Le contrôle de

gestion et la
gestion budgétaire
Chapitre 6 :
La gestion
budgétaire
 Table des matières
▪ Section 1 : La budgétisation
▪ Section 2 : Le contrôle
 Introduction
Etudiante à l’UCL Mons, Victoria a postulé chez Petit Bâteau à Lille pour y effectuer son stage de
2ème master. Elle a obtenu un entretien et va tout mettre en œuvre pour y être à l’heure et dans
une tenue impeccable pour mettre toutes les chances de son côté et décrocher ce stage.

Après s’être acheté un tailleur et de nouvelles chaussures, elle étudie maintenant les différentes
solutions pour se rendre à ce rendez-vous depuis son domicile, situé à Mons.

Une recherche sur internet lui donne deux possibilités :

- soit utiliser l’autoroute : le trajet dure 1h20 mais coûte 6,30 € de péage,
- soit passer par la nationale : pas de péage mais le trajet dure 2 h.
 Introduction
Victoria choisit la première solution et repère les principales étapes de son trajet (à quel endroit
quitter l’autoroute, quelle direction suivre, etc …).

N’étant pas très habituée à conduire, elle prévoit de partir de chez elle 2 heures avant l’heure du
rendez-vous et de s’arrêter à mi-parcours pour souffler dans une station service.

Elle s’assure de disposer de suffisamment de carburant pour le trajet et de ne pas oublier sa carte
bancaire pour les péages, puis elle prend la route.

Assez rapidement, elle se retrouve ralentie par des travaux sur l’autoroute. Craignant d’arriver en
retard à son entretien, elle décide alors de ne pas s’arrêter comme elle l’avait prévu initialement
mais de continuer sa route jusqu’à Lille. Elle arrive finalement à l’heure pour son rendez-vous.
 Introduction
Sans le savoir, Victoria a appliqué la démarche budgétaire :
▪ elle s’est tout d’abord fixé un objectif général (être à l’heure à son entretien dans une tenue
impeccable) qu’elle a traduit en actions concrètes (investir dans une nouvelle tenue, partir de
chez elle à telle heure, prendre tel chemin, etc …) ;
▪ elle a testé plusieurs hypothèses afin de choisir la mieux adaptée (autoroute ou nationale ?) ;
▪ elle s’est assurée de disposer des moyens nécessaires à la réalisation de son objectif (carburant,
carte bancaire, …) ;
▪ elle a comparé la réalité à ses prévisions et a mis en œuvre des actions correctrices (suppression
de la pause à mi-parcours).
 Introduction
La gestion budgétaire consiste à établir des budgets et à comparer périodiquement les
réalisations avec les données budgétées afin de mettre en place des actions correctives si
nécessaire.

Elle permet :
▪ de traduire concrètement les objectifs stratégiques fixés par la direction ;
▪ de coordonner les différentes actions de l’entreprise ;
▪ de prévoir les moyens nécessaires à leur mise en œuvre (trésorerie, capacité de production) ;
▪ de faire des choix entre plusieurs hypothèses.

De plus, elle permet une gestion décentralisée en rendant possible la délégation des pouvoirs :
chaque responsable de centre se voit allouer des ressources et des objectifs à respecter tout en
étant libre des moyens employés.
 Introduction
OBJECTIFS MOYENS

PREVISIONS

CHOIX

BUDGETISATION

EXECUTION

CONTROLE
 Section 1 :
La budgétisation
 La budgétisation
Programmes et budgets

Un programme est l’expression d’objectifs en unités physiques

Ces objectifs portent à la fois :
▪ sur un volume de produits ou de prestations à fournir (ex : nombre d’unités à
produire)
▪ sur un volume de ressources allouées pour réaliser ces prestations (ex : matière
première)

Un budget est l’expression de ces mêmes objectifs en valeur

 La budgétisation
Hiérarchie et interdépendance entre les budgets

▪ Le découpage des budgets dépend de l’organisation de l’entreprise ; il est

souhaitable de les faire coïncider avec les centres de responsabilité.

▪ De façon générale, les budgets correspondront aux principales fonctions de

l’entreprise : ventes, production, approvisionnement, investissement,…

▪ Certains budgets déterminent, totalement ou en partie, les budgets

correspondant à des fonctions situées en amont dans le processus de
production → hiérarchie dans l’établissement des budgets
 La budgétisation
Hiérarchie et interdépendance entre les budgets
Ventes

Production

Charges de Charges de Autres

Investissement Approvisionnements
production distribution charges

Recettes Dépenses
Trésorerie
 La budgétisation
Mission du contrôleur de gestion

En outre, le contrôleur de gestion est chargé de consolider les budgets, d’en

vérifier la cohérence et la conformité avec les hypothèses économiques
globales.

