LA

THEORIE
D AGENCE
Prepare PAR:
Ait taleb
mostafa
Zeroual hind
Encadre par:
ChArba
abdelkader
 SOMMAIRE

I. INTRODUCTION

II. IDENTIFICATION DE LA THEORIE D AGENCE

1. DEFINITION

2. LES CONFLITS D’AGENCE

3. EFFETS DES CONFLIT D AGENCE

III. LES FONDEMENTS DE LA THEORIE D AGENCE

1. THEORIE POSITIVE

2. THEORIE NORMATIVE

IV. REMEDES A LA THEORIE D AGENCE

V. LES LIMITES DE LA THEORIS D AGENCE

VI. CONCLUSION

I. INTRODUCTION
La vocation principale de toute entreprise est la création de la
valeur ainsi que la répartition équitable de la richesse entre les
différents partenaires de l entreprise

Celle-ci est dans l obligation d entretenir des relations avec tous

les stakehodres afin de créer de la valeur qui se repartis en valeur
économique « qui est la création de la richesse » valeur
sociale « l’adhésion de tous les partenaires aux objectif de l
entreprise » et valeur institutionnelle « émergence des valeurs
partagées ;la cohésion et le consensus social » de cette relation
émerge des intérêts différents voir même divergents il faut dont
envisager au niveau de l entreprise la possibilité de trouver la
compatibilité entre les intérêts afin de minimiser la divergence voir
même les conflits

La gestion des intérêts des partenaires de l entreprise devient

donc une composante très importante dans le devenir de l
entreprise

Ce qui nous a conduit à poser la question suivante : quelle est la

source de cette divergence et comment rallier les intérêts des
différentes parties prenantes
II. IDENTIFICATION DE LA THEORIE D AGENCE

La théorie d’agence dont l’objectif est de représenter les

caractéristiques des contrats optimaux qui peuvent être conclus
entre le mandant et le mandataire repose sur le principe
néoclassique selon lequel « chaque agent économique cherche à
maximiser son intérêt particulier avant l’intérêt général, son
comportement étant conditionné par la structure économique
juridique dans lequel il opère « charreaux »

1. DEFINITION

La relation d agence se définit donc comme un contrat par lequel

un mondant a recours au service d un mandataire pour accomplir
en son nom et pour son compte une tache « la gestion de l
entreprise »

De cette définition, il découle que la relation d agence :

Repose sur une relation d autorité

Pose le problème d information imparfaite des contractants

Est asymétrique c à d absences de toute harmonisation

Conduit au opportunisme : chercher l intérêt personnel en

recourant aux diverses forme de tricherie

Conduit a la sélection adverse : l opportunisme ex ante c ad

tricherie avant conclusion de contrat

Conduit au risque moral : opportunisme ex post impossible de

savoir que l agent respecte ou non ses engagements
De ce fait ; des conflits entre mondant et mandataire peuvent voir
le jour

2. LES CONFLITS D AGENCE

On distingue deux types de conflits :

Entre actionnaire et dirigent

Entre actionnaire et créanciers

• Les conflits d agences entre actionnaires et

dirigeants :

Le dirigent de l entreprise ne détient pas personnellement la

totalité des droits de propriété de l entreprise, la délégation de
gestion qui en découle est source de coûts d agence. Les causes
de conflits peuvent être le détournement par le mandataire de
richesse non financières de l entreprise, détournement lie au fait
qu’il ne bénéficie pas du gain total de son activité, mais en
supporte personnellement la responsabilité. Le désaccord peut
aussi provenir du fait que le dirigeant n a de cesse de promouvoir
la continuité de l activité de l entreprise alors même que du point
de vue des actionnaires la liquidation est plus avantageuse en
terme d utilités. Le phénomène du surinvestissement de la part du
dirigeant est aussi un facteur de conflits dans le sens où
l’actionnaire trouve la distribution du cash flow plus efficace.

Dans ce cas l’endettement de l’entreprise peut être vu comme un

moyen efficace de résoudre une partie des coûts d agence des
fonds propres puisque celui-ci favorise la convergence des intérêts
des actionnaires et du dirigeant. En effet dans le cadre d un
endettement de type bancaire l augmentation de la proportion de
dette aura pour conséquence une augmentation du contrôle par la
banque de l activité de gestion du mandataire. De plus le paiement
a échéances fixes d intérêts de la dette réduira la possibilité d
investissement sous optimal de la part du dirigeant en diminuant
le cash flow disponible. Enfin la nature du contrat de dette
engendre l augmentation du risque de défaut et du risque de
perte d’emploi du dirigeant par le biais de l option de liquidation
par la banque. Donc l endettement a deux caractéristiques

Un caractère disciplinaire envers le dirigeant

Un caractère informationnel

Toutefois si l endettement réduit efficacement les coûts d gène

des fonds propre lies aux conflits entre actionnaires et dirigeant
celui-ci en créait d autres puisque les relations entre actionnaire et
créanciers sont également source de conflits.

