Marsa Maroc

Thme :
Le contrle de gestion portuaire

Encadr par :
Mr.Hamane prpar par :
Mjabber.saad
Rapport de stage ISCAE

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Sommaire

I IN NT TR RO OD DU UC CT TI IO ON N

Partie 1 : introduction au contrle de gestion portuaire

S Se ec ct ti io on n1 1 : : I In nt tr ro od du uc ct ti io on n g g n n r ra al le e s su ur r l le e c co on nt tr r l le e d de e g ge es st ti io on n
S Se ec ct ti io on n2 2 : : A AP PP PR RO OC CH HE E C CO ON NC CE EP PT TU UE EL LL LE E D DU U C CO ON NT TR RO OL LE E D DE E G GE ES ST TI IO ON N
S Se ec ct ti io on n3 3 : : L LE ES S M ME ET TH HO OD DE ES S C CL LA AS SS SI IQ QU UE ES S D DE E C CA AL LC CU UL L D DU U C CO O T T
S Se ec ct ti io on n4 4 : : E ET TA AB BL LI IS SS SE EM ME EN NT T E ET T A AN NA AL LY YS SE E D DE ES S E EC CA AR RT TS S

Partie2 : Le contrle de gestion au sein de MARSA MAROC

S Se ec ct ti io on n1 1 : : G Ge es st ti io on n B Bu ud dg g t ta ai ir re e
S Se ec ct ti io on n 2 2 : : l le es s t ta ab bl le ea au ux x d de e b bo or rd ds s

Partie3 : Etablissement et analyse des tableaux de bords du port jorf lasfar

S Se ec ct ti io on n1 1 : : p pr r s se en nt ta at ti io on n d du u p po or rt t d de e L LJ JO OR RF F L LA AS SF FA AR R
S Se ec ct ti io on n2 2 : : l le es s t ta ab bl le ea au ux x d de e b bo or rd ds s
S Se ec ct ti io on n3 3 : : l le es s p pr ri in nc ci ip pa au ux x d dy ys sf fo on nc ct ti io on nn ne em me en nt ts s e et t l le es s a ax xe es s d de e d d v ve el lo op pp pe em me en nt ts s p pr ro op po os s s s

CONCLUSION
Annexes

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Dans un contexte marqu par la mondialisation du commerce international, le
Maroc a engag tout un processus de mise niveau de son conomie
nationale. Cette mise niveau devra permettre de rpondre aux exigences du
dveloppement interne et aux engagements dcoulant des divers accords de
libre-change contracts par le Royaume avec ses partenaires conomiques.
Le projet de rforme du secteur portuaire, initi par le gouvernement et
conduit par le ministre de l'Equipement et du Transport, s'inscrit parfaitement
dans ce cadre. Le projet va dmarrer le 5 dcembre prochain marquant une
nouvelle tape pour les changes extrieurs du pays. La fin de l'ODEP et de son
monopole va marquer l'esprit d'ouverture et de concurrence aux ports
marocains.

C'est un projet de rforme globale, intgrant les aspects la fois juridique,
institutionnel, organisationnel, conomique, financier et social , a affirm le
ministre Karim Ghellab lors de la prsentation du projet Casablanca devant
les oprateurs conomiques. Le Maroc assure la quasi-totalit de ses changes
extrieurs travers les ports, soit prs de 97% du trafic avec l'tranger. Ceci
implique que ces infrastructures sont amenes russir leur mise niveau afin
de rpondre aux besoins de comptitivit par rapport aux autres ports de la
rgion et par rapport aux normes internationales. Selon une enqute publie
par la Banque mondiale, les ports marocains sont trs mal nots pour ce qui est
des prestations de service et de cot de passage. Ainsi, l'importation, les
cots et dlais lis au passage portuaire Casablanca restent trop levs. Pour
un conteneur, le cot du passage portuaire ce port (50% du trafic national)
est l'un des plus levs de la Mditerrane. Il est bien suprieur aux tarifs
pratiqus en Europe. Dans ces conditions, cela rduit considrablement la
comptitivit des produits l'exportation et renchrit les importations.
Mais la ralisation de cette rforme a suscit un vrai bras de fer entre le
dpartement de tutelle et certains professionnels du secteur concerns par le
projet, notamment les dockers et les stevedores. Une srie de runions ont t
organises pour trouver un accord. Mais chaque partie campe toujours sur ses
positons.
Mme si Ghellab a fait quelques concessions et s'est engag assurer l'emploi
pour tous les concerns, Sad El Hairech, secrtaire gnral du syndicat des
dockers, affili l'UMT, a indiqu que la rforme doit prendre en

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considration les intrts des 1.090 dockers. Nous ne pouvons signer aucun
accord qui ne garantit pas nos acquis, surtout les clauses de la convention
collective.

Il est rappeler que la rforme du secteur portuaire a pour objectif de :
rehausser le niveau de comptitivit des ports marocains aux standards
internationaux ; doter le secteur portuaire d'un cadre lgislatif et rglementaire
adapt aux volutions futures ; adapter l'offre des services portuaires la
demande du trafic ; mettre la disposition des oprateurs conomiques et des
entreprises nationales des infrastructures et des quipements portuaires
permettant l'amlioration de leur propre comptitivit.

Le projet permet galement l'introduction de la concurrence entre ports et au
sein d'un mme port. Ceci permettra de crer l'mulation ncessaire
l'amlioration de la comptitivit portuaire et la rduction des cots , indique-
t-on auprs d'une source proche du dossier. Selon la mme source, cela
suppose galement la rgularisation de la situation de monopole de l'ODEP et
de celle d'oligopole exerc par les socits de stevedoring, conduisant ipso
facto encourager la participation du secteur priv dans les activits du
secteur.

De mme, la conscration du principe de l'unicit de la manutention permettra
de mettre fin la rupture de responsabilit juridique entre le bord et le quai,
d'amliorer l'efficacit et l'efficience des oprations de chargement et de
dchargement des navires et de rduire les cots de passage portuaire par une
meilleure matrise de la chane de manutention.

Il est signaler que la loi 15-02 portant rforme du secteur portuaire, et
publie au Bulletin Officiel en date du 5 dcembre 2005, prvoit la scission de
l'Office d'Exploitation des Ports (ODEP) en deux entits, savoir : l'Agence
Nationale des Ports (ANP) et la Socit d'Exploitation des Ports (SODEP), avec
toutes les implications en matire de rpartition des ressources matrielles et
humaines, de sparation des systmes d'information, d'adaptation au nouvel
environnement concurrentiel, de rorientation stratgique, etc. Il est noter
enfin que l'Agence Nationale des Ports exercera ses attributions d'autorit et
de rgulation sur l'ensemble des ports du Royaume, l'exception du Port de
Tanger-Mditerrane.


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S Se ec ct ti io on n1 1 : : I In nt tr ro od du uc ct ti io on n g g n n r ra al le e s su ur r l le e c co on nt tr r l le e d de e g ge es st ti io on n

I - La notion du contrle

Une bonne gestion suppose un systme de contrle efficace ; le succs dune
organisation dpend en grande partie de sa capacit contrler ses
participants.
Le terme contrle regroupe tous les types de contrle oprs ou effectus sur
et dans lentreprise que se soit interne ou externe.
* Pour Mary Parker Follet (1868 ; 1933) le contrle est :
Un processus de mise en cohrence des responsabilits des fonctions, des
dcisions et des actions des responsables au sein de lentreprise.
Un mode de renforcement et de coordination de lunit de lentreprise.
Un processus dorganisation, dajustement et de matrise des activits.
Un dispositif permanent dapprentissage au management : le contrle cre
les conditions pour que les managers napprennent pas seulement agir mais
aussi penser.
* Pour Henry Fayol considre que le contrle assure la marche de six fonctions
de lentreprise : (technique, commerciale, financire, de scurit, de
comptabilit et dadministration), La fonction administration est ramene par
Henry Fayol 5 oprations :
Prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler.
Lauteur considre que contrler revient vrifier si tout se passe
conformment au programme adopt, aux ordres donns et aux principes
admis.
Lapport de la cyberntique est galement important en matire de contrle.
La cyberntique est une science qui tudie les processus de commande, de
contrle et de communication dans les systmes technologique ou naturelle.
Elle prsente un model de contrlling par feed-back dont le processus passe les
tapes suivantes :
Mesurer ltat atteint, comparer lobjectif et prendre une dcision corrective.


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II - LE PROCESSUS DE CONTROLE

Le processus de contrle se droule en 4 tapes :
- La dtermination du standard.
- La mesure des rsultats.
- La communication des rsultats.
- La mise en ouvre de laction corrective.
1 - La dtermination du standard
Le standard est une rfrence par rapport laquelle sera comparer le rsultat.
Il peut concerner le produit, le cot et les ressources.
Parmi les attributs du standard on peut citer :
- Reflter le rsultat que lon veut observer et lobjectif fix ainsi que tout
ce qui peut contribuer leur ralisation. (en plus dun objectif en terme
de profit il y a lieu de fixer des standards en terme de part de march, de
cot, de qualit, de taux de croissance etc.)
- Concerner toutes les phases de processus (approvisionnement,
consommation, production et commercialisation.)
- Etre synthtique et reprsenter lensemble de lopration.
- Etre associ aux responsables de lopration contrle (lorsque
lopration est effectue par plusieurs responsables), il faudra affecter
un standard chaque tape et chaque responsable ; titre dexemple
dans le cas dun lancement dun nouveau produit il faudra affecter un
standard au responsable de production, dapprovisionnement, de
marketing
- Etre chiffr, bien que lutilisation de standard qualitatif soit galement
utilis et vienne complter le standard quantitatif.
- Etre flexible et laisser une marge de manuvre pour tenir compte des
changements de lenvironnement.


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2 - La mesure des rsultats

a - Les attributs dune bonne mesure du rsultat
On distingue les 4 attributs suivants de la mesure du rsultat :
- Utiliser de la mesure lvaluation du rsultat et la mise en uvre de
laction corrective.
- Fiabilit de la mesure (homognit de la mesure notamment avec le
recours des critres compatibles et financiers).
- Actualit de la mesure afin quelle soit utilisable.
- Economie de la mesure dans le sens dune minimisation du cot de
linformation do le recours au contrle par chantillonnage.

b - Les modalits de la mesure du rsultat
La mesure du rsultat peut se faire de diverses manires ; on distingue les
modalits suivantes :
- Observation des donnes quantitatives ; (donnes financires,
comptable, de production, de vente). Dans ce cadre il y a lieu de
sassurer dune part de la cohrence et de lhomognit de la mesure et
dautre part de la durabilit des instruments et des caractristiques de la
mesure, et enfin de lunicit de lobservateur lorsquil sagit dune
mesure qualitative.
- Lutilisation dindices prmonitoire ou de syntone pour vrifier si le
droulement des oprations seffectue dune manire convenable.
Exemple : un taux important daccident de travail peut tre un syntone
de mauvaise condition de travail ou dune grande insatisfaction.
- Lobservation directe et le contrle du personnel
- La prvision : il sagit de dterminer des tendances en ayant recours aux
techniques de la prvision (la prvision remplace la mesure du rsultat
dans le cadre dun contrle anticip)
- Lchantillonnage et le contrle statistique.


