SGMB

Socit Gnrale Marocaine de Banques
Ecole Nationale de Commerce & de Gestion Agadir
Remerciements
Je tiens prsenter mes vifs remerciements : LENCG dAgadir pour la qualit de sa formation et sa notorit qui mont aid dcrocher cette opportunit de stage dans lun des puissants organismes financiers qui existent au niveau national. Aux membres de lquipe Qualit, lquipe harmonieuse forme par des professionnels comptents qui entretiennent des relations de confiance et de bonne humeur : M. Mehdi HANSANI, Responsable du dpartement Qualit, et qui je dois un grand respect, par ce quil ma accueilli au sein de son entit et ma offert lopportunit de participer un travail effectif. Mlle Rajae BARRIT, Chef des projets Qualit, qui a mencadr tout au long de mon stage professionnel et qui ma offert sa confiance pour amener un audit documentaire sous sa supervision. M. Mourad EL GHAZI, Ingnieur Qualit pour ses conseils trs intressants et son aimable assistance. Mes consoeurs des ENCG de Settat & Tanger, Mlle Imane EL MOKHTARI et Mlle Laila AACHIB qui sont respectivement lanimatrice Qualit et le chef junior des projets Qualit pour leur soutien et appui. Mme Souad RAIS, Mme Samira ESSADEL et Mer Hani CHEKKOURI du Service de traitement des rclamations de la clientle pour leur sympathie.
Rapport de Stage professionnel
Avant propos
LEcole Nationale de Commerce & de Gestion sattache faire bnficier aux tudiants stagiaires des priodes de travail pratique au sein de divers tablissements publics et privs dans lattention de valoriser, responsabiliser et complter les aspects thorique de la formation qualifie et certifie de haut niveau ainsi que pour les permettre de se familiariser avec la ralit du monde du travail et acqurir une exprience professionnelle intressante et riche.
Consciente de ce dfi, et afin dassurer ses laurats une formation rpondant aux besoins du march de lemploi, lEcole Nationale de Commerce et de Gestion dAgadir a prvu, dans son cursus, des stages professionnels de Conception lissue de la troisime anne. Il est vident que ce stage constitue un moyen efficace pour une formation commode et solide, mais il faut bien aussi choisir la socit accueillante et grer au mieux le droulement du stage.
La collaboration du Responsable du Dpartement Qualit est venue appuyer le choix de la SOCIETE GENERALE Marocaine de Banques comme tant une destination judicieuse pour les stagiaires qui ont la volont confronter la ralit du monde des affaires. Jespre que ce rapport fasse preuve de qualit tant au niveau de la forme que du fond, et quil puisse reflter lattachement des tudiant la volont permanente dhonorer limage de lENCG Agadir, ainsi lENCG Agadir peut tre fire de ses tudiants.
Introduction gnrale
Le prsent rapport retrace le droulement de mon stage professionnel de Conception au sein de la SOCIETE GENERALE Marocaine de Banques, dans laquelle je me suis engag durant une priode allant du 19 juillet au 04 septembre 2006. Mon stage tait inscrit sous un thme fdrateur qui le Systme de Management de la Qualit couramment appel par labrviation SMQ ; je dis bien un thme fdrateur car jai t charg de deux missions : la premire est la ralisation dun audit documentaire comptant pour la phase de dploiement du projet de certification ISO 9001 Version 2000 des oprations linternationales et plus prcisment le crdit documentaire CREDOC et la remise documentaire REMDOC ; alors que la deuxime consiste raliser un application Access pour le suivi des audits de qualit internes puisquil y a aussi question dun stage de conception. Ce rapport sera partag en trois axes : la prsentation de la SGMB, le volet thorique et la partie pratique dans laquelle jexposerai les rsultats de laudit que jai amen ainsi que la prsentation de loutil Access que jai dvelopp, et pour enrichir le contenu de ce rapport, il contiendra aussi des documents annexs la fin.
Je vous souhaite une bonne lecture
La S.G.M.B.
Prsentation de la SGMB
Nomination Statut Sige social Tlphone Fax Tlex Site Web E mail Secteur dactivit Capital Chiffre daffaires Filiales
SOCIETE GENERALE Marocaine de Banque Filiale de la SOCIETE GENERALE de France 55, Avenue Abdelmoumen, Casablanca 20100 022 43 88 88 022 29 88 09 24.076M www.sgmaroc.com dmg@sgmaroc.com Banques et services financiers 1 170 000 000,00 Dh 1 606 443 000,00 Dh ALD Automotive, La Marocaine-Vie, Eqdom, Sogelease
La Socit Gnrale Marocaine de Banques est prsente au Maroc depuis plus de 90 ans et simpose comme une banque de rfrence pour le dveloppement de lconomie nationale. Avec un rseau de 215 agences, la Socit Gnrale Marocaine de Banques opre en tant que banque de dtail et banque dinvestissement.
La SOCIETE GENERALE Marocaine de Banques occupe une place de choix dans le paysage bancaire marocain : 4me banque marocaine et 1re banque avec un actionnaire de rfrence international 4me rseau dagences 11% de parts de march (total emplois 2005) Le Groupe SOCIETE GENERALE Marocaine de Banques, premier groupe financier international du pays, sappuie sur des ples mtiers reconnus pour leur expertise et sur une stratgie de synergie avec ses filiales spcialises. Il offre sa clientle dentreprises, une gamme de produits riche et diversifie : oprations bancaires classiques, financement des investissements et du cycle dexploi tation, oprations linternational, produits dpargne et de placement, oprations de haut de bilan Filiale de la SOCIETE GENERALE de Paris : Cre en 1864, la Socit Gnrale compte parmi les plus importantes et les plus rentables des banques europennes : 1re banque de dtail non mutualiste en France par le PNB et le nombre d'agences 3me banque de financement et d'investissement de la zone Euro 4me banque gestionnaire dactifs de la zone Euro 3me en Europe pour la conservation des titres 7me capitalisation boursire Franaise
Logo et photo du sige de la SOCIETE GENERALE (Maison mre) Paris, France
Historique
Autre dates cls :

