REPUBLIQUE DU BURUNDI

MINISTERE DE L'EDUCATION NATIONALE ET DE LA

RECHERCHE SCIENTIFIQUE
UNIVERSITE DES GRANDS LACS
INSTITUT DE FINANCE ET COMPTABILITE

SUJET :EFFECTUE
STAGE ANALYSE DES PROCEDURES EXECUTIF PERMANENT DE LA
AU SECRETARIAT
COMPTABLE
COMMISSION NATIONALE DEDANS UNE ENTREPRISE
PROTECTION SOCIALEPUBLIQUE :
DU 26 AVRIL
CAS DU SEP/CNPS
AU 26 JUIN 2023

ANALYSE DE LA GESTION DES SALAIRES DANS UN

ETABLISSEMENT PUBLIC : CAS DU SEP/CNPS

Par :

ISHEMEZWE Ange Délicia

et

ISHIMWE Huguette Stacy

Sous l’encadrement de : Travail de fin d’études présenté et

M.A. Thierry NDAYIZEYE défendu publiquement en vue de
l’obtention du diplôme de Technicien
Supérieur de Niveau 𝐴1 en Finance et
Comptabilité.

Bujumbura, Septembre 2023

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DEDICACES

A mon regretté père ;

A ma mère ;
A mes frères et sœurs ;
A la famille IRADUKUNDA Darcy ;
A tous ceux qui nous sont chers.
ISHEMEZWE Ange Délicia

A mes parents ;
A mes frères et sœurs ;
A tous ceux qui nous sont chers.
ISHIMWE Huguette Stacy
 ii

REMERCIEMENTS

Au terme de ce travail, nous tenons à exprimer notre profonde gratitude à ceux

qui ont contribué pour son aboutissement. Nos sentiments vont à l’endroit de nos
parents qui nous ont guidé depuis nos premiers pas sur le banc de l’école primaire
jusqu’à ce jour. Ils nous ont soutenu tant moralement que matériellement au cours
de nos études, qu’ils trouvent dans chaque ligne le couronnement de leurs efforts.
Nous ne pourrions pas oublier le Corps Professoral de l’Université des Grands
Lacs qui nous a accompagnées et qui nous a instruites. Nous pensons
particulièrement à notre encadreur de stage M.A. Thierry NDAYIZEYE, qui,
malgré ses nombreuses activités a bien voulu assurer l’encadrement de ce travail.
Nos remerciements vont également à l’endroit des membres du personnel du
SEP/CNPS pour leur franche collaboration et les connaissances pratiques qu’ils
nous ont fournies au cours du stage.
Enfin, nous exprimons nos sincères remerciements à tous ceux qui, de près, ou
de loin, à tous ceux qui ont contribué pour l’aboutissement de ce travail.

ISHEMEZWE Ange Délicia et ISHIMWE Huguette Stacy

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SIGLES ET ABREVIATIONS

SEP : Secrétariat Exécutif Permanant

CNPS : Commission Nationale De Protection Sociale
N° : Numéro
Art : Article
https : HyperText Transfer Protocol Secure
www : World Wide Web
GRH : Gestion des Ressources Humaines
DAF : Directeur Administratif et Financier
MFBPE : Ministère des Finances, du Budget et de la Planification
Economique
INSS : Institut National de Sécurité Sociale
MFP : Mutuelle de la Fonction Publique
ONPR : Office Nationale des Pensions et des Risques Professionnels
BRB : Banque de la République du Burundi
IRPP : Impôt sur les Revenus Professionnels des Personnes
CAISBU : Caissier du Burundi
OTBU : Ordonnateur Trésorier du Burundi
SIGEFI : Système Informatique de Gestion des Finances Publiques
OV : Ordre de Virement
SRC : Service Reddition des Comptes
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TABLES DES MATIERES

DEDICACES ...................................................................................................... i
REMERCIEMENTS .......................................................................................... ii
SIGLES ET ABREVIATIONS ......................................................................... iii
TABLES DES MATIERES .............................................................................. iv
0. INTRODUCTION GENERALE .................................................................... 1
CHAPITRE I: GENERALITES SUR LA GESTION DU SALAIRE DANS UN
ÉTABLISSEMENT PUBLIC ............................................................... 5
I.1. Notion d’établissement public ...................................................................... 5
I.1.1. Définition .................................................................................................. 5
I.1.2. Gouvernance financière............................................................................. 6
I.1.2.1. Gestion du patrimoine ............................................................................ 6
I.1.2.2. Gestion des rémunérations ..................................................................... 6
I.1.2.3. Suivi et évaluation des performances ..................................................... 7
I.2. Notion de gestion de salaire ......................................................................... 9
I.2.1. Définition .................................................................................................. 9
I.2.2. Objectifs de la gestion des salaires .......................................................... 10
I.2.3. Fonctions de gestion des salaires ............................................................. 12
I.2.4. Facteurs affectant la gestion des salaires ................................................. 13
I.2.5. Éléments essentiels d’un bon système et d’une bonne structure de
paiement des salaires .......................................................................... 15
Conclusion du premier chapitre ........................................................................ 17
CHAPITRE II : PRESENTATION GENERALE DU SECRETARIAT
EXECUTIF PERMANANT DE LA COMMISSION NATIONALE DE
PROTECTION SOCIALE, « SEP/CNPS » ........................................ 18
II.1. Présentation générale du SEP/CNPS ......................................................... 18
II.1.1. Historique .............................................................................................. 18
II.1.2. Organisation centrale du SEP/CNPS ...................................................... 18
II.1.3. Missions et fonctionnement des organes du SEP/CNPS ......................... 19
 v

II.1.3.1. Missions et fonctionnement du Secrétariat Exécutif Permanent .......... 19

