Businessplan Type

Business Plan Société xxxxxxx
1. Synthèse du projet
2. Les Produits / Services
2.1 Description de l’entreprise et ses produits /services

2.2 Caractéristiques et avantages des produits / services
3. Le Management
3.1 Description de l’équipe du Management
4. Le Marché
4.1 Description du marché

4.2 Le marché ciblé
4.4 La concurrence
5. Le Plan Marketing
5.1 Etude du marché

5.2 L’entreprise sur son marché
5.3 Stratégie commerciale
5.4 Plan d’actions commerciales
5.5. Budget commercial
6. La Production
6.1 Processus de production

6.2 Fournisseurs
6.3 Coût direct de production
6.4 Le Budget de production
7. La structure de l’entreprise
7.1 L‘organisation
7.2 Forme juridique
Buisiness plan.doc/ 04-99/ Version A/ Skarka Consulting Group 1/35

8. Les perspectives de l’entreprise
8.1 Les perspectives

8.2 Les projets de l’entrepreneur
9. Risques & Problèmes
9.1 L’entreprise
9.2 L’environnement
10. Le Financement
Annexes

1. Synthèse du projet
Concis et incisif de la stratégie développée dans le reste du document, le résumé ne

contient aucun détail et est seulement destiné à convaincre. Le résumé rassemble
les éléments essentiels concernant le projet, l’équipe dirigeante, les avantages
concurrentiels, le marché, sa compétitivité, les besoins de financement et la structure
du capital.
• Accrocher le lecteur et répondre aux points fondamentaux :
Ö définition des objectifs et politiques de l’entreprise,
Ö le produit ou service proposé,
Ö les principaux marchés,
Ö les avantages tirés par les clients de ce produit ou service,
Ö description de la société,
Ö mise en évidence des capacités de l’équipe de direction

à mener à bien le projet présenté.
Ö Recherche de partenaires (association, partenariat financier …etc.)
Ö Bénéfice du futur associé,
Ö résultat prévisionnel,
Ö rentabilité,
Ö Méthodes utilisées pour une évaluation économique et financière.

2. Les produits / services :

Portrait détaillé de la société partant du principe que le lecteur ne connaît pas la
société.
2.1 Description de l’entreprise et ses produits /services
• Cette description détaillée comprend:
Ö les produits et services actuellement vendus par la société,
Ö les points de l’histoire de la société,
Ö ses dirigeants , leur expérience et ses moyens humains,
Ö son implantation géographique,
Ö ses capacités de recherche et développement,
Ö son outil de production,
Ö ses réseaux de commercialisation,
Ö ses principaux actifs,
Ö ses résultats financiers.
2.2 Caractéristiques et avantages des produits
La description du produit / service s’appuie sur les études déjà réalisées ainsi que
sur tous les tests et références qui démontrent les caractéristiques et spécifications
du produit/service.
Description des technologies utilisées, des licences et brevets.
Ces références seront indiquées au lecteur par des notes de renvoi et fournies en
annexes sous forme détaillée.

3. Le Management
Description de l’équipe du Management

4. Le marché
Donner une image fidèle et complète de l’environnement de l’entreprise.
4.1 Le secteur
• Commencer par une description du secteur:
Ö l’industrie (les entreprises), les produits (l’offre) et le marché (les clients),
Ö la conjoncture et la dynamique du secteur: quelles sont les évolutions

récentes et actuelles, et comment s’expliquent-elles?
Ö les opportunités et les risques du secteur (perspectives de marché à

moyen terme, aléas sur les estimations futures du marché et de part de marché ou
sur les marges réalisables.
Remarque:
Réserver l’analyse de la concurrence à un chapitre ultérieur, après le descriptif
des marchés.
4.2 Le marché ciblé
• La description des marchés consiste à présenter:
Ö les marchés auxquels sont destinés les produits/services

(qui sont les clients et qu’est-ce qui déclenchera leur acte d’achat?)
Ö une segmentation de ces marchés propre au produit/service proposé.
Ö la taille estimée actuelle du marché en volume et en valeur et les

perspectives d’évolution et de croissance. Joindre les statistiques
et les prévisions d’évolution du marché.
Ö la taille relative des différents segments choisis comparée à la taille

estimée du marché global.