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3 - La communication du rsultat

Dans ce cadre il y a lieu de respecter les rgles suivantes :
- Communiquer le rsultat la personne pouvant agir rapidement et
efficacement ce rsultat.
- Plus la personne est concerne par la mise en uvre de laction
corrective plus linformation doit tre dtaille.
- Communiquer au responsable des donnes condenses sur le rsultat de
leurs subordonnes.
- Rduire la varit dinformation et ne communiquer que linformation
ncessaire.
- Permettre des comparaisons avec les donnes passes.
- Rduire les dlais de communication de linformation.
-
4 - La mise en uvre de laction corrective

a - Le type daction
- Modifier les objectifs ou le niveau du standard.
- Modifier les rsultats et ce de deux manires ; inflchir le rsultat
projet, cas dun contrle dynamique, ou influer sur les ralisations
ultrieures, cas dun contrle a postrieure.
b - Les caractristiques dune bonne action corrective
- Il faut que laction soit rapide.
- Action sur les points critiques du phnomne contrl.
- Adapter le contrle la nature de lactivit.
- Action modre ni trop forte ni trop faible.
- Objectivit dans le contrle.


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III - LES TYPES DE CONTRLE

Le terme de la notion de contrle se retrouve dans dfrents types de
contrles on peut dans ce cadre citer les types de contrle suivants :
1 - Le contrle stratgique
Le contrle stratgique est li la stratgie adopte par lentreprise, il prendra
la forme dun contrle a priori ou dun contrle a posteriori.
Le contrle a priori de la stratgie portera sur la qualit dlaboration de la
stratgie (respect des tapes de processus de formation stratgique) et de sa
mise en uvre. Le contrle a posteriori de la stratgie consistera vrifier si les
rsultats raliss sont conformes aux objectifs stratgiques.

2 - Le contrle interne
Cest le systme dorganisation et lensemble des procdures mis en place au
sein dune organisation en vu datteindre les objectifs suivants :
- La ralisation des objectifs de lorganisation.
- La fiabilit de linformation.
- Le respect des objectifs et des politiques de la direction gnrale.
- Lamlioration des performances

3 - Le contrle oprationnel
Il consiste sassurer que les rgles de gestion sont observes, il portera sur les
oprations rptitives (contrle des oprations rptitives) ou sur les projets
(contrle des projets), il portera galement sur les lutilisation des ressources.


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S Se ec ct ti io on n2 2 : : A AP PP PR RO OC CH HE E C CO ON NC CE EP PT TU UE EL LL LE E D DU U C CO ON NT TR RO OL LE E D DE E G GE ES ST TI IO ON N

I - DEFINITION DU CONTROLE DE GESTION

Lexpression contrle de gestion est la traduction franaise du concept anglais
control management toute fois, le verbe to control ne signifie pas
contrler mais, commander, diriger, dominer, rgler, rglementer. De plus la
notion de management est plus large que la notion de gestion (axe de
recherche)
Dans la perspective du contrle de gestion, contrler consistera non pas
seulement vrifier une logique ou une faon qu lon attend choisir et faire
respecter, et donc de matriser lactivit.
Le contrle de gestion est :
- Lensemble des actions, procdures et document visant aider la
direction gnrale et les responsables oprationnels matriser leur
gestion pour atteindre les objectifs de lentreprise. Dfinition de
ALLEGRE et MOUTERDE.
- La fonction permettant de sassurer que les efforts des responsables
sont orients dans le sens des objectifs de lorganisation, et que les
ressources sont utilises de manire efficace pour atteindre les objectifs.
A.MIKOL.
- Le processus par lequel les managers obtiennent lassurance que les
ressources et les nergies sont obtenues et utilises de manire
efficiente pour la ralisation des objectifs de lorganisation et dune
entreprise en particulier. H.BOUQUIN.

II. LES CRITERES DU CONTROLE DE GESTION
Lapprciation des performances sera effectue travers les critres
defficacit, defficience, dconomie et de pertinence.


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1. Le critre defficacit
Lefficacit est larticulation entre rsultat et objectifs, elle mesure le degr de
ralisation et datteinte des objectifs.
Lefficacit est apprcie si les objectifs sont suffisamment explicites et
oprationnels
.
2. Le critre defficience ou de productivit
Lefficience est larticulation entre moyens et rsultats.
Il sagit de savoir si les rsultats sont suffisant compte tenu des moyens misent
en uvre et donc dapprcier lutilisation des moyens dans latteinte des
rsultats.

3. Le critre dconomie
Ce critre mesure la capacit acqurir les ressources au moindre cot. Il sagit
de savoir si les moyens mis en uvre correspondent aux objectifs. Ce critre
est important en phase de conception du systme de production puisquil sagit
dviter le surdimensionnement coteux, de se doter des moyens datteindre
un certain niveau de satisfaction ou de garantir la faisabilit du projet
.
III. LES COMPOSANTES DU CONTROLE DE GESTION
On distingue 3 composantes :
Le processus de contrle, le systme de contrle et la structure en centre de
responsabilit
.
1. Le processus de contrle
Faisant rfrence au processus de contrle dune manire gnrale, il sagit
pour le contrleur de gestion daider les responsables oprationnels :
- Etablir des objectifs et des prvisions (dans le respect des orientations de
la direction gnrale.)
- Mesurer et interprter les rsultats.
- Anticiper les rsultats futurs.


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2. Le systme de contrle

Le systme de contrle reprsente lensembles des outils et procdures qui
formalisent les phases de processus de contrle.
Il comprend le plan, les budgets et le suivi des ralisations

.
3. La structure en centre de responsabilit
La mise en uvre dun systme de contrle de gestion suppose une autonomie
de gestion et une distribution dobjectifs et de responsabilits do la ncessit
de dfinir des centres de responsabilit.
Un centre de responsabilit est une entit de la structure ayant une mission
une dlgation dautorit, des moyens et des documents propres, et
lintrieur de laquelle sera mis en uvre le processus de contrle.
Il existe dfrente type de centres de responsabilit. On distingue les centres
suivants :
- les centres des cots :
Ils sont responsables des cots engags et se distinguent en deux :
* les centres de cot productifs : (pour les quels on peut tablir une relation
entre le niveau dactivit et le niveau des cots.)
* les centres des cots discrtionnaires (pour lesquels il est difficile dtablir
une relation entre activit et cot.)
- les centres de recette :
Ils sont responsables du chiffre daffaire, mais aussi des charges de
commercialisation.
- les centres de profit :
Ils sont responsables des produits raliss, ainsi que des charges directes
(charges contrlables.)
- les centres dinvestissement :
Ce sont des centres de profit ayant la responsabilit des outils et des moyens
engags.


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VI. LES FONCTIONS ET RESPONSABILITES DU CONTROLEUR DE
GESTION

Pour ANTHONY, le contrleur doit construire et faire fonctionner un systme
par le biais duquel le manager puisse avoir le contrle.
Parmi les fonctions et responsabilits du contrleur de gestion on peut citer :
- La conception et la mise en uvre dun systme de contrle.
- La contribution la conception dune structure au centre de
responsabilit.
- La conception et la mise en uvre dun systme dinformation de
lentreprise permettant de dcrire les volutions passes et prsente, de
faciliter les prvisions, de faire apparatre les carts entre prvision et
rsultat et den donner les explications.
- La ralisation ou la coordination des tudes conomiques en matire de
prix de vente, de politique dinvestissement

V. LES INSTRUMENTS ET OUTILS DE CONTROLE DE GESTION
Le contrle de gestion aura recours une varit doutils et dinstruments de
travail. Autre les tudes conomiques ponctuelles (tude dinvestissement,
tude sur le prix) et les statistiques extra comptable, on aura recours aux
outils suivants :
La comptabilit gnrale et le comptabilit analytique.
Les tableaux de bord.

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Le systme budgtaire.
Les plans CT, Mt et LT

1. La comptabilit gnrale entant quoutil de contrle de gestion

La comptabilit gnrale rend compte des charges, des produits, des rsultats
et du patrimoine de lentreprise.
La comptabilit gnrale peut devenir ou tre utilise comme norme et comme
outil de contrle. Pour cela il y a lieu de :
- Etablir des tats de synthse sur des priodes plus courte que lanne.
- Calculer des dotations aux amortissements et aux provisions sur les tats
de synthse priodique.
- Etablir des tats de synthse prvisionnels qui seront considrs comme
des normes auxquelles seront rapportes les donnes relles.
- Rduire le dcalage temporel entre lopration et sa transcription
comptable.
- Rvaluer les divers postes du bilan pour tenir compte de linflation.
Cependant la comptabilit gnrale ignore lorganisation et les oprations
internes de lentreprise et donc ne permet pas dapprcier les responsabilits
et les performances de chacun
.
2. La comptabilit analytique entant quoutil de contrle de gestion
La CA est la fois un outil danalyse et de contrle pour le contrle de gestion.
Entant quoutil danalyse elle fournit des informations sur les cots supports
par lentreprise.
Entant quoutil de contrle, elle permet de dterminer des standards de cots
ou de budgets et donc danalyser les carts entre prvus et raliss.
Toute fois la CA comporte des limites lies notamment aux insuffisances propre
chaque mthode de calcule de cot.

3. Les tableaux de bord entant quoutil de contrle de gestion
Le TB permet de rpondre aux besoins dinformations trs court terme, il
facilite lexercice des responsabilits.

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Le systme des tableaux de bord puise (prend) les informations aussi bien du
systme comptable que du systme budgtaire.
Dautre information seront directement obtenues au niveau des oprations.

4. Le systme budgtaire entant quoutil de contrle de gestion
Le systme budgtaire est un systme de gestion prvisionnelle court terme
dont les deux composantes sont : les budgets et le contrle budgtaire.
Les budgets sont des plans CT chiffrs comportant laffectation des
ressources et assignations des responsabilits.
Selon le type du centre de responsabilit, les objectifs sexpriment :
- Soit sous forme dobjectifs de chiffre daffaire (CA), de production, de
profil etc.
- Soit sous forme de normes de cot, de rentabilit des capitaux investis
ou autres.

