YAKOUBI Meryam

CAS SOCODAL
Activité notée

MPQSE 2
28/11/2016
CAS SOCODAL

Réponses :

1. Le responsable qualité intervient en tant qu'acteur privilégié dans l'élaboration de la

politique qualité voulue par l'entreprise.
Placé dans une position transversale vis-à-vis des fonctions de l'entreprise, il devra
réussir à faire partager par l'ensemble des acteurs de l'entreprise l'importance de la
démarche d'amélioration continue de type Kaizen et de l'utilisation de méthodes de
travail s'inscrivant dans la lignée du PDCA. Lui-même convaincu du rôle essentiel de la
mesure, il sera un véritable apôtre de la logique de la mesure auprès de quasiment
tout le personnel de l'entreprise et de l'ensemble des partenaires les plus proches (plus
difficile...).
La communication interne et externe est en effet une de ses fonctions les plus
essentielles. Il organise et anime le cas échéant les formations et séminaires consacrés à
la qualité outils, normalisation, TQM et s'assure de leur pertinence en restant aux aguets
du feed-back...D'autre part, le responsable qualité est aussi le représentant de l'entreprise
auprès des clients. Expert des normalisations, il assure une veille réglementaire.

Sa mission est :
- Mettre en place un Système de Management de la Qualité en adéquation avec les lignes
directrices définies par la direction.
- Coordonner et piloter les processus clé de l’entreprise.
- Rendre compte à la direction du fonctionnement du système et de tout besoin
d’amélioration.
- Assurer la sensibilisation de tout le personnel aux exigences des clients dans toute
l’entreprise.
- Assurer la sensibilisation de tout le personnel aux exigences de la démarche mise en
place (ex. : fournisseurs).

Ses taches et responsabilités sont :

- Identifier les processus de l’entreprise.
- Identifier les objectifs et les indicateurs à mettre en place pour les processus.
- Identifier les ressources et les éléments de maîtrise du processus.
- Définir les priorités et les plans d’actions.
- Mener et gérer l’implémentation de ces processus.
- Proposer des plans d’actions et veiller à leur mise en place.
- S’assurer régulièrement que le système de coordination qualité est établi, mis en œuvre,
maintenu et amélioré en conformité avec les normes standards en vigueur.
- S’engager de manière permanente à l’amélioration de l’efficacité du système de
coordination qualité.
- Contrôler et améliorer la qualité du système documentaire.
- Tenir à jour les textes réglementaires applicables (légaux).
- Coordonner toutes les activités qualité et les améliorer en continu, préparer l’examen de
gestion.
- Planifier et gérer les activités du contrôle interne et externe des audits qualité.
- Mettre en place des actions préventives et correctives.
- Représenter la compagnie lors des audits externes du système de coordination qualité.
- Suivre régulièrement les indicateurs de qualité obtenus et promouvoir les réalisations.

De ce fait le responsable qualité de la société SOCODAL doit piloter les processus de

direction, de management de réalisation, de management de l'amélioration, de
management des ressources et de la mesure et surveillance.

2. Critique du tableau de bord SOCODAL :

 Selon la norme FD X 50-171 paragraphe 5 Conception il n’y a pas un champ de

mesure claire par exemple :
— Quelle est la mission concernée ?
— Quels sont les objectifs définis ? (Réalisation des actions programmées c’est un objectif
très vague)
— Quelles sont les priorités ?
— Quels processus est-il nécessaire d'améliorer ?
 Manque des informations sur le 2ème tableau (3 indicateurs sans titres), critères et
paramètres ou bien non définis ou bien non claires.
 Les objectifs dans le 1er tableau « Réalisation des actions programmées » et
« Réalisation du plan d’amélioration » peuvent donner les mêmes résultats si les
actions programmées est celui du plan d’amélioration.
 Nombre d'indicateurs insuffisants.
  Manque d’intitulé du processus.
 Le suivi des indicateurs doit être journalier et hebdomadaire.