Présenter les prévisions d’évolution de la demande sur le marché proposé dans les
années à venir. Ces projections sont présentées en volume et en valeur sur une
période de temps (horizon de prévision).
Le tableau suivant récapitule les prévisions globales par marché, et par segment
pour chaque marché considéré. Les prix de vente indiqués sont ceux de l’entreprise,
c’est-à-dire soit ceux des clients finaux soit ceux des distributeurs. Expliquer les
hypothèses d’évolution des prix.
Prévision du marché potentiel total
Périodes 1 2 3 4 5
Segment de marché A
Segment de marché B
Segment de marché C
Segment de marché D
Segment de marché Z
Total
Remarque
A,B,C désignent les noms des segments du marché

4. 3 Concurrence
• Présenter l’analyse de la concurrence en deux parties:
Ö les parts de marché : description des sociétés présentes sur

le marché et de leurs parts de marchés respectives;
Analyse des parts de marché globale, par produits, par segments
Analyse de leurs évolutions, illustrée par des graphiques.
Ö les forces , faiblesses et stratégies des concurrents : analyser

les atouts des principaux concurrents, en insistant sur ceux qui
menacent directement l’entreprise.
Indiquer les sources en bas de page : articles de presse professionnelle,

de revues techniques, de publications statistiques.
Consacrer une annexe détaillée à l’analyse marketing.
Si le produit, ou ses substituts existent déjà sur le marché, un tableau de

prévisions du marché potentiel total“ rassemblant les chiffres sur l’évo-
lution du marché depuis plusieurs années peut être fourni au lecteur.
Expliquer les continuités et les changements entre les évolutions récentes

et les prévisions.
• Souligner les avantages concurrentiels en :
Ö définissant précisément le marché et les perspectives d’évolution,
Ö expliquant en quoi les objectifs de ventes sont réalistes,
Ö convaincant que les conditions d’exploitation permettent de

dégager une rentabilité satisfaisante.

5. Le Plan marketing
La présentation du plan marketing indique de quelle manière l’entreprise
entend vendre son produit / service.
• La partie «marketing» du Business Plan doit aborder les questions

suivantes:
Ö le produit répond-t-il, de manière compétitive, aux besoins du marché?
Ö quel est l’avantage concurrentiel du produit sur le marché?

(prix, délai de livraison et qualité, caractéristiques du produit
service après vente),
Ö les objectifs commerciaux à atteindre sur chaque segment. Cette

analyse décrit les parts de marché visées en pourcentage, en unités
vendues et en unités monétaires.
Prévision de parts de marché (en %)
Périodes 1 2 3 4 5
Total
• Les moyens mis en oeuvre pour atteindre les objectifs commerciaux sont:
Ö la rémunération et la motivation de votre force de vente,
Ö les canaux de distribution choisis,
Ö le plan média,
Ö les budgets marketing / publicitaires,
Ö le service après-vente,
Ö les méthodes permanentes de surveillance marketing /collecte d’informations.

5.1 Les prévisions de ventes
Les prévisions de ventes résultent directement des prévisions de marché et du plan

marketing ainsi que sur la capacité de la société à répondre aux besoins du marché.
• Les hypothèses à justifier dans la présentation sont :
Ö la taille totale du marché ou du segment visé (en volume et en valeur),
Ö la forme de la courbe de vie et de demande du produit ainsi que les taux

de croissance annuels prévus,
Ö l’évolution prévue de la part de marché de la société,
Ö l’évolution du prix du produit (croissance, baisse ou stagnation).
Analyser les fichiers clients (commandes fermes, pré commandes, lettres

d’intention).
Inclure des statistiques de ventes sur les trois dernières années.
Prévisions de ventes
(Volume en nombre d’unité. Valeur monétaire)
Périodes 1 2 3 4 5
Total

Remarques
Expliquer clairement les hypothèses concernant l’évolution future du marché. Se
baser sur le passé et sur les comportements de la concurrence.
Préciser toujours l’unité de prix utilisé (prix départ-usine, FOB, CAF, etc.).
Ne donner pas trop de détails confidentiels qui pourraient révéler les secrets de
l’entreprise.
La section marketing du Business Plan termine sur une estimation des dépenses
nécessaires à la mise en oeuvre du plan. Le ratio entre les dépenses marketing et le
chiffre d’affaires doit être cohérent avec les normes du secteur d’activité.