1965 : Fusion avec la Socit Marseillaise de Crdit SMC toute en gardant la mme dnomination : SOCIETE GENERALE Marocaine de Banques. 1971 : la SGMB reprend une partie des agences de la Socit de Banque du Maghreb SMB, tandis que lautre partie est reprise par la BMCI. 1977 : la participation de la SGMB dans le capital de la Socit Gnrale du Crdit Suisse. 1992 : lancement dune nouvelle identit visuelle avec augmentation du capital de 130 millions 520 millions de dirham. 1994 : augmentation du capital 1.04 milliard de Dhs.
Valeurs
Chaque jour, la SOCIETE GENERALE Marocaine de Banques rend possible les projets des particuliers, accompagne le dveloppement des entreprises, des villes et du pays. Chaque jour, de nouveaux clients lui font confiance et de nouveaux collaborateurs, la rejoignent. La russite de cette stratgie de croissance durable repose notamment sur les valeurs partages au sein du groupe SG : le professionnalisme, l'esprit d'quipe, l'innovation. Le professionnalisme est au cur de notre culture d'entreprise. Il est reconnu par nos clients qui nous font confiance. Nous le renforons sans cesse par le dveloppement de nos savoir-faire et l'change d'expriences. Lesprit d'quipe est notre force. Nous coutons, dialoguons, tirons profit des diffrences d'analyse, cultivons la diversit des talents et des cultures au sein de la banque pour tre encore plus efficaces collectivement. L'innovation est notre tat d'esprit. Jour aprs jour, nous saisissons les changements de notre environnement, anticipons les besoins de nos clients en inventant de nouveaux produits, de nouveaux services.
Mtiers de la Banque
La SOCIETE GENERALE Marocaine de Banques opre dans 3 domaines d'activit: La Banque Commerciale: Gestion des flux, crdits courants et crdits dinvestissement aux entreprises, activit de dpts et de crdits aux particuliers, commerce extrieur, La Banque de Financement et des Grandes Entreprises: Une gamme tendue de produits et services : financements structurs, missions de fusions-acquisitions et participations, conseil, intermdiation boursire, produits de taux et de change, Les Gestions Prive et Institutionnelle: Gestion dactifs (obligataires court et long terme, actions, diversifis et montaires) intermdiation boursire, conservation et placements en valeurs mobilires,
gestion de patrimoine et conseil aux investisseurs institutionnels. En plus des oprations que les banques assurent comme le change, lescompte, le transfert dargent
Organisation
Conseil de surveillance Prsident Vice-prsident Vice-prsident dhonneur cofondateur Abdelaziz TAZI Jean-Paul DELACOUR Edouard de CAZALET Marc VIENOT, Ahmed M'ZALI, Didier ALIX, Mohamed Ben Membres Thami TAZI, Abdellatif HAKAM, Mohamed MEKOUAR, YvesClaude ABESCAT, Jean-Louis MATTEI, Jean-Jacques OGIER, Abdeljalil CHRABI Secrtaire du conseil Conseillers Rachid CHRIFI ALAOUI Brahim ZNIBER, Andr LAFON , Moulay Mahfoud AGGOUZZAL Directoire Prsident Directeur Gnral Commissaires aux comptes Jrme GUIRAUD Ali ABABOU Fiduciaire de France et du Maroc reprsente par JM TROVA, expert comptable associ, membre de lordre. Abdelkrim LAHRIZI, expert comptable asserment, membre de lordre. Auditeurs indpendants ERNST & YOUNG
Organigramme
10
ADR
Responsable Dpartement Qualit Mehdi Hansani Assistante El Orfi Dalila Chef de projets Qualit junior Aachib Laila Ingnieur Qualit El Ghazi Mourad - Pilote des projets damlioration de la qualit de service - Gre le tableau de bord qualit - Dresse les cartographies et les logirammes Animateur Qualit El Mokhtari Imane - Conoit Al Jaouda - Pilote les Trophes Al Jaouda - Ralise les enqutes de satisfaction - Pilote laudit accueil Responsable SRC Hani Chekkouri
Charg de traitement Essadel Samira
Charg traitement Rais Souad
- Pilote les projets de certifications ISO, de service... - Mne les actions damliorations processus - Suit lanimation des contrats de service - Pilote les audits qualit interne
- Assiste le chef de projets qualit - Pilote des actions damliorations issues des certifs - Anime les contrats de service - Mne des audits qualit interne
Charg de traitement Rachid Nejmeddine
Charg de traitement A pourvoir
Prennent en charge le suivi des rclamations manant de Sogcontact Prennent en charge le suivi des rclamations directement adresses au SRC Prennent en charge les rclamations de linternational Animent le SVP Titres Analysent les rclamations Mnent des actions damliorations issues de lanalyse des rclamations Ralisent un reporting trimestriel
Le Dpartement Qualit assiste les directions du Sige et le Rseau de la banque dans la dfinition, la mise en oeuvre et le suivi des actions en faveur de lamlioration de la Qualit de service. Anime et supervise les projets de certification ISO. Anime des actions dcoute de la clientle. Supervise la gestion des Systmes de Management de la Qualit. Anime des formations sur la qualit. Est charg de la promotion de la qualit travers lorganisation dvnements sur la qualit. Est force de propositions la Direction Gnrale en matire de politique qualit.
11
12
Volet thorique
Systme de management de la Qualit
Lobjectif vital de toute entreprise est de satisfaire ses clients tout en assurant sa rentabilit sur les marchs quelle sest choisis. A la cration de la Direction de la Qualit au sein de la maison mre Paris en 1993, la SG a traduit ce double impratif dans sa dfinition de la qualit ; Cest un dfi permanant : Le consommateur, mieux inform, est toujours plus exigeant, les concurrents sont nombreux et agressifs et les produits et services ont tendance se banaliser. Pour fidliser le client et se dmarquer dans le march, la prservation des acquis ne suffit pas : l amlioration continue est un impratif. Celle-ci rsulte dactions qui accroissent les recettes et dautres qui diminuent les cots. Ce sont les deux leviers complmentaires de la dmarche qualit. Le premier, au niveau de la clientle, sattache dvelopper la fidlit et accrotre les parts d march. Le second, en interne, vise amliorer les mthodes et dlais et liminer les erreurs et dfauts. *Dfinition du management de la qualit : selon lAFNOR (ISO 8402 V 1994) : ensemble des activits de la fonction gnrale de management qui dtermine la politique qualit, les objectifs et les responsabilits, et les mettent en uvre par des moyens tels que la planification de la qualit, la matrise de la qualit, lassurance de la qualit et lamlioration de la qualit dans le cadre du systme qualit. *Dfinition de lassurance de la qualit : selon lAFNOR (ISO 8402 V 1994) : ensemble des activits prtablies et systmatiques mises en uvre dans le cadre du systme qualit, et dmontres en tant que besoin, pour donner la confiance approprie en ce quune entit satisfera aux exigences pour la qualit. Les dmarches dassurance ont pour but de donner confiance au March a priori dans le fait que les exigences qualit seront remplies. Lexemple type est la certification, reconnaissance de la dmarche par un organisme indpendant, elle constitue pour certaines activits un argument commercial important, une position de force lexport ou dans le cadre dappels doffre.
13
*Dmarche de certification : prparer la certification est toujours une tche importante pour lentreprise. Cest un investissement en travail, en temps et en argent qui ne peut tre rentabilis qu long terme. La dmarche peut sappuyer sur les recommandations suivantes : -Avoir un engagement de la direction ferme et motiv (de manire donner lexemple) ; -Dfinir un responsable de lopration (pilote); -Choisir le modle qui convient le mieux son entreprise ; -Faire un tat de lexistant (ce qui existe dj dans lentreprise et qui nest pas toujours formalis) -Mobiliser le personnel par une formation adquate (culture qualit dmontrant la place et la responsabilit de chacun) -Dfinir un tableau de bord qualit pour mesurer les progrs obtenus de manire persvrer dans cette optique. -Documenter le systme qualit pour le faire converger vers le niveau dexigences retenu. On peut certifier un systme qualit, un produit (Label) ou un service. La norme ISO 9001 est utilise pour certification du systme de management de la qualit dune activit : matrise des processus, rponses aux exigences clients, qualit des prestations, dispositifs damlioration permanente. Pour un produit ou un service sajoutent des engagements de rsultats vrifiables, lis leurs caractristiques. Ils constituent un rfrentiel dfini par lentreprise elle-mme. *procdure : une procdure est un ensemble de rgles crites, propres lentreprise. Toute procdure (nouvelle ou modifie) doit parvenir son destinataire, tout destinataire potentiel doit avoir les moyens de savoir si son activit est concerne par une procdure, do la ncessit dun management stratgique de linformation ; Une procdure doit toujours comporter : -Le quoi : ce qui doit tre fait ; -Le qui : les responsabilits ; -Le comment : es outils de rfrences ; -Ainsi que le quand, le o et le combien. Il est souhaitable de codifier les procdures, chaque code est une rfrence juxtapose qui combine plusieurs informations menant identifier et classer les procdures ; Le succs dpend de trois conditions seulement. Mais il ne peut tre au rendez-vous que si elles sont runies :
14
-Lengagement de la Direction : relay par tous les managers, pour orienter, fixer les objectifs et surtout soutenir des efforts de longue haleine aux rsultats souvent peu spectaculaires. -Lcoute de la clientle : pour connatre ses attentes et son niveau de satisfaction, fondements de toute action de qualit pertinente et efficace. -La participation de tous : pour mobiliser tous les rouages de la chane de professionnels qui cre le service, lefficacit de chaque maillon contribue la qualit finale. Les quatre dimensions de la qualit :
1 Qualit attendue correspond aux besoins et dsirs, formuls ou implicites des clients. Elle peut tre apprhende au travers dtudes et enqutes de type Marketing. 2 Qualit voulue (conue) reprsente loptimum de ce que souhaite raliser lentreprise pour satisfaire le besoin des clients, en termes de qualit/cot/dlais. Cette qualit peut tre dfinie par des normes, des standards, des rfrentiels 3 Qualit offerte (dlivre) rend compte des performances de lentreprise laide dindicateurs de conformit (taux de rejet, dlais ) et des rclamations enregistres. 4 Qualit perue par les clients est mesurable par des enqutes de satisfaction globales ou thmatiques. * Rduire les carts : en qualit, un problme est l cart entre une situation constate et une situation souhaite. Les techniques de production, les contrles, la formation, une organisation adapte concourent rduire lcart entre la qualit voulue et la qualit offerte. Quand la mesure de la satisfaction, cest lcart ventuel entre qualit attendue et qualit perue.
15
* Matriser la qualit : matriser la qualit est une recherche permanente. Le plus important est le cheminement, avec pour fil dAriane lamlioration continue. Toute dmarche qualit vise obtenir une certification, optimiser les processus de travail ou prvenir les dysfonctionnements. * Amlioration continue : la dmarche qualit nest pas une destination, cest un voyage. Le progrs permanent est structur selon le cycle [Plan / Do / Check / Act] (PDCA ou Roue de Deming ) Ce mouvement continuel peut se rsumer par : Je planifie, je fais, je vrifie, je modifie et je recommence le cycle parce que les exigences et lenvironnement progressent aussi : Plan : tablir les objectifs et les processus ncessaires pour atteindre les rsultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de lentreprise. Do : mettre en uvre les processus. Check : surveiller et mesurer les processus et les rsultats. Act : entreprendre les actions damlioration des performances. * Du curatif au prventif : il ne suffit pas de traiter les dysfonctionnements, ce sont des opportunits de progrs voire de rduction des risques. A partir de multiples sources (incidents mais aussi audits, carts constats entre les rsultats atteints et les objectifs), lamlioration continue consiste parcourir trois tapes : le curatif, le correctif et le prventif. * Lapproche Processus: toute activit qui transforme des lments dentres en lments de sortie ayant de la valeur pour le client peut tre considr en termes de processus. Un processus est un ensemble dactivits valeur ajoute concourant fournir au client le produit attendu, ces activits peuvent tre disperses voire en partie sous-traitance. Cette approche facilite lidentification et la comprhension des activits ainsi que de leurs interactions, et favorise en consquence leur matrise. Lentreprise peut tre regarde comme un ensemble de processus inter relis, les performances dun processus influant sur celles dun ou plusieurs autres. Et qui sont plus ou moins critiques par rapport au produit fourni au client. La cartographie des processus dune organisation distingue gnralement les processus de Ralisation , de Support et de Management , correspondant aux activits oprationnelles, fonctionnelles et stratgiques.
16
La gestion des processus comme un tout, de faon dynamique, vise obtenir les rsultats prvus en utilisant les ressources de faon optimale. Par-del les dcoupages dune organisation, lapproche processus permet danalyser, mesurer, amliorer et piloter lensemble des activits mises en jeu par une demande client (final ou interne) et devant aboutir sa satisfaction dans les meilleures conditions de Qualit / Cot / Dlai. Lapproche processus est par excellence loutil daide au dploiement de la stratgie et de pilotage des lments constitutifs de la performance puisquelle permet : Davoir une vision transversale oriente client ; De clarifier les missions des acteurs et leur contribution la prestation dlivre ; De se focaliser sur les objectifs et la valeur ajoute des activits ; Dinduire une dynamique damlioration continue, sur toute la chane. La matrise des principaux processus de bout en bout ncessite un pilotage transverse ; pourtant, peu dentreprises dpassent le stade de la cartographie des processus ou dun dessin technique pour les besoins danalyse de linformatique. Cest quil faut un pilote disposant de lautorit transversale ncessaire pour analyser en permanence les donnes de fonctionnement du processus, proposer des actions correctives, dcider de toutes actions damlioration et veiller leur mise en uvre. Analyse des processus : Principale difficult pour cartographier les processus dune organisation : Quon soit stratge ou chef dun service il faut : Identifier les processus cls en valuant le poids de chacun deux par rapport aux axes stratgiques de lentit ; Etablir la carte didentit de chaque processus en utilisant la mthode des 10 questions (voir schma) ; Identifier les activits critiques parmi celles qui composent le processus tudi en fonction de leur influence sur la prestation de service ; Pour chaque activit critique, identifier les dysfonctionnements ou les risques, et les dispositions de matrise en place ou manquantes ; Entrer dans une logique damlioration continue sappuyant sur des indicateurs aux points cls.
17
Loptimisation dun processus se pratique au niveau des activits et procdures qui le composent, il sagit de se poser systmatiquement une batterie de questions telles que : goulots dtranglement ? Validations inutiles ? Dysfonctionnements avrs ou informels ? Rgles contre-productives ? Tches sans valeur ajoute ? Cot ? Dlai dexcution ? * Esprit dquipe : La qualit est laffaire de tous, elle se conoit tous les niveaux, la chane est dautant plus solide que la qualit est considre tt et en amont, cest--dire par lanticipation et la prvention des risques potentiels ; Le danger tel que perte de temps ou dinformation, charges supplmentaires se situe surtout aux interfaces des processus (transmission, communication, ruptures de plan de charge ). Il sagit aussi dun tat desprit : chacun peut participer au progrs en se montrant exigeant et inventif, dans ce domaine, lennemi est la fausse modestie, si elles sont gnralises, les suggestions ou les recettes les plus simples en apparence peuvent reprsenter un gain de temps ou de charges considrables. * Passer laction : la course pour la qualit na pas de lignes darrive, mais elle a un dpart : managers, chefs de service, responsables qualit planifie ou relance leur dmarche qualit sur de bons indicateurs. Un bon indicateur doit tre : Pertinent : fidle, prcis, rptitif, sensible aux volutions. Oprationnel : facile tablir, acceptable par les utilisateurs, accessible. Economique : rentable, prventif, en rapport avec lenjeu. Consolidable : quantifiable, cumulable, comparable.
18
ISO 9001 Version 2000

