UNITÉS 308, 309 & 310 - LEADERSHIP, CONSTITUTION D'ÉQUIPE ET MOTIVATION.

TACHE 1

Je voudrais me concentrer ici sur les styles de leadership identifiés par Kurt Lewin, car je crois que la
théorie peut être liée aux comportements de leadership que j'ai pu observer sur mes lieux de travail.

Un groupe de chercheurs dirigé par Lewin dans les années 1930 a proposé trois styles de leadership
fondamentaux axés sur le processus de prise de décision.

HAUT NIVEAU FAIBLE

DE NIVEAU DE

AUTORITAIRE PARTICIPATIVE DÉLÉGATIF (LEISSEZ

(AUTOCRATIQUE)
- Fournit des attentes claires
- Chef de division/suiveurs
clairs
- Le leader prend toutes les
décisions sans la participation
de l'équipe
- La critique est punitive
- La communication circule vers
le bas
(DÉMOCRATIQUE)
- Le leader offre des conseils et
du soutien
- La prise de décision implique
les autres
- La critique est constructive
- La communication circule de
haut en bas
FAIRE)
- Le leader offre peu ou pas
de soutien et de conseils
- La prise de décision est
dispersée entre les membres
de l’équipe
- La communication circule
vers le haut
- Aucune critique

En examinant les comportements de leadership pouvant être observés dans l'organisation pour
laquelle je travaille actuellement, j'ai pu identifier tous les styles décrits ci-dessus. L’approche
prédominante au sein de l’entreprise est démocratique, tirant légèrement vers l’autoritaire.
Cependant, je voudrais ici me concentrer sur deux styles les plus extrêmes que j’ai pu observer et
expérimenter.

L'organisation pour laquelle j'ai travaillé il y a quelques années était un casino en ligne qui offrait une
expérience de jeu aux clients dans le confort de leur foyer. L'entreprise employait une cinquantaine
de croupiers qui exécutaient différents jeux en temps réel à partir de tables de casino visibles via un
streaming vidéo en direct. Alors que l'organisation se concentrait sur la meilleure expérience client
possible, les croupiers et leurs performances aux tables sont devenus des facteurs clés déterminant
le succès de l'entreprise. Tous les croupiers ont reçu une formation approfondie concernant les jeux
de distribution, leur présentation devant la caméra et devaient suivre une étiquette très stricte.

Pour garantir le plus haut niveau de conduite des croupiers, le responsable de la salle de jeu a décidé
d'adopter un style de leadership autoritaire. Toutes les décisions concernant l'organisation de la salle
des marchés, les normes de performance, la présentation des jeux, les procédures de distribution et
d'autres aspects étaient prises uniquement par lui. Les chefs d'équipe n'étaient pas encouragés à
fournir des commentaires et des idées générées par les croupiers, et ils étaient presque toujours
ignorés. Tout écart par rapport aux procédures acceptées était rapidement signalé et souvent
sanctionné. En raison de la nature de l'entreprise, des décisions devaient être prises rapidement pour
répondre aux besoins et aux attentes des parieurs.

Les effets de ce style de leadership étaient très clairs. Même si les performances et la présentation
des concessionnaires étaient toujours d'un niveau élevé, il était évident que le seul facteur de
motivation était la peur. Le moral général du personnel était très bas, ce qui a entraîné un roulement
de personnel élevé, un manque d'engagement et une atmosphère globalement négative. Une
division claire s'est formée entre l'équipe de direction et le reste du personnel, une sorte de culture
du « nous » et du « eux » qui empêchait toute interaction.

Le deuxième style de leadership sur lequel j'aimerais me concentrer est l'approche de laissez-faire
que mon ancien supérieur hiérarchique a adoptée envers moi-même et mon équipe alors que je
travaillais en tant que chef d'équipe dans mon organisation actuelle.

À l’époque, mon rôle consistait à diriger une petite équipe d’opérateurs logistiques. Dès le début, j'ai
eu très peu de soutien de la part de mon manager, il ne s'est pas assuré que je recevais une
formation appropriée dès mes débuts et ne m'a pas fixé d'objectifs. On ne m’avait que très rarement
donné d’objectifs, en fait j’avais toute liberté de choisir sur quoi me concentrer. J'étais autorisé à
prendre des décisions concernant la plupart des domaines et je n'avais qu'à assurer la liaison avec le
chef d'équipe travaillant sur l'équipe opposée. Il était peu intéressé par les initiatives qui
nécessiteraient son soutien. Mon supérieur hiérarchique ne s'impliquait pas dans les tâches
quotidiennes et n'essayait pas de mieux connaître les membres de l'équipe. En revanche, il critiquait
rarement et essayait de nous protéger de tout aspect négatif qui pourrait avoir un effet négatif sur
l'équipe.