 Les indicateurs de performance chez SOCODAL sont compliqués, ne sont pas

représentatifs et ne sont pas opérationnels.
 Absence des informations importantes sur les analyses des résultats ni titres ni
données. Il n’y a pas d’échelles sur le graphique, ni de repères temporels
(histogramme et camembert non significatifs).
 Absence de seuil

Pour élaborer des indicateurs ciblés il faut :

- Partir des pratiques optimales (recommandations de bonnes pratiques).

- Définir des objectifs attendus.

- Définir des critères de qualité (points clés de bonne pratique, points critiques...).

- Sélectionner, parmi ces critères de qualité, ceux qui présentent un réel potentiel
d’amélioration et qui sont mesurables de façon simple et fiable. Constituer si possible un
groupe d’indicateurs cohérents pour le domaine retenu (en évitant les redondances et en
répondant à des aspects spécifiques de la qualité).

- Présenter chaque indicateur en précisant : le libellé de l’indicateur, la définition de

l’indicateur, l’objectif à atteindre, la population concernée, le numérateur, le dénominateur,
les modalités de recueil des données, la périodicité, les données précises à recueillir, le
seuil d’alerte, les recommandations ou références professionnelles, les remarques
éventuelles. Ces informations sont précisées dans une fiche descriptive.

Les indicateurs de performance doivent être :

 Simples : compréhensibles par tous.

 Présentatifs : objectifs exhaustifs et quantifiables

 Opérationnels : permettre la prise de décision à temps.

Donc il est ainsi possible de définir des indicateurs autour des notions suivantes :

1. La mesure de l’efficacité des actions de sensibilisation :

  Taux de connaissance des outils de partage de l’information,

 Taux de respect des règles de documentation,

 Taux de connaissance des modalités d’accès à l’information,

 Nombre de connexion aux portails d’information internes,

2. L’évaluation des comportements :

 Taux de participation à des actions programmées,

 Nombre des actions programmées,

 Nombre de comités techniques, d’équipes projets constitués,

3. L’évaluation quantitative des livrables :

 Nombre de bases de données créées,

 Nombre de livres blancs, de rapports, de procédures, de guides publiés,

4. L’évaluation des résultats de la démarche :

 Réduction des coûts,

 Volume des ventes des nouveaux produits,

 Taux de productivité,

 Suivi des non-conformités en cours de production,

 Amélioration de l’indice de satisfaction des clients,

 Amélioration du niveau de qualité des produits / services,

Pour récapituler les clés de la mesure de l’efficacité des actions pour atteindre un objectif
bien défini (le cas de SOCODAL) résident dans la mise en place d’indicateurs équilibrés
permettant de rendre compte à la fois des moyens mis en œuvre et des résultats obtenus.
 OLFA BENNACEUR

ACTIVITE TABLEAU DE BORD

1/ Les processus que le responsable qualité doit les piloter sont :

 Management des ressources : Ressource matérielles, humaines, sécurité ; hygiène et environnement.

 Management de l’amélioration : amélioration de la performance.
 Mesurage et surveillance : Mesurage et surveillance, écoute, mesurage satisfaction clients.

Le responsable qualité pilote et maîtrise des documents qualité y compris le Manuel de management Qualité ; ainsi que les règles de maîtrise des
enregistrements qualité.
Exigences du client (interne et externe): Mise à disposition des ressources nécessaires : Rapport de performances globales.

Stratégie (contexte du marché, la réglementation, exigences des partenaires) ; Politique qualité Document système à maîtriser et en s’appuyant sur la
cartographie

Revue de Direction : Responsable Qualité a un rôle important au niveau revue de direction ceci au niveau du maîtrise des documents et des
données et l’élaboration des tableaux de bord synthétique et plan d’amélioration synthétique et les résultats qualité produit .
En se basant sur les fiches des Proc1, la représentation graphique du processus, Proc-17 et en se basant sur la cartographie les processus que le RQ
doit les piloter sont comme suit :

