Notion de gestion publique

SA 41-1
Table des matières

Chapitre 1 : Les modes de gestion des pouvoirs locaux

Chapitre 2 : La Gestion du Patrimoine local

Chapitre 3 : Le Nouveau Management Public : Avantages et Limites

Chapitre 4 : Les éléments essentiels d’une stratégie de gestion

Chapitre I
Chapitre I : les modes de gestion des pouvoirs
locaux

1. L’Administration centrale

2. Les services décentralisés

3. Les Associations de pouvoirs locaux

4. Les services avec représentation sociale

L’Administration centrale

1. Aperçu général

2. Les grades légaux

3. Les services de police

4. Les établissements communaux

5. Les régies communales ordinaires

1. Aperçu général
a. Contraintes légales
b. Localisation des services
c. La concertation sociale
d. L'emploi des langues
e. La lettre de mission du collège au directeur général (modalités en vigueur
en Région Wallonne)
f. Le contrat d’objectifs entre le collège et le directeur général
g. L'organigramme des services communaux
h. Le comité de direction
i. Le système de contrôle interne
Contraintes légales
• Liberté relative
• Normes légales
• Directeur général
• Directeur financier
• En effectifs
• …
• Répondre à leur mission légale  contrainte directe  (tronc commun)
• Zones de police
• De l'état civil, de la population et de la milice
• Des travaux (voirie et/ou bâtiments)
• Du budget et de la recette
• Du personnel
• De l'urbanisme et de l'environnement
• De l'enseignement
• Bénéficier de certains subsides  contrainte indirecte
• Ex : gardiens de la paix
• Ex : échevinat et de services des affaires sociales
• …
Localisation des services
• Regroupés en un seul lieu seules quelques communes, milieu rural,
localisations multiples
• Raisons pratiques
• Répartis en raison même de leur mission
• Services techniques : voirie, parcs et jardins, …
• Antennes administratives ou mairies de quartier
• Demandes les plus courantes (changement de domicile, cartes d'identité, certificats divers, etc...)
• Raisons historiques
• Fusions de communes en 1977.
• La transition ne pouvait être trop brutale  maintenir une certaine présence administrative dans les
anciennes entités
• Raisons politiques
• Volonté de distanciation et de visibilité
La concertation sociale
• La concertation sociale est une formalité substantielle
• Objets des négociations
• Réglementations de base : statut administratif, statut pécuniaire, régime des congés,…
• Mesures d'ordre intérieur : durée et l'organisation du travail,…
• Comités généraux
• Comité A : pour l’ensemble des services publics (1 pour tout le pays)
• Comité B : pour les services publics régionaux et communautaires (1 par région)
• Comité C : pour les services publics locaux (1 par région,…)
• Comité particulier
• Dans chaque commune
• Résultats de la négociation  protocole qui constate l'accord ou le désaccord
L'emploi des langues

• Découpage du pays en 4 régions linguistiques

• Contrôle et sanctions : tous les actes et règlements administratifs qui

contreviennent à la législation linguistique sont considérés comme nuls.

• Commission permanente de contrôle linguistique

• Conseil d’Etat
La lettre de mission du collège au directeur général
(modalités en vigueur en Région Wallonne)

• Une lettre de mission

• Le collège remet au directeur général
• Deux occasions :
• Le renouvellement intégral du conseil communal
• Le recrutement du directeur général
• Lettre :
• Description de fonction du directeur général
• Les objectifs à atteindre pour les diverses missions
• Moyens budgétaires et ressources humaines
• …
Le contrat d’objectifs entre le collège et le
directeur général

• Dans les six mois de la réception de la lettre de mission le directeur général

rédige le contrat d’objectifs
• Opérationnalisation des éléments que la lettre de mission
• L’absence d’accord du directeur général sur les moyens ne bloque pas pour
autant le processus
• Collège communal ~ entité politique <> Directeur général ~ agent apolitique
• L’actualisation du contrat d’objectifs est annuelle
L'organigramme des services communaux

• Collège doit établir l’organigramme des services communaux

• Structure d’organisation des services communaux

• Rapports hiérarchiques

• Les fonctions appartenant au comité de direction

Le comité de direction

• Membres
• Directeur général
• Directeur général adjoint
• Directeur financier
• Membres du personnel choisis parmi les responsables de service
• Contenu des négociations :
• Fonctionnement des services 
• Attributions confiées par décision du collège 
• Budget
• …
Le système de contrôle interne

• Ensemble de mesures et de procédures conçues pour assurer une sécurité

raisonnable
• La réalisation des objectifs
• Le respect de la législation et des procédures
• La disponibilité d’informations fiables sur les finances et la gestion
• Ex : le directeur financier
• L’utilisation efficace et économique des ressources
• La protection des actifs
• Fournir au directeur général des informations financières fiables
2. Les grades légaux

a. Le secrétaire communal - directeur général

b. Le directeur général adjoint
c. Le directeur financier
1. La fonction de comptable
2. La fonction de trésorier
3. La fonction de gestionnaire de la caisse
4. La fonction de conseiller budgétaire et financier
Secrétaire communal de la RBC