Plusieurs méthodes permettent de décrire l’établissement des budgets. De

toute façon, il s’agit d’un jeu d’aller et retour entre la direction et les divisions
dans le but de concilier l’optimisation réalisée dans une unité de gestion et
l’optimum recherché au niveau global.
 La budgétisation
Illustration n°22
La société BuG est spécialisée dans la production du produit G dont la fiche technique est la
suivante :
➢ 1 kg de matière première (prix unitaire : 30 euros/kg)
➢ 1 h de main d’œuvre directe (tarif horaire : 20 euros) – sous-traité
➢ 30 minutes de temps machine (tarif horaire : 10 euros)

En 20XX+1, l’entreprise prévoit de vendre 10.000 unités du produit G à un prix unitaire de 80 euros.

Les charges indirectes de production devraient, selon les estimations du responsable de production,
s’élever à 27.000 euros. La direction prévoit, par ailleurs, un budget de charges de structure de
100.000 euros.
 La budgétisation
Illustration n°22
Les stocks de la société s’élèvent au 31/12/20XX à :
➢ Matières premières : 500 kg à 25 euros
➢ Produits finis : 1.500 produits à 55 euros
Le gestionnaire des stocks souhaiterait réduire les quantités en stock afin de réduire les coûts de
stockage et prévoit dès lors des stocks finaux de l’année 20XX+1 de :
➢ Matières premières : 300 kg
➢ Produits finis : 500 produits
L’entreprise a opté pour la méthode FIFO pour la valorisation de ses stocks.

La méthode du calcul du coût de revient n’intègre que les coûts de production.

 La budgétisation
Illustration n°22
Pour l’année 20XX+1, établissez :
➢ Le budget des ventes ;
➢ Le programme de production ;
➢ Le budget des matières consommées ;
➢ Le budget des achats ;
➢ Le budget de M.O. ;
➢ Le budget coût des machines ;
➢ Le budget des charges indirectes de production ;
➢ Le budget des stocks (calcul du coût de revient) ;
➢ Le budget des coûts de production ;
➢ Le compte de résultats prévisionnel.
 La budgétisation
Illustration n°22
➢ Le budget des ventes :
10.000 unités à 80 euros = 800.000 euros

➢ Le programme de production :
Ventes 10.000
Stock initial 1.500
Stock final 500
Quantité à produire 9.000
 La budgétisation
Illustration n°22
➢ Le budget des matières consommées :

Quantités nécessaires pour assurer la production 9.000

Stock initial 500 25 12.500
Quantités à acheter 8.500 30 255.000
Budget des matières consommées 267.500
 La budgétisation
Illustration n°22
➢ Le budget des achats :

Quantités nécessaires pour assurer la production 9.000

Stock initial 500
Stock final 300
Quantité à acheter 8.800 30
Budget des achats 264.000
 La budgétisation
Illustration n°22
➢ Le budget de M.O. ;
9.000 x 1 h x 20 euros = 180.000 euros

➢ Le budget coût des machines ;

9.000 x 0,5 h x 10 euros = 45.000 euros

➢ Le budget des charges indirectes de production ;

27.000 euros
→ 9.000 produits
→ 3 euros / produit
 La budgétisation
Illustration n°22
➢ Coût de revient

Matières premières 30
Main d’œuvre 20
Machines 5
Charges indirectes 3
Coût de revient unitaire (coût de production) 58
 La budgétisation
Illustration n°22
➢ Le budget des stocks

Matières premières 300 30 9.000

Produits finis 500 58 29.000
Budget des stocks 38.000
 La budgétisation
Illustration n°22
➢ Le budget des coûts des ventes et prestations (hors variation des stocks de MP)

Budget des achats 264.000

Budget de M.O. directe 180.000
Budget machine 45.000
Budget des charges indirectes 27.000
Budget des coûts des ventes et prestations (hors variation des stocks de MP) 516.000
 La budgétisation
Illustration n°22
➢ Le compte de résultats prévisionnel

Chiffre d’affaires 800.000

Variation de stocks de produits finis -53.500
Coût des ventes et prestations (hors variation des stocks de MP) 516.000
Variation de stocks de MP 3.500
Marge sur coûts de production 227.000
Charges de structure 100.000
Résultat avant impôts 127.000
Exercice n°22
Etablissement des budgets
 La budgétisation
Le budget de trésorerie