5.3 Budget marketing
Dépenses marketing et commerciales

(unité monétaire)
Périodes 1 2 3 4 5
Frais du personnel
Publicité
Commissions (représentants,
agents, etc.)
Frais généraux
Etudes de marché
Salons et expositions
Total
Pour les principaux produits, il est utile de décomposer les taux de commissions
suivant le schéma suivant:
Produits Agent ou distributeur Taux de commissions

6. Production
Prouver que l’entreprise est capable de répondre à la demande du marché dans des
conditions satisfaisantes de délai, de qualité et de coût de revient.
6.1 Processus de production
Décrire en détail la capacité de production actuelle et les principaux axes d’évolution.
• Donner des informations détaillées sur:
Ö la technologie du processus (transformation des métaux par machine-

transfert, robots, production assistée par ordinateur CAO-DAO).
Ö Les aspects de la production et les équipements ayant nécessité

d’importants efforts d’investissement, et donnant à l’entreprise une
expertise particulière (capacité à traiter des pièces sophistiquées de
grande dimension, en petites séries).
Ö L’organisation des unités de production qui inclut la description des
usines et de leurs différentes zones d’activités, l’organisation de la
maintenance, les systèmes de gestion de la qualité mis en place,
les certifications et agréments obtenus vis-à-vis de certains fournisseurs ou
organismes de contrôle de la qualité.
Ö Les systèmes de contrôle des délais du type juste à temps,
Ö L’organisation des approvisionnements,
Ö Les systèmes de suivi de la production,
Ö Le niveau d’utilisation des équipements

(nombre d’équipes par poste de travail, modification des machines)
Ö La souplesse de l’outil de production,
Ö Les outils de suivi des prix de revient et les méthodes comptables

utilisées (coût direct, coût complet, coût standard).
Ö Les développements prévus (le plan de rénovation des machines),
les prévisions d’extension de la capacité de production.
Ö L’effectif (nombre d’ouvriers et employés et leurs tâches, la masse

salariale de la main-d’œuvre directe. Ce chiffre sera comparé aux

ratios dans d’autres sociétés du secteur.
Ö Les principaux sous-traitants et le degré de dépendance de la

société à leur égard.
• Des détails sur:

Ö l’homologation des clients,
Ö procédures internes conditionnant ces homologations,
Ö performances passées de la société et lettres de références de certains clients,
Ö application ou intention d’appliquer les normes de protection de l’environnement.
Remarques
Le chapitre Production doit détailler la structure de coût unitaire des produits et son
évolution en fonction des volumes de production atteints, afin de permettre d’évaluer
les économies d’échelle envisageables et de connaître l’évolution des prix de revient
au cours du temps (l’effet d’expérience qui permet de bénéficier des baisses de coûts
significatives) .
Ces analyses seront détaillées sous le poste « Coût des produits vendus » et seront
d’une grande importance lorsque l’on se basera sur la comptabilité analytique pour
effectuer des projections sur la rentabilité future de l’entreprise.

Périodes 1 2 3 4 5
Achats Matières premières et
consommables
+
Frais du personnel*
+
Sous-traitance
+ Autres charges externes (énergie,
transport)
+
Dotation aux amortissements des
immobilisations corporelles
+
Dotation aux amortissements des
immobilisations incorporelles
+
stock initial (marchandises, en cours
de produits finis)
- Stock final (marchandises, en cours de
production, produits finis)
Prix de revient des marchandises
= vendues
*) Frais du personnel du production, exclus sont personnel administratif, commercial

et de la section recherche et développement.
6.2 Fournisseurs
Les achats représentent une part importante des coûts. L’objectif est d’obtenir les
meilleurs prix de revient des matières ou des produits achetés, avec la qualité
adaptée et sans risque d’approvisionnement. Pour améliorer les coûts de revient et
pour réduire les risques d’approvisionnement, diversifier les fournisseurs.
Etablir des procédures d’achats et s’assurer des approvisionnements (lieu de

production est éloigné des marchés, risques sociaux et politiques, etc.)
Organisation de l’approvisionnement des matières premières. Gestion du flux des

matières (achats, stockage, manutention et conditionnement).

7. L’organisation
7.1 Organisation de l’entreprise et du personnel:
Ö la structure organisationnelle (principales divisions, principaux

départements et leurs missions),
Ö l’organigramme,
Ö la présentation des principaux responsables (compétences,

expériences et responsabilités),
Ö l’adaptation prévue de la structure en fonction de la croissance,
Ö le rôle du comité de direction,
Ö toute information renforçant l’image de l’équipe de direction

(succès commerciaux, financiers ou industriels).
Remarques
La présentation de l’organisation dépend de la nature du projet.
Prévisions des besoins en personnel

(Effectifs en hommes/mois, monnaie)
Périodes 1 2 3 4 5
Recherche et Développement
Production
Sous-traitance
Marketing et Ventes
Administration
Direction générale
Personnel externe
Total
Les prévisions du personnel sont présentées en équivalent temps plein, que ce soit
pour des effectifs ou des hommes-mois. Pour la première année, dresser le tableau
des effectifs, mois par mois, avec les dates d’embauche et le coût salarial
Le personnel intérimaire doit apparaître distinctement, car il ne s’intègre pas à la

masse salariale permanente. Presque tous les éléments du tableau apparaissent
dans d’autres parties du Business Plan ( exemple, le personnel de production
apparaît dans la calcul de revient des marchandises vendues).