II.1.3.2. Missions et fonctionnement de la Direction Technique de Promotion de
la Protection Sociale ........................................................................... 20
II.1.3.3. Missions et fonctionnement de la Direction du Contrôle, du Suivi et
Evaluation des systèmes de protection sociale ..................................... 20
II.1.3.4. Missions et fonctionnement de la Direction Administrative et
Financière ........................................................................................... 21
II.1.4. Ressources et des dépenses du SEP/CNPS ............................................. 22
II.1.5. Personnel du SEP/CNPS ........................................................................ 22
II.2. Déroulement du stage ............................................................................... 22
II.2.1. Activités accomplies pendant le stage .................................................... 23
II.2.2. Corrélation entre les cours vus en classe et le stage ................................ 24
II.2.4.1. Comptabilité Générale ........................................................................ 24
II.2.4.2. Initiation à l’informatique ................................................................... 25
II.2.4.3. Stratégie des entreprises ..................................................................... 25
II.2.4.4. Gestion budgétaire .............................................................................. 25
II.2.4.5. Introduction aux Méthodes et Techniques de Recherche Documentaire
........................................................................................................... 25
II.2.3. Difficultés rencontrées ........................................................................... 26
Conclusion du deuxième chapitre ..................................................................... 27
CHAPITRE III : ANALYSE DE LA GESTION DE SALAIRE AU SEIN DU
SEP/CNPS.......................................................................................... 28
III.1. Du circuit de la paie ................................................................................. 28
III.1.1. Préparation des salaires au service GRH du SEP/CNPS ....................... 28
III.1.2. Vérification des éléments variables de paie .......................................... 29
III.1.3. Approbation du SEP et transmission au MFBPE .................................. 30
III.1.3.1. La préparation des ordres de virement ............................................... 30
III.1.3.2. Le dépôt des ordres dans les banques ................................................. 31
 vi

III.1.4. Contrôle, engagement des dépenses au MFBPE et transmission au

Ministère en charge des affaires sociales ............................................ 32
III.1.5. Ordonnancement .................................................................................. 32
III.1.6. Décaissement ........................................................................................ 33
III.1.7. Prise en charge comptable .................................................................... 34
III.1.7.1. Enregistrement dans le livre de caisse ................................................ 34
III.2. Problèmes liés à la gestion des salaires au sein du SEP/CNPS ................. 35
III.2.1. Long circuit de la paie .......................................................................... 35
III.2.2. Inégalités salariales ............................................................................... 35
III.3. Stratégies proposées pour améliorer les opérations de prise en charge
comptable dans le circuit de la dépense de l’Etat et du décaissement .. 36
III.3.1. Caisse spéciale...................................................................................... 36
III.3.2. Réduction des inégalités salariales ........................................................ 36
Conclusion du troisième chapitre ..................................................................... 37
CONCLUSION GENERALE .......................................................................... 38
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES .......................................................... 39
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0. INTRODUCTION GENERALE

Pour renforcer la formation universitaire, il est prévu dans les exigences du

Ministère de l’Education Nationale et de la Recherche Scientifique que les
enseignements dispensés durant le parcours universitaire soient couronnés par un
stage pratique. C’est dans cette optique que l’Université des Grands Lacs organise
un stage académique, dans une institution privée ou publique, à l’intention de ses
étudiants finalistes du cycle de baccalauréat. Le but de ce stage est de confronter
les connaissances théoriques acquises en classe à la pratique professionnelle.
Notre stage avait comme objectif global de nous familiariser avec les activités
comptables d’un établissement public. Ses objectifs spécifiques étaient de :
- Connaitre la gestion des salaires d’un établissement public ;
- Se familiariser aux différentes activités qui se font dans un établissement
public.
Il a été effectué au sein de l’un des établissements publics burundais, le
SEP/CNPS, et a duré deux mois allant du 26/04/2023 au 26/06 /2023.
Au cours de ce stage, notre travail de recherche a porté sur le sujet intitulé
« Analyse de la gestion des salaires dans un établissement public : cas du
SEP/CNPS ».
L’objectif global de notre travail était d’analyser la gestion des salaires au sein
du SEP/CNPS. Ses objectifs spécifiques étaient de :
 Décrire les procédures de gestion des salaires appliquées au sein du SEP/CNPS;
 Identifier les problèmes liés aux procédures de gestion des salaires au sein du
SEP/CNPS ;
 Proposer les stratégies permettant d’améliorer les procédures de gestion des
salaires au sein du SEP/CNPS.

Notre travail présente un intérêt multiple :

 Au niveau personnel : Ce travail a été pour nous une fontaine où nous avons
puisé tant de connaissances nous facilitant à développer l’esprit de recherche qui
 2

est à la base de tout intellectuel, en enrichissant nos connaissances concernant la

gestion des salaires.
 Au niveau académique : Ce travail constitue l’une des références pour les autres
chercheurs qui travailleront sur la gestion des salaires dans un établissement
public.
 Au niveau scientifique : Ce travail complète les travaux effectués en matière
des procédures comptables dans un établissement public.
 Pour le SEP/CNPS et ses partenaires : Les stratégies de mise à jour des
procédures comptables proposées pourraient permettre au SEP/CNPS d’améliorer
la gestion des salaires et donc de garantir la qualité et l’intégrité des informations
financières auprès de ses partenaires.
 Pour l’économie nationale : Ce travail pourra contribuer à la prise des décisions
en matière de procédures comptables et budgétaires dans les établissements
publics, ce qui permettra à améliorer la gestion du budget de l’Etat et l’économie
nationale en bénéficieront d’éventuels investissements.