Selon l Hachette : ISO est lacronyme d International Standard Organisation qui labore des normes applicable mondialement. Elle a son sige Genve. Selon Wikipdia : La norme ISO 9001 fait partie des normes ISO 9000 relatives aux systmes qualit, elle donne les exigences organisationnelles qui sont requises pour l'existence d'un systme de management de la qualit.
La norme ISO 9001 est un cadre mthodologique destin faire vivre lamlioration continue. Cette dmarche favorise linnovation et la cohsion des quipes au service du client final. Elle intgre lapproche processus et lcoute clients, mettant ainsi en exergue la recherche de sens du mtier et du rle de chacun dans la cration de valeur. A ce titre de liste d'exigence elle peut servir de base la certification de conformit de l'organisme. Les autres normes de la srie 9000 : vocabulaire, lignes directrices... ne contenant pas d'exigences, ne peuvent servir de base la certification. Dtail de la norme ISO 9001 - version 2000 Mettre en uvre un systme de management de la qualit -Exigences- selon les exigences de la norme ISO 9001-Version 2000 consiste :
Dmontrer l'aptitude fournir rgulirement un produit conforme aux exigences du client et aux exigences rglementaires applicables. Chercher accrotre la satisfaction des clients par l'application efficace du systme, et en particulier, mettre en uvre un processus d'amlioration.
19
Le texte de la norme ISO 9001 aborde les 4 processus principaux :

La responsabilit de la direction ; Le management des ressources ; La ralisation du produit ; Les processus de mesure, d'analyse et d'amlioration continue.
Elle est base sur 8 principes de management :

L'orientation client ; Leadership ; L'implication du personnel ; L'approche processus ; Le management par approche systme ; L'amlioration continue ; L'approche factuelle pour la prise de dcision ; La relation avec les fournisseurs.
Phases de certification ISO 9001 V. 2000 retenues par le dpartement Qualit de la SGMB