• Gestionnaire de la commune

• Pouvoir personnel pour les sanctions disciplinaires légères

• Pas pour le secrétaire adjoint et le receveur

• Établir une note relative aux accords avec le comité de direction

Directeur général de la RW
• Statut (conditions de recrutement et de nomination ou de promotion, les règles d’évaluation et le statut
pécuniaire)
• Évaluation positive
• Diplôme A + certificat de management public
• stage d’un ou deux ans
• Les cumuls sont interdits, sauf autorisation du conseil pour une durée de 3 ans, renouvelable
• …
• Attributions :
• Greffe du collège et du conseil et contreseing de toutes les pièces officielles
• Direction générale des services ~  Chef du personnel
• la centralisation des affaires au niveau du directeur général en amont des séances de ces autorités
• le suivi du bon fonctionnement des services et des décisions prises par le collège et le conseil
• participe avec voix délibérative au jury d’examen de recrutement ou d’engagement des membres du personnel ;
• rédaction des projets de l’organigramme après concertation avec le comité de direction
• Infliger des sanctions disciplinaires mineures
• …
• Sous le contrôle de :
• Comité de direction
• Responsabilité du système de contrôle interne
Le directeur général adjoint

• Peut être créée par le conseil dans les communes de plus de 10.000
habitants

• Attributions
• Aide le directeur général dans l'exercice de ses fonctions

• Accomplit d'office toutes les fonctions de directeur générale si celui-ci est absent.
Le directeur financier
• Statut administratif : comme pour le directeur général.
• Au dessus de 10.000 habitants
• Directeur financier
• En dessous de 10.000 habitant
• Directeur financier régional (receveur régional)
• Conseiller budgétaire et financier
• Directeur financier > Receveur communal
• Fonctions :
• la fonction de comptable
• la fonction de trésorier et de gestionnaire de la caisse
• la fonction de conseiller budgétaire et financier
 Directeur financier :
- Placé sous la responsabilité du collège
- Cautionnement
- Ne peut pas refuser d’acquitter un mandat
pour cause de politiques financières
- Consulté dès l’amont

Receveur communal :
- Agir seul et sous sa responsabilité
- Cautionnement
- refuser d’acquitter un mandat pour cause
d’irrégularité
- Peu consulté
3. Les services de police (p.m.)
• Missions traditionnelles des communes en matière de maintien de l’ordre
• Zones monocommunales
• Une densité de la population et une taille forte
• Police rattaché
• Zones pluricommunales
• Une densité de la population et une taille faible
• Police regroupée

• Le service des gardiens de la paix

• Organisation particulière
4. Les établissements communaux
• Entités distinctes mais
• Services appartenant à la commune
• Dépourvus de la personnalité juridique
• dépourvus d'autonomie comptable
• administrés par le collège voire le conseil

• Crèches
• Centres culturels
• Maisons de jeunes
• Bibliothèques communales
• Écoles communales, etc...
Les régies communales ordinaires

• Dépourvue de la personnalité juridique

• Engage par ses actes la commune
• Statut définit par le conseil
•…
• Autonomie financière et comptable
• Management industriel et gestion par objectifs
• Peuvent avoir leur propre comptable
•…
1. L’Administration centrale
1. Aperçu général
2. Les grades légaux
3. Les services de police (p.m.)
4. Les établissements communaux
5. Les régies communales ordinaires
2. Les services décentralisés ~ Administrations publiques subordonnées à la commune
~ Etablissements publics communaux !
1. Le Centre public d’action sociale
2. Les Asbl communales
3. La régie communale autonome
1. Le Centre public d’action sociale
• Origine
• Le plus important des services décentralisés de la commune,
• Organisme juridiquement distinct
• Distribution et l'utilisation de l'aide sociale contre les interventions politiques ou partisanes
• Missions
• L'aide sociale proprement dite
• Revenu d’intégration sociale, anciennement Minimex
• La tutelle des enfants mineurs
• Organisation
• Le conseil de l'action sociale forme l'instance supérieure de décision au sein du C.P.A.S.
• Un bureau permanent
• Le président du C.P.A.S.
• CPAS siège avec voix délibérative au collège communal
• Sous l'autorité d'un directeur général et du directeur financier
• Le statut administratif et pécuniaire du personnel du C.P.A.S. Doit être identique à celui du personnel de la
commune
2. Les ASBL communales
• Avantages organisationnels de l’ASBL par rapport à l’organisation communale permet
d’échapper à :
• la collégialité des décisions scabinales

• l'universalité du budget communal

• le caractère statutaire de la relation entre l'employeur public et son employé

• le contrôle par la tutelle des actes des communes.