Au cours de notre travail, nous avons utilisé deux techniques de recherche :

 la technique documentaire avec laquelle nous avons consulté les différents
rapports annuels et le décret régissant la création et le fonctionnement du
SEP/CNPS, le manuel de procédure du SEP/CNPS, les lois et décrets en vigueur
pour les établissements publics et le SEP/CNPS, les sites internet, les ouvrages
généraux et autres documents en rapport avec le sujet de travail. Cette technique
nous a permis de récolter les données qualitatives du SEP/CNPS en ce qui
concerne son organisation comptable. Elle nous a permis également de faire une
revue de la littérature générale pour la gestion des salaires des établissements
publics en général et la gestion des salaires des établissements publics burundais
en particulier.
 La technique d’entretien avec laquelle nous avons posé des questions en
utilisant un guide d’entretien préalablement établi pour les agents du Service
Gestion des Ressources Humaines du SEP/CNPS. Cette technique nous a permis
 3

de récolter les données qualitatives du circuit de paie et de l’organisation et

fonctionnement du SEP/CNPS/CNPS.

Pour mener à bien notre travail, nous avons aussi utilisé différentes méthodes de
traitement et d’analyse des données :

 La méthode descriptive : Avec cette méthode, nous avons montré la gestion des
salaires du SEP/CNPS/CNPS. Elle nous a permis de décrire comment le
SEP/CNPS procède pour le calcul des salaires.
 La méthode quantitative : Avec cette méthode, nous avons montré les bases de
calcul des salaires du personnel du SEP/CNPS/CNPS.
 La méthode comparative : Avec cette méthode, nous avons comparé la
gestion des salaires du SEP/CNPS avec la gestion des salaires théoriques selon
les différents auteurs, les décrets présidentiels et autres lois régissant les
établissements publics au Burundi et dans d’autres pays.

Pour bien cadrer notre sujet, nous l’avons délimité dans le temps, dans l’espace et
dans le domaine.
- Dans le temps, notre analyse est cadrée sur la période 2017-2022.
- Dans l’espace, notre analyse porte sur le SEP/CNPS.
- Dans le domaine, notre travail est du domaine de la finance et comptabilité.

Hormis la partie introductive et la conclusion, notre travail s’articule sur les trois
chapitres à savoir :
- Le premier chapitre porte sur les Généralités sur la gestion des salaires dans un
établissement public. Il traite des considérations générales qui contiennent la
compréhension des concepts de base en rapport avec le sujet de recherche ainsi
que les notions théoriques y relatives selon les différents auteurs.
- Le deuxième chapitre est consacré la présentation du SEP/CNPS et au
déroulement de stage. Il présente notre milieu de stage, un bref aperçu sur
l'organisation du Gestion des Ressources Humaines, les activités réalisées au
 4

cours de notre stage, les difficultés rencontrées ainsi que la corrélation entre le
stage et les cours vus en classe.
- Le troisième chapitre, quant à lui analyse la gestion des salaires du
SEP/CNPS/CNPS. Il relate les différentes étapes du circuit de paie au sein du
SEP/CNPS/CNPS, les problèmes liés à ce circuit ainsi que les stratégies proposées
pour améliorer ce circuit.
 5

CHAPITRE I: GENERALITES SUR LA GESTION DU SALAIRE DANS

UN ÉTABLISSEMENT PUBLIC

Dans le premier chapitre, nous allons présenter la synthèse de la revue de

littérature sur la gestion du salaire dans un établissement public.

I.1. Notion d’établissement public

Dans cette section, après avoir défini le concept d’établissement public, nous
avons abordé la notion de gouvernance financière en mettant l’accent sur la
littérature générale sur gestion du patrimoine et des rémunérations.

I.1.1. Définition

Selon le Décret n° 100/196 du 15 Septembre 2016 portant dispositions

complémentaires de gouvernance des établissements publics à caractère
administratif, des administrations personnalisées de l’Etat et des sociétés à
participation publique au Burundi, l’établissement public à caractère administratif
est un service public doté de la personnalité juridique et d’une autonomie de
gestion, mais dont l’organe responsable est placé sous la tutelle d’un ministre ou
de celle d’un des démembrements de l’Etat, selon le cas. (Art. 3)

Selon Lombard M. et Dumont G. (2005, p.272), c’est une personne morale de

droit public, chargée d'exercer une mission d'intérêt général. Sa personnalité
juridique et sa possession d'un patrimoine propre, lui procurent une autonomie
financière et technique par rapport à l'autorité créatrice. Sa soumission au principe
de spécialité veut que l'établissement public ne sorte du domaine de l'activité
définie par le texte institutif ou créateur. (Lombard M. et Dumont G., 2005 : p.177
-182)

Dans notre travail, le SEP/CNPS est un établissement public à caractère

administratif doté d’une personnalité juridique, d’un patrimoine propre, d’une
autonomie organique et financière.
 6

I.1.2. Gouvernance financière

Selon le site https://www.urssaf.fr/ consulté le 07/7/2022 à 14h22min, un

établissement public dispose d'une autonomie financière afin de remplir une
mission d'intérêt général, précisément définie.

I.1.2.1. Gestion du patrimoine

L'établissement public bénéficie des biens appartenant à l'Etat, dans les conditions
définies par les dispositions légales et réglementaires. Il peut posséder, en pleine
propriété, des biens acquis et générés en conformité avec ses statuts.

Selon le Décret n° 100/196 du 15 Septembre 2016 portant dispositions

complémentaires de gouvernance des établissements publics à caractère
administratif, des administrations personnalisées de l’Etat et des sociétés à
participation publique au Burundi, la gestion de tout actif financier ou non
financier générant ou pouvant générer des revenus pour les établissements publics
doit être transparente et obéir aux critères de compétitivité dans le strict respect
de l’objet de l’établissement public concerné (Art. 18).

Les redevances administratives sont collectées par l’Office Burundais des

Recettes.