Planification (janvier / fvrier 2006) Faire le point sur ltat de lexistant (mars / avril 2006) Mise en place des ressources (mai / juin 2006) Dploiement (juillet / aot 2006) Correction des carts (septembre 2006) Revue documentaire (octobre / novembre 2006) Audit blanc (Dcembre 2006) Audit de certification (janvier 2007)
Les oprations lInternational

Le Crdit documentaire : Gnralit : Un importateur (acheteur) et un exportateur (vendeur) se connaissent mal, peuvent hsiter, lun
20
se dessaisir de sa marchandise, lautre la rgler avant de lavoir reue. Pour cela, un crdit documentaire est ouvert la demande de limportateur en faveur de lexportateur avec lintervention de leurs banques respectives par la prsentation de documents sans lesquels lopration ne peut se conc rtiser ; La banque de limportateur nagira dans cette opration que sur instruction de son client, quand lexportateur, il aura prsenter des documents conformes sa banque contre paiement vue ou chance. Dfinition : Le crdit documentaire appel aussi CREDOC est lopration par laquelle une banque la demande et conformment aux instructions de son client importateur sengage par lintermdiaire dune banque correspondante en faveur de lexportateur doprer par paiement acceptation ou ngo ciation le rglement des documents constatant lexpdition des marchandises effectues dans les conditions stipules par limportateur dans sa demande douverture de crdit. Le CREDOC fait intervenir quatre parties : Le donneur dordre, la banque mettrice, la banque notificatrice ou confirmatrice et le bnficiaire. (Le droulement en dtail de cette opration figure au niveau des annexes.) Le Credoc est bas sur lutilisation de documents attestant de lexpdition des marchandises commandes vers leur destination et dans les dlais convenus ; Les principaux documents sont : documents de transport, documents dassurance (les risques que doit couvrir lassurance doivent tre spcifis de faon prcise par limportateur et figure sur le contrat commercial) et enfin la facture commerciale constituante de la crance de lexportateur sur limportateur. Il appartient limportateur de dterminer ou ngocier les documents supplmentaires qui lui garantissent le succs de lopration. La remise documentaire : Dfinition : Couramment appele REMDOC, cest le moyen de faire encaisser par la banque du vendeur un montant du par un acheteur auprs du banquier de ce dernier contre prsentation des documents. Les oprations de Remdoc portent sur les invitations payer ou accepter une traite contre la remise des documents prouvant la proprit des marchandises ; Ce mode de rglement nentrane pas lengagement des banques qui agissent comme intermdiaire mais il semble que cette technique donne toutes les
21
garanties pour les parties : pour lacheteur, il peut payer ou accepter la traite puisquil reoit les documents prouvant lexp dition des marchandises et la conformit de sa commande. pour le vendeur, il a la certitude que lacheteur ne recevra les documents donc ne pourra les retirer que sil paye ou accepte la traite. Toutefois la Remdoc peut prsenter un risque majeur pour le fournisseur. Si lacheteur refuse de payer ou accepter la traite, le vendeur serait contraint de trouver un autre acqureur sur place souvent un moindre prix ou de faire revenir la marchandise ses propres frais ; Notons que les banques pour assurer lopration Credoc et Remdoc utilisent le Swift. Des logigrammes descriptifs des Credoc et Remdoc en dtails sont au niveau des annexes. Le SWIFT : Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication : Rseau international ultra protg de transactions bancaires. En fait, il a t tout de mme pirat, par des gens qui y avaient lgalement accs (mais partiellement). En fait, il sagit dune Socit grant un rseau international de transmission des messages financiers entre les banques adhrentes. SWIFT met disposition des banques et tablissements financiers un rseau exclusif, et fournit galement des messages standardiss pour les paiements, transferts, oprations de change. Environ 3000 banques sont membres de SWIFT.
Les Bases de donnes

Sans entrer dans les dtails du cours de lAccess peur de mloigner dans le vif du sujet, je dirais juste quune base de donnes est un ensemble permettant de stocker et structurer de l'information grande ou petite chelle. Cette information peut-tre manipule pour en extraire un rsultat. Une base de donnes remplace avantageusement les classeurs contenant des fiches. La plupart des entreprises exploitent une bases de donnes au moins (gestion des salaires, de la pointeuse...). Ne pas confondre avec un SGBD (Systme de Gestion de Base de Donnes) ex : Acces, Paradox. Une base de donnes est compose de tables qui contiennent des champs. La base de donnes est l'armoire, qui contient les classeurs (les Tables) et les classeurs contiennent les fiches (les Enregistrements).
22
23
Volet pratique
Laudit documentaire
La SGMB est un ple financier qui uvre sur plusieurs fronts, y compris les oprations linternational ; Ceci dit, le march interbancaire connat une concurrence froce, do la ncessit de se munir dun bouclier qui accompagne la SGMB dans ses stratgies dune part, et dautres part pour procurer la clientle une sensation de confiance recherche surtout dans ce genre doprations. Dans cette optique, le projet de certification ISO 9001 V. 2000 vient appuyer la crdibilit de la Banque, et renforcer davantage son image de marque dj omniprsente sur la scne conomique du Royaume. Ma premire mission tait la ralisation dun audit documentaire qui a pour objet de mettre le point sur ltat de dploiement et les difficults rencontres par les acteurs avant le dmarrage des audits qualit interne comme il est prescrit au Bon de Commande n 008/06 ; Il sagit pour moi de me dplacer sur 13 agences principales et multi-march Casablanca, Rabat et Kenitra ainsi que le Centre Rgional de Traitement International de Casablanca pour vrifier le respect des procdures relatives aux Credoc et aux Remdoc savoir laccs des oprateurs (conseills aux affaires internationales CAI et conseills aux oprations internationales COI) aux nouveaux modles de documents et aux check lists via le rseau informatique de la SGMB dune part, et dautre part lutilisation de ces documents, tout en enregistrant les carts et en rcoltant le maximum de remarques concernant laspect Qualit. Avant de dmarrer laudit, il me fallait assimiler larchitecture du serveur et surtout la partie ou le dossier des oprations linternational est hberg, ensuite de concevoir un canevas daudit pour les agences et pour le CRTI de Casablanca, les canevas joints au niveau des annexes ont t valid par mes deux encadrants : Mlle Rajae BARRIT (Chef des projet Qualit), et M Mehdi HANSANI (Responsable du Dpartement Qualit). Dans ce qui suit une prsentation de larchitecture du serveur ou la topologie informatique du dossier concernant les oprations internationales ainsi que les rsultats de cet audit.
24
Architecture de lespace du serveur hbergeant le dossier de la Qualit lInternational
Q-International
Documents communs au processus
Documents par processus
Guide de navigation
Prims
Cette partie concerne les dossiers gnraux qui touchent le Macro processus, savoir : -Les comptes rendus (GAP, ateliers, runions) -Les procdures -Les recueils -Les rsultats dcoute Ainsi que des fichiers de rfrence comme la lettre dengagement et les organigrammes linternational
Chaque processus se dcompose en six rubriques principales : Amlioration (Document des JAP, AC / P) Audit Qualit Interne (Vide) Description (CI, CS, RM, TDB, Logigrammes ) Documents lis (Rgles, procdures, mthodologies, cartographies, organisation, plans, modles ) Revues (Vide) Processus de management 01/ Mesure satisfaction client 02/ Stratgie 03/ dynamique qualit Processus de support 04/ Management des comptences 05/ systmes dinformation 06/ Achat Infrastructures & environnement du travail Processus de ralisation 07/ Prospection vente & animation rseau 08/ CREDOC M 09/ CREDOC X 10/ Encaissement M 11/ Encaissement X 12/ Conseil assistance rseau CG PS 02 V 01.doc
SE DEPLACER DANS Q_INTERNATIONAL.doc
25
Rsultats de laudit documentaire
Date daudite Nom Agence Type Agence Direction rgionale
24/07/2006 Abdelmoumen Principale Casa Ouest Constat Ecart