Processus 1 : Planification, stratégie et performance

Processus 2 : Gestion des Ressources Matérielles,
Processus 3 : Gestion des Ressources Humaines
Processus 4 : Sécurité Hygiène et environnement
Processus 10 : l’écoute client et
mesure satisfaction client
Processus 11: Mesurage et surveillance
Processus 12: l’amélioration de la performance

m
 OLFA BENNACEUR

2/ Le tableau de bord proposé est incomplet car le responsable qualité a d’autre objectifs à atteindre tels que :

Modalité de la Mode de
Valeur Exploitation
Libellé des Indicateurs Responsable collecte / communication /
actuelle / de Cibles Fréquences des
objectifs à atteindre de la collecte Documents diffusion des
(Mode de calcul) référence résultats
utilisés résultats

Nombre d’actions non

réalisées ou non
Réalisation des actions accomplies / nombre
programmées d’action décidées

Taux de réalisation du
Réalisation du plan
plan d’amélioration suite
d’amélioration
à la revue de direction

Nombre de réclamation /
Taux des réclamations
Nombre de livraison dans
clients
la période

Nombre des pièces

Taux de rebut des
rebutée / Total pièces
pièces
produite par période

m
 OLFA BENNACEUR

Nombre de document
Taux de maitrise des
traité / Nombre total des
documents
documents

Nombre des
Taux des enregistrements traité/
enregistrements Nombre total des
enregistrements

Nombre d’actions non

Réalisation des actions réalisées ou non
programmées accomplies / nombre
d’action décidées

Nombre d'actions
Efficacité de système périmés et modifiés/
SMQ nombre d'actions
améliorés

m
RAHMA BEN CHAABANE MPQSE 2 2016-2017

Cas SOCODAL

Question 1 :

Piloter la valeur pour les différentes parties prenantes :

Les indicateurs de gestion doivent être développés afin de piloter les ressources humaines. Il faut
donner des informations aux clients sur les produits et services, aux actionnaires sur les résultats
financiers et à la société civile sur la responsabilité sociale de l'entreprise. Ce développement des
indicateurs peut aider les responsables à gérer de manière efficace et efficiente les activités de
l'entreprise.

 Piloter la valeur perçue par le client :

La gestion de qualité devient plus difficile avec l'importance des alliances, de la logistique, de la
gestion des flux dans et hors l'organisation car l'instabilité des frontières et des réseaux crée de
l'incertitude. Donc il est préférable de piloter et internaliser la qualité (délai, service, disponibilité). Pour
que tous les acteurs de la chaîne soient gagnants il est nécessaire de calculer et de suivre plusieurs
paramètres de manière transversale à plusieurs organisations.

 Piloter la valeur en se différenciant des concurrents :

Le responsable doit chercher en permanence à gérer les caractéristiques, les forces de la structure et
des capacités organisationnelles pour appuyer des stratégies. Il faut alors améliorer les processus
organisationnels pour se différencier des concurrent peuvent constituer une aide pour ce pilotage.

 Il s'agit de prévoir les risques qui peuvent influencer la structure et prévoir les changements
organisationnels.

Question 2 :

- Le tableau de bord doit fournir des informations nécessaires pour le pilotage de la performance
parce que il joue plusieurs rôles comme un outil de : contrôle ; dialogue ; communication ; aide à la
prise de la décision et la prévision. Il utilise des indicateurs très importants pour l'évaluation de la
performance d'une part, et des instruments plus significatifs d'autre part.

– Etre alignés sur les objectifs de l’entreprise ou du processus : les indicateurs doivent être porteurs
des orientations stratégiques de l’élément analysé.

– Etre identifiés en groupe de travail : les acteurs stratégiques et opérationnels doivent s’entendre sur
des indicateurs ayant de la pertinence pour les décideurs à tous les niveaux de l’entreprise.

– Etre suffisamment explicites pour provoquer une prise de conscience de la part du pilote concerné
et ainsi entraîner une ou plusieurs décisions.

