Temtem VSM Hoschi Kanri J3

TAMA – Tunisian Automotive Management Academy
Lean Manufacturing
J3
Planification stratégique - Hoshin Kanri
Value Stream Mapping – VSM
© NOM par ordre de bbw gGmbH

1
Formation Lean Manufacturing
Agenda
• Objectives
• Attentes
• Définition de la planification stratégique via HoshinKanri
• Elaboratin X-Matrix
• Feedback et Questions
• Excercice HoshinKanri
• Basiques de cartographie de chaine de valeur

• VSM – Cartographie de chaine de valeur actuel
• Analyse de chaine de valeur et Kaizen flashes
• VSD – Cartographie de chaine de valeur Future
• Excercice VSM
• Evaluation à chaud

2
Attentes

4
Règles
• Horaires
• Commencer & Terminer
• Le déjeuner
• Pauses
• Tous les appareils électroniques
éteints
• Ordinateurs portables / mobiles
pas sur les bureaux
• Rappelez-vous !
• C'est ton apprentissage
• Accordez toute votre
attention
• Une seule voix
• Chaque question est une bonne
question
• S'amuser

3
Objectifs Pédagogique
❖ Appliquer les principes Lean au processus de planification stratégique.

❖ Augmentez votre compréhension de la façon d'élaborer, de gérer et d'exécuter un plan stratégique.
❖ Définissez les éléments clés, les processus et les outils HoshinKanri.
❖ Définissez ce qu'est la cartographie de chaine de valeur

❖ Dessiner une carte de flux de valeur de base
❖ Démontrer une analyse de base des flux de valeur
❖ Reconnaître les étapes d'amélioration des processus à l'aide de la cartographie

4
Hoshin Kanri

6
HoshinKanri et Les principes Lean
1. Spécifier la valeur telle que perçue par le client

2. Identifier la value stream
3. Faites passer le flux de valeur à travers value stream
4. Tirez la valeur du value stream
5. Viser la perfection

7
HoshinKanri et Les principes Lean
DMAIC
1. Définissez le problème, l'activité d'amélioration, l'opportunité d'amélioration, les objectifs
du projet et les exigences des clients (externes et internes).
2. Mesurez les performances du processus.
3. Analysez le processus pour déterminer les causes profondes de la variation.
4. Améliorez les performances des processus en traitant et en éliminant les causes
profondes.
5. Contrôlez le processus amélioré et les performances futures du processus.

8
Entreprises Typiquement

10
Ou peut etre comme ça

11
Toyota …

12
Hoshin Kanri
❖ HoshinKanri - terme japonais pour le déploiement de politiques
❖ Hoshin est composé de deux personnages:
➢ Ho signifie «méthode ou forme»
➢ Shin signifie "aiguille brillante ou boussole"
➢ Pris ensemble, hoshin signifie une «méthodologie pour l'établissement de l'orientation stratégique»
❖ Kanri signifie «gestion» ou «contrôle»

13
Hoshin Kanri
Actions Tactiques
Un processus pour aligner
Innovation + Stratégie sur
Action en utilisant l'alignement Initiatives / Activités
Objectives Ressources
KPI
horizontal et vertical dans
l'organisation.
Stratégie

14
Hoshin Kanri
❖Fournit un processus de planification, de mise en œuvre et d'examen

étape par étape pour un changement géré et durable.
❖Facilite un ensemble de processus coordonnés pour atteindre les

objectifs fondamentaux de l'entreprise.
❖Clarifie les politiques cibles annuelles dérivées des politiques à long et à

moyen terme qui englobent les visions à long terme de l'entreprise.

15
Hoshin Kanri
❖Traduit les objectifs organisationnels en actions en fonction des

priorités déterminées par la direction.
❖Aligne les objectifs des équipes et des fonctions individuelles sur

ceux de l'organisation.
❖Suit l'allocation des ressources aux tâches et aux objectifs.

16
Hoshin Kanri - Flux
Buts – mission
Les grands résultats
Raison d’etre
Stratégies Les résultats que vous obtiendrez
Les étapes mesurables

Objectives vous prendrez pour réaliser des strategies
Tactiques Les étapes et outils détaillés vous utiliserez

17
Hoshin Kanri – Points Fort
❖ Synergie entre les processus Top-down et Bottom-up

❖ Gestion continue et systématique des processus
❖ Application rigoureuse de cycle PDCA
❖ Accent sur les relations de cause à effet

18
Hoshin Kanri – Etapes X-Matrix
Etapes :
❖ Établir des objectifs organisationnels.

❖ Élaborer un plan stratégique de 3 à 5 ans
❖ Développer des objectifs annuels
❖ Déployer et dérouler au niveau départemental