Non utilisation Non utilisation Non utilisation Pas encore reu. - Il ny a pas un endossement standard - Existence dun imprim spcial idem Dj expriment Dj expriment Dj expriment Dj expriment --------Chemin daccs long Chemin daccs long Chemin daccs long Chemin daccs long Fonction CAI
Explication
Utilisation
Supports
Check lists
Supports
Check lists
Pochette CREDOC (CM) Demande endossement (CM) Fiche de prsentation (EM) (CM) (CX) (EM) (EX) Demande endossement (CM) Fiche de prsentation (EM) (CM) (CX) (EM) (EX) M. TAKIDDINE
Ngatif Ngatif Ngatif Ngatif Ngatif Ngatif Ngatif Positif Positif Ngatif Ngatif Ngatif Ngatif
Interlocuteur audit
Accs
26
24/07/2006 B Forces Armes Royales Principale Casa - Centre Constat Ecart Explication
Supports
Check lists
Pochette CREDOC (CM) Demande endossement (CM) Fiche de prsentation (EM) (CM) (CX) (EM) (EX)
Positif Positif Positif Positif Positif Positif ngatif Positif Positif Positif Positif Positif Positif
Fonction CAI ----- La vrification se fait au niveau du CRT - Dj exprimente
Demande endossement (CM) Supports Fiche de prsentation (EM) (CM) (CX) Check lists (EM) (EX) M. OUSTAD Interlocuteur audit Mme JABRANE
Accs
Utilisation
27
25/07/2006 Yakoub El Mansour Multi-marchs Casa - Ouest Constat Ecart

Non utilisation Non utilisation Non utilisation
Explication
- Pas encore reu. - Priode des congs idem idem Dj expriment Dj expriment Dj expriment Dj expriment
Utilisation
Supports
Check lists
Supports
Check lists
Pochette CREDOC (CM) Demande endossement (CM) Fiche de prsentation (EM) (CM) (CX) (EM) (EX) Demande endossement (CM) Fiche de prsentation (EM) (CM) (CX) (EM) (EX) Mlle KHALIDI
Ngatif Ngatif Ngatif Ngatif Ngatif Ngatif Ngatif Positif Positif Positif Positif Positif Positif
-----
-----
Interlocuteur audit
Accs
Fonction
COI
28
25/07/2006 Bir Anzarane Multi-marchs Casa - Ouest Constat Ecart

Non utilisation Non utilisation Non utilisation Pas encore reu. Oubli d aux conditions de travail (soccupe d plusieurs tches) idem Dj expriment Dj expriment Dj expriment Dj expriment --------Oubli d aux conditions de travail idem idem Idem Fonction CAI
Explication
Utilisation
Supports
Check lists
Supports
Check lists
Pochette CREDOC (CM) Demande endossement (CM) Fiche de prsentation (EM) (CM) (CX) (EM) (EX) Demande endossement (CM) Fiche de prsentation (EM) (CM) (CX) (EM) (EX) M. SAFIDDINE
Ngatif Ngatif Ngatif Ngatif Ngatif Ngatif Ngatif Positif Positif Ngatif Ngatif Ngatif Ngatif
Interlocuteur audit
Accs
29
25/07/2006 Twin Center Multi-marchs Casa - Centre Constat Ecart Explication
Utilisation
Supports
Check lists
Supports
Check lists
Pochette CREDOC (CM) Demande endossement (CM) Fiche de prsentation (EM) (CM) (CX) (EM) (EX) Demande endossement (CM) Fiche de prsentation (EM) (CM) (CX) (EM) (EX) M. AIT BOUHOU
Positif Positif Ngatif Positif Ngatif Positif Positif Positif Ngatif Positif Positif Positif Positif
Fonction --Non accs Non utilisation - Travaille avec lancienne mthode - Jamais vu sur le serveur En principe, cest le CRT qui les fait
--- Jamais vu. Chemin daccs long Chemin daccs long Chemin daccs long Chemin daccs long COI
Interlocuteur audit
Accs
30
25/07/2006 La colline Multi-marchs Casa - Ouest Constat Ecart

Non utilisation Non utilisation Non utilisation Pas inform. idem idem idem idem idem idem Non accs Non accs idem idem idem idem idem idem Fonction Grant de lagence
Explication
Utilisation
Supports
Check lists
Supports
Check lists
Pochette CREDOC (CM) Demande endossement (CM) Fiche de prsentation (EM) (CM) (CX) (EM) (EX) Demande endossement (CM) Fiche de prsentation (EM) (CM) (CX) (EM) (EX) M. BOUTALEB
Ngatif Ngatif Ngatif Ngatif Ngatif Ngatif Ngatif Ngatif Ngatif Ngatif Ngatif Ngatif Ngatif
Interlocuteur audit
Accs
31
25/07/2006 Mohammed V Principale Casa - Centre Constat Ecart Explication
Utilisation
Supports
Check lists
Supports
Accs
Pochette CREDOC (CM) Demande endossement (CM) Fiche de prsentation (EM) (CM) (CX) (EM) (EX) Demande endossement (CM) Fiche de prsentation (EM) (CM)
Positif Positif Positif Ngatif Ngatif Ngatif Ngatif Positif Positif Ngatif Ngatif Ngatif Ngatif
----Expriment + Pas beaucoup de rnovation idem idem idem ----- Pilote oprationnel - informe les employs au fur & mesure idem idem idem Fonction CAI
Check lists
(CX) (EM) (EX) M. RHALLAB
Interlocuteur audit
32
26/07/2006 Zenata Multi-marchs Casa - Est Constat Ecart Explication
Utilisation
Supports
Check lists
Supports
Check lists
Pochette CREDOC (CM) Demande endossement (CM) Fiche de prsentation (EM) (CM) (CX) (EM) (EX) Demande endossement (CM) Fiche de prsentation (EM) (CM) (CX) (EM) (EX) M. FARICHI
Positif Positif Positif Positif Ngatif Positif Positif Positif Positif Positif Positif Positif Positif
Fonction Responsable Agence ----Opration nexistante pas.
-----
Interlocuteur audit
Accs
33
26/07/2006 Ain Seba Principale Casa - Est Constat Ecart Explication
Utilisation
Supports
Check lists
Supports
Check lists
Pochette CREDOC (CM) Demande endossement (CM) Fiche de prsentation (EM) (CM) (CX) (EM) (EX) Demande endossement (CM) Fiche de prsentation (EM) (CM) (CX) (EM) (EX) M. EL KADI
Positif Positif Positif Ngatif Ngatif Ngatif Ngatif Positif Positif Positif Positif Positif Positif
Fonction CAI ----Dj expriment Dj expriment Dj expriment Dj expriment -----
Interlocuteur audit
Accs
34
26/07/2006 Emile ZOLA Multi-marchs Casa - Centre Constat Ecart Explication
Pochette CREDOC (CM) Demande endossement Supports (CM) Fiche de prsentation (EM) (CM) (CX) Check lists (EM) (EX) Demande endossement (CM) Supports Fiche de prsentation (EM) (CM) (CX) Check lists (EM) (EX) Mme BOUHANI Interlocuteur audit Mme LETRECH
Positif Positif Positif Positif Positif Positif Positif Positif Positif Positif Positif Positif Positif
Fonction --------,
Accs
Utilisation
COI
35
26/07/2006 Mohammed VI (Ex Rte Mediouna) Multi-marchs Casa - Est Constat Ecart Explication
Utilisation
Supports
Check lists
Supports
Check lists
Pochette CREDOC (CM) Demande endossement (CM) Fiche de prsentation (EM) (CM) (CX) (EM) (EX) Demande endossement (CM) Fiche de prsentation (EM) (CM) (CX) (EM) (EX) M. BOUJADI
Fonction CAI ---------
Interlocuteur audit
Accs
36
28/07/2006 Kenitra Mohammed V Principale Rabat Constat Ecart Explication
Utilisation
Supports
Check lists
Supports
Check lists
Pochette CREDOC (CM) Demande endossement (CM) Fiche de prsentation (EM) (CM) (CX) (EM) (EX) Demande endossement (CM) Fiche de prsentation (EM) (CM) (CX) (EM) (EX) Mme MIMOUNI
Positif Positif Positif Positif Ngatif Positif Positif Positif Positif Positif Positif Positif Positif
Fonction CAI ----Pas de cas
-----
Interlocuteur audit
Accs
37
28/07/2006 Rabat- Souissi Principale Rabat Constat Ecart Explication
Utilisation
Supports
Check lists
Supports
Check lists
Pochette CREDOC (CM) Demande endossement (CM) Fiche de prsentation (EM) (CM) (CX) (EM) (EX) Demande endossement (CM) Fiche de prsentation (EM) (CM) (CX) (EM) (EX) Mme ALAMI
Fonction CAI ---------
Interlocuteur audit
Accs
38
Centre Rgional de Traitement de lInternational - Casa

