomptés, l’organisme doit:

 Etablir,
 Mettre en œuvre, Tenir à jour
 Améliorer en continu un système de management environnemental, (y compris les processus
nécessaires et leurs interactions, en accord avec les exigences de la présente Norme
internationale.
L’atteinte des objectifs du SME passe par:
 L’identification et la maîtrise des processus nécessaires
 L’identification et les objectifs liés à la performance environnementale projetée
 La mise en place su SME passe par la maitrise des éléments ci après:
 La politique environnementale, les objectifs et les ressources nécessaires
 Intégrer dans les processus métiers les exigences environnementales
 Identification des risques et des actions à mener pour en réduire les impacts
 Diagnostic environnemental réalisé, les aspects environnementaux sont déterminés et les
impacts environnementaux significatifs sont déterminés
 Les processus essentiels nécessaires au SME sont identifiés et maîtrisés :
 les ressources correspondantes assurées

54
  les informations nécessaires disponibles
 les éléments d’entrée et de sortie déterminés
 les pilotes nommés (responsabilités et autorités définies)
 les séquences et les interactions déterminées
 chaque processus est mesuré et surveillé
 les objectifs sont établis et les indicateurs de performance analysés
 les actions pour obtenir l’amélioration continue des processus sont établies
 Audits et revues du SME réalisés régulièrement
 Plan d’actions pour permettre d'appliquer la politique environnementale, d'atteindre les
objectifs et d’améliorer la performance de l’entreprise
 Historique des situations d'urgence, incidents et non-conformités sont évalués, les situations
d'urgence potentielles sont déterminées, évaluées et des méthodes pour réagir sont mises en
place
 Plan d’intervention dans les cas d’intervention d’urgence (fonctionnement accidentel)

5. LEADERSHIP

5.1 Leadership et engagement

La direction doit démontrer son leadership et son engagement vis-à-vis du système de management
environnemental :
 La responsabilité quant à l’efficacité du système de management environnemental;
 La politique et les objectifs établis pour le système de management environnemental sont
compatibles avec l’orientation stratégique et le contexte de l’organisme ;

55
  Les exigences liées au système de management environnemental sont intégrées aux processus
métiers de l’organisme ;
 Les ressources requises pour le SME sont disponibles ;
 A communiquer sur l’importance de disposer d’un système de management environnemental
efficace et de se conformer aux exigences liées à ce système ;
 A Veiller à ce que le système de management environnemental atteigne les résultats attendus ;
 A Orienter et soutenir les personnes pour qu’elles contribuent à l’efficacité du système de
management environnemental ;
 A Promouvoir l’amélioration continue ;

5.2 Politique environnementale

La direction doit établir, mettre en œuvre et tenir à jour une politique environnementale et s’assurer :
 Est appropriée à la nature, au contexte,à la dimension et aux impacts environnementaux de ses
activités, produits et services,
 Comporte un engagement d'amélioration continue, de protection de l’environnement, et
d’autres engagements spécifiques pertinents pour le contexte de l’organisme;
 Comporte un engagement de conformité aux exigences légales applicables et aux autres
exigences applicables auxquelles l'organisme a souscrit, relatives à ses aspects
environnementaux ,
 Donne un cadre pour l'établissement et l'examen des objectifs et cibles environnementaux,
 Est mise en œuvre, et tenue à jour (information documentée),
 Est disponible pour toute partie prenante.
Cet engagement de la direction est formalisé dans une information documentée et communiqué à
l'ensemble du personnel.

5.3 Rôles, responsabilités et autorités au sein de l’organisme 

La direction doit définir de manière concise les responsabilités et autorités de toutes les ressources
humaines appelées à piloter le SME (organigramme et description des missions).
Cette attribution des responsabilités et autorités des rôles aux acteurs du SME doit permettre :
 Adéquation du système de management environnemental aux exigences de la présente
Norme internationale ;
 Apporter les preuves de la performance du système de management environnemental, (y
compris la performance environnementale), à la direction.
 Assurer et assumer le principe de l’amélioration continue

6. Planification

6.1 Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités

L’organisme doit identifier, établir, mettre en œuvre et maîtriser (contrôler, évaluer et mettre à jour) les
processus nécessaires et suffisants pour satisfaire les exigences environnementales.

Dans le cadre de la planification du SME, l’organisme doit :

 Prendre en considération: Les enjeux, les exigences et le domaine d’application prédéfinis.

 Déterminer les risques et les opportunités liés aux : aspects environnementaux (rejets et
nuisances), aux obligations de conformité ( aspects significatifs) , à tout autre enjeu et exigence
identifiés .
56
Ces aspects sont à gérer pour:

 Prouver que le système de management environnemental peut atteindre les résultats

escomptés (fournir les preuves);

 Prévenir et/ou réduire les effets indésirables des risques internes et externes, (identifier et
mettre en œuvres les solutions de riposte aux risques);

 Capitaliser sur les expériences vécues et s’inscrire dans une dynamique d’amélioration
continue.

Dans le domaine d’application du système de management environnemental, l’organisme doit

déterminer les situations dites normales (fonctionnement opérationnel) comme les situations
d’urgence potentielles ( fonctionnement anormal ou accidentel (compris celles susceptibles d’avoir un
impact environnemental) susceptibles d’être subies .

L’organisme doit tenir à jour des informations documentées sur:

Les risques et opportunités qu’il est nécessaire de prendre en compte (aspects significatifs);

Les processus nécessaires, dans une mesure suffisante pour avoir l’assurance qu’ils sont réalisés comme
prévu.

6.1.2 Aspects environnementaux 

L’organisme doit déterminer les aspects environnementaux de ses activités, produits et services qu’il a
les moyens de maîtriser et ceux sur lesquels il a les moyens d’avoir une influence, ainsi que leurs
impacts environnementaux associés, dans une perspective de cycle de vie.

Lors de la détermination des aspects environnementaux, l’organisme doit prendre en compte:

 Tout changement, évolutions (nouvelles ou planifiées) et les activités, produits et services
nouveaux ou modifiés;
 Les conditions anormales et les situations d’urgence raisonnablement prévisibles.
L’organisme doit déterminer quels aspects ont ou peuvent avoir un impact environnemental significatif,
L’organisme doit communiquer ses aspects environnementaux significatifs aux différents niveaux et
fonctions de l’organisme, de façon appropriée.
L’organisme doit tenir à jour des informations documentées sur:
 Ses aspects environnementaux et les impacts environnementaux associés;
 Ses critères utilisés pour déterminer les aspects environnementaux significatifs;
 Ses aspects environnementaux significatifs.
Les aspects environnementaux (rejets) sont générés par les être vivants conjugués à l’activité humaine:
 Déchets:
Résidu solide, liquide ou gazeux dus aux activités domestiques, industrielles, commerciales et agricoles
 Détritus: ordure ménagère, débris de démolition, rebut pathologique, cadavre d’animal,
carcasse de véhicule, pneus hors d’usage, contenant vide et rebut de toute nature à l’exclusion
des résidus miniers et des matières dangereuses.
 Autres : les boues de station d’épuration, les matières de vidange, les déchets des espaces
verts, les déchets issus du nettoiement des voiries, - etc…
 Déchets industriels banals (DIB) ne présentant pas de caractère dangereux ou toxique

57
  Déchets dangereux : Ils nécessitent des modalités particulières de collecte et de traitement car
ils peuvent contenir des éléments polluants.

Aspects environnementaux (Exemples) :

 Émissions atmosphériques
 Rejets liquides (effluents)
 Bruits
 Odeur
 Génération des sols contaminés
 Génération de déchets dangereux
 Rejets liés à l’exploitation de la forêt
 Rejets liés à l’exploitation minière
 DIB (déchet industriels banal): bois, verre , papiers, cartons, caoutchouc,  métaux, textiles, cuir
, plastiques , déchets organiques
 Déchets dangereux : huiles usagées, .piles, accumulateurs et batteries, . Amiante, déchets
toxiques en quantité dispersée, déchets arséniés, cyanurés, mercures, chromés ou contenant
des PCB (Polychlorobiphényles) ou PCT (Polychloroterphényles, déchets phytosanitaires, sous-
produits de la sidérurgie, solvants, emballages souillés, boues industrielles

Impacts environnementaux :
Impact environnemental : Toute modification de l’environnement, quelle soit négative ou positive
provoquée totalement ou partiellement par des activités, produits, services de l’organisme. L’impact est
lié à un environnement; l’aspect est absolu, l’impact est relatif.

Exemples d’impacts:

 Pollution visuelle
 Mauvaises odeurs
 Pollution de l’eau
 Pollution du sol
 Pollution de l’air
 Risques pour la santé
 Diminution de la couche d’ozone
 Réchauffement du climat planétaire
 Perte de la biodiversité
 Précipitations acides (pluie et neige)
 Produits chimiques toxiques
 Diminution des ressources naturelles
 Atteinte à la biodiversité etc…
 Pollution visuelle
 Mauvaises odeurs
 Pollution de l’eau
 Pollution du sol
 Pollution de l’air
 Risques pour la santé
 Diminution de la couche d’ozone
 Réchauffement du climat planétaire
 Perte de la biodiversité

58
  Précipitations acides (pluie et neige)
 Produits chimiques toxiques
 Diminution des ressources naturelles
 Atteinte à la biodiversité etc…

Identification et évaluation des aspects et impacts environnementaux :

Quatre phases pour identifier et évaluer les aspects environnementaux:

1. Sélectionner une activité ou un processus,
2. Identifier les aspects environnementaux de l’activité (Déchets, Rejets, Effets)
3. Identifier les impacts réels ou potentiels des aspects (selon des critères ‘’Organisme’’,
4. Évaluer l’importance de l’impact (Criticité).