19
Hoshin Kanri – Cycle de planification
1. Établir une vision organisationnelle
2. Élaborer un plan stratégique de 3 à 5 ans
PHASE 1: Planification stratégique bien faite
3. Développer des objectifs annuels
Le cycle de planification de Hoshin PHASE 2: Processus de planification au cœur de Hoshin

4. Déployer sur Depts.pour développer des
en 7 étapes plans incluant des cibles et des moyens
Mise en œuvre
6. Examens réguliers des progrès mensuels

+ trimestriels
7. Revue annuelle

20
Hoshin Kanri – Structure X-Matrix

21
Hoshin Kanri - Structure X-Matrix

22
Hoshin Kanri – Exemple

23
Hoshin Kanri - Resumé
❖HoshinKanri est un outil de gestion qui aide les organisations à

mettre la stratégie en action.
❖La concentration et l'alignement des objectifs organisationnels est
un objectif clé de HoshinKanri. SQDCP
❖Le Hoshindeployment est basé sur les principes de base du Lean.

24
Feedback et Discussion

Résumé

4
Exercice 1 : Hoshin Kanri
Objectif • Elaborer un plan stratégique – X-Matrix
• Créez une matrice X - prenez un Temps pour terminer 30 minutes

Livrables morceau de papier
• Initiatives stratégiques: En groupes, énumérez tous les objectifs de gestion en

Instructions fonction de la mission, de la vision et des valeurs de l'organisation.
• Stratégies de concentration: pour chaque initiative stratégique, créez 3 à 5
stratégies de concentration en utilisant la même couleur que la stratégie
associée.
• Initiatives / Projets: pour chaque stratégie ciblée, créez 3 à 5 initiatives ou projets
qui correspondent à chaque stratégie ciblée, en utilisant la même couleur que la
stratégie ciblée.
• Cible et mesures: pour chaque initiative ou projet, créez 3 à 5 mesures cibles
pouvant être utilisées pour tracer les progrès, en utilisant la même couleur que
l'initiative ou le projet adjacent.

26
Value Stream Map

27
Agenda
• Objectives
• Attentes

• Excercice VSM

4
VSM – Définition
❖ Il explique le flux de matériaux et d'informations au fur et à mesure que le produit ou le

service avance dans le processus sous forme graphique à l'aide d'icônes (symboles
connues et standards).
❖ Est la collecte de tous les produits ou services à valeur ajoutée et non à valeur ajoutée
nécessaires pour répondre aux besoins du client.
“Whenever there is a product for a customer there is a value stream.

The challenge lies in seeing it” Mike Rother & John Shook, 1999

4
VSM
Voir l'ensemble : aide à comprendre comment fonctionne réellement votre entreprise.

4
VSM – Besoin (PDCA)
Approche d'amélioration localisée Approche par flux de valeur
Le client ne voit aucun avantage La valeur est transmise au client

❖ Améliorations axées sur l'élimination locale ❖ Mettre l’accent sur l’élimination des «gros
des déchets déchets» dans le flux de valeur de bout en bout
❖ Améliorations non alignées ❖ Améliorations alignées pour nous assurer
❖ Peut conduire à une sous-optimisation et à d'améliorer les bonnes choses dans le bon ordre
une réflexion en silo ❖ Forte concentration sur la garantie de flux de
valeur au client final

4
VSM
chaos Graphique du chaos
Plus le délai est long - plus le chaos est grand !
Covid 19 : (chaos - impact)
jour 1 mois 2 mois 3 mois

Lead Time
4
VSM – Structure standard
Supplier Customer
Control /
Information flow
Processing steps /
Material flow
Lead time bar

4
VSM - Operations

4
VSM - Transactions

4
VSM - Procédure et étapes de VSM et VSD
L'analyse du flux de valeur est un outil visuel puissant et flexible, qui permet à tout le monde
d'interpréter les étapes d'un processus, et met en évidence le délai d'exécution et les gaspillages
qu'il contient
Current State Map VSM analysis Lean Tools Future State Map

4
VSM - Procédure et étapes de VSM et VSD
1. Spécifier la valeur telle que perçue par le client

2. Identifier la value stream
3. Faites passer le flux de valeur à travers value stream
4. Tirez la valeur du value stream
5. Viser la perfection

4
VSM - DMAIC
Selection Famille de produit Define Phase –

Project Scoping
Current State Mapping Measure Phase
Future State Mapping Improve Phase
Plan d’action et implementation Improve Phase

4
VSM – Famille de produits et services
❖ Les entreprises ont souvent des «familles» de produits et services qui suivent un
processus similaire
❖ Une matrice de famille de produits / services peut être utile lors de l'identification
de différents flux de valeur, par ex.