• Problème de contrôle démocratique

• Mener une politique à l'écart de tout contrôle par le conseil

• Les personnes censées représenter la commune mènent une politique personnelle

Évolution législative des Asbl communales

• Autorisé avec encadrement contraignante

• Englober les Asbl communales dans la législation des marchés publics

• Imposer la formule Asbl communale pour la création des agences locales

d’emploi

• Accroitre la transparence des pratiques existantes

• …
Caractéristiques organisationnelles
• Spécialement motivée par « l’existence d’un besoin spécifique d’intérêt public qui ne
peut être satisfait de manière efficace par les services généraux, les établissements
ou les régies de la commune
• Représentants de la commune dans l’Asbl sont désignés à la proportionnelle du
conseil communal ou des conseils communaux additionnés quand plusieurs
communes sont membres
• Le conseil communal propose également les candidats aux mandats réservés à la
commune par les statuts dans les autres organes de gestion et de contrôle de l’Asbl.
• Les administrateurs doivent représentant la commune doivent être de sexe différent
• Un contrat de gestion d’une durée de trois ans, renouvelable, doit être conclu par la
commune dans deux cas
• Préciser des indicateurs permettant d’évaluer la réalisation de ses missions
• …
3. Régie communale autonome
• Conseil d'administration
• Désigné par le conseil communal + partenaires privés
• plan d'entreprise (objectifs et la stratégie à moyen terme), rapport d'activités
• Bureau exécutif (comité de direction)
• désignés par le C.A.
• la gestion journalière : l’exécution des décisions du conseil d’administration
• Collège de commissaires
• Désigné par le conseil communal
• Contrôler la situation financière

• Les méthodes industrielles et commerciales :

• Les règles applicables aux sociétés anonymes
• Législation sur la comptabilité des entreprises
• Prendre des participations dans d'autres sociétés
• Personnel contractuel > statutaire
• Ex :
• La régie autonome du port d’Anvers
• La régie autonome Mons-Capitale (où le privé possède 49 % des parts)
• La régie foncière autonome d’Etterbeek
3.Les Associations de pouvoirs locaux
• Les modes de gestion des pouvoirs locaux
• L’Administration centrale
• Aperçu général
• Les grades légaux
• Les services de police (p.m.)
• Les établissements communaux
• Les régies communales ordinaires
• Les services décentralisés
• Le Centre public d’action sociale
• Les Asbl communale
• La régie communale autonome
• Les Associations de pouvoirs locaux
• Les conventions entre communes
• Les associations de projets
• Les intercommunales
• Les associations de C.P.A.S.
• Les services avec représentation sociale
1. Les conventions entre communes

• Conventions relatives à des objets d’intérêt communal.

• Forme de coopération qui n’implique la création d’aucune personne juridique
• Dispositions réglementaires
• Durée et conditions de sa reconduction et résiliation 
• Organisation interne et les droits et devoirs mutuels
• Information des communes
• Les répercussions financières
• Une des communes participantes gestionnaire.
• Comité de gestion
• …
• Participation à des coopération transfrontalières
2. Les associations de projets

• Plusieurs communes peuvent créer une structure de coopération dotée de

la personnalité juridique pour assurer la planification
• Points communs avec les intercommunales
• Toute personne de droit public ou de droit privé peut y participer
• Missions de service public
• Toute acquisition affecté à la réalisation de l’objet social 
• Pouvoir d’expropriation, d’emprunter, de recevoir des libéralités et des subventions
des pouvoirs publics 
• Dénomination sur tous les documents produits
• Transparence et un contrôle renforcés de la comptabilité
• Principes de bonne gouvernance  Eviter les conflits d’intérêts
Modalités propres aux associations de projets
• Création pour 6 ans maximum
• Constitution par acte authentique comprenant les statuts et publié au moniteur dans les 30
jours
• Gestion par un comité de maximum 15 membres
• Siégeant à huis clos mais dont les procès-verbaux sont accessibles au public.
• Membres du comité désignés à la proportionnelle de l’ensemble des conseils communaux
• Délégation possible de la gestion journalière au président ou à une personne désignée par
le comité de gestion ;
• Comptabilité de type entreprises et contrôle financier par un réviseur d’entreprises 
• La constitution d’un capital est facultative mais, en toute hypothèse, les parts additionnées
des communes ne peuvent être inférieures à 51 %.
• …
3. Les intercommunales

• Ex : distribution d'énergie, d'épuration des eaux, de transports urbains,

d'immondices mais aussi en matière d'aménagement du territoire,
d'expansion économique, de télédistribution, d'œuvres médico-sociales,
d'activités culturelles,..
• Service d'intérêt communal et de nature technique.
• Une forme volontaire d'association
• Intercommunale mixte et pure.
• Statut juridique : association sans but lucratif, société coopérative ou
société anonyme
• Pouvoir d'expropriation et d'emprunt
• …
Evolution des intercommunales
• Réforme après réforme
• aucune décision ne sera valable si elle n'obtient une double majorité
• L'information des communes est améliorée
• encadrer la rémunération de la fonction dirigeante
• …
• Critique :
• Les intercommunales sont parfois devenues des entités complètement autonomes et
ont été souvent perçues comme confisquées par l'un ou l'autre groupe de pression ou
appareil politique et, en tous cas, détachées des préoccupations directes des
communes, voire même parfois néfastes à celles-ci. On oublie
• …
Principales modalités de fonctionnement
• Forme juridique et statuts :
• Société anonyme ou société coopérative à responsabilité limitée.
• Durée maximale : 30 ans, renouvelable
• Retrait possible d’un associé avant le terme mais dans des conditions assez strictes
• Le personnel est statutaire et/ou contractuel. Il est désigné sur base d’un profil de
fonctions déterminé par le conseil d’administration et d’un appel à candidatures
• Modifications des statuts à la double majorité des 2/3
• Organes
• Une assemblée
• Un conseil d’administration
• Un comité de rémunération
• Prise de participation au capital de toute société
4. Les associations de C.P.A.S.
• Les associations « chapitre XII »
• D'une association de type technique, qui est aux C.P.A.S. Ce que les intercommunales sont aux
communes
• Entre CPAS ou entre CPAS et d’autres pouvoirs publics ou ASBL
• Identique à celui du C.P.A.S.
• Les pouvoirs publics devront toujours disposer de la majorité des voix au sein des organes de
l'association.
• Les maisons de quartier - centres d'animation sociale de quartier (Bruxelles),
Les ateliers des tanneurs (Bruxelles), Projet X (Bruxelles)
• Les autres formes d’associations dans les C.P.A.S.
• Sociétés immobilières de service public 
• Associations intercommunales
• Association dans une ASBL autre
• Société à finalité sociale
Les services avec représentation sociale