• Les conflits d agence entre Créanciers/ Actionnaires :

La relation qui s établit entre un bailleur de fonds (la banque) et l

entreprise est sujette a l asymétrie d informations. Cette
hypothèse consiste a considère que le niveau et la qualité de
l’information ne son pas identiques entre les agents et ceci durant
la duré totale de la relation crédit.

Ainsi avant la signature du contrat l existence de projets d

investissement de qualité différente pose le problème de la
sélection adverse. Durant la relation de crédit ; la banque (le
mondant) peut se trouver par manque d’information dans l
impossibilité de vérifier exactement les efforts fournis par le
mandataire (l’entreprise)/ dans ce cas le risque d aléa moral est
définit par la possibilité pour l entreprise de détourner les fonds
prêtes par les créanciers a des fins plus risquées que prévu de
façon a maximiser la valeur de l investissement au détriment du
risque. Cette situation pose le problème de la substitution d actifs
lié à la nature de la rémunération contractuelle des créanciers. De
plus le bailleur de fonds peut être sujet ; en raison de l asymétrie d
informations au détournement de la part de l entreprise d une
partie des gains liées a l investissement. Il doit donc chercher en
cas de difficultés de remboursement de l entreprise ; si cette
situation provient effectivement d une mauvaise conjoncture ou d
un comportement opportuniste de l entreprise. L ensemble de ses
phénomènes peut ainsi pousser les préteurs à procéder à des
ajustements avec rationnement des emprunteurs et possibilité d
exclusion.

Conscient de ces risques ; les créanciers répercuteront sur le prix

de la dette les différents coûts d agence liés a l asymétrie d
informations entre créanciers et actionnaires et tenteront par des
mesures contractuelles ; de limiter les risques liés a l asymétrie
informationnelle. Ce qui, d une part explique les taux d intérêt
très élèves appliqués aux entreprises et d autre part l exigence d
une garanties.

3. EFFETS DES CONFLITS D AGENCE : LES COUTS D

AGENCE

La divergence d’intérêt entre les différentes parties fait naître un

certain nombre de coûts appelés coût d’agence qui recouvrent :

• Des coûts de surveillance correspondant aux dépenses de

contrôle consenties par le mandant pour s’assurer de
l’adéquation entre la gestion du mandataire et ces propres
objectifs (mise en place de procédures de contrôle, de
systèmes d’audit, rémunération des mandataires…). C’est le
coût des stock-options qui, lorsqu’elles sont exercées,
conduisent à l’émission d’actions à un prix inférieur à la
valeur de l’action du moment ;

• Les coûts d'obligation ou coûts d'engagement que l'agent

peut avoir lui-même encouru pour mettre le principal en
confiance (coût de motivation). « Les coûts d'engagement
 résultent de la rédaction par la firme de rapports financiers et
de la réalisation d'audits par des experts extérieurs à la firme
»

• Le troisième type de coût est un coût d'opportunité,

dénommé "perte résiduelle", qui s'assimile à la perte d'utilité
subie par le principal par suite d'une divergence d'intérêt
avec l'agent, comme le coût subi par le principal suite à une
gestion par l'agent défavorable aux intérêts de celui-ci. Ainsi,
malgré le contrôle et l'engagement, il subsistera toujours une
certaine divergence entre les décisions prises par l'agent et
celles qui maximiseraient le bien-être du principal.

Cette définition des coûts d'agence s'apparente au problème de la

tricherie et de la surveillance d'une équipe de production. Les
coûts d'agence varient selon la firme, ils dépendent des goûts des
managers, des coûts de surveillance de la performance du
manager et enfin du coût de la conception et de l'application d'un
index pour indemniser le manager qui satisfait le bien-être du
propriétaire.

J.Ang, R.Cole et J.Wuhlin ont ainsi montré que les marges et les
rotations des actifs économiques des PME américaines étaient
d’autant plus faibles que la participation des dirigeants au capital
était faible, que le nombre d’actionnaires non dirigeants était fort
et que l’entreprise était gérée par un dirigeant non actionnaire.