4
Value Stream Map
1-Current state Map

4
Agenda
• Objectives
• Attentes

• Excercice VSM

4
VSM – Etapes de Cartographie VSM
1. Rassemblez l'équipe
2. Décidez le scope
3. Convenez des données à collecter
4. Comprendre les icônes de mappage à utiliser
5. Informations client
6. Étapes du processus et données
7. Compter l'inventaire
8. Informations sur le fournisseur
9. Flux d'informations interne
10. Ajouter une chronologie
11. Identifier les problèmes
12. Vérifier la carte avec d'autres équipes
4
VSM – 1 - Rassembler l’equipe
❖ Impliquer le “owner “
❖ Équipe interfonctionnelle des principaux intervenants
❖ Coaches et facilitateurs de la cartographie des flux de valeur
❖ Parcourez le processus de bout en bout en équipe

4
VSM – 2 - Décidez le scope
Niveau processus
Porte a porte pour le

même site Commencer ici !
Different locaux pour

le même site
Entre sites “One of the biggest mistakes people make is to improve

individual processes without the complete picture of the
value stream”
(Tapping & Shuker)

4
VSM – 3 - Convenez des données à collecter
• Commencez avec le client et les principaux fournisseurs
• Convenez avec l'équipe des données à collecter à chaque étape
• Veiller à ce que des données communes soient collectées à chaque étape
• Enregistrez ce que vous voyez sur chaque lieu de travail
• Enregistrer tout gaspillage évident dans le système
• Enregistrer tous les flux d'informations
• Enregistrer les niveaux d'inventaire entre chaque processus

4
VSM – 4 - Comprendre les Symboles
Symbols: Material flow
Assembly CT = 50s
WT = 27 600 MO +
.... WE
Costumer
300 pieces
Outside Manufacturing Data Box Inventory Truck shipment Movement of

Sources process finished goods
max. 20 pieces
FIFO
Movement of Movement by Transfer of lim. Supermarket Withdrawal Material
prod. material PUSH quantities of handler
material by FIFO
Operator

4
VSM – 4 - Comprendre les Symboles
Symbols: Information flow / Kaizen
Weekly
schedule
Manual Electronic Information Load/Mix Production Withdrawal

information flow information flow leveling Kanban Kanban
Con.
WIP
Signal Kanban Kanban Kanban arriving "Go See" ConWIP Change over
post box in batches production wheel
scheduling
SMED
workshop
Problem/ Workshop/
Issue Measure

4
VSM – 5 - Informations client
❖Takt Time = Temps disponible / Les exigences des clients
❖Takt changera si la demande des clients change

❖Takt Time changera si le temps disponible change
❖Que se passera-t-il si nous équilibrons notre charge de travail à

prendre?

4
VSM – 5 - Informations client
❖Commencez toujours par le client

❖Dessinez le symbole du client dans le coin supérieur droit de la page
❖Ci-dessous capturer les principales exigences de la demande des clients
➢ Unités par jour / semaine / mois requises
➢ Fréquence de livraison requise
➢ Heure de prise (le cas échéant)
➢ Informations sur les tailles de lots; méthode de livraison
➢ Toute autre information clé sur le client

4
VSM – 6 - Étapes du processus et données

4
VSM – 6 - Étapes du processus et données
Process with 1 resource more than 1 batches

Process
Process data resource
CT: Cycle time ✗ ✗ ✗
PT: Processing time ✗ ✗
WTP*: Working time if varies from general working time
CT = 0,080 min C/O: Changeover time ✗ ✗ ✗

OEE = 0,64 OEE: Overall Equipment ✗ ✗ ✗
… Effectiveness
LS: Lot size ✗ ✗ Batch size
NR: Number of resources ✗

AA: Scrap rate ✗ ✗ ✗
NA: Rework rate ✗ ✗ ✗
TTP*: Process specific takt time if varies from takt time

4
VSM – 7 - Compter l'inventaire
➢ Faites un inventaire instantané

entre chaque étape du processus
➢ Dessinez des triangles d'inventaire
➢ Lorsqu'il y a plus d'une variante en

attente de traitement, compter
l'inventaire total
➢ L'inventaire peut être quantifié soit
en nombre d'unités, soit en
«nombre d'heures / jours
d'approvisionnement» en fonction
de la nature du processus

4
VSM – 8 - Informations sur le fournisseur
❖ Ajouter des détails sur le fournisseur

(se concentrer uniquement sur les
principaux fournisseurs)
❖ Informations de livraison (taille du lot,

fréquence, méthode)
❖ Montrer le mouvement des matériaux

à l'aide d'une flèche épaisse
❖ Capturez toute autre information

pertinente telle que la qualité des
fournisseurs et les mesures de
livraison

4
VSM – 9 - Flux d'informations interne
❖ À partir de la carte client, le flux

d'informations qui capture et
communique les exigences du client
❖ Envisager la gestion de la demande;