Il est recommandé d’effectuer une analyse environnementale initiale (Diagnostic environnemental).

Analyse environnementale initiale :

Identification des aspects environnementaux significatifs- prendre en considération :

Cinq éléments à analyser :

1. Émissions dans l’air

2. Rejets dans l’eau

3. Déchets

4. Pollution des sols

5. Utilisation matières premières et ressources naturelles (eau, énergie)

A analyser en fonctionnement normal, en fonctionnement transitoire (anormale : démarrage et

arrêt) et en situation accidentelle.

59
60
6.1.3 Obligations de conformité 

L’organisme doit:
 Déterminer et avoir accès aux obligations de conformité relatives à ses aspects
environnementaux (veille réglementaire);
 Déterminer de quelle manière ces obligations de conformité s’appliquent à l’organisme (actions
mise en œuvre et traçabilité);
 Prendre en compte ces obligations de conformité lors de l’établissement, la mise en œuvre, la
tenue à jour et l’amélioration continue de son système de management environnemental.
L’organisme doit tenir à jour des informations documentées sur ses obligations de conformité.
Les obligations de conformité peuvent entraîner des risques et opportunités pour l’organisme.

Évolution des consciences:Une Société de plus en plus conscience, des groupes de pression de plus en
plus puissants tendent à placer L'environnement au cœur des préoccupations:

Le développement durable et le commerce équitable prend de plus en plus de l’importance (Traitement

en amont des activités)
Renforcement du contexte légal:
L'éveil des consciences, La découverte des problématiques environnementales d'envergure planétaire
ont incité les gouvernements à légiférer en matière d'environnement ( Convention Cadre des Nations
Unies sur les Changements Climatiques (CCNUCC) complétée par le Protocole de KYOTO, COP21, 22…).
Une démarche globale sous l’égide de l’ONU et des réglementations propre à chaque pays dont
l’Algérie qui n’est pas en reste :
 Loi n° n° 03-10 du 19 Juillet 2003 relative à la protection de l’environnement dans le cadre du
développement durable

61
  Décret n° 06-02 du 07 Janvier 2006 définissant les valeurs limites, les seuils d ’alerte et les
objectifs de qualité de l’air en cas de pollution atmosphérique
 Évolution des consciences:
 Une Société de plus en plus conscience, des groupes de pression de plus en plus puissants
tendent à placer L'environnement au cœur des préoccupations:
 Le développement durable et le commerce équitable prend de plus en plus de l’importance
(Traitement en amont des activités)
 Renforcement du contexte légal:
 L'éveil des consciences, La découverte des problématiques environnementales d'envergure
planétaire ont incité les gouvernements à légiférer en matière d'environnement (Convention
Cadre des Nations Unies sur les Changements Climatiques (CCNUCC) complétée par le Protocole
de KYOTO, COP21, 22…).
 Une démarche globale sous l’égide de l’ONU et des réglementations propre à chaque pays dont
l’Algérie qui n’est pas en reste :
 Loi n° n° 03-10 du 19 Juillet 2003 relative à la protection de l’environnement dans le cadre du
développement durable
 Décret n° 06-02 du 07 Janvier 2006 définissant les valeurs limites, les seuils d ’alerte et les
objectifs de qualité de l’air en cas de pollution atmosphérique

6.1.4 Planification d’actions :

L’organisme doit:
 Identifier les aspects significatifs (à absolument gérer)
 Identifier les actions nécessaires pour éliminer (si possible) ou diminuer à un niveau acceptable
l’impact
 Mettre en œuvre les actions Suivre les actions et communiquer
Pour mettre en œuvre ces actions, l’organisme s’appuie sur:
 Les aspects environnementaux identifiés jugés significatifs;
 Les obligations de conformité respectifs à chaque aspect;
 Identification de risques (susceptible d’aggraver l’impact)
 Identification d’opportunités (contribue à la maîtrise de l’impact);
 Comment intégrer et de mettre en œuvre ces actions au sein des processus du système de
management environnemental ou d’autres processus métiers (manière);
 Comment les évaluer (méthodes, outils et indicateurs)
Une fois mise en place, l’organisme doit évaluer l’efficacité de ces actions mises en place.
Lors de la planification de ces actions, l’organisme doit prendre en considération les options
technologiques ainsi que ses exigences financières, opérationnelles et commerciales.

6.2 Objectifs environnementaux et planification des actions pour les atteindre

6.2.1 Objectifs environnementaux 

L’organisme doit établir des objectifs environnementaux, aux fonctions et niveaux concernés, en
prenant en compte les aspects environnementaux significatifs de l’organisme et les obligations de
conformité associées, et en prenant en considération ses risques et opportunités.

Les objectifs environnementaux doivent:

 Etre en cohérence avec la politique environnementale;

62
  Etre mesurables (si réalisable);

 Etre surveillés;

 Etre communiqués;

 Etre mis à jour en tant que de besoin.

L’organisme doit tenir à jour des informations documentées sur les objectifs environnementaux.

Objectifs et cible environnementaux :

 Objectif environnemental: but environnemental général, découlant de la politique

environnementale quantifiée dans la mesure du possible.
 Cible environnementale :exigence de performance détaillée et quantifiée applicable à
l’organisation ou à certaines de ses composantes, qui découle des objectifs environnementaux,
et qui doit être défini et accepté pour atteindre ces objectifs

L’organisme peut établir des objectifs environnementaux au niveau:

 stratégique (portés par toutes les structures de l’organisme)

 Tactique (Spécifiques à certaines entités de l’organisme)
 Opérationnel.(spécifique aux métiers )

Objectifs et cible environnementaux (exemple)

De l’analyse environnementale initiale à la (aux) cible
Aspect environnemental significatif (constat initial):

• Quantité importante de déchets produits : aucun de tri de déchets

Impacts:

Aire de stockage dédié, Coût de non qualité supportés, Pollution visuelle, insolubilité

Politique environnementale :

• Nous nous engageons à réduire notre impact environnemental en diminuant la production de

déchets (Comment? Quelles solutions, quel technologie, quelles actions à mener).

Objectif :

• Réduire le montant des déchets produits de 20 % par tonnes de produit sur une période de 2
ans (budgéter en termes de ressources et coûts et avantages)

Cible :

• Recycler 30 % du matériel des déchets pour la même période ( budgéter la solution à mettre en
œuvre

6.2.2 Planification des actions pour atteindre les objectifs environnementaux

63
Lorsque l’organisme planifie la façon dont ses objectifs environnementaux seront atteints, il doit
déterminer:
 Ce qui sera fait (les actions à entreprendre);
 Les ressources nécessaires pour chaque action ;
 Qui en sera responsable (pilote);
 Les échéances (planning);
 Les contrôles et la surveillance (la façon dont les résultats seront évalués, y compris les
indicateurs pour surveiller l’avancement de la réalisation de ses objectifs environnementaux
mesurables).
L’organisme doit prendre en considération la manière dont les actions destinées à atteindre ses
objectifs environnementaux peuvent être intégrées dans les processus métiers de l’organisme.
Pour atteindre ses objectifs environnementaux, l ’organisme identifie ,assemble et gère l ’ensemble des
actions à mener sous forme de programmes de management de protection de l’environnement
comprenant:
 La désignation des responsabilités afin d’atteindre ces objectifs et cibles (Responsables
SME, pilotes de processus et pilote action)
 Les ressources (humaines, matérielles , consommables et financières)
 Un planning de réalisation des action ( y compris les contrôles associés et les revues )
Ce programme devra être amendé en cas de nouveaux développements et/ou modifications des
activités ou des produits.

7. Support
7.1 Ressources 
Les ressources peuvent comprendre les ressources humaines, les ressources matérielles, les ressources
naturelles, les infrastructures, la technologie et les ressources financières.

la direction s’assure de l’adéquation du personnels (capacité et qualification) et de la charges de travail

nécessaires pour atteindre les objectifs du SME (Les ressources internes peuvent être complétées par
l’apport de fournisseurs externes).

7.2 Compétences 

Les exigences de compétence de la présente Norme internationale s’appliquent aux personnes

effectuant un travail, sous le contrôle de l’organisme, qui sont susceptibles d’avoir une incidence sur sa
performance environnementale, y compris les personnes:
 Dont le travail présente le risque de provoquer un impact environnemental significatif;
 Auxquelles sont affectées des responsabilités concernant le système de management
environnemental, y compris les personnes qui:
 Déterminent et évaluent les impacts environnementaux ou les obligations de
conformité;
 Contribuent à la réalisation d’un objectif environnemental;
 Répondent aux situations d’urgence;
 Réalisent des audits internes;
 réalisent des évaluations de conformité.