Date daudite 27/07/2006 Constat Pos & Ng Positif Positif Ngatif Positif Positif Positif Ngatif Ngatif Positif Positif Positif Ngatif Ngatif Ngatif Ngatif
dj expriment dj expriment + Chemin daccs long dj expriment dj expriment Non utilisation Non utilisation On travaille avec lancienne mthode - Concerne les agences - Majorit des agences travaille avec lancien systme Non utilisation En principe, on travaille par messagerie
Ecart
Non utilisation parfois
Explication
Il y a des agences qui nont pas encore reu la pochette
Utilisation
Supports
Poch. CREDOC(CM) Lettre davis de modification (CX) Lettre davis de notification (CX) Lettre de notification des irrgularits (CX) Lettre denvoi des documents (CX) Lettre de pravis aux clients (CX) Pochette remise (EM) Bordereau de remise des effets (EM) Demande daval (EM) Lettre daccompagnement des documents (EM) Recueil denregistrement des RCL (EMSSC) Fiche rclamation (EMSSC) (CM) (CX) (EM) (EX)
Check lists
39
Supports
Check lists
Lettre davis de modification (CX) Lettre davis de notification (CX) Lettre de notification des irrgularits (CX) Lettre denvoi des documents (CX) Lettre de pravis aux clients (CX) Bordereau de remise des effets (EM) Demande daval (EM) Lettre daccompagnement des documents (EM) Recueil denregistrement des RCL (EMSSC) Fiche rclamation (EMSSC) (CM) (CX) (EM) (EX)
Positif Positif Positif Positif Positif Positif Positif Positif Positif Positif Ngatif Positif Positif Positif
dj expriment
CRTI Casablanca M. LOUAHLIA M. AAMMAR M. CHADIL M. TMART M. BENJELLOUN M. AIT TADAMNA M.NAJIB CM EM Aval / refinancement CM X CX Responsable Administratif CRTI
Interlocuteur audit
Accs
Fonction
Analyse par Agence:

40
Utilisation
Casa Ouest Casa Centre P MM P MM Nombre d'Agences Pochette CREDOC (CM) Demande endossement (CM) Fiche de prsentation (EM) (CM) (CX) (EM) (EX) 1 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 2 1 1 1 0 2 2 2 1 2 1 2 2 Supports Casa Est P MM 1 1 1 1 0 0 0 0 2 2 2 2 2 1 2 2 Rabat P MM 2 2 2 2 2 1 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 Total P 6 5 5 5 3 2 3 2 Total Total MM gnral 7 4 4 3 4 2 4 4 13 9 9 8 7 4 7 6
Check lists
Accs
Casa Ouest Casa Centre P Nombre d'Agences Suppo rts Demande endossement (CM) Fiche de prsentation (EM) (CM) (CX) (EM) (EX) 1 1 1 0 0 0 0 MM 3 2 2 2 2 2 2 P 2 2 2 1 1 1 1 MM 2 2 1 2 2 2 2 Casa Est P 1 1 1 1 1 1 1 MM 2 2 2 2 2 2 2 P 2 2 2 2 2 2 2 Rabat MM 0 0 0 0 0 0 0 Total P 6 6 6 4 4 4 4 Total Total MM gnral 7 6 5 6 6 6 6 13 12 11 10 10 10 10
Check lists
s utilisatrices

4 3
Utiliosation 41 des documents
Nombre d'Agences Supports Pochette CREDOC (CM) Supports Demande
Sur le plan Utilisation des Supports casa Ouest aucune agence n'utilse les nouveaux documents, en effet: 0/4 utilisation veut dire 0%, ces 4 agences representent 30,77% (presque le tiers) de l'ensemble des agences visites Casa Centre Les agences principales qui reprsentent 2/4 des agences visites affirment l'utilisation des documents, Les agences Multi Marchs qui reprsentent 2/4 des agences visites affirment aussi l'utilisation des documents, sauf une agence qui affirme la non utilisation de la fiche de prsentation, ce qui fait que 100% des agences de la direction en question travaillent avec les pochettes CREDOC et les demandes d'endossements, 25% n'utilisent pas la fiche de prsentation et 75% l'utilisent, ces quatre agences reprsentent 30,77% de l'ensemble des agences, Casa Est Les agences principales qui reprsentent 1/3 des agences visites affirment l'utilisation des documents soit 33,33% des agences de la la direction, Les agences Multi Marchs qui reprsentent 2/3 des agences visites affirment aussi l'utilisation des docume soit 66,66%, 100% des agences de la direction travaillent avec les nouveaux documents, Rabat 2/2 sont principales et travaillent avec les nouveaux documents, soit 15,38% de l'ensemble des agences,
Accs aux documents

Nombre d'agences utilisatrices
4 3 2 1 0 P MM P MM P MM P MM Casa Ouest Casa Centre Casa Est Rabat
Check lists Nombre d'Agences Supports Demande endossement (CM) Supports Fiche de prsentation (EM) Check lists (CM) Check lists (CX) Check lists (EM) Check lists (EX)
Accs Agences / Directions
Conclusion : 69,23% des agences utilisent les supports, sauf la fiche de prsentation qui est utilise par 61,53% des agences en question
42
Analyse par Process : Nombre dagences qui utilisent les nouveaux documents (Sur un total de 13 agences)
Processus
CM CX EM EX
Document
Pochette CREDOC Demande endossement Check list Check list Fiche de prsentation Check list Check list
Nbre Agces 9 9 7 4 8 7 6
Taux % 69,23076923 69,23076923 53,84615385 30,76923077 61,53846154 53,84615385 46,15384615
Taux dutilisation des documents par le CRTI Casa

Processus
CM
Document Pochette CREDOC Check list Check list Lettre d'avis de modification Lettre d'avis de notification Lettre de notification des irrgularits Lettre d'envoi des documents Lettre de pravis aux clients Check list Pochette Remise Bordereau de remise des effets Demande d'aval Lettre d'accompagnement des documents Check list Recueil d'enregistrement des RCL Fiche Rclamation
Utilisation 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 0 1 1
Nbre doc / PS 2
Taux / PS %
Taux Gnral %
100
CX
66,66667
62,5
2
EM
40
EX EMSS Clt
0 2
0 100
43
Remarques lies aux documents La premire remarque qui saute aux yeux est que les agences appartenant la direction rgionale Casa-Ouest sans exception nutilisent pas encore les nouveaux documents. En effet, les agences Abdelmoumen, Bir anzarane, Yakoub El Mansour affirme navoir pas reu encore les pochettes CREDOC et nutilisent pas les nouveaux documents. Une remarque partage aussi par quelques agences ainsi que le CRTI est que la nouvelle pochette CREDOC a ajout plus de charge de travail, et plus de paperasse inutile et par consquent une perte de temps sachant aussi que le temps daccs pour les autres documents est long du fait de la complexit de larchitecture des dossiers. Les collaborateurs de Kenitra mont fait part de quelques remarques quils ont juges intressantes : Pour lautorisation du dcouvert : la fiche de prsentation ne contient pas de rfrence, et le montant nest pas spcifi si cest en DH ou bien en devise. Pour la demande dendossement : il fallait crer un nouvel imprim pour le lev de rserve sans endossement (rserve seul) et autorisation de rglement. Pour la demande daval : pas de n dengagement. Pour la fiche de prsentation : le n compte a un espace rduit ainsi que le code agence, en plus la Contre Valeur est exprime en MAD alors quelle ltre en KDH. Il nexiste pas dimprim pour remise REMDOC EXPORT concernant la demande dendossement Le CRTI ajout de sa part quau niveau des pochettes Remises : y a des cases supplmentaires inutiles : n du correspondant, commission, 2 avis, acceptation Aval, tableaux non adaptation des supports, en plus les pochettes sont difficiles classer, elles prennent beaucoup de places, alors quauparavant il y avait des chemises de diffrentes couleurs et qui ne demandent pas beaucoup despace ; ils estiment par consquent que la meilleure mthode est lancienne.
Suggestions lies aux documents Mettre les documents dans un dossier part. Crer des raccourcis.
44
Edition des documents. Circulaires pour instructions. Mettre les documents dans un site intranet.
Remarques lies la qualit Les remarques suivantes quoi quelles naient pas de relations directes avec les nouveaux documents, peuvent tre quand mme prises en considration dans le projet de certification puisque cest limage de marque de la SGMB qui est en jeu.
Au niveau du CRTI Casa :