Les principaux travaux dans ce domaine sont à attribuer à

M.Jensen et W.Meckling, S.Grossman et O.Hart, et E.Fama.
L’intérêt de leurs recherches réside dans le fait qu’elles tentent
d’expliquer scientifiquement la nature des liens entre dirigeants et
actionnaires et leur incidence sur la valeur de la firme.
III. FONDEMENTS DE LA THEORIE D AGENCE

On distingue deux branches de la théorie de l’agence : « la théorie

positive de l’agence » et « la théorie normative de l’agent ».

1. LA THEORIE POSITIVE DE L’AGENCE

Fondée à l’origine sur la théorie des droits de propriété,

notamment dans la version qu’en proposent Alchian et Demsetz
(1972), et sur la notion de relation d’agence empruntée à
l’approche principal-agent, la TPA se veut une théorie de la
coordination et du contrôle au sein des organisations, centrée sur
les dirigeants. Cette théorie s’est enrichie au cours des années, de
telle sorte que Jensen présente la TPA comme une théorie «
intégrée » des organisations visant à réunir deux courants de
recherche distincts : (1) la recherche de tradition économique,
centrée sur le fonctionnement des marchés ; (2) celle associée aux
champs de la psychologie, de la sociologie, du comportement
organisationnel, de l’anthropologie et de la biologie, dont l’objectif
est d’expliquer le comportement humain, tant sur le plan
individuel que social. Pour clarifier le positionnement de la TPA, il
est nécessaire de revenir brièvement sur ses ingrédients
principaux et sur son message théorique principal, c’est-à-dire les
modélisations de l’architecture organisationnelle et de la
répartition des activités économiques qu’elle propose.

• La modélisation du comportement humain dans la TPA

Le modèle de comportement humain qui sous-tend la TPA est
souvent mal compris.
Paradoxalement, on n’en trouve une présentation détaillée que
récemment dans l’article que consacrent M.C. Jensen et W. H.
Meckling (1994) à la « nature de l’homme ». Ils proposent un
modèle, le modèle REMM – Resourceful, Evaluative, Maximizing
Model – qui s’inscrit dans le paradigme des approches rationnelles
et qui a pour seul objectif de contribuer à la construction d’une
théorie des organisations. Il ne s’agit donc pas comme le précisent
les auteurs de modéliser le comportement humain de façon à
expliquer des comportements d’individus particuliers ce qui
impliquerait notamment une modélisation des préférences, des
émotions.

• Les postulats du modèle REMM

Quatre postulats constituent ce modèle :

1- Les individus se préoccupent de tout ce qui est source d’utilité

ou de désutilité (éléments pécuniaires ou non) et sont des «
évaluateurs ». Ils sont à même de faire des arbitrages entre les
différentes sources d’utilité et leurs préférences sont transitives ;
2- Les individus sont insatiables ;
3- les individus sont maximisateurs. Ils sont censés maximiser une
fonction d’utilité sous contraintes. Ces contraintes peuvent être
cognitives et les choix effectués tiennent compte des coûts
d’acquisition du savoir et de l’information ;
4- les individus sont créatifs et savent s’adapter ; ils sont à même
de prévoir les changements de leur environnement, d’en prévoir
les conséquences et d’y répondre en créant de nouvelles
opportunités.

• Les blocs constitutifs de la théorie

La vision intégratrice de la TPA se traduit par le souci

d’embrasser simultanément les phénomènes organisationnels et
de marché. En ce sens, ainsi que dans ses fondements
pluridisciplinaires, elle est proche de la théorie des coûts de
transaction (désormais la TCT), qui a d’ailleurs constitué à l’origine
une de ses sources d’inspiration. La TPA, selon la présentation
qu’en fait Jensen (1998), comporte quatre blocs constitutifs
fondamentaux :
1- un modèle du comportement humain ;
2- les coûts liés au transfert de la connaissance ;
3- les coûts d’agence ;
4- l’aliénabilité et les règles du jeu organisationnelles dont
l’articulation permettent d'éclairer le fonctionnement des
organisations et des marchés.