L’organisme doit:

64
  Déterminer les compétences nécessaires de la ou des personnes effectuant, sous son contrôle,
un travail qui a une incidence sur les performances environnementales et sur sa capacité de
satisfaire à ses obligations de conformité;
 S’assurer que ces personnes sont compétentes sur la base d’une formation initiale ou
professionnelle ou d’une expérience appropriées;
 Déterminer les besoins de formation liés à ses aspects environnementaux et à son système de
management environnemental;
 Le cas échéant, mener des actions pour acquérir les compétences nécessaires et évaluer
l’efficacité de ces actions.
L’organisme doit conserver des informations documentées appropriées comme preuves des dites
compétences.

7.3 Sensibilisation 
L’organisme doit s’assurer que les personnes effectuant un travail sous son contrôle sont sensibilisées:
 A la politique environnementale;
 Aux aspects environnementaux significatifs et aux impacts environnementaux réels ou
potentiels correspondants associés à leur travail;
 A l’importance de leur contribution à l’efficacité du système de management environnemental,
y compris aux effets bénéfiques d’une amélioration des performances environnementales;
 Aux répercussions d’un non-respect des exigences du système de management
environnemental, y compris le non-respect des obligations de conformité de l’organisme.
Il convient que la ressource humaine soi informée de l’existence de la politique liée à la protection de
l’environnement, de sa finalité et surtout de son rôle important la réalisation des engagements, y
porter à leur connaissance comment et combien leur travail peut influer sur la capacité de l’organisme
de satisfaire à ses obligations de conformité.
Pour chaque poste, chaque employé doit s’en approprier les compétences et les qualifications
nécessaires pour atteindre les objectifs assignés.
7.4 Communication 

7.4.1 Généralités

La communication permet à l’organisme de fournir et d’obtenir des informations pertinentes pour son
système de management environnemental, y compris les informations sur:
 Ses aspects environnementaux significatifs,
 Sa performance environnementale,
 Ses obligations de conformité
 Les recommandations pour l’amélioration continue.
Niveaux de communication :
 Communication au sein de l’organisme (interne)
 Communication vers les parties prenantes (externe)
Sens de la communication :
 De l’intérieur vers les l’extérieur (communications vers les parties prenantes ou un particulier)
 De l’extérieur vers l’intérieur (partie prenantes vers l’organisme)

NB: Une approche unique peut convenir pour répondre aux besoins de nombreuses parties intéressées
différentes, et parfois plusieurs approches peuvent être nécessaires pour répondre aux besoins
individuels spécifiques des parties intéressées.

65
Les informations reçues par l’organisme peuvent comprendre des demandes d’informations
spécifiques de la part de parties intéressées sur :
 le management de ses aspects,
 des impressions ou avis généraux sur la façon dont l’organisme met en œuvre ce management.
Ces impressions ou avis peuvent être positifs (mesures de satisfaction) ou négatifs (plainte).
Dans les cas de plainte et/ou de remise en cause quant à la politique environnementale mise en place, il
est important qu’une réponse claire et rapide soit donnée par l’organisme même quand la réclamation
se fait à travers d’autre canaux donc ne se fait pas directement à l’organisme.
Une analyse ultérieure de ces plaintes peut fournir de précieuses informations pour identifier des
opportunités d’amélioration pour le système de management environnemental.

Il convient que la communication:

 Soit transparente, c’est-à-dire que l’organisme soit ouvert sur l’origine des informations
rapportées;
 Soit appropriée, de sorte que les informations répondent aux besoins des parties intéressées
 pertinentes, en permettant leur participation;
 Soit de bonne foi et n’induise pas en erreur les personnes qui s’appuient sur les informations
rapportées;
 Soit factuelle, exacte et fiable;
 N’exclue pas d’informations pertinentes;
 Soit compréhensible pour les parties intéressées.

L’organisme doit établir, mettre en œuvre et tenir à jour les processus nécessaires à la communication
interne et externe pertinents pour le SME:
 sur quels sujets communiquer; QUOI
 à quels moments communiquer; QUAND
 avec qui communiquer; ENVERS QUI
 comment communiquer. QUELS SUPPORTS
L’organisme tient compte de :
 Les obligations de conformités (communiquer par rapports à ses exigences)
 S’assurer de la Cohérence et de la fiabilité des informations communiquées
L’organisme doit répondre aux communications pertinentes sur son système de management
environnemental.
L’organisme doit conserver des informations documentées comme preuves de ses communications de
façon appropriée.

7.4.2 Communication interne

L’organisme doit:

 communiquer en interne les informations pertinentes relatives au système de management

environnemental aux différents niveaux et fonctions de l’organisme, en particulier quand des
changements sont apportés au système de management environnemental, de façon
appropriée;

 s’assurer que son ou ses processus de communication permettent aux personnes effectuant un
travail sous le contrôle de l’organisme de contribuer à l’amélioration continue.
66
7.4.3 Communication externe

L’organisme doit communiquer en externe les informations pertinentes relatives au système de

management environnemental, comme établi par le ou les processus de communication de l’organisme
et requis par ses obligations de conformité.

7.5 Informations documentées 

7.5.1 Généralités

Il convient qu’un organisme , selon les exigences de la norme, crée des informations documentées et
les tiennent à jour de façon suffisante pour assurer un système de management environnemental
pertinent, adéquat et efficace.

En plus des informations documentées requises dans les paragraphes spécifiques de la présente norme
internationale, un organisme peut choisir de créer d’autres informations documentées à des fins de
transparence, de responsabilité, de continuité, de cohérence, de formation ou de commodité pour les
audits.

Les informations documentées associées au système de management environnemental peuvent être

intégrées à d’autres systèmes de management d’informations mis en œuvre par l’organisme.

Il n’est pas nécessaire qu’elles se présentent sous la forme d’un manuel.

Le système de management environnemental de l’organisme doit inclure:

 Les informations documentées exigées par la présente Norme internationale;(Exigences)

 Les informations documentées que l’organisme juge nécessaires à l’efficacité du système de

management environnemental .

NB: L’étendue des informations documentées dans le cadre d’un système de management
environnemental peut différer selon l’organisme en fonction de:

 la taille de l’organisme, de ses domaines d’activité et de ses processus, produits et services;

 le besoin de démontrer le respect de ses obligations de conformité;
 la complexité des processus et de leurs interactions;
 la compétence des personnes effectuant un travail sous le contrôle de l’organisme.

Parmi les informations documentées, nous trouvons, entre autres, les informations documentées ci-
dessous :

informations documentées à tenir à

 Domaine d'application du SME (4.3) 

 Politique environnementale (5.2) 
 Risques et opportunités (6.1.1) 
 Aspects environnementaux (6.1.2)
 Obligations de conformité (6.1.3) 
 Objectifs environnementaux (6.2.1) 
 Maîtrise des processus (8.1) 
 Situations d'urgence (8.2) 
67
  les compétences en 7.2. 
 les communications en 7.4.1. 
 les résultats de surveillance, de mesure, d’analyse et d’évaluation en 9.1.1.
 les résultats d’évaluation de la conformité en 9.1.2. 
 la mise en œuvre du programme d’audit et des résultats d’audit en 9.2.2. 
 les éléments de sortie des revues de direction 9.3. 
 les non-conformités / résultats d'actions correctrices en 10.2. 
 Les informations documentées liées aux métiers (spécifique)

7.5.2 Création et mise à jour des informations documentées 

Lors de la création et de la mise à jour, l’organisme doit veiller à assurer que:

 l’identification et la description des informations documentées (leur titre, date, auteur, numéro
de référence actualisation, pilote….);
 leur format (langue, version logicielle, graphiques, par exemple) et support (électronique,
papier, par exemple);
 la revue effectuée (pour en déterminer la pertinence et l’adéquation) et leur approbation
sont appropriés.
Pour en faciliter la gestion , Les informations documentées sera rédigé conformément à un modèle
‘’Organisme’’

7.5.3 Maîtrise des informations documentées 

Les informations documentées exigées par le système de management environnemental et par la

présente Norme internationale doivent être maîtrisées pour assurer:
 Qu’elles sont disponibles et conviennent à l’utilisation, quand et là où elles sont nécessaires
(diffusée avec traçabilité ‘’Matrice de diffusion’’);
 Qu’elles sont convenablement protégées par des protections logiques ou physique (par
exemple, de toute perte de confidentialité, utilisation inappropriée ou perte d’intégrité).
Pour maîtriser les informations documentées, l’organisme doit mettre en œuvre les activités suivantes,
quand elles sont applicables:
 Elaboration , vérification et approbation
 distribution, accès, récupération et utilisation;
 stockage et protection, y compris préservation de la lisibilité;
 maîtrise des modifications (par exemple, contrôle des versions);
 conservation et élimination.
informations documentées d’origine externe:
Les informations documentées d’origine externe que l’organisme juge nécessaires à la planification et
au fonctionnement du système de management environnemental doivent être identifiées et maîtrisées.
L’accès aux informations documentées peut impliquer une décision relative à l’autorisation de:
 Consulter les informations documentées uniquement,
 Consulter et modifier les informations documentées.