Le CRTI Casa est le lieu o sont centraliss les dossiers CREDOC et REMDOC, de ce fait, il serait judicieux de ne pas ngliger les problmes quil vit surtout si on sait que la majorit d es agences laccusent du retard : Dmotivation due la charge de travail importante (quantit norme de dossier en plus de la pression du temps, au titre dexemple le service REMDOC il y a beaucoup de paperasse et juste 4 personnes qui grent les affaires de Casa entire) sans oublier la routine due aux tches rptitives. Les indicateurs de qualit ne sont pas fiables. Dlgation de validation permanente, ce qui augmente la tche dun collaborateur et diminue par consquent leffectif indirectement. Le ct relationnel est dtrior. Moyens matriels insuffisants. Les groupes de travail ne sont pas diviss quitablement. Manque deffectif. Les CAI manquent de bonne formation.
Au niveau des agences (principales et multi-marchs):

Il y a un retard au niveau du CRTI (notion de j+1 nest pas respect). Il y a des clients qui demandent une copie de demande douverture dun CREDOC et demandent la mme journe le Swift dfinitif + laccus de rception. La priode dt connat une augmentation de travail mais la situation devient complique avec le retard au niveau du CRTI.
45
Le CRTI ne traite pas les dossiers par priorit. Outre le retard, il existe des rclamations pour frais prlevs tord, avis doprations non reus, non comptabilisation des oprations sur les bons comptes. Des agences ont besoin dun CAI. Certains clients (PME) sont inaptes faire des oprations bien ficeles et donnent des dossiers avec des erreurs. Assurer plusieurs tches autres que les oprations internationales dsavantage la qualit de travail. Le cong augmente les problmes, et par consquent les rclamations. Les collaborateurs manquent de formation.
Suggestions lies la qualit
Au niveau du CRTI Casa :

Augmentation de leffectif Qualification de leffectif mme au niveau des CAI. Implication des directions. Gnralisation du MT 430 et du MT 412, de mme, il faut un systme. Rotation des postes. Mettre en place des moyens logistiques / Amlioration du matriel informatique. Il faut voluer avec la cadence du march. Utilisation optimise de la messagerie messages courts et prcis. Messagerie lectronique externe temps gagn pour les rclamations. Formation du personnel (langues, bureautique) via sminaires. Utilisation de logiciels de traductions (problme de traduction des messages urgents). Les groupes doivent tre diviss quitablement. Rmunration des heures supplmentaires (pour rgler le retard)
Au niveau des agences (principales et multimarchs):

Les documents devraient tre achemins le plus vite possible aux agences. Mettre un rpertoire la disposition des agences afin davoir des interlocuteurs en cas de demande dinformations ou autres. Rgler le problme des agences destinataires (on se trompe dagence)
46
Amliorer laccueil des clients. Messagerie lectronique externe (Agence # Client) Revoir le temps de traitement [Courrier DHL / sige SGMB/ CRTI / Agence / Client] 5 jours. Prvoir une cellule de traitement de rclamations ou bien un n vert ddi linternational. Traiter les dossiers par priorit au niveau du CRT, puisque laccs pour le client au CRT nest pas autoris. Les dlais de BRINKS : revoir car ils ne sont pas assez clairs. La frquence du prestataire du courrier doit de prfrence augmenter. Rduire la paperasse (qualit exige papier). Brochure pour les agences (organisation des procdures)
Conclusion Cet audit documentaire que jai men pour la premire fois de ma vie reprsentait un contact avec les principes du mtier de laudit, il ma permis de dcouvrir un petit peu ltat desprit critique des auditeurs dune part, et dautre part, a ma aider de dcouvrir aussi lambiance de travail la fois au niveau des agences bancaires principales et multi-marchs, au niveau du Centre Rgional de Traitement de lInternational et enfin au niveau du Sige o tous les informations sont centralises. Concernant les rsultats de cet audit il est vident que ltat davancement de la phase de dploiement fait surgir des dysfonctionnements, mais plus important un ensemble de remarques et de suggestions qui peuvent solidifier le Capital image de la SGMB, cest une preuve que les collaborateurs ont un esprit dappartenance et que pour eux tous SGMB doit vouloir certainement dire Super & Great
MegaBank.
Lapplication Access
47
Il ma t demand de concevoir une application Access qui a pour objectifs et ce selon le besoin dexpression qui ma t remis : la ralisation du suivi du planning des audits et loptimisation de la gestion des rapports des audits et des plans dactions. Pour ce fait, cette base de donnes est compose de 5 tables qui sont : Planning daudit (Processus, auditeurs, Audit, Date 1, Date 2) : table indpendante. Plan daudit (N Audit, date de ralisation du plan daudit, thme auditer, Responsable dquipe dauditeur) Rapport daudit (N Audit, Rfrence Rapport audit, Processus, Type daudit, Dispositions auditer, responsable daudit, Equipe dauditeurs affects, Champs daudit, Date de laudit, heure de laudit, dure prvue, Personnes auditer) Entretien (Rf Rapport daudit, N Entretien, Personne rencontrer, Fonction, dure de lentretien, Thme 1 ..8) Actions correctives (N Entretien, Thme audit, Activit, Conformit/Ecart, Ecart, preuve, anomalies ou risques, analyses des causes, N action corrective, libell action corrective, Prvue quand ?, Ralise quand ?, Responsable de laction, Moyen de mesure de lefficacit, Efficace Oui/Non ?) La relation entre ces table se prsente comme suit :
Aprs avoir ralis les tables, les requtes, les formulaires, les tats et les macros ncessaires, la
48
base de donnes se prsente sous cette interface suivante : La page daccueil :
1 (*)
2 (*) 3 (*) 4 (*)