L'approche de mon supérieur hiérarchique en matière de gestion du département m'a laissé

beaucoup plus de responsabilités que ce dans lesquelles je pensais devoir m'impliquer. J'étais
démotivé car je sentais que mes efforts n'étaient pas appréciés ni même remarqués. Il y a eu des
moments où je voulais m'impliquer dans des projets mais je n'ai pas obtenu le soutien nécessaire, ce
qui m'a découragé d'aller plus loin.

Grâce au style de leadership dont mon manager a fait preuve, les membres de l'équipe ont
commencé à m'admirer davantage, car je lui offrais mon soutien alors qu'il ne le faisait pas. Lorsque
j’ai commencé à travailler en tant que chef d’équipe, l’équipe n’était pas très motivée et ne savait
pas ce qu’on attendait d’elle. Ils étaient capables d'accomplir les tâches quotidiennes mais
manquaient de connaissances pour gérer les problèmes ou les commandes nécessitant une attention
particulière. Ils n’étaient pas suffisamment engagés pour aller chercher les connaissances par eux-
mêmes.
TÂCHE 2

Afin de m'aider à réfléchir sur mon propre style de leadership, j'ai créé un court questionnaire
(Annexe 1) et l'ai distribué à tous les membres de mon équipe et à mon supérieur hiérarchique.

Mon style de leadership a été décrit comme démocratique par toutes les personnes qui ont répondu
aux questions. Exemples donnés : demander l'avis de mon équipe avant de prendre des décisions,
toujours fournir un soutien et des conseils, écouter les problèmes et permettre aux membres de
l'équipe d'avoir un impact important sur la façon dont la charge de travail est traitée. Mon supérieur
hiérarchique a mentionné deux projets récents impliquant mon équipe où mon rôle était de faciliter
l'introduction du nouveau flux et d'assurer la liaison entre les opérateurs et le chef de projet. Mon
responsable a décrit comment j'avais pris le temps de m'engager à la fois avec l'équipe au sens large
et avec les parties prenantes individuelles pour garantir que les tâches du projet étaient exécutées
d'une manière qui convenait à l'entreprise et à l'équipe elle-même.

La question suivante portait sur la manière dont le style s'adapte à l'équipe et à notre département.
Les membres de mon équipe ont convenu que c'est le style qui, selon eux, leur convient le mieux. Ils
sont heureux de gérer leur propre charge de travail mais, en même temps, savent que je suis là pour
eux en cas de problème. Mes collègues apprécient la liberté qui favorise la créativité et savent que
j'apprécie leur contribution. L'atmosphère au sein du département a été mentionnée à plusieurs
reprises : les gens sont satisfaits et viennent travailler avec la volonté de déployer des efforts pour
atteindre un objectif commun. Mon supérieur hiérarchique a également convenu que le style de
leadership démocratique est le mieux adapté à la fois à l'équipe et au service. Cependant, il aimerait
que j'incorpore une légère tendance à déléguer certaines des tâches quotidiennes les moins critiques
pour aider à développer l'équipe et libérer une partie de mon temps qui pourra être utilisée ailleurs.

Lorsqu'on leur a demandé si je devais utiliser une approche différente, les membres de mon équipe
n'ont pas pu trouver d'exemple où une alternative pourrait être plus bénéfique. Mon responsable n'a
pas fourni d'exemples spécifiques mais a mentionné qu'il y avait des situations dans lesquelles
j'aurais pu agir de manière plus autocratique, ce qui aurait affecté la productivité des membres de
mon équipe.

Le style prédominant au sein de l’organisation a été déterminé par les membres de mon équipe
comme étant démocratique. Les avantages mentionnés étaient la capacité de chaque employé à
apprendre et à se développer en favorisant la créativité, un engagement réel et une atmosphère
positive. D'un autre côté, mon supérieur hiérarchique l'a décrit comme étant légèrement autoritaire,
en raison de l'accent mis sur la productivité.
Le style de leadership que j’ai adopté reflète mes préférences et ma personnalité. Je ne suis pas un
leader charismatique et fort, capable d'imposer sa vision par le biais d'un régime autocratique et qui
ne tient aucun compte des besoins du peuple. Au lieu de cela, j'aime me concentrer sur le
développement des personnes avec qui je travaille, en leur apportant le soutien dont elles ont besoin
à toutes les étapes. Je suis vraiment intéressé par leurs idées car je pense qu’ils sont experts dans ce
qu’ils font.

Mon organisation a récemment commencé à promouvoir la méthodologie Lean avec des réunions
Lean quotidiennes organisées dans chaque département. Cela s'accorde parfaitement avec une
approche de leadership démocratique : tous les employés sont égaux lors de ces réunions et les idées
sont générées à tous les niveaux.