I.1.2.2. Gestion des rémunérations

Selon le site https://www.vie-publique.fr/ consulté le 07/7/2022 à 20h10min, les

finances publiques concernent les activités financières de l'État, des collectivités
territoriales et de tous les organismes publics.

Selon le Décret n° 100/196 du 15 Septembre 2016 portant dispositions

complémentaires de gouvernance des établissements publics à caractère
administratif, des administrations personnalisées de l’Etat et des sociétés à
participation publique au Burundi, dans son article 19, la rémunération des
 7

membres des organes de direction ainsi que tous les avantages accordés aux
membres des organes d’administration sont fixés par une ordonnance
ministérielle hiérarchique, selon le cas, sur l’entité dans leurs attributions, prise
après analyse et adoption en conseil des ministres en tenant compte des
spécificités de chaque catégorie d’entité.

La rémunération de tous les avantages accordés au personnel ainsi que celle des
commissaires aux comptes des établissements sont fixées par le conseil
d’administration et approuvées par une ordonnance conjointe des ministres ayant
les finances et la tutelle sur l’établissement dans leurs attributions.

Le ministre ayant les finances dans ses attributions précise, après avis du ministre
ayant la bonne gouvernance dans ses attributions, le seuil des tantièmes et/ou
primes de bilan à accorder aux membres des organes de direction,
d’administration, du commissariat aux comptes ainsi qu’au personnel.

Les organes de direction et d’administration des établissements publics doivent

prendre des mesures en vue de la maîtrise de l’évolution de la masse salariale,
notamment :

- Tout recrutement d’un membre du personnel doit être prévu dans le budget
annuel ;

- Sauf dérogation écrite accordée par le Ministère ayant les finances dans ses
attributions sur demande motivée du ministère ayant la bonne gouvernance dans
ses attributions, aucun remplacement d’un membre du personnel n’est autorisé au
cours de l’année s’il n’est pas discuté dans le budget rectificatif.

I.1.2.3. Suivi et évaluation des performances

Selon le Décret n°100/196 du 15 Septembre 2016 portant dispositions

complémentaires de gouvernance des établissements publics à caractère
administratif, des administrations personnalisées de l’Etat et des sociétés à
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participation publique au Burundi, les membres des conseils d’administration des

établissements publics sont tenus de faire le suivi trimestriel et semestriel de la
mise en œuvre du plan d’action de ces entités. (Art. 24)

Au début de chaque exercice, le premier responsable et les membres des conseils

d’administration, de l’organe de direction et le personnel des entités signent avec
l’autorité de tutelle ou l’autorité ministérielle hiérarchique un acte d’engagement
à l’atteinte des objectifs tenant compte du plan d’action (Art. 25).

A la fin de chaque exercice, une évaluation des performances des membres des
conseils d’administration, de l’organe de direction et du personnel des entités est
effectuée sur base des réalisations par rapport à leurs actes d’engagement (Art.
26).

A l’issue d’une période de six mois, l’autorité de tutelle ou l’autorité ministérielle

hiérarchique organise une réunion de suivi et évaluation avec les membres du
conseil d’administration et de l’organe de direction.
Le procès-verbal de cette réunion est adressé aux plus hautes autorités de la
République avec copie aux ministres ayant les finances et la bonne gouvernance
dans leurs attributions ainsi qu’au service ayant le suivi, l’assistance conseil et la
réforme/privatisation dans ses attributions. (Art. 27)

L’évaluation des performances se fait sur chaque réalisation de l’objectif par

rapport aux objectifs simples, mesurables, acceptables et réalisables dans le temps
consignés dans l’acte d’engagement. La réalisation de chaque objectif est cotée
sur un total de 100.
La note moyenne arithmétique d’évaluation annuelle des performances obtenue
sur base des actes d’engagement des membres des organes de direction et
d’administration est attribuée suivant les mentions ci-après :
- de 90 à 100 : Elite ;
- de 80 à 89 : Très bon ;
 9

- de 70 à 79 : Bon ;
- de 60 à 69 : Assez bon ;
- moins de 60 : Insuffisant. (Art. 28)

L’autorité compétente met fin d’un membre de l’organe de direction et

d’administration qui obtient la mention « insuffisant » ou deux fois successives «
assez bon » ou encore, en cas de faute lourde d’un membre des organes précités
(Art. 29).

I.2. Notion de gestion de salaire

I.2.1. Définition

Beach (1985 : 12) définit la gestion des salaires « comme l’élaboration, la

formulation et l’exécution de plans, de procédures, d’applications et de règles de
rémunération des employés ». La gestion des salaires traite de domaines tels que
l’évaluation des emplois, l’enquête sur les salaires, la révision des salaires,
l’émergence du maintien des salaires en formulant des réglementations pour la
gestion et la conduite des salaires, des incitations au paiement des salaires et
d'autres éléments connexes.
Robbins (1982 : 57) définit la gestion des salaires comme « la méthode de
direction et d'administration du programme de paiement d'une entreprise, le but
de la gestion des paiements est de concevoir un cadre de rémunération
économique qui intéressera, encouragera et gardera les employés capables et
qualifiés ». Par conséquent, la gestion des salaires vise à établir un salaire
équitable. structure et une structure équitable des coûts de main-d’œuvre.
Henderson (1976) a identifié neuf éléments de la gestion des salaires, notamment :
 Quantifier la performance réelle du salarié.
 Comparer la performance de l'employé avec le salaire reçu.
 Connaître le mécontentement qui naît des besoins non satisfaits et des
objectifs non atteints.
 10

 Examiner les désirs non satisfaits et les exploits et objectifs non atteints des
employés.
 Réglementer les échelles salariales en conséquence dans le but de permettre
aux travailleurs d'atteindre des objectifs non atteints et de répondre aux
besoins qui n'ont pas été satisfaits.
 Déterminer les efforts et les apports nécessaires pour atteindre les normes.
 Reconnaître les possibilités et options salariales accessibles, leurs prix,
évaluer la valeur de ces opportunités salariales, puis informer les employés
de ces opportunités.
 Équilibrer et adapter le salaire aux besoins et aux objectifs .
 Développer l'excellence, l'amplitude et la norme de temps dans les relations
avec le travail et les objectifs.