Ces quatre blocs jouent chacun un rôle dans la théorie et

s’imbriquent comme suit. La théorie étant fondée sur
l’individualisme méthodologique – on étudie le comportement des
organisations à partir de celui des individus les constituant –, le
bloc 1 « le modèle du comportement humain » a pour rôle de
présenter les déterminants du comportement des individus dans la
TPA selon un modèle de rationalité aménagé pour tenir compte de
leurs capacités créatives. Les blocs 2 et 3 visent à introduire les
deux leviers déterminant l’efficacité des organisations. La bonne
utilisation des connaissances des individus étant le déterminant
premier, il convient d’allouer les décisions entre les membres de
l’organisation de la façon la plus efficace, en fonction notamment
des coûts de transfert de la connaissance dont traite le bloc 2. Si la
solution de la décentralisation peut apparaître a priori comme la
plus économique, elle entraîne en contrepartie la création de
relations d’agence et de conflits d’intérêts à l’origine de coûts
d’agence présentés dans le bloc 3. Le problème est donc d’assurer
la meilleure utilisation possible des connaissances sans supporter
des coûts d’agence excessifs. Le bloc 4 présente les deux
alternatives – marché (aliénabilité) ou organisation (règles du jeu
organisationnelles) – permettant de résoudre ce problème.

Figure 1 : Les blocs constitutifs de la TPA (Jensen, 1998, p. 3)

Bloc 1 voire comportement REMM

Bloc 2 : Les coûts de transfert de la connaissance entre acteurs

Bien que Jensen ait recours indifféremment aux termes information

et connaissance, la connaissance est au centre de la TPA, qui lui
prête un rôle déterminant dans la constitution de la performance
organisationnelle. La distinction entre « connaissance générale »
et « connaissance spécifique » joue un rôle central. La solution au
problème organisationnel consiste à trouver les moyens les moins
coûteux pour mettre la connaissance pertinente à la disposition
des décideurs. Cette mise à disposition, consistant à co-localiser
les droits décisionnels et la connaissance spécifique, peut se faire
de deux façons : (1) soit de façon centralisée par le transfert de la
connaissance à ceux qui détiennent les droits décisionnels ; (2)
soit de façon décentralisée, en transférant les droits décisionnels à
ceux qui possèdent la connaissance... L’alignement des droits
décisionnels et de la localisation de la connaissance dépasse en
outre le débat traditionnel centralisation/décentralisation dans la
mesure où la connaissance spécifique est répartie sur l’ensemble
de la hiérarchie.

Bloc 3 : Les coûts d’agence

La notion de coûts d’agence est parfois considérée comme un des

apports majeurs de

La TPA. Selon la définition la plus générale qu’en donnent Jensen

et Meckling ils représentent les coûts résultant des conflits
d’intérêt dans les situations de coopération et sont égaux à la
somme des coûts de conception, de mise en œuvre et de
maintenance des systèmes d’incitation et de contrôle et de la
perte résiduelle, c’est-à-dire du manque à gagner lié à la résolution
imparfaite de ces conflits.

L’allocation décentralisée des droits décisionnels crée des relations

d’agence sources de conflits d’intérêts et de coûts d’agence.
L’architecture organisationnelle doit être conçue de façon à
réduire ces coûts créateurs d’inefficience, par la mise en place de
systèmes de contrôle (évaluation de la performance et incitation)
destinés à aligner les intérêts des agents sur ceux du principal (ou
des principaux).

Bloc 4 : L’aliénabilité et les règles du jeu organisationnelles

Les droits décisionnels font référence à l’utilisation des actifs, des

ressources. Il s’agit, en fait, de droits de propriété, que Jensen et
Meckling (1992) démembrent en deux composantes : le droit
décisionnel proprement dit (le droit d’utiliser les actifs de la firme)
et celui d’aliéner ce droit décisionnel et de s’approprier le produit
de la cession (« l’aliénabilité » du droit).
L’aliénabilité est à la base de l’existence du système de marché
qui s’interprète comme un système de droits aliénables. Les droits
décisionnels sont acquis par ceux qui leur attribuent le plus de
valeur, c’est-à-dire les agents qui sont à même de les utiliser au
mieux, en raison de la connaissance spécifique qu’ils détiennent.
La seule aliénabilité résout le problème du contrôle via le prix
lequel représente simultanément une mesure de performance et
un système incitatif. Inversement, l’absence d’aliénabilité fait
resurgir le problème du contrôle.

2. LA THEORIE NORMATIVE DE L’AGENT

La théorie normative de l’agence apparaît cependant plus

formalisée et est pour l’essentiel due à des économistes moins
directement intéressés par l’étude des problèmes d’entreprise
(notamment financiers). A partir des modèles fondés sur des
hypothèses portant sur les structures de préférences des agents,
les structures d’information et la nature de l’incertitude, elle étudie
le partage optimal du risque entre les agents, les caractéristiques
des contrats optimaux et les propriétés des solutions d’équilibre
selon l’optique de « l’analyse du bien être ».