• Chapitre I : Les modes de gestion des pouvoirs locaux

1. L’Administration centrale
2. Les services décentralisés
3. Les Associations de pouvoirs locaux
4. Les services avec représentation sociale
1. Les zones de secours
2. Les fabriques d’églises
3. Les wateringues
Les services avec représentation sociale
• Les zones de secours
• En Flandre et en Wallonie  Provinces
• Bruxelles  région
• Pas des services communaux mais la commune participer aux financements.
• Les fabriques d’églises
• une fabrique par paroisse et 3.901
• institution originale de la révolution et de la nationalisation des biens du clergé catholique
• Compétence régionale + Compétence fédérale
• Missions : entretenir et la gestion des églises
• Conseil de fabrique
• Budget et des comptes précis  Conseil communal
• Autres cultes  province qui intervient financièrement
• Les wateringues
• Régime des eaux favorable à l'agriculture et à l'hygiène et à défense des terres contre les inondations
• Le droit, pour financer les travaux qui leur incombent, de lever l'impôt sur les terres comprises
• Le bourgmestre fait partie de droit de l'assemblée générale
• La commune a le droit de recours auprès du gouvernement contre les travaux de la watering
• http://www.wateringue.be/fr/la-wateringue-en-resume/
Chapitre II
Chapitre 2 : La Gestion du Patrimoine local
1. Les catégories de biens communaux
1.1. Le domaine public
1.2. Le domaine privé
1.3. Les biens patrimoniaux

2. Gestion du Patrimoine local

2.1. Gestion du patrimoine incorporé dans le domaine public

3. Gestion du domaine privé

3.1. Instruments

4. Les relations entre le secteur public et le secteur privé

4.1. Partenariat public - privé (PPP)
4.2. La société d’économie mixte (SEM)

5. Les relations entre l'Etat et les entreprises publiques autonomes

5.1. Les Organismes d’intérêts publics
5.2. Entreprises publiques autonomes
5.3. Société anonyme de droit public
5.4. Les contrats de gestion
5.5. La tutelle sur les entreprises publiques autonomes
5.6. Le contrôle des comptes
1. Les catégories de biens communaux

• Ensemble de biens éventuellement générateurs de revenus

• Droit civil <<< droit administratif
• Le domaine public
• Patrimoine local
• Mis à la disposition du public (ex. Les voiries, les places, écoles, ….)
• Régime de la domanialité publique : c’est un protection juridique renforcée appliqué à certains biens publics
pour lesquels le pouvoir public peut retrouver la maîtrise complète du bien, même si des droits sont octroyés à
des tiers sur ceux-ci, et cela quitte à indemniser son cocontractant évincé.
• l'inaliénabilité : évite les démembrements dans le domaine public.
• L'insaisissabilité : dite aussi l'"indisponibilité" est le caractère d'un bien ou d'un droit lorsqu'il est insusceptible de faire l'objet
d'un transfert de propriété.
• L'imprescriptibilité : caractère de ce qui n'est pas susceptible de s'éteindre par quelconque prescription. Elle permet de protéger
le domaine public de l'acquisition de droits par les personnes qui l'utiliseraient de façon prolongée.
• Le domaine privé désigne les autres biens qui ne bénéficient pas du régime de la domanialité publique.
Le domaine privé
• Les biens patrimoniaux (générateurs de revenus)
• Biens immeubles
• Bien meubles
• Pas une optique de rendement maximum/utilité sociale/intérêt général
• Ex : logements communaux en location
• Biens communaux
• À la propriété ou au produit desquels les habitants d'une ou plusieurs communes ont
un droit d’exploitation
• Sarts communaux, bois sur lesquels les habitants ont des droits d'affouage, terres
vaines et vagues, terres labourables et prairies, …
• Ne sont pas pas à la disposition de tous
• Jouissance privative
2. Gestion du patrimoine local, incorporé dans
le domaine public
• Domanialité publique
•  Affectation au public
•  Privatisation
• Instruments juridiques pour encadrer la gestion de ces biens et permettre
des exceptions au principe de domanialité publique
• Concessions  Contrat
• Concession de service public
• Concession domaniale
• Concession mixte
• Autorisations  Acte administratif unilatéral
• Autorisation de voirie
 **