Planification; fonctions de gestion
des achats et des operations
❖ Utilisez des flèches fines pour

représenter ce flux d'informations

4
VSM – 10 - Ajouter une chronologie
❖ Tracez la chronologie en bas du
graphique
❖ Divisé en «temps de retard» et «temps de

cycle»
❖ Le temps de retard peut être mesuré à

partir de l'observation ou parfois peut être
estimé à partir du compte d'inventaire
(pour les processus de fabrication
répétitifs uniquement)
❖ N'oubliez pas que le temps de cycle est le

temps de traitement d'une unité
individuelle (et non le temps de traitement
de l'ensemble du lot)

4
❖ Cycle Time: le temps qu'il faut pour traiter une unité à partir du
moment où elle est récupérée jusqu'à ce qu'elle soit déposée (en
supposant qu'elle soit travaillée sans interruption)
❖ Delay Time: le temps que le produit / l'unité de travail est en retard

entre les étapes du processus (cela peut être mesuré par
observation ou dans certains cas peut être estimé en comptant
l'inventaire)
❖ Lead Time : le temps écoulé entre la sortie d'un produit / d'une

unité de travail dans un processus jusqu'à sa sortie du processus
(temps de retard du processus + temps de cycle du processus)

4
❖ Pour certains processus de fabrication, il est possible d'estimer le

temps de retard à partir du décompte des stocks comme suit:
Dealy time = Work in progress / Customer demand rate (unit/time)
Notez que ce calcul n'est valable que pour des processus stables
fonctionnant en continu. Lorsque le processus n'est pas continu et
stable, ce calcul sous-estimera le temps de retard

4
❖ Le ratio CT représente le pourcentage de temps réellement passé

travailler sur le produit, par rapport au temps total que le produit passe
dans le processus
❖ Il est calculé en utilisant:
CT = Cycle Time / Value stream Lead Time
Sachant que :
Value stream Lead Time = Total Cycle Time + Total Delay Time

4
VSM – 11 - Identifier les problèmes
4
3 5

4
VSM – 12 - Vérifier la carte avec d'autres équipes
4
3 5

4
VSM – Evaluation de la carte de l'état actuel
Quelques points à surveiller:

❖ Long délai de livraison de flux de valeur
❖ Mauvais rapport de durée de cycle et / ou rapport de valeur ajoutée
❖ Files d'attente de travaux en cours entre les étapes du processus
❖ Variations importantes de la demande et / ou des temps de cycle
❖ Trop peu (ou trop) de personnel pour gérer efficacement les pics et les creux de la
demande des clients
❖ Processus secondaires (officiels ou non officiels)
❖ Longues étapes de vérification / approbation (y compris éventuellement des autorités
externes ou des tiers)

4
Feedback et discussion

4
Value Stream Map
2-Future state Map

4
Agenda
• Objectives
• Attentes

• Excercice VSM

4
VSM – Future state
Future state
Process
vision
Current state

Value stream analysis Value stream design
➊ Define system boundary ➊ Eliminate waste in the material flow
➋ Select an appropriate product family ➋ Assign products to resources
➌ Understand customer requirements ➌ Realize takt time
➍ Detect process steps and inventory ➍ Create continuous flow
➎ Detect material flow ➎ Create pull using supermarkets
➏ Detect information flow ➏ Define the pacemaker process
➐ Draw the time line ➐ Level the product mix

Current state map Future state map = Process vision


Value Stream Map
2-Action plan et
implementation

4
VSM – Plan d’action
implement
delivery
schedule
Supplier-
Kanban
production
leveling
continuous
continuous flow
flow
time
studies
implement implement
SM SM implement
SM
SMED
WS

Management
Information flow
Easy
Process
Ease of Implementation
Difficult
High Low
Anticipated Benifit


Feedback et discussion

4
Exercice 2 : VSM
Objectif • Elaboration d’un VSM
• Flipchart par equipe Temps pour terminer 90 minutes

Livrables
• 5 Min feedback
Instructions • Une fois la carte terminée, générez une liste d'idées d'amélioration et
• discutez avec votre entraîneur de ces idées qui peuvent être
• mettre en place
• Générez une carte révisée avec les améliorations que vous avez acceptées
• Instructions et details en annexes

Récap

120
Evaluation à Chaud

Merci !

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❖ Définissez ce qu'est la cartographie de chaine de valeur

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❖ Hoshin est composé de deux personnages:

➢ Ho signifie «méthode ou forme»

➢ Shin signifie "aiguille brillante ou boussole"

❖ Kanri signifie «gestion» ou «contrôle»

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PHASE 1: Planification stratégique bien faite

3. Développer des objectifs annuels

Le cycle de planification de Hoshin PHASE 2: Processus de planification au cœur de Hoshin

6. Examens réguliers des progrès mensuels

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• Créez une matrice X - prenez un Temps pour terminer 30 minutes

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