8. Réalisation des activités opérationnelles :

8.1 Planification et maîtrise opérationnelles :

68
L’organisme doit établir, mettre en œuvre, maîtriser et tenir à jour les processus nécessaires pour
satisfaire aux exigences relatives au système de management environnemental et réaliser les actions
identifiées :
 Les processus
 Les critères opérationnels pour les processus;
 Les moyens de maîtrise (techniques, méthodes, outils, procédures…) des processus,
conformément aux critères opérationnels.
L’organisme doit maîtriser les modifications prévues, analyser les conséquences des modification
imprévues et, si nécessaire, mener des actions pour limiter tout effet négatif.
Les processus externalisés doivent être maîtrisés ou influencés (Le type et le degré
de maîtrise ou d’influence à appliquer au(x) processus doivent être définis au sein du système de
management environnemental).

Exigences liées au cycle de vie:

l’organisme doit:
 Etablir des moyens de maîtrise, de façon appropriée, pour s’assurer que son ou ses exigences
environnementales sont prises en compte dans le processus de conception et de
développement du produit ou service, en prenant en considération chaque phase de son cycle
de vie;
 Déterminer son ou ses exigences environnementales relatives à l’acquisition de produits et
services, de façon appropriée;
 Communiquer son ou ses exigences environnementales pertinentes aux fournisseurs externes,
y compris les sous-traitants;
 Prendre en considération la nécessité de fournir des informations sur les impacts
environnementaux significatifs potentiels liés au transport ou à la livraison, à l’utilisation, au
traitement en fin de vie et à l’élimination finale de ses produits et services.
L’organisme doit tenir à jour des informations documentées dans une mesure suffisante pour avoir
l’assurance que les processus ont été réalisés comme prévu.

8.2 Préparation et réponse aux situations d’urgence

L’organisme doit établir, mettre en œuvre et tenir à jour les processus nécessaires pour se préparer et
répondre aux situations d’urgence potentielles identifiées.
L’organisme doit:
 Préparer sa réponse en planifiant des actions pour prévenir ou atténuer les impacts
environnementaux négatifs dus aux situations d’urgence;
 Répondre aux situations d’urgence réelles;
 entreprendre des actions pour prévenir ou atténuer les conséquences des situations d’urgence ,
appropriées à l’ampleur de l’urgence et à l’impact environnemental potentiel;
 Soumettre périodiquement à essai les actions de réponse planifiées lorsque cela est réalisable;
 Revoir et réviser périodiquement le ou les processus ainsi que les actions de réponse planifiées,
notamment après la survenue de situations d’urgence ou la réalisation d’essais;
 Fournir des informations et des formations pertinentes relatives à la préparation et à la réponse
aux situations d’urgence, de façon appropriée, aux parties intéressées pertinentes, y compris
les personnes effectuant un travail sous le contrôle de l’organisme.
L’organisme doit tenir à jour des informations documentées dans une mesure suffisante pour avoir
l’assurance que le ou les processus sont réalisés comme prévu.
69
9. Évaluation des performances

9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation :

9.1.1 Généralités

L’organisme doit surveiller, mesurer, analyser et évaluer sa performance environnementale.

Pour cela, L’organisme doit déterminer:
 ce qu’il est nécessaire de surveiller et mesurer;
 les méthodes de surveillance, de mesure, d’analyse et d’évaluation, selon le cas, pour assurer la
validité des résultats;
 les critères selon lesquels l’organisme évaluera sa performance environnementale, ainsi que les
indicateurs appropriés;
 quand la surveillance et la mesure doivent être effectuées;
 quand les résultats de la surveillance et de la mesure doivent être analysés et évalués.

L’organisme doit s’assurer que des équipements de surveillance et de mesure étalonnés ou vérifiés sont
utilisés , entretenus et stockés de manière appropriée.

L’organisme doit évaluer sa performance environnementale, ainsi que l’efficacité du système de

management environnemental.

L’organisme doit communiquer les informations pertinentes relatives à sa performance

environnementale en interne et en externe, comme identifié dans son ou ses processus de
communication et requis par ses obligations de conformité.

L’organisme doit conserver des informations documentées pertinentes comme preuves des résultats de
surveillance, de mesure, d’analyse et d’évaluation.

9.1.2 Évaluation de la conformité

L’organisme doit établir, mettre en œuvre et tenir à jour les processus nécessaires à l’évaluation du
respect de ses obligations de conformité.

L’organisme doit:

 Déterminer la fréquence à laquelle la conformité sera évaluée;

 Evaluer la conformité et entreprendre des actions si nécessaire;

 Maintenir la connaissance et la compréhension de son état de conformité.

L’organisme doit conserver des informations documentées comme preuves du ou des résultats
d’évaluation de la conformité.

9.2 Audit interne

9.2.1 Généralités

70
L’organisme doit réaliser des audits internes à des intervalles planifiés pour fournir des informations
permettant de déterminer si le système de management environnemental:
 est conforme:
 aux propres exigences de l’organisme concernant le système de management
environnemental;
 aux exigences de la présente Norme internationale;
 est efficacement mis en œuvre et tenu à jour.

9.2.2 Programme d’audit interne

L’organisme doit établir, mettre en œuvre et maintenir un ou des programmes d’audit interne, couvrant
notamment la fréquence, les méthodes, les responsabilités, les exigences de planification et le compte
rendu de ses audits internes.

Lors de l’établissement du programme d’audit interne, l’organisme doit prendre en considération

l’importance environnementale des processus concernés, les changements ayant une incidence sur
l’organisme, et les résultats des audits précédents.

L’organisme doit:

 Définir les critères d’audit et le domaine d’application de chaque audit;

 Sélectionner des auditeurs et réaliser des audits pour assurer l’objectivité et l’impartialité du
processus d’audit;

 Veiller à ce que les résultats des audits soient rapportés à la direction concernée.

L’organisme doit conserver des informations documentées comme preuves de la mise en œuvre du
programme d’audit et des résultats d’audit.

9.3 Revue de direction

À des intervalles planifiés, la direction doit procéder à la revue du système de management

environnemental mis en place par l’organisme, afin de s’assurer qu’il est toujours approprié, adapté et
efficace.
La revue de direction doit prendre en compte:
 l’état d’avancement des actions décidées à l’issue des revues de direction précédentes;
 b) les modifications:
 des enjeux externes et internes pertinents pour le système de management
environnemental;
 des besoins et attentes des parties intéressées, y compris des obligations de
conformité;
 des aspects environnementaux significatifs;
 des risques et opportunités;
 le niveau de réalisation des objectifs environnementaux;
 les informations sur la performance environnementale de l’organisme, y compris les tendances
concernant:
 les non-conformités et les actions correctives;
 les résultats de la surveillance et de la mesure;

71
  le respect de ses obligations de conformité;
 les résultats d’audit;
 l’adéquation des ressources;
 les communications pertinentes provenant des parties intéressées, y compris les plaintes;
 les opportunités d’amélioration continue.

Les éléments de sortie de la revue de direction doivent inclure:

 les conclusions sur la pertinence, l’adéquation et l’efficacité continues du système de
management environnemental;
 les décisions relatives aux opportunités d’amélioration continue;
 les décisions relatives aux éventuels changements à apporter au système de management
environnemental, y compris les ressources;
 les actions à mener, si nécessaire, lorsque les objectifs environnementaux n’ont pas été
atteints;
 les opportunités d’amélioration de l’intégration du système de management environnemental
avecd’autres processus métiers, si nécessaire;
 les éventuelles implications pour l’orientation stratégique de l’organisme.

L’organisme doit conserver des informations documentées comme preuves des éléments de sortie des
revues de direction.

10. Amélioration

10.1 Généralités

L’organisme doit déterminer les opportunités d’amélioration et mettre en œuvre les actions nécessaires
pour atteindre les résultats escomptés de son système de managementenvironnemental.

10.2 Non-conformité et actions correctives

Lorsqu’une non-conformité se produit, l’organisme doit :

 Réagir à la non-conformité et, le cas échéant :
 Agir pour la maîtriser et la corriger ;
 Faire face aux conséquences, y compris en atténuant les impacts environnementaux
négatifs ;
 Évaluer s’il est nécessaire de mener une action pour éliminer les causes de la non-conformité,
afin qu’elle ne se reproduise pas ou n’apparaisse pas ailleurs, en :
 Effectuant la revue de la non-conformité ;
 Recherchant et analysant les causes de la non-conformité ;

10.3 Amélioration continue

L’organisme doit améliorer en continu la pertinence, l’adéquation et l’efficacité du système de
management environnemental afin d’améliorer sa performance environnementale.

72
6. SYSTEME MANAGEMENT SANTE et SECURITE AU TRAVAIL (SST): ISO 45001 VERSION 2018

Le système de management de la qualité duréférentielISO 45001 version 2018 s'organise autour

d'une introduction et de 09chapitres.
Outre les chapitres:

 Domaine d'application (1.),

 Références normatives (2.),

 Termes et définitions (3.),

On distingue 07 principaux chapitres:

4. Contexte de l’organisme
4.1. Compréhension de l’organisme et de son contexte
Toute entreprise est responsable de la santé et de la sécurité au travail de ses travailleurs et des autres
personnes qui peuvent être affectées par ses activités. Cette responsabilité inclut de favoriser et de
préserver leur santé physique et mentale.