Concession de service public Concession domaniale Concession mixte

• Utilisation exclusive et • Concession de

• La prise en charge et permanente d’une
l'exploitation d'un service service public et de
public local
portion déterminée travaux
d’un domaine public
• Concordance avec les • Ex :
principes du marché • Obligation de verser une
redevance à l'autorité • concessions
public Ouverture de la
concession de service concédante. domaniales
public à la concurrence multiples pour
• Ex : l'installation sur la
• Ex : • concession d'un
• distribution d'eau, de gaz et commerce dans un hall
voie publique
d'électricité d'hôpital d'abris pour
• transports en commun • concession d'une portion voyageurs
• exploitation d’une de place publique en vue
infrastructure culturelle d'y exploiter un parking.
• etc.
Les autorisations domaniales **
Autorisation de voirie : Acte admin unilatéral permettant l’utilisation de manière
exclusive, permanente ou périodique d’une portion de la voirie de sa compétence

Le permis de stationnement La permission de voirie

• le titulaire peut occuper sans en
modifier l'assiette et incorporer des
matériaux au sol
• Ex :
• terrasses de cafés non permanentes;
• échoppes de fleuristes non permanentes;
• occupations temporaires de la voie
publique à l'occasion de travaux par des
grues, des abris de chantiers,
• etc.
• le titulaire peut occuper, modifier et
incorporer des constructions dans
l’assiette
• L'autorisation de voirie est révocable
sans indemnité
• Ex :
• installation de poteaux publicitaires;
• installation de kiosques à journaux;
• terrasses de cafés permanentes;
• friteries avec emprise dans le sol,
• etc.
 **
3. Gestion du domaine privé (instruments)
• Bail emphytéotique (durée : minimum 15 ans, maximum : 99 ans)
• Bail à ferme (bail commercial)
• Bail à loyer  
• Protection renforcée du locataire d’un ménage familial
• Prêt à usage (commodat)
• La mise de locaux à la disposition de groupements  
• Convention d’occupation précaire ≠ bail à loyer
• L’autorité se réservant le droit de disposer de la chose à tout moment ou moyennant un très bref préavis
• Ex : l’occupation d’un immeuble dans l’attente de sa vente
• Droit de chasse
• Droit de superficie
• Bornage : le bornage est donc bien un acte technico-juridique qui permet de reconnaître la
limite séparative entre des propriétés contiguës.
4. Les relations entre le secteur public et le * *
secteur privé - Partenariat public - privé (PPP)
• New public management  les pouvoirs publics et les particuliers n’ont pas des intérêts opposés, mais qu’ils
peuvent être au contraire partenaires dans la mise en œuvre de projets communs d’intérêt général.
• Le concept de PPP est réservé aux grands projets impliquant une privatisation globale des infrastructures publiques
incluant la conception, le financement, la construction et la gestion sur une longue période de l’infrastructure.
• Ex :
• Des projets d'infrastructure comme l'aménagement de routes, ponts et tunnels ;
• développement d’une zone urbaine ;
• La construction et l'exploitation de centres de logement et de soins ;
• La construction d'un hôpital ;
• L'aménagement et l'exploitation d'un complexe d'entreprises ;
• Etc.
• Caractéristiques :
• Association entre un acteur public et un acteur privé pour la réalisation d’un projet ;
• Approche partenariale qui génère une valeur ajoutée en valorisant au mieux les savoir-faire respectifs du public et du privé (relation
win/win) ;
• Répartition optimisée des risques inhérents au projet entre les deux partenaires ;
• Esprit de coopération entre les partenaires pour garantir la réussite d’un projet commun ;
• Amélioration des services publics comme objectif premier poursuivi par les projets de PPP.
Partenariat public - privé (PPP) **

• Une collaboration dans la conception du projet :

• Une répartition optimale des risques

• Un partage des responsabilités en fonction des meilleures aptitudes et

capacités de chacun des partenaires

• Un état d’esprit coopératif

• Une durée dans la relation partenariale :

Chapitre 2 : La Gestion du Patrimoine local
1. Les catégories de biens communaux
1.1. Le domaine public
1.2. Le domaine privé
1.3. Les biens patrimoniaux