• La problématique :

Le concept juridique qui sert ici de support métaphorique à la

modélisation est celui du contrat de mandat. Le terme technique
juridique anglais correspondant est: agency, ce qui explique que
cette classe de modèles est souvent appelée, par l’intermédiaire
d'une traduction approximative, « théorie de l'agence ». Malgré les
précautions prises par les auteurs à propos de l'interprétation de
tels modèles, on ne peut s'empêcher de souligner le caractère
réducteur de cette structuration qui «stylise» de manière uniforme
des interactions de nature très différente: employeur-employé,
actionnaire-manager, citoyen-décideur politique, patient-
médecin, ..., qu’elle dépouille par le fait même dans une large
mesure de leurs traits spécifiques. Sur le plan strictement
économique, ces interactions présentent certains traits du
monopole bilatéral, situation qui donne lieu le plus souvent à un
marchandage très complexe, qui se trouve ici soumis à un
traitement fortement réducteur par le biais de l'hypothèse
simplificatrice que tout le pouvoir de marchandage est détenu par
la partie non informée, qui propose le contrat et se trouve ainsi en
position de leader de Stackelberg. Le modèle Stackelberg est une
variante du duopole de Cournot1 dans laquelle il y a un meneur
(leader) qui prend sa décision en fonction de la réaction possible
de l'autre, le suiveur, qui ne peut, lui, que s'adapter à cette
décision. On peut y distinguer deux types de situations, selon que
le meneur doit ou non se préoccuper du niveau d'utilité qui peut
atteindre le suiveur. Dans le premier cas, qui est le plus
vraisemblable, la manière la plus simple, et la plus souvent
adoptée, de traiter le problème est de considérer qu'il faut
permettre au suiveur (l'agent) d'atteindre un niveau minimal
d'utilité appelé utilité de réserve, sous peine de le voir refuser de
participer à la transaction ou de produire le niveau d'effort choisi
comme cible.

• Structure de base du modèle

La situation représentée dans cet exemple simplifié est du type «

comportement caché» : le principal (P) ne peut pas observer
l'effort des agents (A). En l'occurrence, il ne peut connaître leurs
fonctions de coût. Celles-ci sont de deux types: il y a des agents à
coût faible et des agents à coût élevé. L'information de P étant
incomplète, il doit se contenter d'attribuer ex ante une probabilité
Πt au fait qu'un agent. Par contre, la production des agents peut
être observée sans erreur. Le résultat étant un signal parfait de
l'effort des agents, le problème de partage des risques ne se pose
par conséquent pas, et la situation se ramène à un problème
simple d'auto sélection.

Le problème à résoudre consiste à maximiser l'utilité de P sous

trois types de contraintes dont le premier est de caractère
1
technique et les deux autres sont inhérentes à la structure même
de la situation sous contraintes.

Plusieurs auteurs se sont été intéressés à l’élaboration des

mécanismes de contrôle et d’incitation visant à réduire les coûts.
Dans ce contexte certain suggère qu’il existe une multitude de
stratégies de contrôle disponibles pour les organisations.

• La première consiste à concevoir un emploi simple et

routinier, de sorte que les comportements puissent être
facilement observés et rémunérés en conséquence.

• La seconde stratégie consiste toujours à concevoir un emploi

plus complexe et plus intéressant, et à investir dans le
système d’information, notamment dans les systèmes de
budgétisation, les audits afin de mieux connaître les
comportements.

• La troisième solution possible consiste toujours à concevoir

un emploi complexe et intéressant mais à recourir à une
évaluation plus simple telle que la rentabilité ou les
bénéfices.