Un peu d’histoire …
Dans les entreprises, de nombreuses
enquêtes font état d’une hausse constante
de la fréquence des accidents de travail et
del’apparition de maladies
professionnelles en croissance.
73
Les raisons de cet état de fait sont nombreuses :
 l’utilisation de nouveaux produits chimiques aux effets nocifs méconnus.
 l’analyse comportementale est négligée ; les comportements à risque des travailleurs sont
pourtant à la source d’accidents, même si le poste de travail possède des dispositifs de sécurité
et malgré de bonnes conditions de travail.
L’externalisation massive de certaines taches (métiers d’entretien et de maintenance) par les grandes
entreprises, revient souvent à transférer les risques sur des sous-traitants de petite taille, moins aptes à
prendre en compte les impératifs d’hygiène et de sécurité.

Mais, plus fondamentalement,

 les mesures de sécurité sont souvent déployées au jour le jour,
 le manque de vision globale des risques de l’entreprise, d’un état des lieux complet vis-à-vis des
obligations réglementaires et d’un benchmarking face aux meilleures pratiques, nuisent
considérablement à la prise de conscience et aux démarches cohérentes de progrès dans le
domaine de la prévention des risques professionnels.
 l’absence de stratégie et de politique de prévention, interdit de donner une réponse structurée
aux problématiques en matière de sécurité du travail, de permettre l'adhésion et la coopération
active des acteurs de l'entreprise à procédures et à des consignes de sécurité ayant une
cohérence d’ensemble, claire, connue et partagée.

Le nouvel enjeu SST

Face à ces constatations de relative carence, compte tenu que les actions menées jusqu’à maintenant
deviennent insuffisantes pour progresser encore dans l’amélioration des conditions de travail, et au fait
que la santé et la sécurité des travailleurs représentent des enjeux importants, à la fois pour des raisons
sociologiques, psychologiques, sociales, économiques et juridiques.

Le nouvel enjeu consiste à intégrer le management de la santé et la sécurité au travail (SMSST) comme
véritable priorité stratégique de l'entreprise, et donc à mettre en place une politique globale,
volontariste et dynamique de prévention des risques, à intégrer la sécurité et la santé au travail dans le
management global de l’entreprise.

L’entreprise doit déterminer les enjeux externes et internes pertinents par rapport à sa finalité, et qui
influent sur sa capacité à atteindre le ou les résultats attendus de son système de management de la
S&ST.

4.2 Compréhension des besoins et attentes des travailleurs et des autres parties intéressées.

ACTEURS DU SMSST EN ENTREPRISE?

Direction
 Il faut que la Santé et Sécurité soient parties intégrantes de la
production dans l’entreprise.
 C’est à la direction qu’incombe de prendre l’initiative de la
promotion de la Santé et Sécurité au travail.
 La direction doit être convaincue que tout accident est le résultat
d’un dysfonctionnement dans l’entreprise. 74
 Salariés
Conformément aux instructions qui lui sont données par l’employeur, dans les
conditions prévues au règlement intérieur, il incombe à chaque travailleur de
prendre soin, en fonction de sa formation et selon ses possibilités, de sa sécurité et
de sa santé ainsi que de celles des autres personnes concernées du fait de ses
actes ou de ses omissions au travail.

La Structure HSE
La Structure HSE est chargée d’une mission d’aide et de conseil dans la
préparation et la mise en œuvre d’une politique préventive en matière de
sécurité et d’hygiène du travail.
Il est chargé du suivi d’application des règles et consignes de sécurité sur les
lieux de travail.

Médecin de travail
Il consiste à éviter toute altération de la santé des travailleurs en surveillant:
 les conditions d’hygiène de travail,
 les risques de contagion,
 l’état de santé des travailleurs.

Section Syndicale
Les syndicats sont porteurs des revendications des travailleurs en
matière de respect du code de travail, d’hygiène de sécurité et de
conditions de travail.

Commission Paritaire d’Hygiène & de Sécurité

La Commission Paritaire d’Hygiène & de Sécurité contribue à la
protection de la santé et à l’amélioration des conditions de travail de
tous les salariés travaillant dans l’établissement.

Qui peut venir dans l'entreprise ?

Inspectionde
Contrôleur CNAS
travail

75
 Domaine d’application du SMSST

4.3 Détermination de la portée du SMSST

Le domaine d’application du SMSST de

ENTREPRISE l’organisme doit être disponible et tenu à jour
sous la forme d’une information documentée.
Processus Interne
Le domaine d’application doit indiquer les
activités , les types de produits et services
ENTREPRISE couverts et fournir une justification pour toute
Processusexternalisé
exigence de la présente Norme internationale
que l’organisme juge non applicable dans le
Processus exclus cadre du domaine d’application de son SMSST.

4.4 Système de gestion de la santé et de la sécurité

Un système de management de la santé et de la sécurité au travail (SMSST) est un dispositif de

gestion combinant personnes, politiques, moyens et visant à améliorer les performances d'une
entreprise en matière de santé et de sécurité au travail (SST).
C'est un outil qui permet de mieux maîtriser l'organisation de l'entreprise et de progresser en
continu en intégrant la SST à toutes les fonctions.

5. Leadership, participation des travailleurs et consultation

5.1 Leadership et engagement

La direction doit faire preuve de leadership et d'engagement à l'égard du système de
gestion de la santé et de la sécurité au travail en s'assurant que des processus sont
établis.

Comme point de départ, la direction doit se poser les trois questions suivantes :
1- Où en est mon entreprise actuellement dans le domaine SST? 
Ceci implique de comprendre le plus de choses possibles au sujet de la santé et
sécurité au travail au sein de l’entreprise, et comment elles sont managées.
2- Où dois-je l'amener? 
• Savoir dans le futur où voyez-vous votre entreprise dans le domaine SST?
• Connaître sur quoi voulez-vous que votre entreprise se concentre ?
• Arrêter votre vision, votre stratégie & vos axes de progrès dans le domaine SST,
• Élaborer votre politique, votre mission, vos valeurs et vos techniques SST,
• Fixer vos objectifs stratégiques SST,
3- Que dois-je faire pour en arriver là? 
• Quels changements dois-je effectuer afin d'atteindre mes objectifs stratégiques?
• Quelle est la meilleure façon de mettre en œuvre ces changements?
• Quels objectifs et dates d’échéance dois-je fixer pour moi-même et les autres au sein de
l'entreprise?  

76
La réponse à ces questions constitue la base du SMSST pour motiver le changement.

5.2 Politique

La direction doit établir une politique de SST adaptée à l'objet et au contexte de l'organisation et à la
nature de ses risques en matière de santé et de sécurité au travail et des possibilités de SST.

5.3 Rôles organisationnels, responsabilités, responsabilités et autorités

La Direction doit veiller à ce que les responsabilités, responsabilités et

pouvoirs relatifs aux rôles pertinents dans le système de gestion de la
santé et de la sécurité au travail soient attribués et communiqués à tous
les niveaux de l'organisation et conservés comme informations
documentées.
Les travailleurs de chaque niveau de l'organisation doivent assumer la

5.4 Consultation et participation des travailleurs

L’organisme doit établir, mettre en œuvre et tenir à jour un (des) processus pour la
consultation et la participation des travailleurs et, quand ils existent, des
représentants des travailleurs, à tous les niveaux et pour toutes les fonctions
applicables, dans le développement, la planification, la mise en œuvre, l’évaluation
des performances et les actions d’amélioration du système de management de la
SST.
Laparticipation effective des travailleurs comprend la
consultation qui implique un échange d'informations et de
conseils pertinents dans le cadre du processus décisionnel lié au
système de gestion SST
La Direction veille à ce que les parties intéressées externes pertinentes soient consultées sur les
questions relatives au système de gestion de la santé et de la sécurité au travail.

6. PLANIFICATION
6.1 Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités

Dans le cadre de son (ses) processus de planification, l’organisme doit

déterminer et évaluer les risques et opportunités susceptibles d’impacter les
résultats escomptés du SMSST et liés aux changements au sein de
l’organisme, de ses processus ou du SMSST. Dans le cas de changements
planifiés, qu’ils soient permanents ou temporaires, cette évaluation doit être
réalisée avant que le changement n’intervienne.

La Direction doit envisager la participation effective au processus de planification des travailleurs et

d'autres parties intéressées.

L’organisme doit tenir à jour des informations documentées sur:

— les risques et opportunités;
— le(s) processus et les actions nécessaires pour déterminer et traiter ses
risques et opportunités à un niveau suffisant pour avoir l’assurance qu’ils
sont réalisés comme prévu.

77
 L’organisme doit établir, mettre en œuvre et tenir à jour L’identification continue et proactive des
dangers. L’identification continue et proactive des dangers, sans toutefois s’y limiter, doit prendre en
compte:
 l’organisation du travail, les facteurs sociaux (y compris la charge de travail, les heures
de travail, la maltraitance, le harcèlement et l’intimidation), le leadership et la culture
de l’organisme; les activités et situations habituelles et inhabituelles, y compris les
dangers dus:
1) aux infrastructures, équipements, matériaux, substances et conditions physiques du lieu de travail;
2) à la conception des produits et services, la recherche, le développement, les essais, la production,
l’assemblage, la construction, la prestation de services, la maintenance et la mise au rebut;
3) aux facteurs humains;
4) à la manière dont le travail est exécuté;
 les événements indésirables passés notables, internes ou externes à l’organisme, y compris les
situations d’urgence, et leurs causes & les situations d’urgence potentielles;
 les personnes, y compris en prenant en considération:
1) les travailleurs, les intervenants extérieurs, les stagiaires, les visiteurs et autres;
2) celles se trouvant à proximité du lieu de travail qui peuvent être affectées par les activités de
l’organisme;
3) les travailleurs se trouvant sur un lieu qui n’est pas sous le contrôle direct de l’organisme;
 la conception des lieux de travail;
 les situations survenant à proximité du lieu de travail sous contrôle de l’organisme &
non maîtrisées par l’organisme;
 les modifications réelles ou envisagées de l’organisation;
 l’évolution des connaissances et des informations sur les dangers.