Le contrle budgtaire consiste en une comparaison des rsultats avec les
prvisions des budgets, ce qui permet de dgager des carts, dinformer les
responsables, didentifier les causes, de prendre des mesures correctives et
dapprcier lactivit du responsable budgtaire.
La dmarche budgtaire sinscrit dans une dmarche prvisionnelle regroupant
non seulement les budgets mais aussi les plans moyen et long terme
.
5. Les plans moyen et long terme
Le plan LT (plan stratgique) dsigne les options fondamentales LT
reprsentes par la stratgie de lentreprise. Il est tabli sur un horizon de LT (+
de5ans.)
Le plan MT (plan oprationnel) met en pratique les orientations du plan
stratgique au niveau des divisions fonctionnelles de lentreprise. Il est tabli
sur une dure de 3ans.
Le plan oprationnel dfinit les responsabilits de chacun, quantifie les
objectifs atteindre et fixe les moyens ncessaires.

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Il comporte un vol commercial, production, investissement, financement et
GRH.
Une synthse tablie au niveau de lE assure la coordination des modules
fonctionnels.
Enfin le plan MT comporte un calendrier des actions entreprendre.
En plus de ces outils techniques du CG il faudra accorder un grande
importance aux outils relationnels ou structurels.

S Se ec ct ti io on n3 3 : : L LE ES S M ME ET TH HO OD DE ES S C CL LA AS SS SI IQ QU UE ES S D DE E C CA AL LC CU UL L D DU U C CO O T T

I - La mthode du cot complet
Cette mthode permet de calculer le cot de revient complet et les rsultats
analytique des services vendus, il se base sur :
- La distinction entre charges directes et charges indirectes.
- La division de lentreprise en centres homognes.
- La dtermination dunits duvre. (Unit de mesure de lactivit du
centre)
- Le choix de cl de rpartition. (arbitraire

II - Les mthodes du cot partiel
On distingue les mthodes suivantes
:
1 - La mthode de limputation rationnelle des charges fixes
Elle permet de corriger lincidence des variations de lactivit sur le calcul le
cot de production des produits. Elle propose dimputer des charges fixes
autres que celles retenues pour une activit normale de plein emploi. Et donc
on aura la formule suivante :
CF imputes = CF relles coefficient dimputation rationnelle. (CIR)
CIR = activit relle / activit normale.
Si AR s AN cot retenu s cot rel ; la diffrence correspond au cot
de chmage.

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Si AR > AN cot retenu > cot rel ; la diffrence est un boni de sur
activit.
Exemple :
AN : 120 H ; AR : 100 H ; CV =1000 ; CFR = 1000
CFI = CFR CIR CFI = 1000 100/120 CFR = 833
CP Rel = CV + CFR = 1000 + 1000 = 2000.
CP Imput = CV + CFI = 1000 + 833 = 1833.
C de chmage = CPR CPI = 2000- 1833 = 167.

2 - La mthode du cot variable ou direct costing simple
Elle permet de dterminer les charges variables de lentreprise ainsi que les
marges sur cot variable par produit.
La somme des marges sur cot variable couvre les frais fixe et permet de
dgager le rsultat.

3 - La mthode de seuil de rentabilit
Le seuil de rentabilit reprsente le CA pour lequel lentreprise ne ralise ni
bnfice ni perte. Au seuil de rentabilit la marge sur CV = au CF.

4 - La mthode du cot direct ou direct costing volu
Le cot direct dun produit comprend les charges (variable) qui lui sont
directement affectes ainsi que les charges transmis par les centres danalyse
mais qui peuvent tre rattaches sous ambigut ces cots.
La marge sur cot direct permet de couvrir les charges communes ( tous les
produits) et de dgager le rsultat analytique.

5 - La mthode du cot marginal
Elle permet de connatre le cot des units additionnelles une production
donne et de savoir sil est intressant de sorienter le volume dactivit ou pas.
Le cot marginal est la diffrence entre les charges courantes ncessaire une
production et donne et lensemble des charges ncessaire cette production
majore ou minor dune unit.

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Tant que laccroissement de lactivit nentrane pas de nouvelles charges fixes,
lentreprise peut augmenter son activit ; dans le cas contraire, il faudra
calculer le nouveau seuil de rentabilit.

III - Les mthodes du cot prtabli

Les cots prtablis sont des cots calculs antrieurement aux frais qui les
engendre. Ce sont des cots de rfrence qui serviront de normes, dobjectifs
ou de simple prvisions. On parlera de cot standard lorsque les cots
prtablis sont calculs partir dune analyse technique.
On distingue les cots prtablis suivants :
C prtabli de matire 1
er
= quantit prtabli cot unitaire prtabli.
C prtabli de main duvre directe = temps prtabli taux horaire
prtabli.
C prtabli centre danalyse = nombre prtabli dUO cot prtabli
dUO.
Avec : cot prtabli dUO = budget standard / activit normale.
Budget standard = CV standard + CF standard
= [ CVP (NpQp)] + CFP.
Activit normale = Np Qp.
Cot unitaire prtabli de l UO = [ ( CVPNpQp) + CFP ] / NpQp.
= CVP + (CFP/NpQp).
Np : nombre de produits prtablis.
Qp : nombre dUO prtablis par produit.


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S Se ec ct ti io on n4 4 : : E ET TA AB BL LI IS SS SE EM ME EN NT T E ET T A AN NA AL LY YS SE E D DE ES S E EC CA AR RT TS S

I. GENERALITE SUR LES ECARTS

1. Dfinition et dtermination des carts
Lcart rsulte de la confrontation entre une situation relle et une situation
attendue cart = ralisations prvisions.
Lcart calculer sera un cart global ; la diffrence entre le rsultat rel et le
rsultat attendu. Cet cart global sera dcompos en plusieurs carts :
- Ecarts sur produits.
- Ecarts sur charges. (cet cart sera lui mme dcompos en autant dcart
sur cot quil existe de cot)
- Ecarts sur achats.
- Ecarts sur ventes.
- Ecarts sur charges de structure.
Dans le cadre du systme budgtaire on pourra tablir des tats de contrle
comme suit :
Mois tat budgtaire de la fonction ou du centre.
Mois Rubrique cumul
Budget rel cart budgtaire Budget
rel cart
Valeur % valeur
%

2. Modalits de mise en vidence des carts
Le rapprochement des ralisations aux provisions se fera se forme dcart en
valeur absolue ou relative, mais aussi sous forme de ratio ou de pourcentage.
- Prsentation en valeur absolue = Ralisations Prvisions.
- Prsentation en valeur relative = (Ralisations Prvisions) / prvisions.
- Ralisations se forme de ratio = Ralisations / Prvisions 100.
- Ralisations se forme de pourcentage = (Ecart / prvu 100.


21

3. Analyse et exploitation des carts
La dtermination des carts (et de leurs causes) permet dalerter les
responsables et de susciter les actions correctives ncessaires.
Lanalyse des carts rentre dans le cadre dun contrle par exception puisquil
ne sagit pas de tous contrler mais, de contrler uniquement les domaines o
apparaissent les carts significatifs entre prvisions et ralisations.
Des seuils peuvent aller de 1% 5% pourront tre considrs comme
admissible, toute fois le seuil de dacceptation sera dtermin en fonction :
- Du degr de prcision dans la dfinition des standards.
- Des possibilits de contrle.
- Du cot des facteurs dont on mesure la consommation.
- De lincidence des carts sur les objectifs.
- Enfin si les carts sont trop importants, cela peut obliger remettre en
cause la stratgie globale de lentreprise dans le sens dune modification
des objectifs ou des moyens.

II. LES ECARTS RELATIFS AU VENTES

Les carts sur vente se distinguent en cart sur prix de vente et cart sur volume de
vente.
1. Lcart sur prix de vente
Il permet de dterminer leffet sur le rsultat des variations du prix de vente,
compte tenu du volume de vente rel.
E/PV = (Pr - Ps) Vr Pr, Ps prix de vente rel, prix de vente
standard

= AP Vr Vr volume de vente rel


22

2. Lcart sur volume de vente
Il permet de dterminer leffet sur le rsultat dun changement du volume de
vente.
E/ VV = ( Vr Vs ) MCVP (marge sur cot variable prtabli)
= AV MCVP
Si lentreprise ne vend quun seul produit, la marge sur cot variable est celle
du produit, si elle commercialise plusieurs produits, la MCVP correspond la
moyenne des marges de tous les produits vendus.
MCV moyenne = E MCV / volume total de produits vendus.

3. Dcomposition de lcart sur volume de vente
En cas de commercialisation par lentreprise dun seul produit, lcart sur
volume de vente sera dcompos en :
- Ecart sur part de march.
- Ecart sur taille du march.
En cas de commercialisation par lentreprise de plusieurs produits, lcart sur
volume de vente peut tre dcompos en :
- Ecart d la composition des produits vendus.
- Ecart d au volume des produits vendus.
Lcart d au volume des produits vendus sera lui mme dcompos en cart
sur taille du march et cart sur part de march.
a - Dcomposition de lcart sur volume de vente en cas de commercialisation
dun seul produit
- Lcart sur part de march
Cet cart permet dvaluer les effets des variations de la part de march sur le
rsultat, il met laccent sur les lments que lentreprise peut matriser.
E / PM = ( PMr PMs ) VSr MCVP ( VSr : volume des ventes rel du
secteur )
- Lcart sur taille de march
Cet cart permet dvaluer les effets de variation de la taille de march sur le
rsultat, il met laccent sur les lments que lentreprise ne peut pas matriser
(sauf en cas doligopole.)
E / TM = ( VSr VSs ) PMs MCVP

23

b - Dcomposition de lcart sur volume de vente en cas de commercialisation
de plusieurs produits
- Llcart d la combinaison des produits vendus
E / C = E ( Cir Cip ) Vir MCVip avec : Ci : combinaison du produit i =
Vi / V
Cir = Vir / V Vi : volume du produit i
Cip = Vip / V V : volume total de tous les produit
vendus
- Lcart d au volume des produits vendus
E/V = (Vir Vip) Cip MCVMip (marge sur cot variable moyen du produit i.)
Lcart d au volume des produits vendus sera lui mme dcompos en cart
sur taille de march et sur part de march.

III. LES ECARTS RELATIFS A LA PRODUCTION

Il sagit de dterminer un cart global qui est = cot rel cot prvu ; sera
dcompos en cart sur matire 1
re
, sur main duvre directe et sur charge
indirecte. (Frais gnraux de fabrication)
Pour ces trois lments, on distingue deux types dcarts :
cart sur quantit de ressources = AQ Ps = (Qr Qs) Ps.
Les quantits peuvent correspondre au nombre dheures, au nombre dunits
ou de matire ou au nombre dunits de mesure de lactivit (O.U).
cart sur prix des ressources = AP Qs = (Pr Ps) Qs.
Les prix peuvent correspondre au taux de salaire horaire, au cot des matire
ou au cot des units duvre (CUO)

1. Les carts sur charges directes

a- Les carts sur main duvre directe
Lcart global sur charge de main duvre directe = (Tr Sr) (Ts Ss)
- Tr : nombre dheure rel.