-Le tableau de bord doit pouvoir permettre de répondre aux questions essentielles d’un dirigeant
d’entreprise ou d’un pilote de processus et lui permettre de prendre les bonnes orientations
stratégiques pour assurer la croissance de l’entreprise. Afin de mettre en place un tableau de bord
efficace et ciblé sur les enjeux, deux facteurs essentiels doivent être réunis et placés au cœur de la
démarche : il s’agit de l’implication de la direction et de la responsabilisation des acteurs à tous les
niveaux managériaux de l’entreprise.
RAHMA BEN CHAABANE MPQSE 2 2016-2017

-De créer les facteurs de motivation du personnel.

– De porter les orientations prises.

-D’instaurer une communication claire quant aux objectifs et aux conséquences probables de la
stratégie mise en œuvre.

-De conférer à une entreprise une vision transverse de son activité.

– De décloisonner le rôle des acteurs.

– De développer une dynamique de progrès continu en mettant l’accent sur le retour d’expérience et
le partage des bonnes pratiques.

-Il est nécessaire de souligner toute l’importance d’une communication claire et incitative, du
lancement du projet jusqu’à son « ancrage terrain ». En outre, la mise en œuvre d’un tableau de bord
ne peut être dissociée de la conduite du changement. Ces deux facteurs clés donneront ainsi toute la
dimension humaine et participative requise dans le cadre d’un suivi de performance synthétique,
proactif et au plus proche de la réalité opérationnelle.

-L’entreprise doit veiller au maintien d’une boucle d’amélioration continue, ceci afin de s’assurer de la
pérennité de la démarche de progrès. Tenant compte des pré-requis, développés jusqu’ici, pour bâtir
un tableau de bord efficace nous nous proposons de présenter une démarche d’élaboration et de
mise en œuvre d’un tableau de bord.
 Mabrouk Raja Tableau de bord QSE

Cas SOCODAL :
1. distinguer les processus que le RQ doit les piloter

Les processus qui devront être pilotés par le AQ sont:

- Planification, stratégie et performance

- Mesurage et surveillance

- Amélioration de la performance

- Sécurité, hygiène et environnement

2. présenter une critique de ce tableau de bord tout en présentant des éventuelles améliorations en ajoutant des indicateurs ciblés.

- Le tableau de bord ne couvre pas la totalité de l'activité du processus et ne reflète pas sa finalité. Pas d'indicateurs concernant
les activités de maitrise de documents et enregistrements.

- Je propose de mesurer le taux d'efficacité des actions réalisées à côté du 1er indicateur comme ci dessous.

- Puisque le planning annuel d'audit constitue un élément de sortie du processus, on pourra suivre la réalisation de ce planning
(efficacité de la planification).

- Puisque ce processus reçoit comme élément d'entrée les rapports de performance globale, on pourra mesurer le taux moyen
d'atteinte des objectifs.
 Mabrouk Raja Tableau de bord QSE

M od e d e
Libellé des Valeur Modalité de la
Indicateurs Responsable communication / Exploitation
objectifs à actuelle / de Cibles Fréquences collecte /
(Mode de calcul) de la collecte diffusion des des résultats
atteindre référence Documents utilisés
résultats
Nombre d’actions non réalisées ou
non accomplies faute de moyen / 5% Trimestriel
Réalisation des nombre d’action décidées
actions Taux d'efficacité des actions
programmées correctives et préventives = Nombre
95% Mensuel
des actions efficaces/ nombre
total des actions
Réalisation du Taux de réalisation du plan
plan d’amélioration suite à la revue de 95% Trimestriel
d’amélioration direction
Taux moyen d'atteinte des objectifs =
Atteinte des
nombre d'objectifs atteints /nombre 90% Mensuel
objectifs fixés
total des objectifs
Taux de maitrise des documents=
Maitrise des
nombre de documents maitrisés/ 95% Trimestriel
documents
nombre total des documents
Taux de maitrise des
Maitrise des enregistrements= nombre de
95% Trimestriel
enregistrements enregistrements maitrisés/ nombre
total des enregistrements
Taux de réalisation des audits =
Réalisation des
nombre des audits réalisés/ nombre 100% Trimestriel
audits planifiés
des audits planifiées
Cas SOCODAL

2/ Présenter une critique de ce tableau de bord tout en présentant des éventuelles améliorations en ajoutant des
indicateurs ciblés.