78
Évaluation des risques pour la SST et des autres risques liés au SMSST

L’organisme doit établir, mettre en œuvre et tenir à jour un (des) processus pour:
 évaluer les risques pour la SST résultant des dangers identifiés, en prenant en compte
l’effectivité/efficacité des mesures de prévention existantes;
 déterminer et évaluer les autres risques liés à l’établissement, la mise en œuvre, le
fonctionnement et la tenue à jour du système de management de la SST.

Évaluation des opportunités pour la SST et des autres opportunités liées au SMSST
L’organisme doit établir, mettre en œuvre et tenir à jour un (des) processus pour évaluer:
a) les opportunités pour la SST visant à améliorer la performance en SST, en prenant en compte les
changements prévus dans l’organisme, ses politiques, ses processus ou ses activités et:
1) les opportunités d’adapter l’organisation du travail et l’environnement de travail aux travailleurs;
2) les opportunités d’élimination des dangers et de réduction des risques pour la SST;
b) les autres opportunités d’améliorer le système de management de la SST.

Détermination des exigences légales et autres exigences

Déterminer les exigences légales et autres qui sont applicables à ses dangers, à ses risques pour la S&ST
et à son système de management de la S&ST et y avoir accès.

Planification des actions

Les Dangers sont hiérarchisés selon les valeurs des
paramètres d’évaluation:
• Le risque majeur : Survenance et gravité
élevées, il remet en cause l’atteinte des
objectifs,
• Le risque mineur: Survenance et gravité
faibles, ne remet pas en cause les objectifs de
l’entreprise,
• Le risque intermédiaire: La survenance et la
gravité ne sont pas simultanément élevées ou
simultanément faibles, il peut remettre en
cause l’atteinte des objectifs de l’entreprise

Politiques de traitements des risques

79
Le traitement concernera les risques majeurs comme
tous les risques jugés inacceptables.
 réduire la survenance : La survenance sera
réduite par la prévention (empêcher la
survenance du risque: intervenir sur la cause
du risque).
 Réduire la gravité :La gravité sera réduite par
la protection (éliminer ou réduire les
conséquences: Intervention sur les
conséquences ).
Traitement des risques:
 Prévention + Protection
 Réduction Survenance + Gravité

Démarche d’identification des dangers et de leurs conséquences

La démarche est détaillée dans différentes étapes nécessaires au recensement, à l’évaluation et à la
mise en œuvre de mesures de prévention.

Elle se décline en 7 étapes :

 Etape 1 : Préparation de l’évaluation ;
 Etape 2 : Recensement des Unités de Travail;
 Etape 3 : Identification des Dangers;
 Etape 4 : Evaluation & Classement des Dangers;
 Etape5: Détermination des Dangers significatifs;
 Etape 6 : Mesures de prévention ;
 Etape 7 : Plan d’action.

Etape 1 : PREPARATION DU RECENSEMENT ET D’EVALUATION

Cette étape est particulièrement importante. Elle permet à l’autorité (Direction) de:
1-1-Constituer un groupe de travail
Il est composé, d’agents et responsables des services (Direction, Production, DRH…), de membres de la
CPHS , du médecin du travail et du service prévention, le cas échéant.
Il est également possible de faire appel à des personnes ressources externes à l’organisme pour aider
ces groupes de travail (consultants experts, organismes de conseil…).
1-2-Définir la méthode de travail et déterminer les unités de travail
Dans un deuxième temps, il est nécessaire que le groupe de travail choisisse la méthode d’intervention
et procède au découpage des unités de travail. En effet, la réglementation impose de réaliser le
recensement et l’évaluation des risques par «unité de travail ».
Une unité de travail doit être un ensemble cohérent d’activités. Il s’agira, dès le départ de définir ce que
l’on entend par unité de travail : services, bâtiments, postes de travail…
1-3-Informer le personnel
Dans un troisième temps, il s’agira d’informer l’ensemble des agents de l’organisme de la démarche de
recensement et d’évaluation des risques qui va être mise en place.

80
 Etape 2 : RECENSEMENT DES UNITES DE TRAVAIL
Cette étape consiste à établir la liste des unités de travail au sein de l’organisme.
Pour cette étape, les membres du groupe de travail seront amenés à rencontrer les agents des
différents services pour établir cette liste.

Etape 3 : IDENTIFICATION DES DANGERS

Il s’agit de décrire les tâches de chaque poste de travail en identifiant les Dangers associés à chaque
tâche , en précisant le matériel, les produits et méthodes utilisées ainsi que toutes les informations
relatives à l’environnement de travail du poste.
Il convient que l’identification prenne en considération les conditions normales et anormales
d'exploitation à tous les stades de fonctionnement de l’entreprise, ainsi que les situations d'urgence
raisonnablement prévisibles.
Comment identifier ? Entretien entre les membres du groupe de travail et les agents concernés.
Le recensement peut s'appuyer sur le regroupement de trois catégories de supports de données:
 Les documents ayant un caractère réglementaire;
 Les documents déjà réalisés au sein de l’organisme;
 Collecter les informations concernant la sensibilité du milieu.

Il convient que l’identification prenne en considération les conditions normales et anormales

d'exploitation à tous les stades de fonctionnement de l’entreprise, ainsi que les situations d'urgence
raisonnablement prévisibles.

Les situations normales :  Manipulation des produits

Il s’agit du fonctionnement quotidien des procédés, des dangereux,
opérations, de la manipulation « normale » des Utilisation d’outils tranchants,
produits, de l’exécution quotidienne des prestations, Évolution sur le chantier
SANS ANOMALIE. exemples
…
Elles entraînent des impacts ou des risques réels .

Dégagement accidentel de gaz,

Les situations anormales :  Génération d’étincelles,
Il s’agit de tous les évènements INDESIRABLES Panne de dispositif de mesure,
susceptibles de se produire en situation accidentelle en exemples Risque d’incendie,
ayant des conséquences environnementales et …
sécuritépotentielles.
Identification des dangers en situations autres :
Le Code du Travail en ajoutant la prévention du risque mental à la prévention du risque physique. Dans
le cadre de la politique de lutte contre l'insécurité routière, le risque routier a été traité comme un
risque professionnel.

Etape 4 : EVALUATION DES DANGERS

 Cette étape consiste à hiérarchiser les Dangers pour permettre de dégager un ordre de priorité
afin de programmer des actions visant à supprimer ou à diminuer ces Dangers.
 Plusieurs critères peuvent être choisis. Le choix se fait en fonction de l'unité de travail, de ses
spécificités et de sa situation géographique.
 L’évaluation nécessite d’utiliser des CRITERES DE PONDERATION.

EXEMPLES DE CRITERES DE PONDERATION

81
 Evaluation du risque=(F/G)x (I/E)

Etape5 :DETERMINATION DES DANGERS SIGNIFICATIFS.

Critères de significativité
Les membres du groupe de travail, en collaboration avec les agents concernés détermineront la
fréquence, la gravité, l’exposition ainsi que l’interaction pour chacun des Dangers identifiés de l’étape
précédente.
La combinaison des différents critères de pondération, aboutira à une hiérarchisation des Dangers
présents au sein de l’entreprise et permettra d’élaborer son document unique et enclencher la suite de
son plan de prévention.
La mise en place d'une méthode rationalisée d'évaluation ne doit pas pour autant exclure, de l'analyse
détaillée des Dangers, le traitement des cas suivants :
 Peu d'agents sont exposés à des situations très graves, voire mortelles ;
 Beaucoup d'agents sont exposés à des situations faiblement graves.

Etape6 : MESURES DE PREVENTION

Élimination des dangers et réduction des risques pour la S&ST
L’organisme doit établir, mettre en œuvre et tenir à jour un (des) processus pour l’élimination des
dangers et la réduction des risques pour la S&ST en utilisant la hiérarchie des mesures de prévention
suivante:
a)éliminer le danger
b)substituer par des procédés, des opérations, des matières ou des équipements moins dangereux;
c)mettre en œuvre des mesures de protection collective et réorganiser le travail
d) Utiliser des mesures de prévention administratives, y compris la formation
e) Utiliser des équipements de protection individuelle adéquats

Etape 7 : PLAN D’ACTIONS

Le plan d’action peut être réalisé soit pour l’ensemble de l’organisme, soit par service ou activité. Ce
plan d’action peut être annuel ou pluriannuel.
Il convient de choisir en priorité les mesures de prévention qui réduisent le risque au maximum, en
fonction des moyens de l’organisme.

Bien entendu, plusieurs mesures de prévention, souvent complémentaires, peuvent être retenues pour
un même risque. Le plan d’action devra être signé par l’autorité.