24

- Ts : nombre dheure standard (nombre ncessaire si on le dpasse on a
une perte)
- S : taux horaire.
Un cart suprieur 0 est un cart dfavorable.
Lcart global sur M.O.D sera dcompos en :
Ecart sur salaire AS = Sr - Ss
Cet cart sera pondr par le temps du travail rel puisque le temps de travail
rel peut tre un facteur explicatif de la dfrence au niveau du taux de salaire.
Ecart de productivit AT = Tr Ts
Cet cart sera pondr par le taux de salaire standard afin de neutraliser leffet
des salaires, do la dcomposition suivante de lcart global sur MOD
- Ecart sur salaire AS Tr
- Ecart sur productivit AT Ss
Exemple :
Tr = 1000h ; Ts = 900h ; Sr = 40 DH ; Ss = 45 DH
Ecart global sur MOD = (1000 * 40) (900 * 45) = -500 (favorable)
Ecart sur salaire = (40 45) 1000 = -5000 (F)
Ecart de productivit = (1000 900) 45 = 4500 (DF)

b - Les carts sur matire premire

Le calcul des carts sera dfrent selon quon utilise une seule ou plusieurs
matires.
- Cas dutilisation dune seule matire
Lcart global sur charge de matire 1re est = (Qr Pr) (Qs Ps)
Un cart positif est un cart dfavorable et celui ngatif est un signe favorable.
Lcart global sera dcompos en :
Ecart sur quantit (AQ = Qr Qs)
Cet cart sera pondr par le prix standard afin de neutraliser leffet prix.
Ecart sur prix (AP = Pr Ps)
Cet cart sera pondr par la quantit relle puisque le prix peut rsulter de la
quantit achete.

25

Do la dcomposition suivante de lcart global sur matire 1
re
:
- Ecart sur quantit = AQ Ps
- Ecart sur prix = AP Qr
Exemple :
- Qr : 2000 kg ; Qs : 1900 kg ; Pr 10Dh/kg ; Ps 9Dh/kg
- E Global = (2000 10) (1900 9) = 2900 (dfavorable)
- E/Q = (2000 1900) 9 = 900 (DF)
- E/P = (10 9) 2000 = 2000 (DF)
- Cas dutilisation de plusieurs matire 1re (MP)
En cas dutilisation de plusieurs matire 1
re
, lcart sur quantit sera
dcompos en deux sous carts :
- Ecart d la combinaison des matires.
- Ecart d au rendement des matires.
Lcart d la combinaison des matires est calcul pour chaque matire 1
re
, il
montre leffet des variations de la combinaison des MP sur les cots des MP.
Il correspond aux conomies ralises ou aux cots encouru suite aux
changements dans les rapports entre les MP qui entre dans la combinaison
dun produit ou groupe de produit.
Ecart d la combinaison des MP = Ei (Qir Qis/e) (Pis PS)
- Qis/e = quantit standard selon les extrants du produit i.
- Qir = quantit relle de MP consomme pour la ralisation du produit i.
- Pis = prix moyen standard de la PM entrant dans le produit i.
- PS = prix moyen standard de lensemble des matires.
Lcart d au rendement des matires 1
res
est calcul pour chaque MP, il
dgage leffet d aux variations de la quantit totale des matires ut
ilises.
Ecart d au rendement des matires =Ei (Qir Qis) Ps


26

Partie2 :

Le contrle de gestion au sein
de MARSA MAROC


27

Marsa Maroc utilise deux types doutils de contrle de gestion : La
gestion budgtaire et les tableaux de bord.

La gestion budgtaire est une technique qui consiste rapprocher
priodiquement les prvisions budgtaires et les ralisations. Ceci permet de
constater, danalyser et de rechercher les motifs des carts et si ncessaire, de
mettre en uvre des actions correctrices portant sur les moyens attribus ou
les objectifs fixs. Cette analyse seffectue sous la direction de la Division de
Contrle Budgtaire. Cette dernire, tablit une analyse profonde en
collaboration avec le dpartement financier des DEPs.

Les tableaux de bord sont des outils de pilotage et de compte rendu
permettant au gestionnaire de ragir en clrit par rapport un objectif
clairement fix. Ltablissement des tableaux de bord, au sein de Marsa Maroc,
seffectue par les DEPs sous forme de modles standardiss, qui seront ensuite
consolids au niveau de la Division de Contrle de Gestion La Direction
Gnrale.


28

Section1 : Gestion Budgtaire

Cette dcomposition correspond, en fait, la dmarche budgtaire
comprenant deux grandes tapes :

P Pr r p pa ar ra at ti io on n d de es s b bu ud dg ge et ts s: :
Qui comprend quatre phases :
Prvision: Elle consiste collecter les informations, et dfinir
les buts et les moyens pour les atteindre ;
Simulation: Il sagit de dterminer les hypothses de prvisions,
valoriser le plan daction et assurer la cohrence
entre les actions et la stratgie adopte ;
Ngociation: Il sagit de dterminer dun commun accord entre les
responsables de contrle de gestion et les
responsables des centres de responsabilit des
budgets dfinitifs;
Dcision: Elle consiste consolider et approuver les budgets
et les plans daction et galement fixer un temps
pour leur ralisation ;
C Co on nt tr r l le e d de es s b bu ud dg ge et ts s: :
Il sagit de comparer les ralisations aux prvisions et danalyser ainsi
les carts, den rechercher les raisons et dentreprendre des actions
correctives et les ajustements qui simposent.


29

I
II
.
..
P
PP
r
rr
p
pp
a
aa
r
rr
a
aa
t
tt
i
ii
o
oo
n
nn
d
dd
e
ee
s
ss
b
bb
u
uu
d
dd
g
gg
e
ee
t
tt
s
ss

La prparation des budgets est une tape cruciale dans la gestion
budgtaire de lentreprise puisquelle conditionne les autres phases de la
dmarche budgtaire. En effet, un budget bien prpar et bien ficel facilitera
son contrle et son suivi.
Partant de l, Marsa Maroc a entrepris une nouvelle dmarche de
prparation des budgets qui nest en fait que laboutissement de celle de la
planification stratgique.
1 1. .P Pr r p pa ar ra at ti io on n e et t d di if ff fu us si io on n d de e l la a n no ot te e d d o or ri ie en nt ta at ti io on n s st tr ra at t g gi iq qu ue e
La note dorientation stratgique est une note qui a pour objet de :
-Dfinir la vision de loffice, sa mission moyen et long terme et les
grandes orientations de loffice.
-Fixer les objectifs stratgiques autour des trois axes fondamentaux :
Client ;
Personnel ;
Etat actionnaire.
-Fixer les politiques fonctionnelles :
Fonction quipement ;
Fonction infrastructure ;
Fonction gestion et valorisation du domaine public ;
Fonction commerciale ;
Fonction tarifaire ;

30

Fonction Gestion des risques ;
Fonction organisation et systme dinformation ;
Fonction financire ;
Fonction juridique ;
Fonction ressources humaines ;
Fonction action sociale ;
Fonction contrle de gestion ;
Fonction audit interne.
-Lancer la mise en uvre de ces grandes orientations par le biais de la
dmarche de la planification stratgique.
-Lancer la prparation du plan dinvestissement et du budget de
fonctionnement et fixer lchancier des runions budgtaires.

2 2. . E El la ab bo or ra at ti io on n d du u p pl la an n s st tr ra at t g gi iq qu ue e d du u p po or rt t

Le plan stratgique est bas sur une identification et un recensement des
diffrentes activits exerces par Marsa Maroc ainsi que sur un regroupement
en catgories homognes prsentant des caractristiques similaires :
Domaines dActivit Stratgique . Chaque DAS fait ensuite lobjet dune
analyse interne (forces et faiblesses) et externe (opportunits et contraintes).
Le plan stratgique du port est tabli la suite de la communication du
plan stratgique de Marsa Maroc sous forme de notes dorientation.
Il rappelle les orientations stratgiques, dfinit et analyse les DG
permettant ainsi de dfinir les objectifs et les stratgies par domaine.


31

3 3. . V Va al li id da at ti io on n d de es s p pl la an ns s s st tr ra at t g gi iq qu ue es s d de es s D DE EP Ps s

Les plans stratgiques des DEPs font lobjet dune mise en
perspective avec les objectifs fixs dans la note dorientation stratgique
afin dassurer lensemble sa cohrence, avant dtre valids par la
commission plan stratgique

4 4. . E El la ab bo or ra at ti io on n d du u p pl la an n d d a ac ct ti io on n p pa ar r C CP PA A
Lorsque le plan stratgique dune DEP est valid, le DEP demande
alors chaque responsable de CPA de donner ses propres orientations qui
sont formalises dans le cadre dun plan dactions moyen terme tabli
pour une priode pouvant aller jusqu 3 ans.

5 5. . V Va al li id da at ti io on n d de es s p pl la an ns s d d a ac ct ti io on n d de es s C CP PA As s a au u n ni iv ve ea au u d de e l la a D DE EP P
Les plans daction de chaque CPA sont consolids au niveau de la DEP
et font lobjet dune mise en cohrence et dune validation par rapport au
plan stratgique de la DEP.

6 6. . L La an nc ce em me en nt t d de e l la a p pr ro oc c d du ur re e d de e p pl la an ni if fi ic ca at ti io on n d de es s
i in nv ve es st ti is ss se em me en nt ts s e et t c ce el ll le e d de e b bu ud dg g t ti is sa at ti io on n d de es s p pr ro od du ui it ts s e et t d de es s
c ch ha ar rg ge es s d de e f fo on nc ct ti io on nn ne em me en nt t


32

a
aa.
.. P
PPr
rro
ooc
cc
d
ddu
uur
rre
ee d
dde
ee p
ppl
lla
aan
nni
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ffi
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cca
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iio
oon
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dde
ees
ss i
iin
nnv
vve
ees
sst
tti
iis
sss
sse
eem
mme
een
nnt
tts
ss

Aprs dfinition et validation des plans daction des CPAs, la
procdure de planification des investissements peut tre lance
Gense du projet :

Chaque plan dactions de CPA donne lieu une vrification par
rapport au plan dinvestissement en cours:
Modifications apporter aux projets existants,
Projets nouveaux inscrire,
Projets inscrits annuler.
Cette analyse permet de gnrer lexpression des besoins qui est
lorigine du processus de planification.