7.2 Processus de recherche et de développement
Description de l’objet de la recherche et développement, son objectif, son calendrier,

de l’équipe, des équipements, du budget, des aides, des sources externes de savoir-
faire.
L’objet du programme de recherche et développement
• Définir le programme :
Ö Quelles sont les importances relatives de la R & D?
Ö A quel stade de la recherche les équipes travaillent-elles?
Ö S’agit-il de l’application pratique de recherches déjà connues?
• Définir les objectifs:
Ö Quels sont les résultats ou les produits attendus?
Ö Obtiendra-t-on un produit fini à la fin de cette phase de recherche?
La recherche concerne les technologies nouvelles et le développement consiste à

perfectionner les technologies existantes.
Le Calendrier
Préciser les dates et les grandes étapes du programme de recherche entrepris.
Ö définition des caractéristiques du produit,
Ö choix des matériaux,
Ö construction du premier prototype,
Ö expérimentation,
Ö industrialisation.
Utiliser des outils de gestion de projet (diagramme de Gantt) qui symbolise les
différentes étapes par des bandes bornées par les dates entre lesquelles ces tâches
sont prévues et/ou réalisées.

7.4 Le Budget
• Inclure une décomposition des frais de R & D en fonction des étapes

prévues au calendrier:
Ö personnel,
Ö matériel,
Ö amortissement du matériel immobilisé,
Ö sous-traitance,
Ö autres dépenses (acquisitions de know-how, de brevets,

déplacements, documentations, dépôt de brevets, etc.)
Les aides et le savoir-faire extérieur
Mentionner les subventions susceptibles d’être obtenues. Le budget de recherche et

développement, subventions incluses, est présenté par un tableau.
Investissement en R & D
(valeur monétaire)
Périodes 1 2 3 4
Charges internes
Ingénieurs
+ assistants
+ Matériel
+ Amortissement du matériel
+ Divers
= Total des charges internes
Acquisitions de know-how et de brevets
+ Sous-traitants
= Total des charges externes
Total Recherche et Développement
avant subventions
- Subventions (à détailler)
= Total des frais de recherche et
développement après subventions *)
*) La dernière ligne de ce tableau est reprise dans le tableau des investissements
dans la partie financière du Business Plan. Les ingénieurs chargés du programme
de recherche doivent participer activement à la rédaction de cette partie.

Dépenses administratives et de Direction Générale

(en monnaie)
Périodes 1 2 3 4 5
Frais du personnel
(administration)
Frais du personnel
(direction générale)
Sévices informatiques
Frais généraux
Total
Si les dépenses administratives et de direction générale comprennent d’autres

éléments significatifs ceux-ci doivent être détaillés (exemple: loyers, missions,
réceptions, téléphone).

8. Les perspectives
9. Les risques et facteurs d’incertitude
9.1 Identifier les risques
La règle principale à ce sujet est de ne surtout pas chercher à cacher ou à amoindrir

les éléments d’incertitudes. Le lecteur est familier avec la notion de risque industriel
(exemples: les risques technologiques et du marché). Distinguer entre les risques de
marché, liés à l’environnement de l’entreprise et entre le risque propre de
l’entreprise.
Ö modifications dans la réglementation et la législation,
Ö réactions possibles de la concurrence,
Ö risques politiques, sociaux, climatiques,
Ö les risques technologiques liés à la réussite de la politique de R & D,
Ö les risques liés au processus de production,
Ö les risques de rupture de relations avec les fournisseurs,
Ö l’incapacité du réseau de distribution à promouvoir le produit,
Ö les problèmes éventuels de service après-vente,
Ö la dépendance de quelques managers ou clients.
Indiquer la politique à suivre pour minimiser leurs effets et comment y faire face
• Indiquer les principaux facteurs qui peuvent affecter défavorablement le

développement et la rentabilité de l’entreprise, tels que:
Ö baisse de la demande du produit/service proposé,

Ö difficulté d’approvisionnement (MP, composants),
Ö difficulté de recrutement du personnel,
(exemples: extension de la base des fournisseurs, recherche de nouveaux clients,

assurance vie au profit de l’entreprise sur la tête de quelques ingénieurs ou
managers).