Au vu des retours que j'ai reçus, notamment de la part de mon supérieur hiérarchique, je me
concentrerai davantage sur la délégation de mes tâches quotidiennes, ce qui pourrait me permettre
de passer plus de temps à développer et affiner les processus dont mon équipe est responsable et en
même temps rendre mes collègues plus indépendants. . La deuxième action que je peux
entreprendre pour me développer en tant que manager consiste à ajuster mon style de leadership
pour incorporer des éléments d'attitude autoritaire afin de stimuler la productivité. Pour le moment,
nous n'avons aucun problème à respecter les objectifs et les délais grâce aux efforts conjoints de
l'équipe, mais je devrais peut-être me concentrer davantage sur l'atteinte d'une efficacité maximale.
TÂCHE 3

La motivation a fait l'objet de recherches dans de nombreux domaines qui ont abouti à de
nombreuses définitions. La conception commune à ces définitions semble être le fait que la
motivation est motivée par les besoins, ou, plus précisément, par le besoin de les satisfaire. Les gens
sont motivés lorsqu’ils anticipent que leur comportement ou leur action mènera à la réalisation d’un
objectif qui, à son tour, comblera leur besoin.

Nos besoins définissent notre vie – ils façonnent notre façon de vivre, notre système de valeurs, nos
relations avec les autres. En général, le besoin est le désir d'assurer quelque chose de crucial pour la
survie, le développement ou le bien-être d'un individu. Cela peut concerner des objets physiques,
des états émotionnels ou des relations avec autrui. Fondamentalement, un besoin est d'être
conscient de manquer de quelque chose qui est considéré comme important par l'individu.

Du point de vue du manager, la motivation est la volonté des salariés de poursuivre leur travail.
Le psychologue américain Abraham Maslow a mis au point un modèle qui peut aider les managers à
comprendre ce qui pousse les gens à poursuivre une certaine ligne de conduite et comment cela
peut changer, en fonction des circonstances individuelles. Maslow a organisé les besoins humains
selon un ordre hiérarchique, allant du niveau élémentaire au niveau supérieur. Ce qui est crucial dans
cette théorie, c’est qu’il est impossible de satisfaire des besoins de niveau supérieur sans d’abord
satisfaire des besoins plus fondamentaux.
(http://ellmonthly.wikispaces.com/file/view/ELL_Maslow.gif/330521922/490x328/ELL_Maslow.gif)

Pour pouvoir motiver son équipe, le manager doit être sensible et rester ouvert d'esprit pour
reconnaître quels sont les besoins individuels de ses employés et comment ils évoluent en réponse à
l'évolution des circonstances.
TÂCHE 4

L'importance de la motivation dans toute organisation est cruciale pour sa performance et son
succès. Dans certaines circonstances, comme la concurrence extrêmement forte sur le marché, cela
peut être l’élément clé qui décidera si l’entreprise va s’en sortir ou fermer ses portes. Lorsque la
motivation des employés est faible, cela peut avoir de nombreuses conséquences négatives sur la
performance organisationnelle. Certains de ces effets peuvent être remarqués immédiatement et
d’autres ont un impact durable qui peut être difficile à améliorer. J'ai pu observer quelques exemples
d'un tel impact dans mon organisation actuelle.

L’impact immédiat :

 Faible productivité – Le flux de travail dans mon service n'est pas stable tout au long de la
journée car il dépend principalement de nos fournisseurs et coursiers – cela signifie des
périodes de travail plus ou moins intenses. Dans le passé, nous avions un certain nombre
d'employés qui n'étaient pas motivés et mécontents et dont la productivité était
sensiblement inférieure pendant les périodes de pointe. Ils n'étaient jamais disposés à
fournir des efforts supplémentaires dans leur travail.
 Faible qualité du travail – Dans mon service, chaque fois qu'un employé est confronté à un
problème et que sa motivation diminue, le nombre d'erreurs de détection/correspondance
augmente ; la concentration semble être affectée. Au sein du service Production, cela peut
entraîner un nombre élevé de commandes retournées.
 Faible engagement et créativité – les employés qui ne sont pas motivés ne s'intéressent pas
aux réunions Lean quotidiennes et ne génèrent pas d'idées qui pourraient améliorer leur
environnement de travail ou leurs processus.
 Roulement du personnel – la perte de personnel hautement spécialisé peut avoir un impact
négatif sur la quantité de travail que nous sommes en mesure de traiter.
 Augmentation des absences et des retards

Impact durable :