Validation du projet par le DEP :

Le besoin fait alors lobjet dune dcision du DEP sur la base dune
fiche projet qui dcide du lancement de la demande dautorisation
dinvestir (DAI).
Prparation de la DAI :

Cette tape consiste en la ralisation de la DAI qui est un processus
collgial, plac sous la responsabilit dun chef de projet dsign par le
DEP. Cette DAI est soit valide en interne, dans le cadre de la dlgation
du DEP, soit transmise au sige pour instruction.

33

Validation de la DAI par le DEP :

A lissue de llaboration de la DAI, le DEP juge de la qualit du
document prpar, examine lintrt du projet, le valide si cela rentre
dans sa dlgation ou le transmet le cas chant la Direction Gnrale
pour validation.
Centralisation des DAI :

Cette tape est ralise par le responsable de la planification au sige
Direction Dveloppement qui centralise les dossiers et les redistribue
aux diffrentes directions concernes.

Analyse des DAI :

Les DAI qui sont transmises au sige font lobjet dune procdure
danalyse qui met en uvre lensemble des services concerns de la
Direction Gnrale sous la coordination de la Direction technique Lorsque
lensemble des avis a t recueilli, cette dernire prsente la DAI la
prochaine session de la Commission dEngagement des Investissements
(CEI).
Cette commission a pour mission dexaminer lensemble des dossiers
de DAI loccasion de sessions trimestrielles. Une de ces sessions
comporte en plus la mise jour du plan dinvestissement par intgration
des projets qui auront t valids pendant les 3 sessions prcdentes.
Validation par le Directeur Gnral:


34

A lissue des travaux de la CEI, celle-ci tablit un procs verbal de
runion au Prsident du Directoire lui indiquant les rsultats des travaux .
Inscription au Plan dInvestissement de Marsa Maroc:

A lissue de la validation des projets par le Prsident du Directoire sur
proposition de la CEI, le Directeur technique procde linscription du
projet au plan dinvestissement de Marsa Maroc.
Mise jour du Plan dInvestissement de la DEP:

Suite linscription dun projet au plan dinvestissement de Marsa Maroc, la
DEP concerne peut mettre jour son propre plan dinvestissement en
intgrant le nouveau projet
b
bb.
.. P
PPr
rro
ooc
cc
d
ddu
uur
rre
ee d
dde
ee b
bbu
uud
ddg
gg
t
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ppr
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ddu
uui
iit
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ss e
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dde
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ss c
cch
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rrg
gge
ees
ss d
dde
ee f
ffo
oon
nnc
cct
tti
iio
oon
nnn
nne
eem
mme
een
nnt
tt

Au mme titre que la procdure de planification des investissements,
celle de la budgtisation des produits et des charges de fonctionnement a
comme point de dpart les plans daction des CPAs valids.
A cet effet, les DEPs sont amenes tablir deux documents :
L Le e m ma an nu ue el l n n 1 1 c ca al lc cu ul l d du u t tr ra af fi ic c e et t d de es s p pr ro od du ui it ts s p pr r v vi is si io on nn ne el ls s
Ce module concerne les prvisions de lactivit et du trafic traiter, le
calcul du chiffre daffaires prvisionnel par rubrique et par activit.
Les prvisions de trafic sont dtermines sur la base des ralisations
enregistres par les ports durant le premier semestre de lexercice en
cours et des tendances qui se dgagent de ltude des ralisations des cinq
dernires annes. Il est entendu que ces donnes statistiques doivent tre
ajustes en fonction des informations recueillies auprs des principaux

35

clients du port et des produits additionnels gnrs par les nouveaux
projets mis en exploitation.
L Le e m ma an nu ue el l n n 2 2 c ca al lc cu ul l d de es s c ch ha ar rg ge es s p pr r v vi is si io on nn ne el ll le es s
Ce module porte sur les bases de calcul de toutes les rubriques de
charges : achats, autres charges externes, impts et charges de personnel.

7. Discussion et validation du projet de budget au niveau de la DEP
8. Examen et analyse des projets de budget par les entits
concernes au niveau de la Direction Gnrale
9 9. Examen des projets de budget des DEPs par la commission
budgtaire

10. Consolidation du projet de budget de Marsa Maroc la DG

11. Examen du projet de budget consolid

12. Validation du projet de budget par le Comit de Coordination
largi
.
13. Elaboration du document dfinitif du budget de
fonctionnement et du plan dinvestissement

14. Examen du document dfinitif par le Comit de Direction

36

15. Validation du document par le Conseil de surveillance

16. Approbation du document dfinitif par le Ministre des
Finances et de lEconomie
.
I
III
II.
.. S
SSu
uui
iiv
vvi
ii b
bbu
uud
ddg
gg
t
tta
aai
iir
rre
ee

Une fois le budget prpar et dment examin et approuv par les
organes dsigns cet effet, vient alors lexcution qui se matrialise par les
engagements des projets et des dpenses prvus dans les temps opportuns.
Pour assurer la bonne excution du budget, il importe deffectuer un
suivi permanent des engagements et de permettre un remaniement au cours
de lexercice pour pouvoir dengager des dpenses exceptionnelles.
On va donc sintresser, au cours de cette deuxime sous - chapitre
lexcution proprement du budget1, au suivi qui se fait au niveau de la DGB et
finalement au remaniement du budget.
Il faut, toutefois, prciser que seul le suivi du budget des produits ne
seffectue pas de manire permanente, alors que celui du budget des charges
de fonctionnement ainsi que celui du plan dinvestissement se font
mensuellement.


37

Le remaniement du budget au cours de lexercice est une composante
essentielle de la gestion budgtaire ayant pour objet de changer le budget au
cours dun exercice, lobjectif tant dintroduire une souplesse ncessaire
une bonne matrise des budgets.
La ncessit du remaniement budgtaire se justifie par la naissance dun
besoin de fonctionnement ou dinvestissement urgent ou exceptionnel cas
de force majeure ou daccident et non prvu dans le budget tant entendu
que les rubriques dimputation prsentent soit une insuffisance de crdit, soit
un dpassement budgtaire ou enfin une absence de crdit.
La DEP concerne doit, cet effet, adresser une demande de crdit
motive accompagne dune proposition dans ce sens.

Section 2 : les tableaux de bords

Depuis sa cration MARSA MAROC nutilisait que les tableaux de bord
financiers. Or, dans son contexte actuel caractris par lintroduction de la
concurrence les preneurs de dcision au sein d MARSA MAROC ont jug utile
dintroduire dautres indicateurs daide la prise de dcision.
Ainsi, ds mars 2008 la division contrle de gestion assure llaboration
des tableaux de bords financiers, commerciaux, ressources humaines et
dexploitation.

Ces tableaux de bords se prsentent sous forme de plusieurs indicateurs
jugs utiles la prise de dcision, pour chaque types de tableaux de bords il y

38

a une liste prtablie dindicateurs qui permettent d assurer le contrle et de
retracer les prvisions et les ralisations et danalyser les carts pour ensuite
tablir des commentaires qui seront indispensables pour les preneurs de
dcisions qui vont sen servir pour amliorer la rentabilit au sein de MARSA
MAROC.

Chaque DEP effectue son tableau de bords en fonction de ces indicateurs
et puis ils les envoient la direction gnrale qui sen charge de les consolider
au niveau de la division contrle de gestion.


39

I. Indicateurs financiers

Nom de
l'indicateur
Dfinition
objectif
et finalit de
l'indicateur
Formule de
calcul
Unit de
mesure
exprime
Mode
informationnel
(cumul,
mensuel, )
Source de
l'information
Suivi
chiffre d'affaires
global
Le chiffre
d'affaires
dsigne le total
des ventes de
biens et de
services facturs
par une
entreprise sur un
exercice
comptable. Il se
calcule hors
taxe.
Somme de
l'ensemble des
factures et
avoirs hors
taxes, dduction
faite des rabais,
remises et
ristournes
accords, mis
au cours d'un
exercice.
Milliers
de
dirhams
Mensuel et
cumul
AS 400
(centralisation
des produits)
Suivi charges
d'exploitation
Il s'agit du total
des charges
lies
l'exploitation. Les
principales
charges
d'exploitation
sont : la
consommation
de matires
premires, les
autres
consommations
externes
(transport,
nergie, publicit
), les charges
de personnels,
les impts et les
taxes.
Somme
arithmtique de
toutes les
charges lies
l'exploitation.
Milliers
de
dirhams
Mensuel
AS 400
(balance des
charges)
Suivi rsultat
d'exploitation
Le rsultat
d'exploitation
mesure la
performance
industrielle et
commerciale de
l'entreprise. Il
permet de savoir
si notre activit
exploitation est
bnficiaire ou
dficitaire.
Total des
produits
d'exploitation -
total des
charges
d'exploitation
Milliers
de
dirhams
Mensuel
AS 400 +
calcul sur
fichier Excel

40

Suivi du dlai
moyen de
paiement
fournisseur
Cet indicateur
mesure le
nombre
moyen de
jours qu'il faut
l'entreprise
pour payer
ses
fournisseurs.
Moyenne des
dlais de
sjours des
dossiers
fournisseurs
durant le mois.
Jour Mensuel
Requte sur
Business
Object
Suivi du dlai
moyen de
recouvrement
des crances
Il s'agit du dlai
moyen de
rglement des
factures par les
clients. Il donne
une indication de
l'efficacit des
politiques de
crdit et de
recouvrement en
vigueur dans
l'entreprise.
[Total des
crances /
Chiffre d'affaire
cumul] x nbre
de jours
Jour Mensuel
AS 400 et
feuille Excel
Suivi du budget
d'investissement
Cet indicateur
permet de suivre
l'tat
d'avancement de
l'excution du
plan
d'investissement.
[Total des
engagements
du plan
d'investissement
/ Total plan
d'investissement
] x 100
% Mensuel
AS 400
(situation
d'excution
budgtaire)
Suivi de la
trsorerie
Cet indicateur
permet de savoir
si les recettes du
port couvrent ses
dpenses dans
le cours terme
[Total des
Engagements /
Total des
dcaissements ]
x 100
% Mensuel
AS 400 +
Fichier Excel
(situation de
trsorerie
arrte la
fin du mois)
Taux
d'encaissement
du chiffre
d'affaires
Cet indicateur
renseigne sur la
politique de
crdit client
adopte par une
socit et permet
de vrifier
l'efficacit de sa
politique de
recouvrement.
[Total des
Engagements /
Total du chiffre
d'affaires ] x
100
% Mensuel
AS 400 +
Formule
calcule par
Excel