9.2 Analyses de sensibilité
Les scénarios sont indispensables pour définir les éventualités possibles du

développement de l’entreprise. Ces simulations permettent de présenter ce qu’il se
passe dans les différentes situations envisageables dans le futur, tant du point de
vue de l’environnement de l’entreprise que de sa politique. Choisir des stratégies
faisant référence aux différentes possibilités à envisager

10. Le Financement
Cette partie du Business Plan sera examinée attentivement par le lecteur.
• Il vérifiera le plan financier comprenant:
Ö les investissements,
Ö les sources de financement,
Ö la structure de financement (équilibre entre capitaux propres et dettes),
Ö la viabilité,
Ö la rentabilité.
Mettre en valeur les aspects économiques.
Le plan financier doit être simple et compréhensible. Il doit inclure les points
fondamentaux nécessaires à une bonne compréhension des prévisions financières.
Eviter la multiplication de dizaines de tableaux.
• Le contenu de la partie financière du Business Plan dépend de la nature de

ses destinataires:
Ö partenaire commercial (les projections financières incluront une

estimation des sommes nécessaires à la création d’un réseau de
distribution, de ventes et de résultats; structure des dépenses pré-
visionnelles, politique des prix, marges envisagées pour le produit/
service):
Ö partenaire financier (les investissements devront être détaillés

avec description de toutes les sources de financement (crédits
bancaires, subventions).
Remarques
Le plan financier doit montrer la rentabilité que peut espérer le nouveau partenaire.
Diviser le plan financier en différents chapitres ou sous-chapitres en fonction de la
quantité d’information.
Les investissements nécessaires, les besoins de fonds
Ö Les investissements corporels (terrains, constructions, agencements,

équipements et machines).

Ö Les investissements dans le besoin en fonds de roulement (BFR)

Solde net des besoins d’exploitation de la société. Ce solde est la
différence entre les actifs courants et les passifs courants liés à
l’exploitation.
• Ils sont calculés comme suit:
Stocks
+ Créances clients
+ Autres créances d’exploitation
- Dettes fournisseurs d’exploitation
- Autres dettes d’exploitation
= Actifs d’exploitation - Passifs d’exploitation
= Besoins en fonds de roulement
• Les besoins en fonds de roulement sont directement liés à trois paramètres:
Ö la rotation de vos stocks,
Ö les délais de règlement clients et éventuellement les avances clients,
Ö les délais de règlement fournisseurs et éventuellement les avances fournisseurs.

Plan d’investissement
(En monnaie)
Périodes 1 2 3 4 5
I Investissement en R & D
(net des subventions reçues)
= Total I
II Investissements corporels, financiers
Terrains
Constructions
Équipements de production
Équipements de bureaux
Filiales
Autres
Total II
Croissance du BFR
III
∆ Stocks
+ ∆ Clients
- ∆ Fournisseurs
- ∆ Dettes fiscales et sociales
‡ ∆ Autres éléments de BFR
= Total III
Total des investissements
(I+II+III)
Remarques:
Etudier en élaborant le Business Plan avec minutie les besoins d’investissement. Ils
doivent être présentés d’une manière synthétique. Tous les éléments de calcul
intermédiaires doivent être présentés en annexe. L’analyse détaillée de certains
investissements capitaux doit être incluse et présentée dans les parties du Business
Plan abordant ces sujets (exemple : investissement en recherche et développement,
publicité).
• Le calendrier des investissements
Les investissements sont répartis dans le temps (voir tableau „Plan d’investissement)

• Monnaie constante ou courante
Tous les chiffres présentés dans le plan financier doivent utiliser la même base
monétaire. Mais il vaut mieux présenter des projections en monnaie courante (car le
taux d’intérêt incorpore une inflation anticipée).
• Investissement et charges d’exploitation
Séparer les dépenses lourdes d’investissement, qui relèvent du budget

d’investissement, des dépenses courantes qui relèvent directement du compte de
résultats (exemple: la maintenance des équipements).
• Les investissements de remplacement
Ils doivent apparaître dans le budget d’investissement (maintenance, de mise à

niveau des équipements).
• Les investissements imprévus
Prévoir une ligne d’investissement égale à 10 ou 20 % des investissements totaux.