I.2.2. Objectifs de la gestion des salaires

La gestion des salaires vise à

 Assurer le maintien de l’équité en matière de paiement du salaire tout en
prenant conscience du principe de salaire égal pour un travail égal.
 Établir un système d’analyse et d’évaluation des emplois afin que les
descriptions de poste et les spécifications de poste puissent être exactes,
standard et spécifiques.
 Créer une main-d'œuvre composée d'employés talentueux, compétents et
polyvalents, afin qu'ils puissent fournir des biens et des services de qualité
à un coût juste et acceptable.
 Sensibiliser les employés aux politiques, processus et pratiques salariales
afin de leur permettre de faire des comparaisons avec d'autres organisations
et également de découvrir les changements/variations majeurs s'il y en a.
 Assurer un contrôle fonctionnel sur toutes les activités liées au salaire, à la
prévoyance, à la sécurité sociale, aux avantages sociaux, aux incitations,
aux primes, etc.…
 11

 Instaurer un système garantissant le respect des dispositions de la loi, des

statuts et la bonne exécution des accords, règlement en matière de
rémunération des salariés.
 S'assurer que les évaluations de poste sont faites de manière à ce que les
employés ne soient pas insatisfaits de leur salaire.
 Créer la compréhension, la foi et la confiance nécessaires entre les
employés et la direction en introduisant un programme de rémunération
raisonnable et attrayant.
 Veiller à ce qu'il y ait équité à la fois au sein et à l'extérieur de l'organisation
en ce qui concerne l'offre de programmes de rémunération aux employés.
 Rendre les employés heureux et satisfaits en assurant la satisfaction de leurs
besoins psychologiques, ce qui se traduit par un moral de travail élevé et le
bon fonctionnement de l'organisation.
 Développer une « culture de mutualité, de coopération entre l'employeur et
les employés qui garantit qu'ils contribuent l'un à l'autre grâce à
l'introduction d'un programme de rémunération souhaitable et attrayant.
 Assurer la présence d’une main-d’œuvre satisfaite et engagée, ce qui
conduit à son tour à l’efficacité organisationnelle. ( Mamoria et Gankar,
1975).
Lors de la formulation de politiques de gestion des salaires, certains principes clés
doivent être suivis, notamment
 Protéger les intérêts de toutes les parties intéressées, c'est-à-dire les
employés, les employeurs, les acheteurs et la communauté dans son
ensemble.
 Il doit être conçu de manière à ce que son application soit cohérente et
uniforme.
 Le plan salarial doit correspondre à l’ensemble du plan de l’organisation.
Cela devrait être une partie très importante de la planification financière.
 12

 Le plan doit être suffisamment flexible pour permettre une adaptabilité aux
changements des conditions externes et internes de l'organisation.
 Il devrait y avoir une participation adéquate de la représentation des
employés dans la création et l'exécution de ces politiques.
 Les décisions concernant la gestion des salaires doivent être soigneusement
examinées et vérifiées pour garantir qu'elles respectent les normes
prédéterminées.
 Il doit être dénué de complexité et favoriser un processus administratif
rapide.
 Le programme d'administration doit être révisé de temps à autre pour
s'assurer qu'il est conforme aux besoins changeants de l'organisation.
(Armstrong et Morris 1970).

I.2.3. Fonctions de gestion des salaires

La chose la plus importante qu'une administration des salaires devrait faire est de
déterminer les niveaux de salaire à l'aide d'une évaluation des tâches. Les autres
fonctions incluent :
 Les administrateurs des salaires ont la responsabilité de recommander des
politiques salariales à la haute direction pour la gestion du programme
salarial.
 Recommander des changements dans les politiques salariales au fur et à
mesure.
 Concevoir, exploiter et maintenir la structure salariale : La structure
salariale d'une organisation est constituée de ses échelles salariales et de ses
niveaux de salaire pour un ou plusieurs emplois. L'évaluation des emplois
joue un rôle essentiel dans la conception de la structure salariale dans
laquelle tous les emplois peuvent être classés en fonction de leur valeur.
Une structure salariale est de deux types, à savoir : la structure salariale
graduée et les courbes de progression salariale.
 13

La structure salariale progressive comporte une gamme de niveaux

salariaux et couvre généralement tous les emplois selon la même structure
salariale ou comporte des structures différentes pour différents niveaux.
Dans cette structure, pour qu’un individu progresse, cela doit se faire par
l’amélioration de ses performances ou par une promotion.
La courbe de progression salariale s'adresse généralement aux
professionnels, au personnel hautement qualifié. Ces personnes obtiennent
leur augmentation de salaire grâce à une maturité, une expertise et une
expérience accrues.
 Dans une organisation où la structure salariale est celle de la progression
salariale, il est du devoir de la gestion de la paie d'opérer les progressions
départementalement et de retirer toute anomalie présente.
 Révision du régime salarial
 S'assurer que les activités de la gestion des salaires sont conformes et
conformes aux politiques de l'entreprise.
 Veiller à ce que le système de description de poste, d'évaluation des postes,
de tarification des postes et de structure salariale soit correctement mis en
place
 Maintenir et coordonner les relativités internes et externes et la valeur
individuelle dans différents niveaux de salaire .
 Recommander à la direction pour approbation des augmentations de salaire
spécifiques pour les dirigeants dépassant une limite spécifiée. (Henderson,
1976).