La gestion de trésorerie doit permettre à l’entreprise de faire face à tout

moment aux échéances de ses dettes ; la cessation de paiement est en
effet pour elle le risque majeur, et la prévention de ce risque est la
condition même de sa survie.
 La budgétisation
Le budget de trésorerie
Mais cette prévention doit se faire au moindre coût :
▪ Un déficit de trésorerie peut, dans certaines conditions, être compensé
par des crédits à court terme ; mais ceux-ci entraînent un alourdissement
des charges financières et peuvent grever la rentabilité de l’entreprise
▪ Une trésorerie excédentaire a aussi un coût (coût d’opportunité) car les
fonds immobilisés dans une trésorerie excédentaire pourraient être
affectés à d’autres emplois générateurs de profit
→ Optimiser la gestion de trésorerie
 La budgétisation
Le budget de trésorerie

Les prévisions de trésorerie résultent de la conjonction de 2 éléments :

▪ Les autres budgets établis
▪ Les décalages de paiement
 La budgétisation
La gestion de trésorerie
Ventes

Production

Charges de Charges de Autres

Investissement Approvisionnements
production distribution charges

Recettes Dépenses
Trésorerie
 La budgétisation
Le budget de trésorerie
▪ Les entrées de trésorerie
✓ Ventes de l’entreprise (budget des ventes)
✓ Produits exceptionnels (budget d’investissement et de financement)
▪ Les sorties de trésorerie
✓ Les charges courantes de l’entreprise (budget des achats, budget de
production, budget de distribution, …)
✓ Les charges plus « intermittentes » (budget d’investissement)
Remarque : les charges d’amortissements budgétées dans les charges de
production sont sans effet sur la trésorerie
 La budgétisation
Le budget de trésorerie

Les pratiques commerciales courantes introduisent le plus souvent un

décalage dans le temps entre produits et encaissements d’une part,
charges et décaissements d’autre part

Ces décalages sont pour certains connus à l’avance de façon précise et

peuvent dès lors être budgétés
Exemple : la règlementation sociale et fiscale impose des délais de paiement
(TVA, charges sociales,…)
 La budgétisation
Illustration n°23
Une société exploite plusieurs magasins spécialisés dans la distribution de
fournitures de bureau.

Les budgets suivants ont été établis pour le premier trimestre :

Budget des ventes

Janvier Février Mars
Ventes HTVA 99.000 112.500 120.000
 La budgétisation
Illustration n°23

Budget des achats

Janvier Février Mars
Achats HTVA 125.500 0 138.500

Budget des autres charges

Janvier Février Mars
Personnel 18.490 18.490 18.490
 La budgétisation
Illustration n°23
Les décalages de paiement suivants sont à prendre en compte :
▪ 2/3 des ventes sont payées au comptant, le reste à 30 jours fin de mois
▪ La totalité des achats sont payés à 60 jours fin de mois
▪ Les salaires nets (80% des salaires bruts) sont payés en fin de mois, les versements aux
organismes sociaux se font au 15 du mois suivant

Le 1er janvier 20XX+1, le bilan fait ressortir les éléments suivants :

▪ Trésorerie : 125.000 euros
▪ Clients (encaissables en janvier) : 40.000 euros
▪ Fournisseurs : 100.000 euros (payable en janvier) et 42.000 euros (payable en février)
 La budgétisation
Illustration n°23

Budget de trésorerie
Janvier Février Mars
Trésorerie initiale 125.000 116.208 163.718
Encaissements 106.000 108.000 117.500
Décaissements 114.792 60.490 143.990
Trésorerie finale 116.208 163.718 137.228
 Exercice n°23
Etablissement d’un budget de trésorerie
Section 2 :
Le contrôle
 Le contrôle
Définition

Le contrôle budgétaire consiste à confronter, à posteriori, les prévisions

(budgets/coûts standards) et les réalisations (coûts réels).
Le contrôle
COUTS STANDARDS

BUDGET
ECARTS
RESULTATS OBTENUS

ACTIONS CORRECTIVES
ADAPTATION DES POLITIQUES
 Le contrôle
Les coûts standards

Coûts évalués à priori soit pour faciliter certains traitements analytiques,

soit pour permettre le contrôle de gestion par l’analyse des écarts.

Il s’agit donc d’établir pour une activité normale de l’entreprise, des coûts
prévisionnels considérés comme normaux, en vue de calculer par la suite
d’éventuels écarts entre coûts constatés et coûts préétablis.
 Le contrôle
Les coûts standards

2 conceptions du coût standard :

➢ Le coût standard conçu comme une « norme »
➢ Le coût standard conçu comme un « objectif »
 Le contrôle
Le coût standard conçu comme une « norme »

▪ Coût historique : expérience de la dernière période écoulée

▪ Coût standard normal : en fonction d’un niveau normal d’activité dans
des conditions normales de production et de distribution
▪ Coût standard établi par rapport à un prix concurrentiel : se définit par
différence entre le prix de vente praticable sur le marché et une marge
de profit jugée souhaitable
 Le contrôle
Le coût standard conçu comme un « objectif »

▪ Coût standard théorique : déterminé sur la base de la meilleure utilisation

possible des facteurs de production (idéal)
▪ Coût standard établi sur la base de l’usine la plus performante du groupe
ou du concurrent le plus compétitif du marché
▪ Coût standard ajusté en fonction d’une amélioration continue de la
performance
 Le contrôle
Pourquoi utiliser les coûts standards ?