Cette partie sera abordée plus en détail dans „Problèmes de risque et d’incertitude“.
Les sources de financement, la structure financière
Recherche de partenaires financiers
• Les points suivants doivent être abordés:
Ö fonds propres,
Ö apports des actionnaires en compte courant,
Ö emprunts bancaires à moyen ou long terme (condition

de rémunération/remboursement),
Ö crédits de trésorerie (découvert, mobilisation des créances clients),
Ö crédits fournisseur,
Ö prêts intra-groupe,
Ö subventions gouvernementales, régionales ou locales,

Ö présenter le calendrier de remboursement des prêts ou avances,
Ö présenter l’équilibre entre fonds propres et fonds d’emprunts.

La structure financière est présentée à partir de bilans simplifiés prévisionnels.

Bilan prévisionnel
(en monnaie)
Bilan 1re 2e 3e 4e
Dates ouver- année année année année
ture
Immobilisation
+ Besoins en fonds de roulement
+ Trésorerie
= Total de l’actif
Capitaux propres
+ Subventions
+ Dettes bancaires
Dont long termes
dont crédits de trésorerie
= Total du passif
Levier
(Dettes bancaire)
Fonds propres

Les bilans prévisionnels permettent de calculer les frais financiers prévisionnels.
Périodes 1 2 3 4 5
Frais financiers sur les emprunts à long
et moyen terme*
+ Frais financiers sur les comptes courants
d’associés
Frais financiers sur les crédits de

+ trésorerie *
Produits financiers sur les placements

- de trésorerie*
Frais financiers prévisionnels
= (nets de produits sur placements)
*) Calculés à partir de l’échéancier des emprunts

*) Calculés à partir des bilans prévisionnels et/ou budget de trésorerie
Recherche d’un partenaire
• Les points suivants doivent être abordés:
Ö le montant total des sommes recherchés, avec indication éventuelle

d’un seuil minimal en dessous duquel le projet serait remis en cause,
Ö la structure de l’actionnariat avant et après l’augmentation du capital,
Ö le coût de l’augmentation du capital (consultants, experts comptables,

juristes, intermédiaires financiers),
Ö le calendrier d’appel et d’utilisation des fonds collectés.
Recherche d’un partenaire commercial
Il suffit de décrire brièvement la structure financière de l’entreprise afin de montrer

qu’elle a les moyens de ses ambitions.

Les projections financières, la rentabilité du projet
Présenter le chiffre d’affaires et les résultats prévisionnels. Ne pas distinguer dans le

chiffre d’affaires les ventes par clients ou par zones géographiques, ou par canaux
de distribution. Les coûts de production ou de distribution sont globalisés afin de ne
pas révéler des informations confidentielles.
• Les prévisions financières se présentent sous forme de plusieurs tableaux:
Ö les comptes de résultats,
Ö les bilans,
Ö les plans de financement,
Ö les budgets de trésorerie.
Le compte de résultats
Présente l’évolution des produits et des charges et, par différence, du profit.
• Le lecteur regardera particulièrement les points suivants:
Ö la croissance du chiffre d’affaires,
Ö le taux de marge brute,
Ö les frais de personnel en pourcentage du chiffre d’affaires,
Ö les frais de marketing et de commercialisation en

pourcentage du chiffre d’affaires,
Ö les frais de R & D en pourcentage du chiffre d’affaires,
Ö les frais financiers par rapport au chiffre d’affaires.

• Deux modèles standards de comptes de résultats:

Compte de résultats (en monnaie)
Périodes 1 2 3 4 5
Chiffre d’affaires
- Prix de revient des produits vendus
= Marge brute
- Frais de R & D
- Frais commerciaux
- Frais généraux
= Excédent brut d’exploitation (EBE)
- Dotation aux amortissements et provisions
= Résultats d’exploitation
- Frais financiers (net de produits financiers)
= Résultat courant avant impôt
= Résultat exceptionnel
- Participation
- Impôts
= Résultat net
Périodes 1 2 3 4 5
Chiffre d’affaires
+ Production stockée*
+ Production immobilisée*
= Production
- Achats consommés*
- Charges externes
= Valeur ajoutée
- Frais de personnel
- Impôts et taxes (sauf impôts sur sociétés)
= Excédent brut d’exploitation (EBE)
- Dotation aux amortissements et provisions
= Résultat d’exploitation
- Frais financiers (net des produits financiers)
= Résultat courant avant l’impôt
= Résultat exceptionnel
- Participation
- Impôts*
= Résultat net
*) Production stockée = stock final de produits finis - stock initial de produits finis
*) Production immobilisée = stock final d’en cours - stock initial d’en cours
*) Achats consommés = achats + stock initial de MP - stock final de MP
*) Résultat net = Résultat net avec impôt normatif - allégements d’impôts

