1.

Quelles sont les missions des CER et le processus de budgétisation des investissements chez
Stryker?

Mission : Normaliser et formaliser le processus d'établissement du budget d'investissement. Les REC et

le processus d'établissement du budget d'investissement ont été mis en œuvre afin d'appliquer un
processus plus formel de demande et d'approbation des dépenses d'investissement. Tout cela a été mis
en place pour soutenir les objectifs de flux de trésorerie et maintenir le taux de croissance de 20 % de
Stryker.

Dans quelle mesure ont-elles été façonnées par des éléments de la théorie du financement des
entreprises ?

Ils sont fortement influencés par la théorie de la finance d'entreprise

* Toutes les soumissions doivent indiquer la valeur actuelle nette (VAN), le taux de rendement interne
(TRI) et la période de récupération.

* Ils doivent mettre en évidence les effets prévus du projet sur les flux de trésorerie sortants et les
bénéfices de l'entreprise et décrire les risques spécifiques qui pourraient affecter la capacité des projets
à produire des résultats économiques.

* Dans le cas particulier des fusions, le rapport d'évaluation environnementale comprendrait des
analyses financières des scénarios les plus favorables et les plus défavorables, qui incluraient des
données sur les revenus et les flux de trésorerie.

Dans quelle mesure sont-elles façonnées par l'industrie, l'histoire et la culture propres à Stryker ?

Ces facteurs jouent un rôle dans l'élaboration des REC et dans l'établissement du budget
d'investissement :

* Industrie : Avec la croissance de l'industrie médicale et le vieillissement de la population des baby-

boomers, Stryker devrait naturellement connaître une croissance. Toutefois, pour que cette croissance
se poursuive à un rythme régulier ou croissant, il faudrait mettre en place une méthode (dans le cas
présent, les REC et le processus de budgétisation des investissements) permettant de prendre les
meilleures décisions financières et de maintenir l'entreprise sur la voie de la croissance actuelle.

* Historique : L'histoire de l'entreprise montre que dans les années 1970, lorsque John Brown est
devenu PDG, il a fixé des objectifs de croissance ambitieux qui ont été atteints grâce à l'invention du
slogan de l'entreprise : "20 % de croissance pour toujours". Cette tendance s'est poursuivie au cours des
décennies suivantes et, pour maintenir cette croissance, Stryker devra continuer à revoir et à planifier
stratégiquement ses investissements.

* Culture : L'entreprise était très habituée à proposer de nombreux projets d'investissement et à les
faire approuver (avant la mise en place des CER, environ 300 demandes étaient soumises par an). La
mise en œuvre de processus plus normalisés a permis à Stryker de réduire le nombre de ces demandes à
environ 30 par an et de voir chaque projet sous le même angle, étant donné que chaque projet est
désormais soumis aux mêmes exigences.

2. Quelles sont les principales forces et faiblesses du système actuel ? Comment évaluer la
performance d'un tel système ?

Points forts :

* Le processus actuel de budgétisation des investissements permet un meilleur contrôle (par les cadres
supérieurs) des investissements proposés et donc des économies potentielles sur des projets inutiles qui
auraient pu être mis en œuvre dans le passé.

* Les CER permettent un examen plus rigoureux des données financières, des justifications économiques
(VAN, TRI et délai de récupération) et des facteurs de risque, afin de prendre des décisions plus éclairées
sur les types de projets/investissements à réaliser.

* Ils disposent désormais d'une documentation standardisée sur chaque projet proposé, ce qui leur
permet de comparer et d'examiner les opportunités similaires qui se présentent.

Faiblesses :

* Les employés se sentent moins responsables et moins motivés pour mener à bien ces projets. Ils sont
désormais moins propriétaires.

* Les projets que nous appelons "no brainers" doivent faire l'objet du même examen minutieux, ce qui
demande du temps de la part des employés et des membres du Comité des Capitaux.