2. Gestion du Patrimoine local

2.1. Gestion du patrimoine incorporé dans le domaine public

3. Gestion du domaine privé

3.1. Instruments

4. Les relations entre le secteur public et le secteur privé

4.1. Partenariat public - privé (PPP)
4.2. La société d’économie mixte (SEM)

5. Les relations entre l'Etat et les entreprises publiques autonomes

5.1. Les Organismes d’intérêts publics
5.2. Entreprises publiques autonomes
5.3. Société anonyme de droit public
5.4. Les contrats de gestion
5.5. La tutelle sur les entreprises publiques autonomes
5.6. Le contrôle des comptes
5. Les relations entre l'Etat et les entreprises
publiques autonomes
• 1952 traité de Paris  Communauté européenne du charbon et de l’acier CECA
• 1957  traité de Rome  communauté économique européenne (CEE)
• 1992  traité de Maastricht  l’union européenne (EU)
• Contexte
• La fin de la Guerre froide
• Ronald Reagan et Margaret Thatcher/pensé néo-libérale
• Services publics déficitaires
• Marché unique européen
• Abolition de nombreuses barrières :
• Physiques : suppression des postes de contrôle frontaliers
• Techniques : harmonisation des standards, reconnaissance des certifications étrangères,
• Fiscal : suppression des droits de douanes internes, harmonisation des taxations directes ou indirectes
• Interdiction aides d’Etat
• Monopoles étatiques sont progressivement ouverts à la concurrence
• Européen et non plus national
• Conception beaucoup plus managériale
• Créer de toutes pièces un nouveau statut  entreprises publiques autonomes, loi du 21 mars 1991
• Proximus, Bpost, la SNCB, Belgocontrol, et Infrabel.
1. Les Organismes d’intérêts publics  
• Caractéristiques
• Organisme de droit public /Statut -loi du 16 mars 1954
• Indépendance
• Patrimoine distinct
• Créé par
• Une loi  l’autorité fédérale  « parastataux »
• Décret ou ordonnance  entité fédérée  paracommunautaires ou pararégionaux
• Classés en quatre catégories
• Type A
• Type B
• Type C
• Type D
 Autres
**
A B C D
- Soumis au contrôle - Soumis au contrôle Soumis au contrôle des
- Soumis au contrôle commissaires du
hiérarchique du des commissaires du
des commissaires du gouvernement
ministre   gouvernement
gouvernement
 - Remise des avis de
- Contrôle de  - Remise des avis de
 - Remise des avis de l’Inspection des finance
l'Inspection des l’Inspection des
l’Inspection des - Vérifier la conformité
finances finance
finance à la législation et à
- Organiser la gestion - Vérifier la conformité l'intérêt général
- Vérifier la conformité
quotidienne des à la législation et à
à la législation et à
services l'intérêt général
l'intérêt général - Devenues institutions
- l'Agence fédérale - Exercent une activité publiques de sécurité
- La tutelle définissant
pour la sécurité de la financière sociale (IPSS)
le cadre et le statut du
chaîne alimentaire personnel - l'Autorité des
(AFSCA) ou de l'Institut - Organismes actifs
services et marchés dans le domaine de la
bruxellois pour la - le Centre fédéral
financiers (FSMA), sécurité sociale comme
gestion de d'expertise des soins
mais aussi par exemple l'Office national des
l'environnement de santé (KCE) ou le
l'Agence fédérale de pensions (ONP) ou
(IBGE) Théâtre royal de la
contrôle nucléaire l'Office national de
Monnaie (TRM).
(AFCN) sécurité sociale (ONSS)
Autonomie : directivité des contrôles, définition du cadre et du statut du
personnel, autonomie financière, …
*

1. Le Conseil central de l'économie (CCE)

2. le Conseil national du travail (CNT)
3. Le Centre pour l'égalité des chances
4. Les entreprises publiques autonomes
2. Entreprises publiques autonomes

• Autonomie de gestion dans un secteur industriel ou commercial

• Libéralisation des marchés + interdiction des aides de l’Etat  entreprise

publique autonome ~ alternative à une privatisation pure et simple

• Proximus, Bpost, la SNCB, Belgocontrol, et Infrabel.

• 4 caractérise en quatre points

• Nouveau canevas commun/cadre de référence
• Une autonomie maximale pr activités étrangères à celle du service public
• Deux organes de gestion :Conseil d’administration + DIRCOM  Gouvernement
• N’ont pas d’actionnaires à satisfaire
3. Société anonyme de droit public

• ~ Sociétés privées
• forme SA adopté sur décision du CA ensuite approbation du Roi
• minimum 51% des actions appartiennent à l’autorité publique
• Gestion
• méthodes managériales du « privé » +++
• mal acceptés par les citoyens
• Phase préalable obligée à toute privatisation d’une entreprise publique
Instruments de contrôle de l’autonomie accordés
aux émanations commerciales
• Logique : des instruments administratifs s’attachant à la défense de l’intérêt
général tout en favorisant l’incorporation de l’administration à la logique de
marché
• Les contrats de gestion
• Négocié pour 3 à 5 ans entre le comité de direction de l’entreprise et le gouvernement
(approuvés par d’autres acteurs)
• Rapport annuel de sa bonne mise en œuvres
• Nature controversée
• Domaine privé ou public ?
• Contrat authentique !
• Les cahiers de charges
• N’envisagent pas la situation de façon globale
• Utilisés pour coordonner un secteur dans lequel plusieurs acteurs fournissent le même service
La tutelle sur les OIP
• Catégorie A :
• Pas d’autonomie  Contrôle financier et budgétaire
• B, C ou D
• Principes généraux de l’autonomie + Contrôle via les
commissaires
• Tutelle générale d'annulation
• Commissaire  suspendre
• Ministre  annuler
• Tutelle coercitive
• Réquisition de l'organe et délibérer dans un délai déterminé sur toute question
qu'il détermine
Le contrôle des comptes des Entreprises publiques
autonomes et des Sociétés anonyme de droit public

• Collège des commissaires de quatre membres

• Deux membres nommés par la Cour des comptes  représentants l’autorité publique
• Deux membres nommé par l'Institut des réviseurs d'entreprise  représentants des
actionnaires
• Approbation des comptes et de l'affectation des résultats
• Entreprise publique autonome  par le ministre
• Société anonyme de droit public  par l'assemblée générale de la société
Chapitre III
Le Nouveau Management
Public (NMP)
Introduction