Remarques:
Ces tableaux reposent en partie sur des tableaux intermédiaires qui sont présentés
tout au long du Business Plan.
Les bilans
Les bilans prévisionnels mettent en évidence la structure financière du projet ou de

l’entreprise, la décomposition des emplois et ressources à la fin de chaque année.
Périodes 1 2 3 4 5
Actif
Immobilisations incorporelles
Immobilisations corporelles
Immobilisations financières
Total des immobilisations
Stocks
Créances clients
Autres créances d’exploitation
Divers actifs
Trésorerie
Total actif
Passif
Capitaux propres
Provisions pour Risques et Charges
Compte courants d’associés
Dettes bancaires et financières
Dettes fournisseurs
Dettes fiscales et sociales
Autres dettes d’exploitation
Divers passifs
Total passif

10.2 Le plan de financement
Le plan de financement montre l’équilibre entre les ressources de l’entreprise

(internes externes) et les emplois nécessaires à son exploitation et son
développement.
Remarque:
L’intérêt de ce modèle est de permettre aux investisseurs potentiels de calculer
directement le flux de liquidité qui pourra leur être distribué sous forme de
dividendes.
Il montre la capacité de l’entreprise à générer des flux de fonds, c’est-à-dire de

mettre en évidence l’excédent de trésorerie d’exploitation ou ETE (calculé avant frais
financiers, amortissements, impôts et tous autres flux non liés à l’exploitation).
Ce Cash Flow revenant aux actionnaires est un élément déterminant de calcul de la

rentabilité d’une entreprise utilisant la méthode des flux de trésorerie actualisés.

• Voici deux modèles :
Plan de financement prévisionnel (emplois-ressources)

(Valeur monétaire)
Périodes 1 2.. Périodes 1 2..

Emplois Ressources
Investissement (incorpo- Résultat net

rels/corporels, financiers) + Dotation aux amortisse-
+ Augmentation du BFR ments (net des reprises)
+ Remboursement emprunt = Capacité d’autofinancement
+ Dividendes + Nouveaux emprunts
+ Augmentation de capital
+ Désinvestissements
= Total emplois = Total ressources

Total des Ressources
- Total des Emplois
= Variation de Trésorerie
Plan de financement prévisionnel (Trésorerie d’exploitation)

(Valeur monétaire)
Périodes 1 2 3 4 5
Excédent brut d´exploitation (EBE)
- Augmentation du BRF
= Excédent de trésorerie d´exploitation (ETE)
- Investissements
= Solde d’exploitation (I)
Variation de la dette
- Frais financiers
- Impôts sur les sociétés
- Participation
- Dividendes
= Solde financier (II)
Solde courant (I+II)
+ Désinvestissements
+ Augmentation de capital
‡ Éléments exceptionnels
= Variation des disponibilités

10.3 Le budget de trésorerie
Sur un horizon court (12 mois), il est nécessaire de décomposer le plan de

financement en un budget de trésorerie mois par mois, ou trimestre par trimestre. Il
récapitule les recettes et les dépenses, afin de mettre en évidence les besoins de
financement à court terme.
Budget de trésorerie (Valeur monétaire)
Périodes Jan. Fév. Mars Avr. ..... Total

L’exploitation
Encaissement des clients
Autres recettes d’exploitation
Produits financiers
(I) Total des recettes d’exploitation
Règlement des achats
Règlement de charges externes (détailler)
Frais de personnel
Charges sociales
Impôts et taxes
TVA
Frais financiers
(II) Total des dépenses d’exploitation
(I-II=III) Recettes - dépenses d’exploitation
Le hors exploitation
Dividendes reçus
Apports en capital
Mise à disposition d’emprunts
Désinvestissements
Recettes diverses hors exploitation (à
détailler)
(IV) Total des recettes hors exploitation
Dividendes versés
Remboursement d’emprunts
Investissements
Dépenses diverses hors exploitation (à
détailler)
(V) Total des dépenses hors exploitation
(IV+V Recettes - dépenses
=VI) hors exploitation
(III +VI) Recettes - dépenses totales
+ Trésorerie initiale
= Trésorerie finale
Détail de la trésorerie finale
Valeurs mobilières de placement
+ Disponibilités
- Crédits bancaires
- Découverts
= Trésorerie finale
Rappel des emprunts bancaires
Prut banque X Echéance i
Prut banque Z Echéance
.....