* Le délai de lancement des projets a été allongé, puisqu'il est désormais de deux semaines pour la
soumission et l'approbation et, dans certains cas, plus long si le comité virtuel n'est pas parvenu à se
mettre d'accord sur le délai imparti.

* Elle a affecté l'ancienne culture d'entreprise de Stryker Corporation.

Évaluation du système :

* Croissance du chiffre d'affaires - La mission principale de l'entreprise étant de maintenir ou

d'augmenter la croissance de 20 % chaque année, vous pouvez examiner dans quelle mesure ce
processus s'aligne sur cette mission.

* Frais de recherche et de développement. Pour soutenir la croissance, il incombe au comité des

investissements de veiller à ce que l'entreprise continue d'investir dans la R&D. Si l'on examine la pièce
1, qui résume les données opérationnelles et financières de Stryker, on constate qu'entre 2005 et 2006,
lorsque les CRE et le processus de budgétisation du capital ont été mis en place, les dépenses en RD&E
et les achats de R&D en cours ont augmenté de manière significative.

3. Compte tenu de la stratégie de Stryker et de ses objectifs à long terme, quelles modifications du
système actuel - analytiques, organisationnelles et/ou procédurales - recommanderiez-vous ?
Élaborer des propositions spécifiques et expliquer comment elles répondent à des problèmes
spécifiques.

* Modifications de la procédure et recommandations : Le système CER a été mis au point pour définir les
exigences spécifiques d'un projet et créer une documentation rigoureuse sur les projets. En outre, le
processus a été mis en place pour permettre un examen plus structuré de ces propositions entre les
employés et la direction. Elle a mis en place un délai de deux semaines pour recevoir et examiner la
documentation. Ces processus, bien que satisfaisants, présentaient plusieurs défauts :

* Le comité ne tenait pas de réunions régulières et, par conséquent, le processus de "soumission et
d'examen" n'était pas achevé dans les délais.

* La réunion virtuelle n'a pas favorisé une bonne conversation/discussion sur les propositions.

* Pour les projets insignifiants, il y avait un excès de documentation, ce qui diminuait l'efficacité et la
productivité.

Pour améliorer l'efficacité de l'examen et de l'approbation des propositions par le comité des fonds
propres, il convient de prévoir une session en face à face (peut-être hebdomadaire) pour recevoir et
examiner toutes les REC. Les divisions disposeront ainsi d'une structure supplémentaire pour préparer
leurs propositions et d'une atmosphère plus formelle pour les examiner et en discuter. En outre, en cas
d'urgence, il n'y aurait pas de retard dans le traitement des demandes d'URCE nécessitant une attention
immédiate.

De même, il conviendrait d'établir un "CER light" pour les projets "faciles à comprendre" qui ne
nécessiteraient pas la rigueur de certaines autres propositions. Cela permettra au Comité des Capitaux
de continuer à recevoir des informations pertinentes sur le projet/investissement, mais pas dans la
mesure requise par le CER actuel.

* Modifications organisationnelles et recommandations : La mise en œuvre du processus de RCE a

entraîné une forte implication de l'entreprise dans le processus, ce qui est entré en conflit avec
l'organisation décentralisée existante et la culture d'entreprise à laquelle les employés étaient habitués.
Ce changement modifie la responsabilité et l'appropriation de ces projets par les employés et la passion
de l'entreprise pour la croissance peut commencer à diminuer si les employés n'ont pas le sentiment
d'avoir un rôle à jouer.

Pour améliorer la satisfaction des employés, il faut leur donner la possibilité de s'exprimer au sein du
comité ou d'être reconnus pour les propositions sur lesquelles ils travaillent. Des programmes
d'incitation, tels que des primes ou des promotions éventuelles pour les propositions qui s'avèrent
fructueuses, pourraient être mis en place. En outre, les employés pourraient jouer un rôle plus
important dans la présentation et la "vente" de la proposition au comité.