• Apparition du NMP année 80 suite à une crise financière

 Déficit public et endettement important

• Volonté de rationaliser, encadrer et diminuer les dépenses publiques

• Introduction de méthodes de management du secteur privé dans le

secteur public
Fondement du NMP **

• Le NMP consiste en l’introduction de plus de dynamisme et de rationalité

dans la gestion du secteur public :
 Fixation d’objectif ;
 Evaluation des résultats ;

• Le NMP trouve ses origines dans la théorie des processus 

 Théorie des processus
Un service/une entreprise va être soumise à des éléments d’entrée qui vont lui faire utiliser des ressources pour satisfaire le
client. Les ressources sont mises à disposition par le management qui rend compte aux actionnaires.
2 différences majeures entre le privé et le public **

et l’importance de l’autorité politique

1) Les moyens humains et matériels du secteur public sont soumis à des
contraintes réglementaires bien plus lourdes que dans le secteur privé.
2) Le pouvoir décisionnel « ultime » se trouve entre les mains du pouvoir
politique et non du management
 Différence importante car le politique peut intervenir directement dans le processus
alors que les actionnaires du privé non
 Autonomie relative ou « sous condition » des administrations
 En mai 2013, la menace de suppression de 40 emplois au sein du SPF Santé publique, suite à la
réduction de son budget « personnel », avait conduit à un appel du management aux agents
pour leur suggérer de réduire volontairement leur temps de travail, ou de recourir à toutes
formules de congés sans solde, afin de diminuer la masse salariale, et d’éviter ainsi ces
licenciements. Cette initiative à été très rapidement tuée dans l’œuf par la ministre compétente.
Dynamique de changement

• Fonction de direction -> Mandat (durée déterminée)

 Les directeurs doivent définir leur plan stratégique et opérationnel
• Nouveau directeur = nouveau plan
• Si nouveau plan, perte de productivité : résistance, acceptation, intégration (courbe
du deuil de de E. Kübler-Ross)
• Besoin d’une théorie managériale perméable au changement
• Pour assurer le changement, il y a un besoin de temps et de stabilité sinon
on a une situation de fébrilité -> improductivité
Besoins pour une dynamique de changement

• Changement -> remise en question des dispositifs réglementaires propres à

chaque « métier » d'une administration
 Pertinence?
 Efficacité?
 Besoins des usagers?
 Possibilité de les simplifier et voir s'il s'inscrivent dans une logique de priorité
Limite du NMP dans le cadre du changement

• NMP ne vise que des modifications au niveau de la gestion

 Utile mais pas suffisant
• Pas de changement sur le fond
• Pas d’intérêt sur le fonctionnement de chaque « métier »
 Dangereux sur le long terme
La motivation des agents
• Avant le NMP, pas de prise en compte de la motivation
• Maintenant les managers font appel à des consultants qui se base sur la
pyramide de Maslow
Motivation (suite)

• Motivation perçue comme un besoin de réalisation de soi

 Formations
 Echange avec des collègues
 Etc.
• Vision élitiste du haut management qui projette ses idées sur les
travailleurs
 Le haut management peut-il faire la même erreur avec les besoins des usagers?
• Selon les enquêtes, la motivation principale des agents publics c’est de se
savoir utile et de travailler pour le bien commun.
La réforme Copernic (1999-2004)

 Mai 1999  Crise alimentaire de la Dioxine (a frappé le secteur alimentaire,

les agriculteurs et tous les consommateurs.)

 Suites de l'affaire Dutroux (dysfonctionnements de la justice et les rivalités

policières ont provoqué la réforme des polices belges)
 **
1.6 La réforme COPERNIC

• Réforme de l'administration fédérale Belge et la modernisation pour:

 Des meilleurs services aux citoyens  et 

 un meilleur cadre de travail pour les fonctionnaires .
La réforme COPERNIC **

La réforme de l'Administration fédérale s'articule autour de quatre axes:

• Une nouvelle structure organisationnelle;
• une nouvelle responsabilisation du management;
• une nouvelle réforme de la politique du personnel;
• et  nouvelles méthodes de contrôle.
https://fedweb.belgium.be/sites/default/files/downloads/broch_copernicus_fr.pdf
 **

Les implications de la réforme

Pour les fonctionnaires Pour les citoyens

Ø De  nouvelles perspectives pour le
développement de leur carrière et leur mobilité
Ø De nouvelles possibilités de formation pour leur
épanouissement personnel et professionnel
Ø Une nouvelle structure salariale
Ø Une plus grande marge de liberté et de
responsabilité pour les fonctionnaires dirigeants
Ø Un système d'évaluation qui encourage le
développement personnel
Ø Des méthodes de travail plus efficaces
Ø Un meilleur cadre de travail avec des outils plus
performants
 Une administration centrée sur le
citoyen
 Une administration plus accessible
et plus compréhensible
 Des services meilleurs et plus
rapides
 Une confiance accrue dans le
gouvernement et les services
publics qu'il organise
Premier Axe
Une nouvelle structure organisationnelle