41

II. indicateurs commerciales

Nom de
l'indicateur
Dfinition
objectif
et finalit de
l'indicateur
Formule de
calcul
Unit de
mesure
exprime
Mode
informationnel
(cumul,
mensuel, )
Source de
l'information
Suivi des
principaux
trafics en
chiffre
d'affaires
Il s'agit du
chiffre d'affaires
direct des
principaux
trafics en
termes de
tonnage
(manutention,
magasinage,
pesage et
location de
matriel)
Somme des
prestations
relatives
chaque trafic
Milliers de
dirhams
Mensuel
cumul
PREST
Suivi du
Chiffres
d'Affaires par
grands
comptes
Il s'agit du
chiffre
d'affaires HT
ralis avec
les principaux
clients du port
Somme des
factures mises
par les
principaux clients
Milliers de
dirhams
Mensuel
cumul
PREST
Suivi du
Chiffres
d'Affaires par
principales
prestations
Il s'agit du
chiffre d'affaires
relatif aux
prestations
suivantes :
manutention,
magasinage,
pesage et
location de
matriel.
Somme des
factures mises
par prestations
Milliers de
dirhams
Mensuel
cumul
PREST
Suivi des
principaux
trafics en
volume
Il s'agit du
tonnage
cumul la fin
de chaque mois
des principaux
trafics
Somme du
Tonnage
manutentionn
pour les
principaux trafics
Tonnes
Mensuel
cumul
Tableau de
bord
statistiques
Suivi des
rclamations
Renforcer le
contact avec
le client et
cerner le plus
rapidement
possible ses
attentes
Somme des
rclamations
reues
Nombre de
rclamations
Mensuel non
cumul
Etat de suivi
des
rclamations

42

Suivi dlai
moyen de
traitement
des
rclamations
Satisfaire la
demande du
client dans le
plus court
dlai pour
garder la
meilleure
image
jours de
traitement des
rclamations
courant le mois
/
Nbre
rclamations
reues
Nombre de
jours
Mensuel non
cumul
Etat de suivi
des
rclamations

III. indicateurs dexploitation

Nom de
l'indicateur
Dfinition
objectif
et finalit de
l'indicateur
Formule de calcul
Unit de
mesure
exprime
Mode
informationnel
(cumul,
mensuel, )
Source de
l'information
Disponibilit
des
quipements
pour le
conteneur
Il permet d'valuer
le niveau de la
disponibilit des
quipements
Nbre shifts
(quipement
disponible)
/
Nbre total shifts du
mois
% Mensuel
Registre de
consignes
entre shifts
Affectation
des
quipements
pour le
conteneur
Il permet d'valuer
le niveau de
l'affectation des
quipements
Nbre shifts
(quipement
affect)
/
Nbre shifts
(quipement
disponible)
% Mensuel
Registre de
consignes
entre shifts
Disponibilit
des
quipements
de parc
conteneurs
Evaluer les ratios
de disponibilit des
engins de Parc ;
Nbre engins
disponibles
/
Nbre total engins
% Mensuel Registre
Reporter un tat
mensuel de
disponibilit des
engins de Parc ;
Edifier un tableau
les rations
d'affectation des
engins de Parc
Affectation
des
quipements
de parc
conteneur
Evaluer les
rations d'affectation
des engins de Parc
;
Nbre engins
affects
/
Nbre engins
disponibles
% Tous les shifts Registre
Reporter un tat
mensuel de
l'affectation des
engins de Parc ;
Suivi de la
productivit
Divers
- Renseigne sur la
productivit
ralise par shift et
par quipe d'une
escale donne ;
Tonnage ralis
/
Nbre de mains
corriges
T/M/S Mensuel
AS 400 +
registres
statistiques

43

- Renseigne sur la
productivit
ralise par type
de trafic ;
- Permet de
connatre les
meilleures
performances
ralises en
confrontation avec
les ralisations
prcdentes ou
des objectifs tracs
;
Arrts
dductibles =
accostage +
dhalage /
changement de
poste + navire
termin
-A l'origine du
calcul des primes
de rendement
alloues.

Suivi de la
productivit
Divers
- Reflte la
productivit
ralise par jour
pour une escale
donne que pour
un trafic donn.
Tonnage ralis
/
Nbre de mains
corriges
T/N/J Mensuel
AS 400 +
registres
statistiques - Varie en fonction
du rendement main
shift (RMS) et du
Nbre des quipes
affectes.
Arrts
dductibles =
accostage +
Dhalage /
changement de
poste + navire
termin
Disponibilit
des
quipements
pour le
Divers
Il permet de dfinir
la disponibilit par
rapport au temps
de travail
rglementaire
Nbre shifts o
l'engin tait
disponible
/
Nbre shifts
ouvrables de la
priode
(shifts de travail)
% Mensuel
Registre ou
application
intgr sur
APIPRO
Affectation
des
quipements
pour le
Divers
Il permet de dfinir
la part du temps o
l'engin tait affect
l'exploitation par
rapport au temps
o il tait
disponible
Nbre shifts o
l'engin tait affect
/
Nbre shifts o il
tait disponible
% Mensuel
Registre ou
application
intgr sur
APIPRO
Suivi de la
productivit
Conteneurs
C'est un Indicateur
de rendement qui
permet de
connatre le
rendement en
conteneur ralis
par le port
Boites manipules
/ Temps corrig (h)
B/M/H Mensuel
Application
sur AS 400 +
statistiques
Suivi de la
productivit
Conteneurs
C'est un Indicateur
de rendement qui
permet de
connatre le
rendement en
conteneur ralis
par le port
Boites manipules
/
[ (dlai de sjour
des navires) /24h ]
B/N/J Mensuel
statistiques +
traitement
sur EXCEL
Suivi du
dlai de
sjour
moyen des
il permet de suivre
le dlai de sjour
moyen des
conteneurs
(date sortie -
date d'entre du
TC)
/
Jour Mensuel SAGETEC

44

conteneurs TCs sortis
Suivi du
dlai de
chargement
moyen
camions
il permet de suivre
le dlai moyen de
chargement des
camions
(heure du bon
de sortie - heure
du bon de
manipulation du
TC)
/
TCs sortis
Heure Mensuel SAGETEC
Taux
d'occupation
des postes
quai
il permet de suivre
le taux
d'occupation des
postes quai
heures
d'occupation des
postes
/
[Nbre de jours du mois
x Nbre de poste x 24h]
% Mensuel
AS 400 et
puis
traitement de
la donne
sur EXCEL
Taux de
sinistralit
il permet de suivre
le nbre de
conteneurs avaris
par mois du fait de
Marsa Maroc
Nbre conteneurs
dont la
responsabilit de
MARSA MAROC
est engage
/
Nbre boites
mensuel
% Mensuel DJ

IV. indicateurs ressources humaines

Nom de
l'indicateur
Dfinition
objectif
et finalit de
l'indicateur
Formule de
calcul
Unit de
mesure
exprime
Mode
informationnel
(cumul,
mensuel, )
Source de
l'information
Effectif
occasionnel
et intrimaire
Il permet de suivre
l'volution des
affectations des
occasionnels et
intrimaires et
faire un
rapprochement
avec l'volution du
trafic
Nombre de
dockers en
activit au port
Main /
shift
Mensuel
AS 400 / HR
ACCESS
Affectation du
personnel
avant
Il permet de suivre
l'volution des
affectations des
Agents lis aux
navires et vrifier
la corrlation avec
l'volution du trafic
Shifts thoriques
= nombre jours
ouvrables x
nombre Agents
lis

Shifts travaills =
nombre shifts
thoriques +
nombre de shifts
travaills en
doublage ou
pendant les jours
fris
Main /
shift
Mensuel
Registre +
commandes
de l'Entit
Exploitation

45

Rmunration
des effectifs
permanents
Il permet de suivre
l'volution des
rmunrations :
* vrifier le lien
avec l'activit ;
* faire un
rapprochement
avec les prvisions
budgtaires ;
* expliquer les
carts.
Elments de
charge de
personnel y
compris les
cadres suprieurs
Milliers
de
dirhams
Mensuel
AS 400 / HR
ACCESS
Masse
salariale
Il permet de suivre
l'volution de la
masse salariale
globale (Agents,
Cadres,
Contractuels et
intrimaires)
La somme des
masses salariales
des agents et
contractueles y
compris les
cadres suprieurs
Milliers
de
dirhams
Mensuel
AS 400 / HR
ACCESS +
Journal Paie
des C.S
Absences et
accidents de
travail
Cet indicateur
permet de suivre
l'volution des AT
dans l'entreprise et
d'exploiter ces
statistiques
comme lment
d'apprciation du
climat sociale et
de la politique
sant et scurit.
Nombre de jours
d'absences et
d'A.T non compris
les congs
administratifs et
maternit
Nombre
de jours
Nombre
d'A.T
Mensuel
AS 400 / HR
ACCESS
Suivi climat
social
Cet indicateur
permet de jauger
le climat et les
conditions de
travail du
personnel
CHANTIER DOMICILIE A LA DRH EN CONCERTATION AVEC
LES PORTS
Suivi
indicateur
financier
Il permet de suivre
l'volution des
charges du
personnel par
rapport aux
charges totales
la valeur ajoute et
au chiffre
d'affaires.
M.S/C.A
M.S/V.A
M.S/charges
Milliers
de
dirhams
Mensuel
AS 400 /
DFC
Effectif
permanent de
la DEP
Il permet de suivre
l'volution des
permanents pour
cerner les flux des
entrants et proposer
des
redimensionnements
en fonction de
l'volution de
l'activit du port.
Nombre total du
personnel actif
permanent
Nombre
d'agents
Mensuel
AS 400 / HR
ACCESS

46

Partie3 :

Etablissement et analyse des
tableaux de bords du port jorf
lasfar

47

Aprs avoir bien tudi et analyser les particularits et les procdures
de contrle de gestion au sein de MARSA MAROC, il est temps dappliquer ces
notions thoriques et de concrtiser lanalyse. Ainsi, dans cette partie on se
focalisera sur une analyse pratique de lactivit de MARSA MAROC et cela en
tablissant les tableaux de bords dun port donn et en essayant dappliquer
les procdures et les mesures dj dictes dans les parties prcdentes.

On a vu que MARSA MAROC utilise comme technique de contrle de
gestion la gestion budgtaire et les tableaux de bords.

Durant mon stage aprs avoir bien saisi lactivit de MARSA MAROC
et bien compris en quoi Consiste lactivit de MARSA MAROC et cela grce
une tourne bien encadre au port de Casablanca mon encadrant et moi ont vu
ncessaire que je participe llaboration des tableaux de bord du mois de juin
2009.

Donc durant cette partie j prsenterais, analyserais et commenterais
les tableaux de bords du port LJORF LASFAR.

Jai choisi LJORF LASFAR car l premier port ou cette procdure de
contrle de gestion a t instaur, car comme a t dj cit le contrle de
gestion chez MARSA MAROC est un projet en cours de dveloppement et
jusqu' maintenant ce projet est maintenu au port de CASABLANCA, SAFI et
LJORF LASFAR.