▪ Avant le lancement d’un nouveau produit (prix de vente-marge)

▪ Travail sur commande (devis – soumissions)
▪ Dans la gestion budgétaire : suivre l’exécution du budget sans attendre la
remontée, toujours longue, des données comptables nécessaires pour le
calcul des coûts réels (évaluation rapide)
▪ En comptabilité de gestion pour valoriser des stocks à porter en
comptabilité générale sans attendre le calcul des coûts réels – éviter les
longs calculs des prestations réciproques
▪ En contrôle de gestion afin d’identifier les responsabilités de chacun
(analyse des écarts)
 Le contrôle
Les étapes du contrôle
PLAN
Définir les objectifs

DO
ACT Mesure des réalisations
Actions correctives Calcul des écarts

CHECK
Analyse des écarts
 Le contrôle
Le calcul et l’analyse des écarts

Cette confrontation conduit à calculer des écarts qui doivent permettre :

▪ De faire apparaître la cause éventuelle de certains dysfonctionnements
afin d’y apporter les corrections nécessaires
▪ De dégager les responsabilités de ces écarts
 Le contrôle
Actions correctives
1. Augmenter le volume des ventes
2. Augmenter les prix de vente unitaire
Comment augmenter le
3. Diminuer les ristournes faites aux clients
chiffre d’affaires ?
4. Améliorer le prix
5. Changer de réseau commercial
1. Diminuer les consommations de matière première
2. Diminuer les charges de personnel
Comment réduire les 3. Changer de matières premières
charges variables ? 4. Changer de fournisseurs
5. Diminuer les déchets
6. Diminuer les prix d’achats, ...
Comment réduire les 1. Améliorer la productivité des services généraux (simplification des tâches, mécanisation, groupes de qualité, ...)
charges fixes ? 2. Sous-traiter
Comment améliorer 1. Sous-traiter
l’utilisation des 2. Sous-traiter pour l’extérieur
immobilisations ? 3. Augmenter le taux d’emploi des machines, ...
1. Augmenter la rotation des stocks
Comment améliorer la 2. Diminuer le crédit client
gestion du bas du bilan ? 3. Augmenter le crédit fournisseur
4. Rechercher la trésorerie minimum, ...
 Le contrôle
Le calcul et l’analyse des écarts
Les écarts constatés entre coûts standards et coûts réels sont analysés en :
▪ Ecart de quantités : Ps x (Qr – Qs)
▪ Ecart de coûts : Qr x (Pr – Ps)
▪ Ecart global : (Qr x Pr) – (Qs x Ps)

Où Ps = prix standard
Pr = prix réel
Qs = quantité budgétée
Qr = quantité réelle
 Le contrôle
Le calcul et l’analyse des écarts
Coûts
Pr
Ecart sur coûts
Ps

Ecart sur
quantités

Quantités
Qs Qr
 Le contrôle
Illustration n°24
L’entreprise GERMALSONBUDGET a une production standard mensuelle d’un produit X de 10.500 unités.

Le département approvisionnements de l’entreprise a établi la fiche de coût de revient standard de la matière première
pour le produit X suivante :
➢ 1,1kg de matière par unité produite
➢ 10 euros du kg de matière acheté

Au cours du mois d’avril 20XX, les consommations et productions réelles ont été les suivantes :
➢ Production réelle : 10.000 unités
➢ Achat de matière première : 12.000 kg
➢ Prix de la matière première : 12 euros du kg

Calculez et représentez les différents écarts entre le coût d’achat de matière première budgété et les réalisations du
mois d’avril 20XX ?
 Le contrôle
Illustration n°24
➢ ECART DE QUANTITES
Ps x (Qr – Qs)
10 x (12.000 – 11.000) = 10.000 euros

➢ ECART DE COUTS
Qr x (Pr – Ps)
12.000 x (12 – 10) = 24.000 euros

➢ ECART GLOBAL
(Qr x Pr) – (Qs x Ps)
(12.000 x 12) – (11.000 x 10) = 34.000 euros
 Le contrôle
Illustration n°24
Coûts
12
Ecart sur coûts = 24.000 euros
10

Ecart sur
quantités =
10.000
euros

Quantités
11.000 12.000
 Exercice n°24
Les coûts standards et l’analyse des écarts