Les tableaux de bord Outil permettant d’établir des indicateurs de mesure de performance au moment de la planification et ensuite de les
mesurer à des périodes préétablies –Doit être synthétique –Doit être évolutif –Ne résout pas les dysfonctionnements mais témoigne de leur
existence De quelle information ai-je vraiment besoin pour être rassuré sur l’état de fonctionnement de mon unité Quel indicateur me permet
d’obtenir cette information

Les indicateurs peuvent représenter une mesure de… Quantité: nombre volume taux Qualité: valeur ( élevé, moyen, faible) Montant Temps:
délais et fréquences Combinaison Signe de confirmation (oui/non)

Taux de satisfaction de la clientèle Délai de livraison Taux de roulement des employés Marge bénéficiaire Ratio d’endettement Etc… Quelques
exemples d’indicateurs… Les indicateurs de performance peuvent varier d’un secteur d’activité à un autre, dune entreprise à une autre. Ce sont
en fait les préoccupations des gestionnaires que les indicateurs de performance doivent éclairer. Les indicateurs doivent être pertinents, précis,
faisables et conviviales

Reviendrons a notre cas j’ai constaté que Le tableau de bord du processus Planification, stratégie et performance est incomplet, puisque Les
indicateurs peuvent représenter une mesure de… Quantité: nombre, volume, taux Qualité, Nombre de produits/client ou $/client , Nombre de
visites/client/période, Taux satisfaction client (via sondage) Etc… par la suite je présente ci-dessous ma proposition concernant les
améliorations afin de pouvoir mesurer l’efficacité de l’ensemble de ses activités et avoir une information fiable.
Cas SOCODAL
Valeur Modalité de la Mode de
Exploitation
Libellé des objectifs Indicateurs actuelle / Responsable collecte / communication /
Cibles Fréquences des
à atteindre de de la collecte Documents diffusion des
(Mode de calcul) résultats
référence utilisés résultats

Taux de réalisation des

actions programmées =

Nombre d’actions non

Réalisation des réalisées ou non
actions
accomplies faut de
programmées
moyens / nombre
d’action décidées

Taux de réalisation du plan

d’amélioration suite à la
revue de direction =

Réalisation du plan Nombre d’actions

d’amélioration
réalisées du plan
d’amélioration suite à
la revue de direction /
nombre total d’actions
du plan d’amélioration
Cas SOCODAL

Taux des audits réalisés

Réalisation des dans les délais =
audits dans les
Nombre total d’audits
délais
réalisées dans les
délais / nombre total
des audits

Taux de clôture des

actions correctives et
préventives dans les
délais =
Réalisation des
Nombre des actions
actions correctives
et préventives dans correctives et
les délais préventives clôturées
réalisées dans les
délais / nombre total
des actions préventives
et correctives
Cas SOCODAL

Taux d’efficacité des

actions correctives et
préventives =

Efficacité des
actions correctives
et préventives Nombre des actions
préventives et
correctives efficaces/
nombre total des
actions correctives et
préventives

Taux de maîtrise des

documents et des
données=
Maîtrise des
documents et des
Nombre de documents
données
crées, modifiés ou
supprimés d’une façon
maîtrisées/ nombre
total des documents
Cas SOCODAL

Taux de maîtrise des

enregistrements qualité=

Nombre des
enregistrements
Maîtrise des maitrisés durant leur
enregistrements cycle de vie/ nombre
qualité
total des
enregistrements
 Tableau de Bord QSE

Compte Rendu

Cas SOCODAL

Nom et Prénom : Youssef HACHANI

MPSQE2

17/11/2016
 1. Distinguons les processus que le Responsable Qualité doit piloter :

Les processus que le responsable qualité doit les piloter sont:

 Planification, Stratégie et Performance.