48

SECTION1 : prsentation du port de LJORF LASFAR

I. Services offerts
Oprateur au port de LJORF LASFAR, Marsa Maroc est au cur de la rgion de
Tensift connue pour ses richesses minires. Les installations exploites par
Marsa Maroc sont dotes dquipements de grande capacit notamment des
grues dune capacit de 40 t et des portiques minerais
Marsa Maroc au port de LJORF LASFAR a largi sa gamme de services aux
prestations de logistique larrire :
Services aux navires: Pilotage, remorquage, lamanage.
Services la marchandise : Manutention unifie terre et
bord, arrimage, dsarrimage, magasinage, pointage, etc.
Services annexes : dbardage, chargement/dchargement
des camions, gerbage, pesage, balayage, etc.
Autres prestations : fourniture deau et dlectricit


49

II. Organisation

III. Organisation de la fonction

Tout responsable qui dispose dune autonomie de gestion doit disposer dune
cellule de contrle de gestion dont leffectif et les comptences dpendront :
du champ de comptence du responsable ;
de la libert de gestion dont il dispose.

50

ce titre, un responsable qui dlgue une autonomie de gestion des chelons
dconcentrs doit disposer :
dune cellule de contrle de gestion au niveau central (ce qui
est dj fait) ;
dun rseau de correspondants (ou praticiens) du contrle de
gestion au niveau dconcentr pour aider le responsable local
et pour assurer un lien avec la cellule de contrle de gestion.

Responsable central
Division CG
Responsable Local
Correspondant
Responsable Local
Correspondant
DEPC

Responsable Local
Correspondant
DEPS

51

Section2 :les tableaux de bords

I. le tableau de bord financier

1 - Chiffre d'affaires mensuel (en KDH)

Chiffre d'affaires : - 210KDH soit -3 %
-Trafic des Hydrocarbures + 34 % 153 KT Realis contre 114 KT de
Prvu soit +792 kdh;
-Crales 100% 0 KT Prvu contre 22 KTonnes Ralises soit + 566
KDH;
-Feraille & billettes - 100% 35 KT Prvu contre 0 KTonnes Ralises
soit -1 046 KDH; -Coke de Petrole - 45 % 40 KT Prvu contre 22
KTonnes Ralises soit - 445 KDH;

52

2 - Charges d'exploitation mensuelles (en KDH)

122 200
3 000
12 426
188
10,17%
6,27%
-
30 000
60 000
90 000
120 000
150 000
Equipements Infrastructures
Prvu
Engag

Charges d'exploitation : - 288 KDH soit -6 %
-Achats +305 KDH soit +65 % : Achats de carburant +115 KDH soit
+63%,Electricit 109 KDH soit +86 %
-Dotations aux Amortissements -404 KDH soit -27 % : Retard au niveau
de la ralisation du programme d'investissements 2008
3 - Excution du budget d'investissement (en KDH)
Le faible taux d'engagement soit 8% s'explique par l'enveloppe
destine aux Grues non encore engage fin Octobre 2008 soit 97
KDH sur 122 KDh .

53

48

30

117%

Mensuel
66%
5 - Dlai moyen de paiement fournisseur fonctionnement (en jour)
7 - Taux d'encaissement du chiffres d'affaires
4 - Dlai moyen de recouvrement des crances clients (en jour)
6 - Ratio encaissements / dcaissements mensuels

54

* Mensuel Retard de reglement Sonasid ,DLM,LAFARGE et
AFRIQUIA SMDC .Rgularisation du retard en Dcembre 2008
* Cumul Mmes explications

8 - Chiffre d'affaires cumul (en KDH)
L'accroissement du C.A. fin Novembre 2008 par rapport la
mme priode en 2007 soit +10 322 KDH est du essentiellement
:
- Augmentation des Hydrocarbures de 20% soit + 245 KT
- Augmentation du Trafic Global de 12 % 361 KT
- Augmentation du Trafic des crales de 42 % soit + 146KT


55

10 - Rsultat d'exploitation cumul (en KDH)
9 - Charges d'exploitation cumules (en KDH)
L'augmentation des charges de 5 % soit + 1670KDH fin Nov.
2008 par rapoort la mme priode de 2007 trouve son origine
essentiellement au niveau des frais de personnel soit + 1 278
KDH ou +10 % suite au recrutement des CDI en janvier 2008 et 4
conducteurs en Septembre 08 et 2 Administratifs Octobre 07
L'amlioration du rsultat d'exploitation fin Nov 2008 de
19% par rapport la mme priode en 2007soit + 8 652KDH
s'explique en particulier par l'augmentation du C.A.


56

I. le tableau de bord commercial

1 - Chiffre d'Affaires par principaux trafics (en KDH)
3 002
7 803
8 274
28 035
11 335
6 992
7 636
8 559
12 536
23 767
8 591
16 210
11 621
5 035
0
5 000
10 000
15 000
20 000
25 000
30 000
H.C & gaz Crales Coke de
ptrole
Engrais Ferraille Aliments
de btail
P.Bois,
Rondins &
f ardeaux
Prvisionnel
Ralis
Pour l'ensemble des produits, on note une augmentation du CA ralis
par rapport au CA prvisionnel, les principales variations sont justifies
par:
* Les crales: retard dans le dmarrage et augmentation du trafic suite
aux rsultats de l'anne agricole en matire de la rcolte cralire;
* Les engrais : transfert d'une partie du trafic de FERTIMA, au port de
jorf-Lasfar, suite l'achat de celle ci par CHARAF CORPORATION,
1 259
80
400
240
260
220
183
37
208
258
370 378
492
1 493
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
H.C & gaz Crales Coke de
ptrole
Engrais Aliments de
btail
Ferraille P.Bois,
Rondins &
fardeaux
Prvisionnel
Ralis
2 - Volume des principaux trafics (en KT)

57

Facturation Exploitation
4 22

3 - Rclamations clients
7
4 - Dlai moyen de traitement des
rclamations
(en jours)
Il n'ya pas eu de rclamations pour le mois d'Octobre,


58

5 - Dynamique commerciale
6
15
Nombre de visit es chez le client
Nombre de rencont res au port
Nombre de cont rat s conclus
15 616
10 508
3 444
8 438
5 071
4 399
5 220
8 012
5 398
20 125
5 669
7 256
0
5 000
10 000
15 000
20 000
25 000
AFRIQUIA SONASID LAFARGE CHARAF CORP TOTAL MAROC HOLCIM
Ralis n-1
Ralis n
7 - Chiffre d'affaires par principaux clients (en KDH)

59

8 - Volume des trafics par nature (en KT)
1 721
203
1 285
1 309
1 519
78
0
200
400
600
800
1 000
1 200
1 400
1 600
1 800
2 000
Vrac solides Vracs liquides Conteneurs RO RO Divers
Prvisionnel
Ralis
2 660
659 367
16 092
6 700
987 241
15 283
63 075
6 285
71 550
5 410
0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
70 000
80 000
MANUTENTION USAGE INSTALL STOKAGE PESAGE &AUTRES PRESTATION NAVIRES EAU &ELECTRICITE
Prvisionnel
Ralis
9 - Chiffre d'affaires par principales prestations (en KDH)

60

II. le tableau de bord ressources humaines

C
a
d
r
e
s

S
u
p
r
i
e
u
r
s

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

-

A
g
e
n
t
s

9
2

9
2

9
2

9
2

9
2

9
2

9
2

9
2

9
6

9
6

9
6

-

Janv Fvr Mars Avr Mai Juin Juil Aot Sept Oct Nov Dc

1 - Effectifs permanents (y compris les contractuels)
108
431
158
53
18
56
62
34
8
0 100 200 300 400 500 600 700 800
Oprationnels Avant
Oprationnels Arrire
Fonctionnels
Masse Salariale non
compris Prime Rend. Prime incitative et Heures Sup
Prime de rendement et prime incitative
Heures supplmentaires
2 - Masse salariale des agents permanents (chelle 1 15 et contractuels)

61

Avec arrt de travail
CS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Agents 0 2 0 3 0 0 1 0 0 2 1 0

Sans arrt de travail
CS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Agents 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

-
3
4
2
-
12
33
30
14
7
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Cadres Suprieurs Agents
Plus de 55 ans
De 50 54 ans
De 40 49 ans
De 30 39 ans
Moins de 30 ans

3 - Accidents de travail (en nombre AT)
Un agent a gliss pendant une opration de lamanage et s'est
bless au niveau de la tte
4 - Pyramide des ges

62

Masse salariale / CA 21%

Masse Salariale / VA 25%

Masse Salariale / Charges 38%

6-absences en jours

- - - - - - - - - 1
18
65
48
19
5
- - - - - -
-
10
20
30
40
50
60
70
J
a
n
v
i
e
r
M
a
r
s
M
a
i
J
u
i
l
l
e
t
S
e
p
t
e
m
b
r
e
N
o
v
e
m
b
r
e
Cadres Suprieurs
Agents
5 - Indicateurs financiers
11 11 11 11 11
19
20 20
16
11 12
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
34
36
34
37 37 37 37 37 37 37 37
-
5
10
15
20
25
30
35
40
J
a
n
v
i
e
r
F
v
r
i
e
r
M
a
r
s
A
v
r
i
l
M
a
i
J
u
i
n
J
u
i
l
l
e
t
A
o
t
S
e
p
t
e
m
b
r
e
O
c
t
o
b
r
e
N
o
v
e
m
b
r
e
D
c
e
m
b
r
e
Occasionnels
Sous-traitance
Intrimaires
7 - Effectifs occasionnels, sous-traitance et intrimaires
Baisse du nombre des occasionnels affect au centre des
vacances dEl Jadida aprs la fin de la priode dEstivage

63

8-repartition de la masse salariale

CS. 24%
Intrimaire.
11%
Sous-
traitance. 1%
Occasionnel.
3%
Fonctionnel.
12%
Oprationnel.
49%
Trs bon

Bon

Mauvais Trs mauvais
1
2 Modr
8 0
Climat social globalement stable, mais avec une forte
attente quant aux rsultats de ltude RH en cours,
notamment les chantiers refonte du systme de
rmunration et laboration de nouveaux statuts.
9 - Climat social

64

437
225
700
300
0
100
200
300
400
500
600
700
800
CIMENT
PLT
MATERIEL

11 - Productivit nette de manutention des marchandises (T/M/S)

743
700
300
396
0
200
400
600
800
CIMENT PLT MATERIEL

10 - Productivit brute de manutention des marchandises(T/M/S)

65

12 - Taux d'occupation des postes quai des marchandises

20%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

15 - Productivit brute de manutention du vrac solide

(T/M/S)
900
800
900
1000
1031
1050
1104 1179
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
Crale A, Btail Engrais COKE PET


66

16 - Productivit nette de manutention du vrac solide (T/M/S)

900
800
900
1000
1182
1187
1260 1517
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
Crale A, Btail Engrais COKE PET

17 - Taux de de disponibilit des quipements pour le vrac solide

100%
94%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Grues 10 T
Grues > 10 T
Portiques
Chargeuses
Sauterelles

18 - Taux de d'affectation des quipements pour le vrac solide

20%
64%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Grues 10 T
Grues > 10 T
Portiques
Chargeuses
Sauterelles


67

19 - Taux d'occupation des postes quai du vrac solide

56%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

25 -Taux d'occupation des postes quai du vrac liquide
55%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

26 - Taux de disponibilit des quipements pour les marchandises

48%
92%
67%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Grues 10 T
Grues > 10 T
autogrues
Elevateurs
Tracteurs


68

27 - Taux d'affectation des quipements pour les marchandises

68%
19%
10%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Grues 10 T
Grues > 10 T
autogrues
Elevateurs
Tracteurs

22 - Productivit brute de manutention du vrac liquide (T/M/S)

640
6160
4000
5600
1000
1000
5680
3115
6380
680
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
Gaz Gasoil Gasoil
Cabotage
JETA-1 LAB

Faible taux de disponibilit des grues > 10T caus par
l'indisponibilit de la grue REGGIANE en attente de la
couronne d'orientation actuellement en panne.