I.2.4. Facteurs affectant la gestion des salaires

 Capacité de l’organisation à payer : Les augmentations de salaire doivent

être adaptées par les organisations qui en ont les moyens. Les entreprises
qui réalisent plus de bénéfices sont enclines à mieux rémunérer leurs
travailleurs que celles qui fonctionnent à perte ou engrangent des bénéfices
 14

moindres. À long terme, la solidité et la capacité de paiement de l'entreprise

sont très importantes.
 Le retour et la demande de travail : lorsqu'il existe une forte demande pour
une compétence particulière dont l'offre est faible, le prix sera plus élevé,
ce qui signifie que ceux qui possèdent ces compétences seront vraiment
recherchés et payés plus cher. Tout comme lorsqu’il existe une offre
excédentaire de main-d’œuvre avec une demande faible ou moyenne, le
salaire est généralement bas.
 actuel du marché : il existe ce qu'on appelle « le taux de salaire en vigueur
». Les politiques d'administration des salaires de la plupart des
organisations ont tendance à s'aligner sur les taux de salaire payables dans
l'industrie et dans la communauté.
 Le coût de la vie est généralement un critère lors de la gestion des politiques
salariales. Le coût de la vie nécessite généralement une révision des salaires
en fonction d'une augmentation ou d'une diminution d'un niveau de vie
acceptable, c'est pourquoi nous avons inculqué des « clauses d'indexation
» dans les contrats de travail.
 Le taux de salaire vital : ce facteur nécessite que des taux de salaire soient
payés à un employé pour garantir qu'il puisse subvenir à ses besoins et à
ceux de sa famille dans une mesure raisonnable. Toutefois, la plupart des
employeurs ne privilégient pas ce critère car ils préfèrent rémunérer un
employé en fonction de sa contribution à l'organisation et non de ses
besoins.
 Exigences du poste : plus un travail est fastidieux, exigeant et exigeant, plus
le salaire est élevé. Cependant, le poste est classé en fonction des
compétences acquises, de l'expérience, des qualifications et des
responsabilités.
 Attitudes managériales : Les attitudes des managers ont une influence sur
la structure salariale. Que l'entreprise doive payer en dessous de la moyenne
 15

ou dans la moyenne, les exigences du poste à utiliser pour mesurer le taux

de rémunération seront toutes déterminées et approuvées par les dirigeants
de cette organisation. (Henderson, 1976)

I.2.5. Éléments essentiels d’un bon système et d’une bonne structure de

paiement des salaires

 Un bon système de paiement des salaires doit être juste et raisonnable pour
tous les travailleurs et l'organisation.
 Le système de paiement des salaires devrait viser à maximiser la
satisfaction des travailleurs et à minimiser la rotation de la main-d'œuvre.
 Le système de paiement des salaires doit garantir un salaire égal pour un
travail égal dans toute l’organisation.
 de paiement des salaires devrait offrir davantage de salaires aux travailleurs
efficaces et qualifiés.
 Le système de paiement des salaires doit suivre les politiques
gouvernementales et les normes syndicales.
 Le système de paiement des salaires doit être simple et facile à comprendre
par tous les travailleurs.
 Le système de paiement des salaires devrait contribuer à l’amélioration des
performances et de la productivité des travailleurs.
 Le système de paiement des salaires doit être suffisamment flexible pour
s'adapter aux besoins changeants de l'organisation. (Armstrong et Morris,
1970).
Lorsque la gestion des salaires d'une organisation est médiocre ou non conforme
aux normes, cela mène généralement au désastre car cela affecte le moral des
employés et crée de la place pour une main-d'œuvre faible qui perturbe l'efficacité
de l'organisation car elle entrave le bon fonctionnement. Les travailleurs qui sont
mal payés par rapport à leurs responsabilités et à leurs descriptions de poste ne
 16

sont généralement pas heureux ou satisfaits et ne mettent donc pas en avant leur
meilleure nourriture. Les employeurs doivent donc veiller à ce qu’en plus de payer
les travailleurs, ils soient payés au fur et à mesure.
 17

Conclusion du premier chapitre

La mission du premier chapitre était d’expliquer de manière exhaustive le concept

de gestion des salaires et énoncer spécifiquement ses objectifs et ses fonctions. Il
a également énoncé les éléments essentiels d'une bonne gestion des salaires et les
différentes structures salariales que nous avons dans le secteur public et dans les
organisations privées. Il a été souligné que la gestion des salaires est une partie
très importante de la gestion des ressources humaines et du personnel, car le
salaire est un facteur de motivation pour les employés. Les employeurs doivent
donc veiller à ce que les salaires soient payés aux employés au fur et à mesure et
avoir la capacité continue de payer des salaires.
 18

CHAPITRE II : PRESENTATION GENERALE DU SECRETARIAT

EXECUTIF PERMANANT DE LA COMMISSION NATIONALE DE
PROTECTION SOCIALE, « SEP/CNPS »

Dans le deuxième chapitre, nous avons présenté en général le SEP/CNPS et le

déroulement du stage.

II.1. Présentation générale du SEP/CNPS

Le SEP/CNPS est un établissement public à caractère administratif doté d’une

personnalité juridique, d’un patrimoine propre, d’une autonomie organique et
financière. Il est placé sous la tutelle du Ministère de la Fonction Publique, du
Travail et de la Sécurité Sociale.

II.1.1. Historique

Le SEP/CNPS a été créé en 2012 par décret présidentiel n° 100/237 du 22 août

2012 portant création, organisation, composition, missions et fonctionnement de
la Commission nationale de protection sociale.