IV. LES REMEDES A LA THEORIE D AGENCE

Considérés en théorie comme des agents rationnels, les dirigeants

cherchent en pratique à maximiser leur fonction d’utilité en avenir
incertain. Ainsi, ils sont incités à faire prévaloir leurs propres
intérêts sur ceux des actionnaires, ce qui fait naître des conflits et
augmentent les coûts d’agence. Les intérêts des dirigeants sont
associés à l’obtention d’une rémunération la plus élevée possible,
à la recherche de prestige et de pouvoir et à l’assurance d’une
plus grande sécurité. Mais les dirigeants doivent cependant
concilier leurs objectifs et ceux des mandants (actionnaires) dans
la mesure où ils peuvent être néanmoins écartés du pouvoir lors
d’un vote en assemblée générale. Parallèlement, des mécanismes
de contrôle externes et internes permettent de réduire les
différences d’intérêts entre dirigeants et actionnaires.
Sur le plan externe, un dirigeant qui met en œuvre une stratégie
visant à satisfaire ses seuls intérêts au détriment de ceux des
actionnaires peut rendre l’entreprise moins compétitive et du
même coup se mettre lui-même en danger de révocation, d’autant
que le marché du travail des dirigeants permet la sélection des
meilleurs et l’exclusion des moins compétitifs et/ou des plus
opportunistes. Dans la même perspective, la libéralisation des
marchés financiers permet aux actionnaires de vendre à tout
moment leurs titres en cas d’opportunisme avéré ou de mauvaise
gestion de la part des dirigeants, ce qui conduit le plus souvent au
remplacement de l’équipe dirigeante.

Sur le plan interne, le droit de vote exercé par les actionnaires

dans le cadre de l’assemblée générale des actionnaires permet de
sanctionner l’absence de performance d’un dirigeant. Par
l’attribution d’actions au dirigeant (stock-options), les actionnaires
favorisent l’intéressement du dirigeant en articulant ses intérêts
avec les leurs. . En effet selon FAMA et JENSEN un conseil
d’administration composé en majeurs partie d’administrateurs
indépendant est réputé être plus enclin à surveiller le dirigeant car
il en va de la réputation d’expert de la fonction de contrôle de ces
administrateurs. La détention de titre de la firme par le dirigeant
garantit que ce dernier agit plus dans l’intérêt des actionnaires
parce que les décisions qu’il prend ont des incidences directes sur
sa propre richesse. Enfin la double fonction de dirigeant et du CA
contribue à renforcer les conflits d’intérêt entre les actionnaires et
leurs agents.

Le contrôle par les autorités de régulation constitue une

alternative au contrôle exercé par les membres indépendants du
CA, à la détention d’un nombre important de titre de la firme par le
dirigeant et à la séparation des fonctions de PDG et de président
de CA.

La rémunération est considérée comme une incitation positive,

destiné à orienter le comportement du dirigeant dans le sens des
intérêts des actionnaires. Aussi la rémunération du dirigeant
augmente avec la taille du conseil d’administration, le pourcentage
d’administrateurs externe du CA, et celui d’administrateurs
extérieurs nommés par le dirigeant.

L’asymétrie d’information

Les relations au sein de l’entreprise tendent à se complexifier

depuis quelques années. L’ouverture internationale multiplie en
effet le nombre d’interactions entre les différents agents qui
constituent la base relationnelle de l’entreprise. Cette dernière
peut donc s’appréhender comme un nœud vers lequel les liaisons
convergent et où chaque relation (Entreprise/Actionnaires -
Entreprise/Clients–Entreprise/Salariés – Entreprise/Fournisseurs...)
peut se caractériser par de l’asymétrie d’information. L’asymétrie
d’information définit les relations où un agent détient de
l’information qu’un autre n’a pas. Cette situation est souvent
décrite par l’intermédiaire des relations d’agence où l principal-
mandant demande à un agent-mandataire d’effectuer une action
en son nom. Dès lors l’agent détenant plus d’information peut être
tenté d’agir dans son propre intérêt et non dans celui du principal.

L’entreprise se définit comme une entité socio-économique

réunissant, dans un espace géographique unique, pour une
activité déterminée, et dans le cadre de l’économie marchande, un
ensemble d’hommes et de moyens.

L’entreprise se présente donc comme une somme de relations

imbriquées caractérisées par des asymétries d’informations. On
peut alors se demander quels vont être les problèmes générés par
cette asymétrie d’information et comment les résoudre ?

Dans les deux premières parties nous verrons les problèmes

générés par l’asymétrie d’information et les moyens d’y remédier.

a) la sélection adverse ou l’anti- sélection

Nous allons développer ici, d’une part la façon dont se présente la

sélection adverse et d’autre part les solutions pour y remédier.
 • La manifestation d’une situation de sélection adverse : les relations
acheteur-vendeur