 Faible satisfaction client – une faible productivité signifie que nous ne sommes pas en
mesure de livrer toutes les commandes à nos clients dans les délais. Le nombre plus élevé de
retours de clients est une source de plaintes.
 Perte de réputation de l'entreprise - des périodes prolongées de faible productivité et de
faible qualité de travail peuvent avoir de graves conséquences sur la façon dont nous
sommes perçus par nos clients.
 Augmentation des coûts associés au recrutement et à la couverture de l'absentéisme par des
heures supplémentaires.
TÂCHE 5

Les gens sont motivés par des facteurs à la fois personnels (intrinsèques) et organisationnels
(extrinsèques) et un bon manager devrait être capable de découvrir ce qui motive les membres
individuels de l'équipe avec lesquels il travaille. Les salariés motivés apprécient intrinsèquement leur
travail uniquement pour la satisfaction qu’ils en retirent. J'ai choisi d'examiner deux facteurs qui
favorisent la motivation intrinsèque de mon équipe :

 Concurrence – Notre département est organisé en deux équipes – du lundi au mercredi et

du jeudi au samedi. Mon équipe et moi travaillons sur ce dernier. L'un des facteurs qui
motivent le plus mon équipe semble être la joie qu'elle éprouve à être plus productives et à
rendre un travail de meilleure qualité que l'autre équipe . Presque tous les jours, il y a une
discussion animée sur la quantité de travail qui a été traitée par le département la semaine
précédente et les résultats de l'audit interne (destiné à repérer et à corriger les erreurs
commises pendant le quart de travail). Au début, je pensais qu'il s'agissait d'une
manifestation d'une compétition malsaine, une sorte de « nous contre eux », mais avec le
temps, j'ai commencé à comprendre que les membres de mon équipe sont véritablement
fiers de la qualité de leur travail .
 Coopération et sentiment d’acceptation – Je dirige une équipe de 7 personnes qui travaillent
ensemble depuis très longtemps et sont devenues amies. Ils sont motivés par la capacité de
travailler ensemble pour atteindre l’objectif commun qui est de gérer toute la charge de
travail de la journée. Ils s’entraident volontiers et de manière proactive et aiment travailler
ensemble. Ils sont également heureux de faire du travail supplémentaire à condition qu'il
soit réparti dans toute l'équipe. En travaillant ensemble et en coopérant, ils se sentent
acceptés au sein de l'équipe.

La motivation des membres de mon équipe est également affectée par des facteurs
organisationnels :

 Récompenses monétaires – Outre les salaires, les employés de mon organisation peuvent
gagner une prime mensuelle basée sur les performances du département dont ils font partie.
La prime de mon équipe est basée sur les résultats obtenus dans quelques domaines, ce qui
est un sujet souvent évoqué lors des réunions d'équipe. Mon équipe sait que le travail qu'elle
produit est de haute qualité et elle trouve injuste que d'autres domaines ne contribuent pas
autant qu'eux. Lorsqu’ils savent qu’ils ont travaillé dur tout le mois et que la prime est
toujours inférieure à celle prévue, ils deviennent visiblement démotivés.
 Éloge – Je n’oublie jamais de remercier mon équipe pour ses efforts supplémentaires et
d’essayer de trouver des exemples spécifiques lorsqu’elle a agi de manière proactive ou
résolu un problème par elle-même. Je loue un tel comportement lors des réunions d'équipe
et j'ai remarqué que certains collègues réagissent positivement en étant plus susceptibles
de répéter un comportement positif .
TÂCHE 6

Selon la théorie de Maslow, les besoins humains sont à la base de tout comportement. Afin de
motiver efficacement son personnel, un bon leader doit le reconnaître en répondant aux besoins plus
fondamentaux de son personnel avant de pouvoir satisfaire des besoins de niveau supérieur.

En réfléchissant à ma propre performance en tant que manager, je pense que je suis désormais
capable de mieux comprendre ce que je pourrais faire pour motiver les individus au sein de mon
équipe. Je peux affirmer avec certitude que les besoins les plus fondamentaux des membres de mon
équipe liés à la survie sont satisfaits, sinon ils ne pourraient pas continuer à travailler pour le salaire
proposé par l'entreprise. Cependant, le deuxième niveau, le besoin de sécurité, pourrait être
influencé positivement en offrant à mes collègues davantage de possibilités de se développer,
d'acquérir de nouvelles compétences et, ainsi, de se sentir plus en sécurité dans leur travail. Obtenir
des fonds pour une formation externe pourrait s'avérer difficile, mais il existe d'autres options
comme le mentorat par des collègues, l'observation au travail et la délégation d'une partie de ma
charge de travail moins critique.