II.1.2. Organisation centrale du SEP/CNPS

Le SEP/CNPS comprend :
Un bureau de coordination;
 une Direction Technique de Promotion de la Protection Sociale;
 une Direction de Contrôle, Suivi - Evaluation des systèmes de Protection
Sociale;
 une Direction Administrative et financière.
Pour faciliter la réalisation des missions du SEP/CNPS au niveau de la base, des
antennes s’ouvrent dans les entités provinciales et communales afin de servir de
relais aux organes centraux du SEP/CNPS et servir d’appui technique aux comités
provinciaux et communaux de la CNPS.
 19

II.1.3. Missions et fonctionnement des organes du SEP/CNPS

Pour accomplir sa mission, le SEP/CNPS est organisé en trois directions : la

Direction Technique de Promotion de la Protection Sociale, la Direction du
Contrôle, du Suivi et Evaluation des systèmes de protection sociale, ainsi que la
Direction Administrative et Financière.

II.1.3.1. Missions et fonctionnement du Secrétariat Exécutif Permanent

Sous la supervision et la coordination du Comité Technique, le Secrétaire Exécutif

Permanent de la CNPS est chargé d’exécuter toutes les tâches lui confiées par la
CNPS notamment :
 Assurer la coordination des activités de renforcement et d’extension de la
protection sociale,
 Concevoir, élaborer et exécuter les plans d’actions de promotion et de
régulation de la protection sociale tel que validé par le Comité Technique
et adopté par le Comité National,
 Assurer l’exécution technique des décisions prises par le Comité Technique
et le Comité National de la CNPS,
 Assurer la coordination des activités du ressort des départements et les
démembrements provinciaux et communaux du SEP/CNPS,
 Piloter les actions de mobilisation des fonds d’appui à la promotion de la
protection sociale,
 Assurer le suivi - évaluation participatif des activités des programmes des
secteurs d’intervention de la protection sociale,
 Produire des rapports périodiques de mise en œuvre des plans d’actions de
promotion et de la régulation de la protection sociale et en rendre compte
au Comité Technique,
 Assurer la logistique et la préparation technique nécessaire à l’exécution
des activités du Comité Technique et du Comité National de la CNPS,
 Assurer le secrétariat du Comité Technique.
 20

II.1.3.2. Missions et fonctionnement de la Direction Technique de Promotion

de la Protection Sociale

Sous la supervision et la coordination du Secrétaire Exécutif Permanent du CNPS,

le Directeur Technique de promotion des systèmes de protection sociale est chargé
notamment de :
 Conduire des études de renforcement et d’extension de la protection
sociale,
 Assurer la promotion des organismes d’assurance et de mutualité sociale,
 Assurer la promotion des actions de nature à inculquer à la population
l’esprit de se prévenir contre les risques sociaux,
 Assurer la gestion de l’information en protection sociale
 Promouvoir les systèmes de mise en harmonie fonctionnelle des
programmes de développement communautaire basés sur l’économie
solidaire avec les systèmes de protection sociale ;
 Initier des actions de nature à susciter et encourager la promotion des
programmes sectoriels de protection sociale;
 Assurer la promotion des actions d’amélioration de l’environnement
juridique et règlementaire de la protection sociale.

II.1.3.3. Missions et fonctionnement de la Direction du Contrôle, du Suivi et

Evaluation des systèmes de protection sociale

Sous la supervision et la coordination du Secrétaire Exécutif Permanent du

CNPS, le Directeur du Contrôle, Suivi et Evaluation des systèmes de protection
sociale est chargé notamment de :
 Elaborer, actualiser et diffuser les normes prudentielles et les
réglementations à respecter dans la gestion des systèmes de protection
sociale ;
 21

 Assurer le contrôle, suivi-évaluation du respect des normes prudentielles

de gestion et de la qualité des prestations des systèmes de protection sociale
;
 Assurer le respect des normes prudentielles de l’investissement et du
placement des fonds des organismes d’assurance et de mutualité sociale ;
 Exercer le pouvoir de contrôle, suivi - évaluation de l’application de la
législation et de la règlementation de la protection sociale par les usagers;
 En collaboration avec les services concernés, assurer l’élaboration,
l’exécution et le suivi-évaluation des mesures de maintien, de consolidation
et de la portabilité des droits acquis dans les régimes de protection sociale
;
 Renforcer un partenariat fonctionnel des institutions de protection sociale ;
 Stimuler l’implication des assurés dans le suivi de la mise en œuvre des
systèmes de protection sociale ;
 Participer au pilotage et suivi-évaluation des programmes des secteurs
d’intervention de la protection sociale ;

II.1.3.4. Missions et fonctionnement de la Direction Administrative et

Financière

Sous la supervision et la coordination du Secrétaire Exécutif Permanent du

CNPS, le Directeur Administratif et Financier du SEP/CNPS est chargé
notamment de :
 Elaborer et exécuter les prévisions budgétaires du SEP/CNPS ;
 Assurer la gestion des ressources humaines, financières et matérielles
conformément aux dispositions du manuel des procédures et règlement
intérieur du SEP/CNPS;
 Concevoir et exécuter une stratégie opérationnelle de mobilisation des
fonds d’appui à la promotion de la protection sociale.
 22

II.1.4. Ressources et des dépenses du SEP/CNPS

Les ressources financières de fonctionnement du SEP/CNPS sont constituées

notamment par :
 Des subsides de l’Etat
 Des dons et legs
 Toutes autres ressources lui attribuées par un texte législatif ou
réglementaire.
Un règlement général et un manuel des procédures de la CNPS déterminent la
nature et le mode de gestion des dépenses du SEP/CNPS.