L’anti-sélection désigne un effet pervers du fonctionnement du

marché résultant de problèmes informationnels qui surviennent
lorsqu’il y a in observabilité d’une caractéristique inaltérable du
bien échangé par l’un des partenaires à l’échange. Cette situation
peut traduire les relations qui s’exercent entre l’entreprise-
acheteur et le fournisseur-vendeur. Ainsi si l’entreprise observe
imparfaitement les caractéristiques du bien qu’elle veut acquérir,
le fournisseur aura tout intérêt à surestimer son produit afin de le
vendre au prix fort. L’entreprise ne peut donc pas avoir confiance
dans la déclaration du vendeur qui cherchera à agir dans son
intérêt, ni en déduire que le prix pratiqué est effectivement un
gage de bonne qualité. Dans ce contexte, les fournisseurs de
bonne qualité (dont le produit vaut réellement un prix élevé)
peuvent se retrouver dans l’impossibilité de vendre leur produit à
ce prix élevé car l’entreprise doutant de la qualité n’acceptera pas
de payer ce prix. Dans ce cas, le mécanisme concurrentiel n’est
plus efficace et le prix n’est plus un signal de la valeur du bien.
Ainsi, l’anti-sélection génère un effet pervers qui élimine des
échanges de produits de bonne qualité et peut même parfois
empêcher la réalisation de certains échanges et entraîner la
disparition de certains produits (et donc fournisseurs) du marché.

• Les réponses à l’anti-sélection

La solution du laisser-faire s’avère désastreuse puisqu’elle conduit

à l’élimination des bons produits du marché. On peut en fait
développer trois solutions :

• Coté vendeur : Le vendeur peut proposer un système de

garantie aux acheteurs afin de véhiculer une image de
 sérieux et de crédibilité, par exemple par des engagements
type services après-ventes. Ou bien, pour les vendeurs de
services, l’instauration de label de qualité, la mise en avant
de diplômes professionnels...
• Coté acheteur : L’acheteur doit tenter de s’informer au
maximum à partir des données observables sur l’entreprise,
les produits...
• Solution externe : C’est un moyen coercitif pris par une
instance extérieure à la relation.

Elle instaure une réglementation qui rend obligatoire la révélation

de tout ou partie de l’information par le vendeur ou qui va instituer
des procédures de recours efficaces contre les produits de
mauvaise qualité.

En général la solution retenue se met en place au niveau interne

c’est-à-dire au sein de la relation entre les partenaires par
l’instauration d’un système reposant sur la confiance mutuelle. En
effet, la confiance va permettre d’obtenir une solution plus
efficiente pour les deux parties. On peut supposer que les individus
peuvent adopter un comportement discrétionnaire c’est-à-dire
modifier leur comportement en fonction du cocontractant (avoir
confiance ou méfiance). La théorie des jeux montre qu’il y aura un
effet négatif de ce comportement discrétionnaire donnant lieu à un
résultat sous-optimal pour les deux parties et un effet positif
provenant d’un comportement de confiance réciproque
aboutissant à la situation optimale. Ainsi pour éviter cette situation
de méfiance réciproque, il faut que la transaction soit répétée un
nombre infini de fois ou un nombre fini mais dont la date
d’échéance n’est pas connue : alors chaque partie aura intérêt à
adopter un comportement de confiance.

b) LE RISQUE MORAL OU LE HASARD MORAL

Le risque moral apparaît sous certaines conditions et donne lieu a

des solutions diverses

1- Les cas où se développe le risque moral

Le risque moral apparaît dans le cas où certaines actions des
agents ont une conséquence sur le risque dommageable qui est
inobservable pour les assureurs. On distingue deux types de
situations :

• Situation où l’agent non informé ne connaît pas l’action de ses

partenaires. Ceux-ci se comportant de façon opportuniste en
profitent donc pour agir dans leur propre intérêt et annoncent à
l’agent non informé que les mauvais résultats sont indépendants
de leur volonté.
• Situation où l’agent non informé connaît l’action mais ne peut
pas vérifier la validité de celle-ci car il ne peut observer les
circonstances dans lesquelles l’action se déroule (service d’expert
et secret professionnel).
Le problème ici est d’inciter l’agent qui connaît l’information à
prendre une décision optimale pour celui qui ne la détient pas
(alors qu’en sélection adverse l’autre a l’information et je dois
l’obtenir également). Ce problème de hasard moral est souvent
étudié au travers de la théorie de l’agence avec un modèle de type
principal-agent où le principal-mandant est l’individu qui mandate
un paiement à un agent (le mandaté) pour effectuer une tâche
stipulée par le contrat. Le principal entrevoit une situation de
hasard moral quand il observe imparfaitement l’action où qu’il ne
connaît pas l’action que l’agent aurait dû faire pour agir dans son
intérêt. Le problème du principal est donc bien de trouver le
moyen d’inciter l’agent à agir dans son intérêt.