PLAN D’ACTION
Unité de travail :

82
 Actions à mettre en Délai Personne responsable de la Personne responsable du suivi
œuvre réalisation l’ACTION de réalisation de l’ACTION

6.2 Objectifs SST et planification des actions pour les atteindre

L'organisme doit établir des objectifs de SST aux fonctions et aux niveaux pertinents pour maintenir et
améliorer le système de gestion de la santé et de la sécurité au travail et pour améliorer
continuellement la performance de la santé et de la sécurité au travail. La participation des travailleurs
est souhaitée.

Les objectifs SST doivent être conçus pour permettre une déclinaison « sincère » de la stratégique pour
s’assurer du pilotage et de la maîtrise de la planification stratégique.

L’organisme doit tenir à jour des informations documentées sur les objectifs qualité.

7. Soutien
7.1 Ressources
Infrastructures
La Direction doit fournir les infrastructures nécessaires afin d'améliorer la performance en matière de
santé et de sécurité au travail. L’infrastructure peut comprendre:
 les bâtiments et les services associés;
 Les équipements, y compris matériel et logiciel;
 Les instruments de contrôles métrologiques & inspections
 les moyens de transport;
 les technologies de l’information et communication.
Ressources humaines

83

FORMATION = un SAVOIR
HABILITATION = un SAVOIR-FAIRE
  La Direction doit fournir les ressources humaines nécessaires à la
mise en œuvre efficace de son SMSST ainsi qu’à la mise en œuvre
et à la maîtrise de ses processus.
 La Direction doit identifier les compétences nécessaires à la
gestion et maitrise de son SMSST. La compétence est un concept
général qui englobe la faculté d’utiliser ses capacités et ses
connaissances dans des situations nouvelles à l’intérieur de son
champ professionnel.

7.2 Compétences
L’organisme doit:
a) déterminer les compétences nécessaires des travailleurs qui ont, ou sont susceptibles d’avoir, une
incidence sur les performances en SST;
b) s’assurer que les travailleurs sont compétents (y compris dans leur capacité à identifier les dangers)
sur la base d’une formation initiale ou professionnelle ou d’une expérience appropriées;
c) le cas échéant, mener des actions pour acquérir et tenir à jour les compétences nécessaires et
évaluer l’effectivité/efficacité de ces actions;
d) conserver des informations documentées appropriées comme preuves desdites compétences.

7.3 Sensibilisation
Les personnes effectuant un travail ou des activités liées au travail, de façon régulière ou temporaire,
sous le contrôle direct et indirect de l'organisation doivent être au courant:
 la stratégie et politique SST;
 des dangers identifiés et les risques associés en matière de SST évalués par l'organisation;
 des mesures de prévention et de contrôle résultant du processus d'évaluation des risques SST.

7.4 Informations et communication

L'organisation doit prendre en compte les aspects de la diversité (par exemple, la langue, la culture,
l'alphabétisation, le handicap), lorsqu'ils existent, en tenant compte de ses besoins d'information et de
communication.

Les outils et canaux de communication peuvent inclure:

 Rencontres Formelles – Avec les parties prenantes puissantes;
 Rencontres Informelles – Avec les personnes intéressées;
 Liste de diffusion – Disséminer des informations aux personnes sur l’avancement du projet;
 Lettres d’information – Par la liste de diffusion, envoyées par courrier électronique ou
imprimées;
 Écrans d’information – Représentation visuelle de l’avancement du projet dans lieux publics;
 Site Web – Des mises à jour régulières d’informations sur le projet en « self-service »;
 Briefings individuels – Pour ceux qui ont plus d’intérêt et sont prêts à y assister;
 Forums publics – Plus approprié quand il y a des parties prenantes communautaires;
 Communiqués de presse – Faire un rapport sur le passage de jalons significatifs du projet;
 Publicités et Envois par la poste – Journaux, magazines, panneaux d’affichage;
 … 

7.5 Informations documentées

84
 Création et mise à jour des informations documentées

Lors de la création et de la mise à jour d'informations documentées,

l'organisation doit s'assurer que:
a) l'identification et la description (par, un titre, une date, un auteur ou
un numéro de référence);
exemple b) le format;
c) l'examen et l’approbation. ISO 9001
Tenir à jour des informations documentées :
 Domaine d'application (§ 4.3) version 2015
 Processus (§ 4.4.2 a)
 Politique qualité (§ 5.2.2 a)
 Objectifs qualité (§ 6.2.1)
 Maîtrise opérationnelle (§ 8.1)

Documents spécifiques au SMSST :

 Identification des dangers significatifs,
 Exigences légales et autres,
 Formation, sensibilisation et compétences,
 Communication,
ISO 45001 version  Prévention des situations d’urgence,
2018  Surveillance et mesurage.
 Les registres réglementaires

Mettre en œuvre la veille normative et réglementaire

Les informations documentées d'origine externe déterminées par l'organisation comme étant
nécessaires à la planification et à l'exploitation du système de gestion de la santé et de la sécurité au
travail doivent être identifiées comme appropriées et contrôlées.

8.Operation
8.1.2 Élimination des dangers et réduction des risques pour la SST
Les inspections et vérification en milieu de travail à effectuer
L'organisation doit s'assurer que les risques et les contrôles déterminés en matière de santé et de
sécurité au travail sont pris en compte lors de l'établissement, de la mise en œuvre et du maintien de
son système de gestion de la santé et de la sécurité au travail.
Des visites, vérifications et entretiens périodiques doivent
être prévus dans les domaines suivants :
 ambiance de travail et locaux de travail ;
 moyens de protection collective et individuelle ;
 installations de lutte contre l'incendie ;
 véhicules de transport du personnel ;
 appareils de levage, équipements et engins de
manutention ;
 installations électriques ;
 appareils sous pression ; 85
 sources radioactives et appareils émettant des
rayonnements ionisants.
Les établissements, les locaux affectés au Seront construits, assemblés et
travail, leurs dépendances et leurs aménagés, selon le cas, de manière à
annexes doivent, notamment, répondre à garantir une sécurité maximale
plusieurs nécessités : d’utilisation :
 garantir la protection contre les  les échafaudages, échelles, plates-
nuisances (fumés, vapeurs formes, passerelles et escaliers ;
dangereuses, bruits …);  les appareils et accessoires de
 éviter les encombrements et levage ;
surcharges ;  les matériels de transports ;
 garantir la sécurité des travailleurs  les engins de terrassement et de
lors de leur circulation sur les lieux manutention de matériaux ;
de travail;  les charpentes et coffrages ;
 assurer la prévention contre  les installations, machines,
l'incendie ou l'explosion, ainsi que la équipements et outillages à main,
lutte incendie rapide et efficace ;  les batardeaux et caissons ;
 placer les travailleurs à l'abri du  les installations électriques.
danger et hors des zones
dangereuses par éloignement ou
séparation par l'interposition de
dispositifs d'une efficacité reconnue ;
 assurer l'évacuation rapide des
travailleurs en cas de danger
imminent pu de sinistre.

Les contrôles imposés par la réglementation :

 Les contrôles des chaudières.
 Les contrôles des extincteurs.
 Les contrôles techniques des véhicules.
 Les contrôles imposés par les arrêtés Wilaya.
 …
L’étalonnage des équipements de surveillance et de mesure :
Il s’agit d’une exigence du SMQ. Il suffit donc d’utiliser les mêmes méthodes que celles prévues dans le
SMQ afin d’étalonner les équipements de surveillance et de mesures utilisés par l’entreprise.
Les autres contrôles planifiés par l’entreprise pour suivre ses Risques en matière de SST :
Comme pour la surveillance et la mesure des objectifs et cibles, ces suivis sont réalisés à l’aide
d’INDICATEURS suivis dans un TABLEAU de BORD.

8.1.3 Pilotage du changement

L’organisme doit établir un (des) processus pour la mise œuvre
et la maîtrise des changements temporaires et permanents
prévus ayant une incidence sur la performance en SST, y
compris:

86
a) les nouveaux produits, services et processus ou les
changements dans les produits, services et processus
existants, y compris:
— les lieux et environnements de travail;
— l’organisation du travail;
— les conditions de travail;
— les équipements;
— les effectifs;
b) les changements relatifs aux exigences légales et autres exigences;
c) l’évolution des connaissances ou des informations sur les dangers et sur les risques pour la S&ST;
d) l’évolution des connaissances et de la technologie.
L’organisme doit analyser les conséquences des modifications imprévues et, si nécessaire, mener des
actions pour limiter tout effet négatif.

8.1.4 Acquisition de biens et services

Intervenants extérieurs
L’organisme doit coordonner son (ses) processus d’acquisition de biens et services avec ses
intervenants extérieurs, pour identifier les dangers et pour évaluer et maîtriser les risques pour la SST
dus:
a) aux activités et opérations des intervenants extérieurs ayant une incidence sur l’organisme;
b) aux activités et opérations de l’organisme ayant une incidence sur les travailleurs des
intervenants extérieurs;
c) aux activités et opérations des intervenants extérieurs ayant une incidence sur les autres parties
intéressées sur le lieu de travail.
Externalisation
L’organisme doit s’assurer que les fonctions et processus externalisés sont maîtrisés. L’organisme doit
s’assurer que ses dispositions en matière d’externalisation sont cohérentes avec les exigences légales et
autres exigences et avec l’atteinte des résultats escomptés du système de management de la SST.
Le type et le degré de maîtrise à appliquer à ces fonctions et processus doivent être définis au sein du
système de management de la SST.