 Gestion des ressources humaines.
 Amélioration de la performance.
 Mesurage et surveillance.
 Ecoute / Mesure satisfaction clients.

2. Évaluation du tableau de Bord et présentation des points d’amélioration :

Ce tableau de bord ne prend en considération que les indicateurs représentant la

performance du processus « Planification, Stratégie et Performance » et ne fais pas la
suivie des performances des autres processus dont le Responsable Qualité est le pilote.
L’amélioration la plus pertinente à effectuer est d’inclure les indicateurs qui permettent de
suivre les performances des autres processus dont le RQ est le pilote.

Aussi, la fiche des indicateurs ne contient pas les informations nécessaires à l’évaluation des
indicateurs (Cible), ni la fréquence de la collecte des informations brutes (fréquence) et ne
contient pas la définition des responsabilités d’exploitation, de diffusion et de préparation.

Dans ce qui suit nous présentons les indicateurs qu’on puisse ajouter afin d’améliorer la
couverture des processus par le tableau de bord en question.

 Intitulé du processus : Gestion des ressources humaines

Indicateurs
Libellé des objectifs à atteindre
(Mode de calcul)

% de collaborateurs formés à la
Nb de collaborateur formé / Nb de collaborateur
qualité, la sécurité

% d’actions de formation évaluées Nb d’action de formation évaluées bénéfiques par les

bénéfiques par les collaborateurs collaborateurs / Nb de formation

% d’actions de formation Nb d’action de formation effectuée/ Nb d’action de formation

effectuées conformément au plan planifiée
  Intitulé du processus : Amélioration de la performance

Indicateurs
Libellé des objectifs à atteindre
(Mode de calcul)

Cadences de production Nb unité produite / jour

Durée d'immobilisation Temps immobilisation/ machine/ mois

 Intitulé du processus : Mesurage et surveillance

Indicateurs
Libellé des objectifs à atteindre
(Mode de calcul)

Taux d’audits déplacés Nb d’audits déplacés / nb d’audits prévus

Taux d’audits réalisés nb d’audits réalisés / nb d’audits prévus

Taux de recommandations des Nb de recommandations des auditeurs acceptées / nb total de

auditeurs acceptées recommandations

 Intitulé du processus : Ecoute / Mesure satisfaction clients

Indicateurs
Libellé des objectifs à atteindre
(Mode de calcul)

Taux de réclamation client Nb réclamation client / Nb de livraison

Nb de commande client issue d’une recommandation d’un autre

Taux de recommandation client
client / Nb de commande
 Cas SOCODAL
1/ le RQ doit piloter les processus suivants :

 Processus de direction (Planification, Stratégie et Performance)

 Processus Management de l'amélioration
 Processus de surveillance et mesurage
2/ Critique du tableau de bord tout en présentant des éventuelles améliorations en ajoutant des indicateurs ciblés.

Valeur Modalité de Mode de

Indicateurs Responsable Exploitation
Libellé des objectifs actuelle / la collecte / communication
Cibles Fréquences de la des
à atteindre (Mode de calcul) de Documents / diffusion des
collecte résultats
référence utilisés résultats
Taux de réalisation des actions
Réalisation des
programmées = Nombre d’actions
actions programmées
accomplies /Nombre d’actions retenues
Taux de réalisation du plan
Réalisation du plan d’amélioration suite à la revue de
d’amélioration direction = Nombre des actions
réalisées du plan d’amélioration suite à
la revue de direction / nombre total des
actions du plan d’amélioration
Taux de clôture des actions correctives
et préventives dans les délais =
Actions correctives
et préventives dans Nombre des actions correctives et
les délais préventives clôturées réalisées dans les
délais / nombre total des actions
préventives et correctives
Taux de non-conformité aux
Conformité aux procédures = Nombre des fiches
règles établies relevées de non-conformité / Nombre
de prestations Total