2- Les solutions pour contrecarrer le hasard moral

La théorie moderne de l’agence dont l’objectif est de reprendre le

problème de divergence d’intérêt entre le principal et l’agent
définit deux types de solutions :

• Le principal peut instaurer un système de surveillance et

se faisant assister d’experts en gestion indépendants de
l’entreprise.
 • Le principal peut mettre en place des mesures incitatives
qui vont récompenser ou pénaliser l’agent selon qu’il se
comporte ou non conformément aux intérêts du principal

Résumé à Voir L'asymétrie dans la distribution de l'information

associée à une divergence des intérêts donne naissance au
problème d'agence. En effet, s'il n'existe pas de divergence dans
les préférences des acteurs, l'asymétrie informationnelle ne va pas
poser de problèmes dans la mesure où l'agent choisira son action
en accord avec le principal. De la même façon, en l'absence de
problème d'asymétrie informationnelle, les éventuels conflits
d'intérêt seront aisément surmontés dans la mesure où le principal
détectera immédiatement tout comportement opportuniste de la
part de l'agent. Or, la relation d'agence n'existe que parce que le
principal estime l'agent mieux placé que lui pour gérer son bien. Il
lui reconnaît des capacités et un savoir particuliers. L'asymétrie
d'information est donc à l'origine de la relation contractuelle (P.Y.
Gomez, 1996).

Les problèmes d'agence sont liés à la fois à l'incertitude, à

l'imparfaite observabilité des efforts de l'agent ainsi qu'aux coûts
d'établissement et d'exécution des contrats. La complexité du
travail managérial ne pouvant faire l'objet d'une spécification
précise, l'actionnaire s'expose, par conséquent, à l'opportunisme
du dirigeant. Ainsi, plus l'environnement sera incertain,
l'information asymétrique et la mesure de l'effort individuel
problématique, plus sera élevé le risque de négligences
préjudiciables aux intérêts des actionnaires.

Les relations d'agence laissent donc entrevoir à nouveaux les

problèmes de risque moral, de sélection adverse et
d'opportunisme. En effet, les dirigeants qui ont la charge de la
gestion de l'entreprise disposent d'une information privilégiée sur
son fonctionnement. En outre, l'actionnaire ne dispose pas toujours
des compétences nécessaires lui permettant de savoir si une
transaction sert ses propres intérêts ou ceux des dirigeants. Il est
alors possible au gestionnaire d'adopter un comportement
opportuniste en manipulant l'information dont il a la gestion, ne
communiquant que ce qui sert son intérêt. L'opportunisme du
gestionnaire peut le conduire à détourner pour son profit personnel
diminuant d'autant le profit résiduel du propriétaire. Le principal
devra donc mettre en place un système d'incitation et des
mécanismes de contrôle s'il désire limiter les pertes occasionnées
par une divergence d'intérêts (M. Jensen et W. Meckling, 1976 ; E.
Fama, 1980). La mise en place de techniques de contrôle et
systèmes d'incitation pour assurer le bon déroulement des
contrats va engendrer des coûts d'agence. Ceux-ci peuvent être
compris comme des coûts d'organisation et représentent le
symétrique des coûts de transaction.

L'asymétrie d'information est donc à l'origine de la relation

contractuelle.

V. LES LIMITES DE LA THÉORIE D’AGENCE

La théorie de l’agence refuse toute idée selon laquelle la firme

reposerait sur un principe hiérarchique qui représente la base de
toute firme capitaliste;

Les coûts d’agence ne peuvent être optimaux car ils sont destinés
à être contestés par les parties prenantes lorsqu’elles prennent
conscience qu’ils existent des formes concurrentes supérieures.

La firme est réduite à des relations interindividuelles ce qui a

conduit à une dilution complète de la notion même de la firme.

La notion de conflit ne doit pas être prise dans un sens agressif

comme l’a pris la théorie d’agence. Le fait que les intérêts ne
coïncident pas dans une relation ne signifie pas pour autant qu’un
des acteurs cherche à exploiter l’autre partie.

La minimisation de coût d’agence peut être non applicable soit

parce que les cocontractants ne peuvent pas être informés soit ces
parties ne cherchent pas même à s’informer en raison des coûts
de l’information.

Leur apport principal réside donc dans une tentative de

mise en parallèle de la théorie financière et de la théorie
des organisations.

Ces travaux ont servi en quelque sorte de fondement intellectuel

au développement de la « Corporate governance » ou
gouvernement d’entreprise.