8.2 Préparation et réponse aux situations d’urgence

L’organisme doit établir, mettre en œuvre et tenir à jour le(s) processus nécessaire(s) pour la
préparation et la réponse aux situations d’urgence potentielles, telles qu’identifiées en 6.1.2.1, incluant:
a) l’établissement d’une réponse planifiée aux situations d’urgence, y compris l’administration des
premiers secours;
b) la formation à la réponse planifiée;
c) la réalisation périodique d’essais et d’exercices visant à évaluer la capacité de réaction telle que
planifiée;
d) l’évaluation des performances et, si nécessaire, la révision de la réponse planifiée, y compris
après un essai et surtout après la survenue de situations d’urgence;
e) la communication et la fourniture d’informations pertinentes à tous les travailleurs sur leurs
obligations et leurs responsabilités;
f) la communication d’informations pertinentes aux intervenants extérieurs, aux visiteurs, aux services
d’urgence, aux autorités publiques et, selon le cas, aux communautés locales;
g) la prise en compte des besoins et des capacités de toutes les parties intéressées pertinentes et
l’assurance de leur implication, selon le cas, dans l’élaboration de la réponse planifiée.
L’organisme doit tenir à jour et conserver des informations documentées sur le(s) processus et sur les
plans de réponse aux situations d’urgence potentielles.

87
 Pour être concrète et efficace, la méthode doit reposer sur un
travail de groupe.
Les membres de ce groupe sont généralement : le responsable
sécurité, un membre du CPHS ou, à défaut, un délégué du
personnel, le responsable hiérarchique de la victime, un à trois
compagnons de la victime témoins de l’accident, la victime
elle-même.

Les accidents du travail

Selon le Code de la Sécurité sociale, « est considéré comme accident du travail, quelle qu’en soit la
cause, l’accident survenu par le fait ou à l’occasion du travail à toute personne salariée ou travaillant à
quelque titre ou en quelque lieu que ce soit, pour un ou plusieurs employeurs ou chefs d’entreprise ».

Premiers secours
Responsabilité personnelle
Chaque personne veille à assurer sa propre sécurité et celle de son
entourage.
Elle est tenue de porter secours à toute personne en danger sans
pour autant mettre sa propre personne en danger.
Elle alarmera les secours si nécessaire.
Elle est tenue d’informer sa hiérarchie de tout problème pouvant
entraîner des dommages corporels à elle-même ou à ses collègues.

9. Evaluation du rendement
9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation

Ce qui ne se mesure L'organisation doit assurer la participation des travailleurs

pas, ne se gère pas. à ces activités.
L'organisme doit s'assurer que des équipements de
surveillance et de mesure étalonnés ou vérifiés sont
utilisés et entretenus, le cas échéant.
L'organisation doit conserver des informations
documentées appropriées comme preuve des résultats.

Constater sans pouvoir agir n'a pas

beaucoup d'intérêt.

L'organisation doit évaluer la performance en matière de santé et de sécurité au travail et déterminer

l'efficacité du système de gestion de la santé et de la sécurité au travail. En particulier, l'organisation
doit utiliser le suivi et mesurer les résultats lors de ses évaluations.
L'organisation doit conserver les informations documentées appropriées comme preuve des résultats
de la surveillance, de la mesure, de l'analyse et de l'évaluation.

88
 9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation

9.2 Audit interne

L'organisation doit effectuer des audits internes à intervalles réguliers pour fournir des informations sur
la question de savoir si le système de management de la santé et de la sécurité au travail:
a) est conforme à:
Aux propres exigences de l'organisation concernant son système de gestion de la santé et de
la sécurité au travail, y compris la politique en matière de santé et de sécurité au travail et
les objectifs en matière de santé et de sécurité au travail;
 aux exigences de la présente Norme internationale;
b) est effectivement mis en œuvre et maintenu.
Remarque Pour plus d'informations sur l'audit, reportez-vous à la norme ISO 19011.

9.3 Revue de direction

La Direction doit examiner le système de gestion de la santé et de la

sécurité au travail de l'organisation à des intervalles planifiés afin de
s'assurer de sa pertinence, de sa pertinence et de son efficacité.
La revue de direction doit inclure les données d’entrées suivantes:
DONNÉES D’ENTRÉES

 l'état des actions découlant des  les incidents, les non-conformités,

examens de gestion précédents;
 les changements dans le SMSST;
 les exigences légales et autres
applicables;
 les risques et les opportunités en
matière de SST;
 la mesure dans laquelle les objectifs de
SST ont été atteints;
 des informations sur la performa
 l'amélioration continue et les actions
correctives;
 la participation des travailleurs et la
consultation;
 les résultats de surveillance et de mesure;
 résultats de la vérification et audits;
 les résultats de l'évaluation de la
conformité;
 communication (s) pertinente (s) avec les
parties intéressées;
 les opportunités d'amélioration continue;
89
 DONNÉES DE SORTIES
Les résultats de l'examen de la gestion doivent inclure:
 à l’adéquation, à la pertinence, et à l’effectivité/efficacité permanentes du système de
management de la SST pour l’atteinte des résultats escomptés;
 aux opportunités d’amélioration continue;
 aux éventuels changements à apporter au système de management de la SST;
 aux ressources nécessaires;
 aux actions éventuelles à mener;
 aux opportunités d’améliorer l’intégration du système de management de la SST aux autres
processus métiers;
 aux éventuelles répercussions sur l’orientation stratégique de l’organisme

L'organisation communique les résultats de l'examen de gestion à ses travailleurs.

L'organisation doit conserver les informations documentées comme preuve des résultats des revues de
direction.

Événement indésirable, non-conformité et actions correctives

Lorsqu'un incident ou une non-conformité survient, l'organisation
doit:
a) réagir en temps opportun à l'incident ou à la non-conformité et, le
cas échéant:
 prendre des mesures pour le contrôler et le corriger;
 faire face aux conséquences;
b) évaluer la nécessité de prendre des mesures correctives, avec la
participation des travailleurs (et, le cas échéant, de leurs
représentants), pour éliminer les causes profondes de l'incident ou de
la non-conformité, afin qu'il ne se reproduise pas ailleurs:
 examiner l'incident ou la non-conformité;
 déterminer les causes de l'incident ou de la non-conformité;
 déterminer si des incidents et des non-conformités ou des
causes similaires existent ou pourraient se produire;
concernées.
c) examiner l'identification des dangers et l'évaluation des risques et
des risques de santé et de sécurité au travail, le cas échéant (voir 6.1);
d) mettre en œuvre toute action nécessaire, y compris des actions correctives, conformément à 8.2;
e) examine l'efficacité de toute mesure corrective prise;

Lorsqu'un incident ou une non-conformité survient, l'organisation doit:

f) apporter des modifications au système de gestion de la santé et de la sécurité au travail, si nécessaire.
Les actions correctives doivent être appropriées aux effets ou aux effets potentiels des incidents ou des
non-conformités rencontrés.
L'organisation doit:
- conserver des informations documentées comme preuve de:
1) la nature des incidents ou des non-conformités et toutes les mesures prises par la suite;
2) les résultats de toute action corrective, y compris l'efficacité des actions entreprises.
- communiquer les informations documentées aux travailleurs concernés (et, le cas échéant, à leurs
représentants) et aux parties intéressées concernées.

90
10. Améliorations
Amélioration continue
Objectifs d'amélioration continue:
L'organisation doit continuellement améliorer la
pertinence, l'adéquation et l'efficacité du système de
gestion de la santé et de la sécurité au travail pour:
a) prévenir la survenance d'incidents et de non-
conformités;
b) promouvoir une culture positive de santé et de
sécurité;
c) améliorer la performance de la santé et de la
sécurité au travail.

Processus d'amélioration continue

L'organisation doit établir, mettre en œuvre et maintenir un (des) processus d'amélioration continue,
en consultation avec ses travailleurs, qui prend en compte les résultats des activités décrites dans:
a) Article 4 «Contexte de l'organisation»;
b) 6.1 Actions visant à faire face aux risques et opportunités »;
c) 6.2 Objectifs et plans pour les atteindre »;
d) 7.4 «Information, participation à la communication et consultation»;
e) 9.1 «Suivi, mesure, analyse et évaluation»;
f) 9.2 «Audit interne»;
g) 9.3 «Examen de la gestion»;
h) 10.1 Incident, non-conformité et action corrective.
Les résultats de l'amélioration continue doivent être communiqués à ses travailleurs.
L'organisation doit conserver les informations documentées comme preuve des résultats de
l'amélioration continue.

TABLEAU DE CORRESPONDANCE DES TROIS (03) NORMES 1/3

91
92
93
94
 BIBLIOGRAPHIE

1- Norme ISO 9001 /2015

2- Norme ISO 14001 /2015
95
3- Norme ISO 45001 / 2018

4- Lois algériennes sur l’environnement

5- ISTPM Agadir
6- Site afnor
7- Différents sites internet
8- « Management de la qualité », F. Canard, Gualino éditeur, Lextenso éditions – Paris – 2009

96