De plus, l’acquisition de nouvelles compétences peut contribuer à répondre au besoin de

reconnaissance et de respect des autres. La plupart des gens apprécient de se sentir comme un
expert. Actuellement, je suis en train de développer les compétences de mon dirigeant dans le cadre
de mon objectif d’évaluation annuelle. J'ai remarqué que depuis qu'il a passé du temps avec moi
pour en apprendre davantage sur ce qui se passe dans les coulisses, il est devenu encore plus engagé
dans son travail, plus confiant et plus proactif. Il aime clairement le défi. J'ai l'intention d'essayer
d'utiliser ce type d'élargissement/enrichissement du travail avec d'autres membres de mon équipe.

Mon organisation a adopté une méthodologie Lean et chaque département organise des réunions
quotidiennes au cours desquelles de nouvelles idées et solutions aux problèmes sont discutées. Il
s'agit d'un outil parfait qui peut être utilisé pour améliorer les niveaux de motivation grâce à
l'engagement des employés. Cependant, il s’agit d’un concept relativement nouveau et les membres
de mon équipe l’abordent avec une certaine prudence ; ils sont quelque peu réticents à s'approprier
les nouveaux projets. C'est le domaine dans lequel je pourrais faire la différence en encourageant
mon équipe à s'engager davantage et à faire des efforts pour la bonne cause : l'amélioration de ses
propres processus et de son environnement de travail. Le problème auquel je suis confronté en ce
moment est que mes employés travaillent et se sentent membres d'une équipe, ils s'engagent
émotionnellement envers l'équipe mais pas nécessairement envers l'organisation et ses objectifs. Je
dois concentrer mes efforts sur le changement de cette attitude en donnant l’exemple et en
montrant mon propre engagement.
TÂCHE 7

Il y a une différence très nette entre une équipe et un groupe. Un groupe est composé de
deux personnes ou plus qui partagent certaines caractéristiques et interagissent les unes
avec les autres dans une certaine mesure. En revanche, une équipe est un groupe de
personnes qui travaillent ensemble vers un objectif commun, partagent la responsabilité et
s'engagent à réussir.

Dans mon organisation, un exemple très clair de cette division est celui des personnes travaillant
dans le département de production. Un quart de travail typique de 12 heures est composé d'environ
18 à 20 techniciens répartis en petites équipes exploitant les cellules de production. Chaque équipe
est composée d'un traceur, d'un bloqueur, d'un monteur et d'un contrôleur qualité. Toutes les
personnes travaillant dans la production forment un groupe – elles sont toutes employées dans des
rôles similaires, en tant que groupe, elles ne travaillent pas vers un objectif commun et donneraient
probablement la priorité à leurs besoins individuels plutôt que de réfléchir à ce qui est le mieux pour
le groupe. Ils communiquent lorsque cela est nécessaire, mais cela se limite normalement à de
brèves conversations sur des sujets neutres. Si un problème survient affectant l’ensemble du groupe,
ils hésitent à s’impliquer et attendent du chef d’équipe ou du manager qu’il le résolve.

D'autre part, les petites équipes qui travaillent à l'intérieur de chaque cellule doivent coopérer très
étroitement pour atteindre l'objectif commun qui est l'objectif horaire et quotidien, un faible niveau
de gaspillage et de rendement. Il existe un haut niveau d'interdépendance dans la mesure où les
compétences techniques respectives des membres de l'équipe se complètent et il ne serait pas
possible d'atteindre l'objectif sans une coopération étroite. Chaque membre remplit un rôle et des
devoirs définis et travaille ensemble d'une manière spécifiée. Ils communiquent ouvertement et
partagent leurs connaissances et compétences pour surmonter efficacement les problèmes. Les
membres de l'équipe partagent la responsabilité de la performance de la cellule et doivent présenter
un front uni aux personnes extérieures à l'équipe. Chaque cellule organise ses propres réunions Lean
et s'engage de manière proactive dans l'amélioration des processus qui affectent uniquement
l'équipe.

TÂCHE 8
Chaque groupe de personnes réunies pour travailler vers un objectif commun doit devenir une
équipe efficace avant d’atteindre un niveau de performance optimal. Dans les années 1960, le
chercheur américain Bruce Tuckman, rejoint plus tard par Mary Ann Jensen, a identifié les étapes que
traverse chaque groupe avant de devenir une équipe. Les étapes ont été décrites comme nécessaires
et incontournables pour que l'équipe puisse élaborer un plan de travail, commencer à le mettre en
œuvre et être en mesure de relever les défis.
Initialement, Tuckman a proposé 4 étapes : Forming, Storming, Norming et Performing. Plus tard,
une cinquième étape, Ajournement, a été ajoutée pour faire référence au moment où l'équipe doit
être dissoute pour une raison quelconque et, en conséquence, ses membres ressentent de la
tristesse, de l'anxiété et un sentiment de perte.
 ( https://topazsmartd.files.wordpress.com )