69

23 - Productivit nette de manutention du vrac liquide (T/M/S)

640
4000
5600
1000
6160
1000
5680
3115
6380
680
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
Gaz Gasoil Gasoil
Cabotage
JETA-1 LAB

35 - Productivit de manutention du terminal ptrolier : dbit moyen (T/H)

80
500
770
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Tankers P. Brut Butaniers Tankers Raffins
Exp
Tankers Raffins
Imp


70

SECTION3 : les principaux dysfonctionnements et
les axes de dveloppements proposs

I.les dysfonctionnements constats
1. L
L
Le
e
e p
p
po
o
os
s
si
i
it
t
ti
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s
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t
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i
io
o
on
n
n :
:
:

Dans le cas de Marsa Maroc, celui-ci est rattach la Direction
Financire. Ce mode de fonctionnement est il pertinent ?

Dans ce type de structure le contrleur de gestion dpend
hirarchiquement du directeur financier, il est en relation fonctionnelle
avec les autres directions. Dans ce cas, le contrleur de gestion aura un
champ daction plus restreint, il soccupe des budgets, de leur suivi, de
la dtermination des carts et de llaboration des tableaux de bord.
Nanmoins il risque dtre ax plus sur les aspects financiers que sur les
aspects oprationnels.
En outre, on distingue dans lorganigramme actuel de la direction financire
que la gestion budgtaire se fait travers une division indpendante celle du
Contrle de Gestion. Cependant, la mission de cette dernire doit englober la
gestion budgtaire, ce qui nest pas le cas au sein de Marsa Maroc. Il est donc
ncessaire de restructurer le service de contrle de gestion.
Enfin, il est impratif que le contrle de gestion soit indpendant des
services oprationnels et fonctionnels, et rattach directement la Direction
Gnrale afin quil puisse tre plus synthtique et libre de sexprimer sans
ventuelles pressions qui peuvent tre exerce par la ou les directions qui en
dpend.


71

2- Manque de moyens humains :

A dfaut de moyens humains, le dimensionnement du CG/DEPC est
inadquat (quand on compare lampleur des tches avec leffectif qui les
assure). Sans parler de labsence dun rle de leadership et dexpertise dans ce
domaine et qui doit donner la direction et qui capitalise la connaissance
.Logiquement le CG devait tre dabord conu au sige et vhicul par la suite
vers les DEPs

3-labsence dobjectif chiffrs pour les diffrents indicateurs :

Except la productivit de manutention et les indicateurs techniques, pour
lesquels des niveaux objectifs sont arrts annuellement, les autres indicateurs ne
sont lis aucun objectif chiffr.

4-le traitement manuel du calcul des indicateurs :

En effet, le calcul de certains indicateurs nest pas automatis .Plusieurs
saisies sont ralises diffrents niveaux, ce qui augmente les risques derreur .Le
systme dinformation actuel ne permet une production automatique des diffrents
indicateurs.

5-Absence de la Comptabilit Analytique :

La conception dun systme de comptabilit analytique procurera la Marsa
Maroc un moyen de contrle de gestion efficace, et un support de dcision fond
sur les informations relles de lentreprise.
La comptabilit analytique vient pour faire une lecture analytique des charges de la
comptabilit gnrale. Mais elle dpasse la comptabilit gnrale, car elle est un outil de

72

dcision, et elle participe au fonctionnement de nimporte quel service au sein de lentreprise.
De mme linstauration dun systme de comptabilit analytique suppose quelle soit
prcde par une restructuration de lensemble de lentreprise.

II. les axes de dveloppement
1. dveloppement des axes de mesure
La mesure de la performance
L'exclusivit de la mesure des cots pour exprimer la performance atteint
rapidement ses limites. En un contexte fortement concurrentiel au changement
rapide, il est bien plus judicieux d'adopter une perception plus globale de la
performance afin de ne pas handicaper le pilotage de l'organisation. Rappelons
que la boucle des retours financiers est lente. Par corolaire, cette
caractristique bien spcifique conduit irrmdiablement les dcideurs
rechercher les ROI rapides. Quitte dlaisser les investissements d'envergure
dont les retours sont plus difficiles apprcier dans le court terme. Il s'agit
donc d'adopter une vision plus globale de la performance,
La performance ne se mesure pas uniquement en termes financiers
La mesure de la performance ne peut tre rduite sa simple dimension
financire. Pour assurer une gestion efficace, il est important de mesurer aussi
toutes les autres formes de performance apportant une contribution
significative la comptitivit globale.
La valeur se cre autant au sens du shareholder que du stakeholder,
dnomm par la suite "partie prenante"
Au total, on considre 7 axes de mesure principaux, caractrisant les
principales formes de performance.
Clients
Partenaires
Personnel
Dveloppement durable
Actionnaires
Processus Interne (et Systme Qualit)
Axe Systme d'information

73

1. clients
L'importance de la mesure de la satisfaction client pour assurer une
russite durable de l'entreprise n'est plus dmontrer. Mais
l'orientation client n'est pas un vain mot. Passer d'une logique produit :
"On fait ce que l'on sait faire" une logique client : "On fait ce que les
clients attendent" est une vritable rvolution en soi.
2. Partenaires
Le concept d'entreprise "clate" a singulirement renforc
l'importance des liens entre l'entreprise et ses partenaires, qu'ils soient
sous-traitants ou fournisseurs. Si, il y a peu encore, seules les activits
faible valeur ajoute taient sous-traites, ce n'est plus le cas
actuellement et l'entreprise se recentre sur son cur de mtier de plus
en plus troit. Des activits d'importance sont ainsi confies des
partenaires. La performance globale de l'entreprise est troitement lie
la performance de la chane globale de sous-traitance.
3. Personnel
La viabilit de l'entreprise ractive est directement dpendante de la
participation de l'ensemble de ses acteurs internes. La motivation, est
ainsi devenue une proccupation de tous les instants pour le manager
moderne. Il est aussi important de juger sa juste valeur la qualit de
la coopration interne.
4. DveloppementDurable
Le potentiel "thique", qui peut s'exprimer en termes de
Dveloppement Durable, prend juste titre une importance de premier
plan. (J'ai remplac l'axe "Public" de la mthode GIMSI cens englober
la socit civile par le terme plus gnrique de Dveloppement
Durable. Voir le dossier dveloppement durable sur piloter.org.
5. Actionnaires
Cet axe, bien trop privilgi aujourd'hui, mrite d'tre relativis en
rfrence aux autres aspects de la performance. Il ne faut pas pour
autant perdre de vue que l'entreprise commerciale a pour finalit la
ralisation de profits. L'investisseur, en retour de sa confiance, attend
une rmunration. (voir l'indicateur EVA)
6. Axe Processus internes (et systme qualit)
L'approche processus "oriente client" a srieusement rform la
perception de l'entreprise. Le passage de la conception verticale et

74

hirarchique la conception horizontale et responsable a ouvert le
champ des possibles en matire d'amlioration continue. La mesure
la porte de tous est dsormais incontournable.
7. d'information
Le systme d'information est la cl de vote de l'entreprise intgre. La
pertinence et la qualit des informations changes depuis le client
jusqu'au dernier fournisseur conditionnent la viabilit de l'ensemble.

2. Concevoir un systme de tableaux de bord Pro-actif

Un didacticiel pour bien comprendre les 5 phases essentielles de la conception
d'un tableau de bord pro-actif avant d'attaquer le projet. Ce didacticiel est gimsi
Les 5 phases de la mthode
La technologie de la Business Intelligence est mre pour btir le systme
dcisionnel pro-actif. Mais quelle mthode utiliser ? Une dmarche en 5 phases

Phase 1 : Stratgie et Environnement
Le systme de pilotage base de tableaux de bord est le support essentiel de la
mise en uvre effective de la stratgie sur le terrain.

Phase 2 : Choisir les objectifs
Choisir les objectifs les mieux adapts la stratgie suivie, au contexte
particulier de l'activit et aux sensibilits des acteurs de terrain

Phase 3 : Choisir les indicateurs pertinents
Les indicateurs sont choisis par chaque utilisateur ou groupe d'utilisateurs
selon les objectifs fixs, l'activit sous pilotage et la sensibilit propre des
acteurs

Phase 4 : la collecte des donnes
La collecte des donnes est une phase de premire importance qui
malheureusement n'est pas toujours considre sa juste valeur. Elle peut
quelquefois tre longue, difficile et coteuse

Phase 5 : Le choix des progiciels
Lors de la phase de choix des progiciels, il est important de considrer
l'ensemble des cots inhrents l'intgration et au dploiement


75

3. la mesure des couts de revient

Quelques mthodes et techniques de calcul des cots de revient, le target
costing et la mthode UVA, mthode des Units de Valeur Ajoute.
La mthode ABC ABM (Activity Based Costing) et sa nouvelle dclinaison
TDABC.
Mthode UVA
La mthode UVA Mthode des Units de Valeur Ajoute, propose de dfinir
une seule unit de rfrence en fait une unit de consommation de ressources,
lUVA, pour mesurer toutes les activits de l'entreprise.
La mthode se droule en 2 temps, construction (modlisation) et exploitation.

Target Costing
Le Target costing ou cot cible propose de calculer le prix d'un produit non pas
en additionnant les diffrents cots de revient mais bien en partant du prix de
vente acceptable par le march. Une fois la marge dduite, on obtient le cot
maximal de ralisation. (en japonais: genka kikaku)


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Le contrle de gestion portuaire

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