(*) 1 : ce bouton permet daccder au volet planning. (*) 2 : la pice matresse de cette base, il sagit de lessentiel de la base (plans, rapports, valuation ). (*) 3 : des requtes supplmentaires pour la gestion de la base sont ajoutes (ajout suppression, recherches ) (*) 4 : quitter lapplication.
Un message de bienvenue lactivation de la base :
Une fois cliqu sur le premier bouton (1 *), on accde directement au volet rserv au planning, l o on trouve linterface suivante :
49
Si la date est expire, elle est invalide par le systme
Un clique pour passer cette interface de consultation
Chaque lment saisi au niveau de linterface de saisie est reproduit automatiquement dans linterface de consultation o la modification est impossible.
50
* Lapplication naccepte pas une date expire lors de la saisie. * Aprs enregistrement et lors de la consultation (bouton consulter le planning ), lapplication signale la date de diffrentes couleurs selon degr de proximit, il sagit ici dune option d alarme si jose dire. A cet effet quand la date est en noir, cest quelle est expire ; le rouge signifie quon est dans un jour qui se situe dans un laps de 3 semaines, le bleu ciel correspond un laps de 5 semaines, et le blanc cest au -del de 5 semaines. * Le bouton Aperu avant impression nous donne ltat qui rcapitule le en faite le planning des audits qualit interne.
Pour imprimer
Revenons au menu principal ou la page daccueil, le bouton (2 *) nous permet de dmarrer laudit partir dun plan daudit, suivant la logique des relations entre les tables. Cest alors quune interface apparat permettant de saisir les donnes concernant le plan daudit, ces mmes donnes seront repris au niveau des rapports daudits sans avoir besoin de les retaper.
51
Nombre denregistrements
Certains champs sont dj munis de listes droulantes en cas de rponses ferms, comme le cas du thme auditer, il peut comporter soit sur le systme documentaire, les indicateurs, la non-conformit, les procdures, le mode opratoire, les actions correctives/prventives, les rclamations ou le suivi des fournisseurs.
Et comme pour linterface prcdente, on peut aussi imprimer un tat qui reprend les donnes saisies et les retrace sur un support papier ; le plan daudit peut se prsenter alors comme suite :
52
Pour imprimer
Sur linterface du plan daudit on peut remarquer un bouton intitul >>> Suivre >>> , qui nous permet de passer linterface suivante qui assure le suivi des audits internes de qualit.
Elments repris du plan daudit
Nombre denregistrement
53
Les autres champs sont saisis au fur et mesure de lavance de lopration de laudit.
Sil y a conformit,pas la peine de remplir les champs lis aux carts
54
Les documents issus de cette interface qui se remplit de donnes au fur et mesure de lavancement des audits de qualit interne.
Les tats qui dcoulent de cette principale interface sont les suivants : Le rapport daudit interne :
55
Page 1/3
Les pages 2/3 et 3/3 sont les suivantes, remarquez bien aussi que les donnes (comme tout autre tat dans cette application) sont organises selon des modles qui mont t remis, et avec lesquels le Dpartement Qualit travaille, donc je nai fait que concevoir ces tats en minspirant justement de ces modles.
56
Page 2/3
Page 3/3
57
Le journal damlioration Processus :
Remarquez aussi dans ce document et dans les documents qui suivent quune donne pourra avoir plusieurs dnominations, par exemple ici lOrigine correspond la rfrence du rapport daudit.
Le plan daction :
58
Lvaluation de lefficacit :
La date de mise en uvre correspond la date de ralisation
Revenant prsent la page daccueil (menu principal), o il sera question maintenant du bouton (3 *) par lequel on accde une interface qui gre des requtes supplmentaires pour la gestion de la base sont ajoutes (ajout suppression, recherches ), linterface suivante parait ds quon clique sur ce bouton :
59
On peut remarquer que pour chaque document, on a toujours un certain nombre de commandes utiles soit pour la consultation directe, la suppression directe, la recherche par critre (nom, date ) Les autres commandes sont les suivants :
60
61
Conclusion Lapplication Access que jai pu dveloppe quoi quelle fasse objet dun modeste travail ma permis de prendre conscience de limportance de linformatique dans la gestion ; En effet, loutil informatique permet doptimiser la gestion en gagnant lespace, le temps et la performance danalyse. Ms Access est certainement un module que les tudiants des grandes coles de Commerce et de Gestion notamment lENCG dAgadir ont lopportunit dtudier car il sagit dune connaissance qui leur sera trs utile.
62
Conclusion
Le rapport du stage tant finalis, je retiens le fait que ctait un immense privilge de travailler sous lun des thme qui rvolutionneront le Maroc de demain : le Systme de Management de la Qualit avec tous ces aspects techniques et managriales. En effet, mon stage sinscrit dans une optique Gagnants-Gagnants : Jai gagn une exprience, un esprit de professionnalisme ; LENCG a gagn une notorit supplmentaire auprs des professionnels de haut niveau du domaine des mtiers de la Banque ; Le dpartement Qualit de la SGMB a profit sur le plan de mes missions savoir le rapport sur laudit documentaire et loutil Access pour le suivi des Audits de Qualit Interne.
63
En renouvelant ma gratitude lENCG Agadir, je confirme mon souhait que ce prsent rapport puisse contribuer mettre en oeuvre lensemble des mthodes et disciplines que nous avons acquis tout au long de notre cursus lENCG, et offrir un modle suivre pour les tudiants en avenir.
Sources
Bibliographie
Annuaire de la SOCIETE GENERALE Marocaine de Banques Quality minded , Edition Groupe SOCIETE GENERALE / Direction de la qualit, 2003 Qualit en production, de lISO 9000 aux outils de la qualit D. DURET et M. PILLET, ditions dorganisation, 2000 Guidelines for quality and /or environmental management systems auditing , 2001. Manuel de lISO 9001 Version 2000
64
Webographie
www.sgmaroc.com www.wikipedia.com http://membres.lycos.fr/coursbank/index.php http://www.tout-savoir.net/ http://www.actufinance.fr/
http://www.maroc-hebdo.press.ma/MHinternet/Archives_568/pdf_568/Page18.pdf (La qualit pour culture)
65

SGMB

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

SGMB

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Socit Gnrale Marocaine de Banques

Ecole Nationale de Commerce & de Gestion Agadir

Rapport de Stage professionnel

Socit Gnrale Marocaine de Banques

Ecole Nationale de Commerce & de Gestion Agadir

Rapport de Stage professionnel

Socit Gnrale Marocaine de Banques

Ecole Nationale de Commerce & de Gestion Agadir

Je vous souhaite une bonne lecture

Rapport de Stage professionnel

Socit Gnrale Marocaine de Banques

Ecole Nationale de Commerce & de Gestion Agadir

Rapport de Stage professionnel

Socit Gnrale Marocaine de Banques

Ecole Nationale de Commerce & de Gestion Agadir

Rapport de Stage professionnel

Socit Gnrale Marocaine de Banques

Ecole Nationale de Commerce & de Gestion Agadir

Logo et photo du sige de la SOCIETE GENERALE (Maison mre) Paris, France

Rapport de Stage professionnel

Socit Gnrale Marocaine de Banques

Ecole Nationale de Commerce & de Gestion Agadir

Autre dates cls :

Rapport de Stage professionnel

Socit Gnrale Marocaine de Banques

Ecole Nationale de Commerce & de Gestion Agadir

Rapport de Stage professionnel

Socit Gnrale Marocaine de Banques

Ecole Nationale de Commerce & de Gestion Agadir

Rapport de Stage professionnel

Socit Gnrale Marocaine de Banques

Ecole Nationale de Commerce & de Gestion Agadir

Rapport de Stage professionnel

Socit Gnrale Marocaine de Banques

Ecole Nationale de Commerce & de Gestion Agadir

Charg de traitement Essadel Samira

Charg traitement Rais Souad

Charg de traitement Rachid Nejmeddine

Charg de traitement A pourvoir

Socit Gnrale Marocaine de Banques

Ecole Nationale de Commerce & de Gestion Agadir

Rapport de Stage professionnel

Socit Gnrale Marocaine de Banques

Ecole Nationale de Commerce & de Gestion Agadir

Rapport de Stage professionnel

Socit Gnrale Marocaine de Banques

Ecole Nationale de Commerce & de Gestion Agadir

Rapport de Stage professionnel

Socit Gnrale Marocaine de Banques

Ecole Nationale de Commerce & de Gestion Agadir

Rapport de Stage professionnel

Socit Gnrale Marocaine de Banques

Ecole Nationale de Commerce & de Gestion Agadir

Rapport de Stage professionnel

Socit Gnrale Marocaine de Banques

Ecole Nationale de Commerce & de Gestion Agadir

Rapport de Stage professionnel

Socit Gnrale Marocaine de Banques

Ecole Nationale de Commerce & de Gestion Agadir

Rapport de Stage professionnel

Socit Gnrale Marocaine de Banques

Ecole Nationale de Commerce & de Gestion Agadir

ISO 9001 Version 2000

Rapport de Stage professionnel