Annexes et références
Mettre en évidence toutes les informations nécessaires à une meilleure
compréhension du projet, qui permettent de crédibiliser les hypothèses ou les
affirmations présentées.
Il est important de renvoyer très clairement tout au long du Business Plan aux
annexes complémentaires et de présenter la liste des annexes dans la table des
matières.
Si les annexes sont nombreuses ou comprennent de nombreux détails techniques, il

est pratique d’en faire un document séparé.
• Les annexes/références englobent les éléments suivants:
Ö Les curriculum vitae des responsables,
Ö des statistiques de marchés et des analyses techniques,
Ö des calculs intermédiaires ayant servi à l’élaboration des prévisions,
Ö les références servant à renforcer l’argumentation (études de

marchés, des statistiques, d’articles spécialisés, ou d’avis de
partenaires de l’entreprise),
Ö l’avis de professionnels sur la technologie et sa maîtrise dans

l’entreprise,
Ö des lettres de recommandation de clients satisfaits,
Ö des lettres d’intention de sociétés ou d’organisations qui

sont prêts à coopérer ou soutenir l’entreprise,
Ö des exemplaires ou un prototype du produit,
Ö des échantillons.

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Business Plan Société xxxxxxx

2. Les Produits / Services

2.1 Description de l’entreprise et ses produits /services

3.1 Description de l’équipe du Management

4.1 Description du marché

5.1 Etude du marché

6.1 Processus de production

Buisiness plan.doc/ 04-99/ Version A/ Skarka Consulting Group 1/35

8. Les perspectives de l’entreprise

8.1 Les perspectives

9. Risques & Problèmes

Buisiness plan.doc/ 04-99/ Version A/ Skarka Consulting Group 2/35

Concis et incisif de la stratégie développée dans le reste du document, le résumé ne

• Accrocher le lecteur et répondre aux points fondamentaux :

Ö définition des objectifs et politiques de l’entreprise,

Ö le produit ou service proposé,

Ö les principaux marchés,

Ö les avantages tirés par les clients de ce produit ou service,

Ö mise en évidence des capacités de l’équipe de direction

Ö Recherche de partenaires (association, partenariat financier …etc.)

Ö Bénéfice du futur associé,

Ö Méthodes utilisées pour une évaluation économique et financière.

Buisiness plan.doc/ 04-99/ Version A/ Skarka Consulting Group 3/35

2. Les produits / services :

2.1 Description de l’entreprise et ses produits /services

• Cette description détaillée comprend:

Ö les produits et services actuellement vendus par la société,

Ö les points de l’histoire de la société,

Ö ses dirigeants , leur expérience et ses moyens humains,

Ö son implantation géographique,

Ö ses capacités de recherche et développement,

Ö son outil de production,

Ö ses réseaux de commercialisation,

Ö ses principaux actifs,

Ö ses résultats financiers.

2.2 Caractéristiques et avantages des produits

Description des technologies utilisées, des licences et brevets.

Buisiness plan.doc/ 04-99/ Version A/ Skarka Consulting Group 4/35

Buisiness plan.doc/ 04-99/ Version A/ Skarka Consulting Group 5/35

• Commencer par une description du secteur:

Ö l’industrie (les entreprises), les produits (l’offre) et le marché (les clients),

Ö la conjoncture et la dynamique du secteur: quelles sont les évolutions

Ö les opportunités et les risques du secteur (perspectives de marché à

4.2 Le marché ciblé

• La description des marchés consiste à présenter:

Ö les marchés auxquels sont destinés les produits/services

Ö une segmentation de ces marchés propre au produit/service proposé.

Ö la taille estimée actuelle du marché en volume et en valeur et les

Ö la taille relative des différents segments choisis comparée à la taille

Buisiness plan.doc/ 04-99/ Version A/ Skarka Consulting Group 6/35

Prévision du marché potentiel total

Buisiness plan.doc/ 04-99/ Version A/ Skarka Consulting Group 7/35

• Présenter l’analyse de la concurrence en deux parties:

Ö les parts de marché : description des sociétés présentes sur

Ö les forces , faiblesses et stratégies des concurrents : analyser

Indiquer les sources en bas de page : articles de presse professionnelle,

Consacrer une annexe détaillée à l’analyse marketing.

Si le produit, ou ses substituts existent déjà sur le marché, un tableau de

Expliquer les continuités et les changements entre les évolutions récentes

• Souligner les avantages concurrentiels en :

Ö définissant précisément le marché et les perspectives d’évolution,

Ö expliquant en quoi les objectifs de ventes sont réalistes,

Ö convaincant que les conditions d’exploitation permettent de