Lorsque j'ai rejoint mon équipe début 2015, elle était en phase de Formation suite à un récent
déménagement de l'ancien site et à la restructuration du département. La plupart des membres de
l'équipe travaillaient ensemble depuis des années, mais les changements et les nouveaux collègues
les ont déséquilibrés et ont forcé la révision de leurs vieilles habitudes. Ils faisaient attention à
exprimer leurs opinions car ils ne savaient pas à quoi s'attendre de moi en tant que nouveau chef
d'équipe et se méfiaient également des nouveaux collègues. Il régnait une atmosphère d’anxiété et
d’incertitude très perceptible. C'était l'étape la plus difficile pour moi, car je devais faire preuve de
beaucoup d'initiative et je savais que les décisions prises pendant cette période allaient influencer et
façonner mes relations avec l'équipe. J'ai dû me concentrer sur l'établissement de mon poste en
fixant des objectifs clairs et en veillant à ce que tous les membres de l'équipe aient l'occasion
d'exprimer leurs idées et de montrer leurs compétences.
La deuxième étape du processus, Storming , a commencé relativement rapidement. Tout le monde a
appris à se connaître un peu plus et avait une idée de ce qu'on attendait d'eux. À ce stade, j'ai
rencontré un problème sérieux : deux des membres de l'équipe ont commencé à utiliser leur
expérience, leurs connaissances et leurs compétences interpersonnelles pour influencer certains de
leurs collègues afin de former un sous-groupe centré autour d'eux-mêmes et susceptible de faire
valoir leurs idées. Je n'avais pas réalisé que cela se produisait à temps et cela a eu pour conséquence
de diviser le changement en deux sous-groupes qui ne s'entendaient pas très bien. La majeure partie
de mon attention et de mon énergie a dû être consacrée à résoudre cette situation en étant plus
confiant, plus influent et en dynamisant tous les employés pour encourager le travail d'équipe entre
les membres individuels de deux groupes. Cela a pris quelques mois, beaucoup d'efforts et une
approche prudente, mais finalement un équilibre sain a été rétabli et l'équipe a commencé l'étape de
Norming .
Les processus ont été établis et chacun s'est installé dans son rôle respectif en sachant exactement
ce qui était attendu et comment y parvenir. Mon rôle a commencé à changer car je n'avais pas à
surveiller constamment la manière dont la charge de travail était traitée et je pouvais concentrer
mon attention sur d'autres tâches comme la révision des processus et de petites améliorations.
Actuellement, je dirais que mon équipe a atteint le stade Performing , car il y a un réel engagement
et de véritables efforts de la part de tous les membres de l'équipe pour travailler dur vers des
objectifs communs. L'ambiance est chaleureuse et conviviale, les gens se connaissent très bien,
acceptent leurs forces et leurs faiblesses et travaillent ensemble pour en tirer le meilleur parti. Mon
équipe est fière de son travail et très protectrice envers ses collègues, surtout lorsqu'il s'agit de
rivaliser avec l'équipe opposée. Ils sont prêts à s'entraider, même en dehors du travail, dans des
situations telles que des maladies de longue durée et des problèmes familiaux. Je me concentre
désormais sur le développement des membres de l'équipe en déléguant mon travail et en
encourageant le mentorat.

TÂCHE 9
Il est presque impossible pour une seule personne de posséder tous les traits et caractéristiques d’un
leader parfait, mais il est possible, du moins en théorie, de créer une équipe parfaite. Raymond
Meredith Belbin, chercheur britannique et théoricien du management, a remarqué que lorsqu'on
travaille en équipe, les gens assument naturellement un rôle qui va de pair avec leur personnalité,
leurs capacités mentales et leurs compétences relationnelles. Alors que la plupart des managers
préféreraient probablement, s'ils en avaient le choix, avoir les personnes les plus talentueuses et les
plus intelligentes dans leurs équipes, les recherches de Belbin ont montré que cela n'est pas une
garantie de succès. Il a identifié 9 rôles d'équipe, qui sont tous d'égale importance et, lorsqu'ils sont
combinés, tendent à créer une équipe véritablement performante.

 Enquêteur de ressources – utilise sa curiosité naturelle pour trouver de nouvelles idées à