 La transformation des ministères fédéraux en services public fédéraux

 Un ministre responsable  par service public fédéral

 La suppression des cabinets ministériels

La transformation des ministères fédéraux en
services public fédéraux
 La structure de l'administration fédérale est telle que le prévoyait le plan
initial:
 Des services publics fédéraux verticaux (9) et (2) horizontaux (SPF) et des services
publics fédéraux de programmation (SPP) (7);
 Le Ministère de la Défense n'a pas été transforme en SPFédéral;
 Seul 4 des 7 SPP prévus initialement dans le plan réforme son opérationnels;
 Les SPP Télécomunications et Gestion des actifs n'existent plus
 Le SPP Égalité de chances a été crée sous la forme d'un parastatal de Type B, l'Institut
pour l'égalite des femmes et des hommes.
https://fedweb.belgium.be/sites/default/files/downloads/broch_copernicus_fr.pdf​
Commentaires de la Cour de Comptes

 Entre 2003 et 2005 mise en place des nouveaux organes et instruments de

la gestion publique tels que:
 Les conseils stratégiques, les comités de directions, les plans de gestion, les plans opérationnels et
la mission de soutien méthodologique confiée au SPF Budget et contrôle de gestion.
 L'arrêté royal du 19 juillet 2001 prévoit le cas où plusieurs ministres et secrétaires d'état sont
compétents pour différents matières au sein d'un même service publique
 L'arrêté royal du 19 juillet 2003 adapte le nombre et composition des conseils stratégiques et des
cellules stratégiques -->pluralité de ministres responsables. 
=>le directeur  de chaque cellule stratégique relève du ministre dont elle dépend.
Structure d’un service public fédéral :

https://fedweb.belgium.be/sites/default/files/downloads/broch_copernicus_fr.pdf​
Deuxième Axe
Responsabilisation du management
Troisième Axe
Nouvelle Politique du personnel
Quatrième axe
Nouvelles méthodes de contrôle
Chapitre IV
La démarche Stratégique

• Définition : L'art et la manière de préciser la bonne route à suivre

      Eléments exogènes (les risques, les opportunités)
      Eléments endogènes (des capacités et possibilités disponibles en interne)
• Bonne stratégie = Rentabilité et motivation 
Mise en place d'une Stratégie

• Déterminer les finalités et objectifs à long terme de l'organisation

• Mettre en place des actions
• Allouer les ressources nécessaires
 **
Le processus stratégique

• Les organisations développent une vision

• Processus : désigne différentes étapes => émerger les grandes orientations

stratégiques
 **
Quelles sont ces étapes? : 3 étapes

• La phase de diagnostic stratégique : "Qui sommes-nous?"

• La phase de fixation des objectifs stratégiques : "où veut-on aller ?"

• La phase du choix stratégique : "comment allons-nous y parvenir ?"

Question pour les camarades

• Selon vous, laquelle de ces 3 phases est la plus déterminante?

Les acteurs du contrôle interne
 Ne pas confondre contrôle interne et audit interne !
• Le contrôle interne regroupe • L’audit interne est une activité
l’ensemble des dispositifs exercée de manière
formalisés et permanents indépendante et objective qui
décidés par chaque donne à  l’organisation une
organisation, mis en œuvre par assurance sur le degré de
les responsables opérationnels maîtrise de ses opérations et
de tous les niveaux, qui visent à
lui apporte ses conseils pour
maîtriser les risques liés à la
l’améliorer. L’audit interne
réalisation des objectifs de
chaque services.  s’assure ainsi que les
dispositifs de contrôle interne
sont efficaces. 
Tous les membres de l’organisation contribuent à l’efficacité du contrôle
interne : 

- les dirigeants et les cadres

- les membres du personnel
- le contrôleur de gestion
- l’auditeur interne
- le Conseil, Tutelles, le Collège, ...
 **

Le Cadre d’auto-évaluation
des Fonctions publiques
(CAF)
 (Common Assessment
Framework)
 **

Le CAF :
• C’est un outil pour diagnostiquer les forces et les domaines d’amélioration
d’une organisation publique.
• C’est un outil de gestion totale de la qualité développé par le secteur public
pour le secteur public et inspiré du modèle d’excellence de la Fondation
européenne pour la gestion de la qualité (EFQM®).
• C’est un modèle de qualité qui fournit un cadre général, simple, facile à
utiliser, gratuit et inscrit dans le domaine public, qui s’adapté à l‘auto-
évaluation des organisations du secteur public ainsi qu‘à leur progression
vers l‘excellence.
9 critères à prendre en considération lors de l’auto-évaluation avec le modèle
CAF :
 Les critères un à cinq portent sur le fonctionnement de l’organisation (les
facteurs) :
 Les critères 6 à 9 portent sur les résultats de l’organisation.
Le CAF est un outil d’auto-diagnostic qui repose sur une approche
participative: 
- Des groupes d’auto-évaluation, composés de représentants du personnel
identifient les points forts ainsi que les domaines d’amélioration de
l’organisation à partir desquels sont proposées des actions d’amélioration. 
- Les actions d’amélioration sont ensuite priorisées en concertation avec le
management de l’organisation en vue d’élaborer un plan d’amélioration 
I. Balenced Scorecard ( BSC): instrument de modernisation
des administrations publiques( Hava KARA)

• =Le tableau de bord prospectif (TBP), ou tableau de bord équilibré

• Définition : Outil de management = préciser leur vision et leur stratégie.

Quelques considérations

• Il n'existe pas de stratégie "standard "   

• Il n'existe pas de stratégie "durable"
• L'analyse stratégique n'est pas réservée aux "élites« 
• La stratégie ce n'est pas de la théorie