l’extérieur et les rapporter à l’équipe. Il n'y a pas d'enquêteur en ressources naturelles dans
mon équipe et nous devons compter sur mon supérieur hiérarchique si nous avons besoin
de ressources, de compétences ou de connaissances extérieures. De plus, la manière dont la
structure du personnel est organisée dans mon organisation n'incite pas les ouvriers à faire
preuve de ce type de démarche.
 Travail d'équipe – leur force réside dans leur capacité d'écoute et de diplomatie ; ils sont le
facteur qui facilite le travail d’équipe grâce à une communication efficace. Deux membres de
mon équipe possèdent les compétences requises pour remplir ce rôle et il n'y a aucune
concurrence entre eux ; ils coopèrent et assurent la cohésion à long terme de l’équipe. Ce
sont tous deux les collègues les plus anciens et leur vaste expérience les aide à comprendre
et à harmoniser l’équipe.
 Coordonnateur – chef d’équipe traditionnel axé sur la définition d’objectifs et la délégation
de la charge de travail avec un bon flair pour le talent. Je dirais que c'est le rôle que j'assume
normalement, je me concentre sur chaque membre de l'équipe pour identifier ses
compétences et capacités naturelles et je l'utilise pour déléguer les tâches les plus
appropriées. Je clarifie les objectifs et veille à ce qu'ils soient atteints. Lorsque je ne suis pas
disponible, mon chef assume naturellement ce rôle.
 Plante – des individus très créatifs qui savent résoudre des problèmes difficiles. Aucune
plante naturelle dans mon équipe ne permet la contribution de tous les membres de
l'équipe.
 Moniteur-évaluateur – le meilleur pour analyser et évaluer les idées proposées par d’autres.
Dans mon département, je dois assumer ce rôle même si ce n'est pas quelque chose qui va
naturellement avec ma personnalité. J'évalue et juge soigneusement les idées générées par
mon équipe et en cas de doute, je consulte mon supérieur hiérarchique. J'encourage
également l'auto-évaluation et les discussions ouvertes pour évaluer les idées.
 Spécialiste – apporte des compétences techniques approfondies et des connaissances
approfondies. Les membres de mon équipe sont formés pour effectuer la plupart ou la
totalité des tâches au sein du département. Cependant, chaque personne se spécialise dans
un ou plusieurs domaines et agit en tant que spécialiste dans ces domaines. Je me spécialise
dans la résolution de problèmes et le traitement des commandes qui s'écartent de la norme
et je dirais qu'actuellement c'est l'un de mes principaux rôles.
 Shaper – très dynamique et plein d’énergie, donne la motivation nécessaire pour faire
avancer l’équipe. Ce rôle est uniquement rempli par mon chef qui se nourrit de la pression
et des défis. Il est très axé sur les tâches et fait avancer les choses. Il est la meilleure
personne pour prendre en charge les situations critiques.
 Exécuteur – personnes très bien organisées qui transforment les idées en stratégies et en
actions. J'apprécie le plus ce rôle ; une fois qu'un plan d'action a été décidé, je m'occupe de
 l'organisation pratique du processus, j'ai une approche structurée et je me concentre sur ce
qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas pour trouver la meilleure façon d'atteindre le
résultat attendu.
 Completer Finisher – des perfectionnistes minutieux et consciencieux qui se concentrent sur
les détails et la qualité. Actuellement, personne dans mon département ne se concentre sur
les détails pour tout le monde. Cependant, chaque membre de l’équipe doit accorder une
grande attention aux détails pour garantir une qualité élevée.

Un manager peut utiliser les découvertes de Belbin pour essayer de créer une équipe parfaite en
assumant tous les rôles avec des personnes présentant les caractéristiques appropriées. Cependant,
la réalité est que nous avons rarement la chance de créer une équipe à partir de zéro. Au lieu de cela,
nous devons généralement essayer de tirer le meilleur parti d’une équipe existante. Étant familiers
avec le modèle de Belbin, nous pouvons nous concentrer sur l'identification des caractéristiques
personnelles de nos collègues et sur la recherche de tâches/emplois qui leur correspondent
naturellement. De plus, lorsque nous sommes conscients du manque d'un certain rôle, nous pouvons
essayer de compenser cela en nous développant ou en développant d'autres membres de l'équipe
dans cette direction. Enfin, nous pouvons combler les lacunes au sein de l'équipe en mettant en place
des procédures, par exemple le fait de ne pas avoir de Completer Finisher peut être compensé par
l'introduction de listes de contrôle.
TÂCHE 10

De bonnes relations de travail sont une partie importante de nos vies. Nous passons en moyenne 40
à 50 % de nos heures d'éveil au cours d'une journée de travail donnée au travail et la majeure partie
de ce temps est consacrée à interagir d'une manière ou d'une autre avec nos collègues. Les gens sont
naturellement des créatures sociales : les besoins sociaux, l’amitié et l’appartenance font partie des
besoins humains fondamentaux. Il est logique que plus nos relations au travail sont bonnes, plus
nous serons heureux et productifs. De plus, ce ne sont pas seulement nos collègues de travail avec
lesquels nous avons besoin de bonnes relations ; les clients et les fournisseurs sont la clé de notre
succès, il est donc important d'établir et d'entretenir des relations positives avec ces personnes.

De bonnes relations de travail au sein de l’équipe présentent de nombreux avantages :

 Amélioration du travail d’équipe et de l’engagement des employés

 Un meilleur moral des employés
 Productivité accrue
 Diminution du turnover du personnel

À la base de bonnes relations de travail, il y a deux éléments clés et il est très important de les garder
à l’esprit dès le départ : la confiance et une communication efficace.

Aucune relation au sein du lieu de travail n'est possible sans confiance, elle est absolument
essentielle pour un environnement de travail sain et efficace à tous les niveaux. Les managers qui ne
font pas confiance à leurs employés doivent consacrer beaucoup de temps à la surveillance, à
l'examen et à la revérification. Les employés réagissent à cela par une productivité réduite et une
réticence à prendre des risques. Là où la confiance mutuelle est présente, les managers peuvent
plutôt consacrer leur temps à éliminer les obstacles pour leur équipe et à développer et
responsabiliser les membres de l’équipe. Au sein de l'équipe, un environnement de confiance
encourage les collaborateurs à se concentrer sur leurs tâches sans avoir à se soucier de leurs arrières,
donne confiance pour s'exprimer et influencer les décisions et crée un véritable lien entre les
membres de l'équipe.

Les managers qui maintiennent une communication claire avec leurs subordonnés contribuent à
favoriser des relations de travail positives. La capacité de communiquer efficacement au sein de
l’équipe contribue à éliminer les obstacles, améliore le moral des employés et l’intégrité de l’équipe.
Cela augmente la productivité, aide à prévenir les erreurs et facilite le déroulement des opérations,
car chacun sait exactement ce que l'on attend de lui et comment y parvenir.
Construire et entretenir de bonnes relations de travail devrait être l’un des objectifs les plus
importants de tout manager. Il existe un certain nombre d’actions et de comportements qu’un
manager peut adopter pour favoriser cela, mais il est crucial d’être cohérent.

Pour contribuer à gagner la confiance des salariés, un manager peut :

 Impliquez les membres de l’équipe dans le processus de prise de décision, expliquez le

problème de manière claire, en étant honnête et sans cacher aucun aspect. Encouragez les
membres de l’équipe à discuter des solutions possibles et à donner des commentaires
honnêtes. Une fois la décision prise, soyez aussi transparent que possible sur les raisons pour
lesquelles une solution particulière a été choisie.
 Faites toujours preuve d’intégrité, maintenez un fondement moral plus élevé, servez de
modèle – si les employés sentent que le manager applique deux poids, deux mesures,
applique des principes différents à leur propre comportement et des principes différents
lorsqu’il s’agit d’employés, la confiance ne grandira pas.

Pour favoriser une communication efficace, un manager peut :

 Créez un environnement ouvert et sûr où tous les employés peuvent exprimer leurs
inquiétudes et leurs doutes sans avoir à se soucier d'un accueil négatif. Avoir une politique
de « porte ouverte », c’est se rendre disponible pour les employés et être véritablement
intéressé par ce qu’ils ont à dire.
 Assurez-vous que toutes les règles, objectifs et attentes sont clairs et compris par tous et
permettez aux employés de les remettre en question, gardez l'esprit ouvert et soyez prêt à
renégocier. Les employés doivent être considérés et traités sur un pied d’égalité et toutes les
contributions doivent être prises en compte de la même manière.
ANNEXE 1

Dans les années 1930, des chercheurs dirigés par Kurt Lewin ont jeté les bases de la théorie des styles
de leadership. Selon cette approche on peut identifier 3 styles principaux :

 Autoritaire – le leader est seul responsable de la prise de décision et ne laisse aucun contrôle
aux membres de l'équipe sur ce qu'ils font et comment ils le font.
 Démocratique – le leader offre des conseils et un soutien aux membres de l’équipe, accueille
les commentaires et favorise la créativité au sein de l’équipe. Les décisions sont prises par le
leader mais les employés sont encouragés à participer.
 Délégatif – le leader fournit peu ou pas de soutien, laissant la prise de décision aux membres
du groupe qui sont censés résoudre les problèmes par eux-mêmes. Le leader ne participe pas

DES QUESTIONS:

1. En regardant les styles ci-dessus, lequel pensez-vous que je représente et pourquoi ? Pouvez-
vous donner un exemple pour illustrer votre choix ?

2. Dans quelle mesure pensez-vous que ce style correspond à ce qui est actuellement demandé
à notre département ? Quel style, selon vous, fonctionnerait le mieux au sein de notre
équipe en Association ?
3. Pensez-vous que je devrais utiliser un style de leadership différent et si oui, pourquoi ?
Pouvez-vous penser à une situation dans laquelle j’aurais dû utiliser une approche
différente ?

4. Quel est, selon vous, le style de leadership prédominant au sein de notre organisation et
pourquoi ? Selon vous, quel style serait le plus bénéfique pour l’entreprise ?