II.1.5. Personnel du SEP/CNPS

Le personnel du SEP/CNPS comprend des cadres et agents recrutés et engagés

sur base de leurs compétences techniques et professionnelles afférentes au profil
des postes à pourvoir.
Le Secrétaire Exécutif Permanent et les Directeurs sont nommés par décret en
fonction de leurs compétences techniques et sur proposition du Ministre ayant la
protection sociale dans ses attributions.
Le personnel du SEP/CNPS est régi par le code du travail. Un manuel des
procédures et un règlement intérieur du CNPS approuvé par le Comité technique
et adopté par le Comité National fixe les règles d’organisation interne et de
fonctionnement des services ainsi que les conditions de recrutement et de gestion
du personnel du SEP/CNPS.

II.2. Déroulement du stage

Au premier jour de notre arrivée au SEP/CNPS, nous avons été accueillis

chaleureusement par le Directeur Administratif et Financier. Ce dernier nous a
présenté l’environnement interne de l’établissement puis nous a affectées au
Service Comptabilité où nous avons réalisé nos activités de stage.
 23

II.2.1. Activités accomplies pendant le stage

Au cours de notre stage, nous avons réalisées certaines tâches qui nous ont été
confiées par le personnel du SEP/CNPS. Elles ont consisté en général à la lecture
de documents pour mieux comprendre le fonctionnement du SEP/CNPS, de
l’observation. Nous avons aussi participé dans les séminaires de sensibilisation
d’une nouvelle mutualité de santé.
 Lecture de documents
Au cours de notre stage, nous avons lu différents documents pour nous renseigner
sur l’organisation et le fonctionnement du SEP/CNPS afin de détecter comment
gérer les salaires au sein de cet établissement public. Ainsi, ces documents
contiennent les procédures utilisées pour exécuter le circuit de paie, les bases de
calcul des salaires, les règlements qui régissent les employés du SEP/CNPS ainsi
que les cahiers de charges des employés du SEP/CNPS sur les différents postes.
 Observation
La tâche a consisté ici à contempler comment les employés au sein du service
Comptabilité exécutent les tâches assignées dans leurs cahiers de charges. Nous
avons remarqué que, sous la supervision et la coordination du Secrétaire
Exécutif Permanent du CNPS, le Directeur Administratif et Financier du
SEP/CNPS élabore et exécute les prévisions budgétaires du SEP/CNPS, assure la
gestion des ressources humaines, financières et matérielles conformément aux
dispositions du manuel des procédures et règlement intérieur du SEP/CNPS,
conçoit et exécute une stratégie opérationnelle de mobilisation des fonds d’appui
à la promotion de la protection sociale.
 Participation dans les séminaires
Nous avons participé dans deux séminaires de sensibilisation des habitants sur
l’utilisation d’un nouveau système de mutualité. La tâche principale a consisté à
donner des carnets, des stylos et à assister à l’agent du SEP/CNPS dans la
distribution des frais de séminaire aux différents participants.
 24

II.2.2. Corrélation entre les cours vus en classe et le stage

Le stage étant l’occasion de s’initier au travail en essayant de comparer les

connaissances apprises en classe permettant de mieux nous adapter à la pratique
du monde professionnel.
Au cours de ce stage, quelques cours théoriques appris en classe nous ont aidés à
mieux comprendre la gestion des salaires du SEP/CNPS/CNPS.
Ces cours sont :
- Comptabilité Générale ;
- Comptabilité Budgétaire ;
- Initiation à l’Informatique ;
- Initiation aux Méthodes et Techniques de Recherche Documentaire ;
- Introduction à la gestion des entreprises.
II.2.4.1. Comptabilité Générale

La comptabilité Générale se définit comme un système d’information chiffrée

d’une entité (une société ou un pays)
Ce cours a comme objectif d’enregistrer systématiquement la valeur monétaire
ainsi que toutes les informations effectuées dans l’entreprise au fur et à mesure du
déroulement des activités ainsi que de présenter les états financiers.
Ce cours était subdivisé en deux parties :
La 1ère partie de ce cours nous a été le guide de constater le respect des principes
comptables suivants :
 Principe de la partie double selon lequel, dans tout enregistrement
comptable, il n’y a jamais d’emplois sans ressources équivalentes ;
 Le principe de sincérité et de régularité, selon lequel il ne peut jamais y
avoir d’imputation sans pièce justificative.
Ce cours nous a aidés à comprendre facilement comment les comptables du
SEP/CNPS passent les écritures comptables.
 25

II.2.4.2. Initiation à l’informatique

L’informatique se définit comme le traitement automatique des données.

Il permet à l’étudiant de bien manier l’ordinateur que ça soit dans la saisie ou dans
les recherches sur internet. Ce cours nous a permis à bien rédiger notre rapport
avec ordinateur et comprendre certains enregistrements électroniques.

II.2.4.3. Stratégie des entreprises

Ce cours nous a permis de comprendre l’organisation d’une entreprise comme

l’une des conditions essentielles de la survie du système de l’entreprise afin de
savoir : qui fait quoi dans l’entreprise ? Avec qui et dans quel but ?
Ce cours nous a permis de mieux comprendre l’organisation et le fonctionnement
du SEP/CNPS.

II.2.4.4. Gestion budgétaire

Les notions théoriques apprises dans ce cours nous ont aidés à comprendre le
circuit de la dépense au sein du SEP/CNPS.

II.2.4.5. Introduction aux Méthodes et Techniques de Recherche

Documentaire

Les connaissances dans le cours de recherche documentaire sont nécessaires car

c’est une étape de travail à réaliser avant de se lancer dans une étude empirique.
Elles permettent de collecter des données informatives grâce à l'étude de
documents issus de sources fiables, de documents officiels ou universitaires.

Les notions apprises dans ce cours nous ont permis de collecter des données en
explorant les lois, décrets, rapports annuels, sites internet, etc. dans le cadre de la
rédaction du présent rapport de stage.
 26

II.2.3. Difficultés rencontrées

Au cours de notre stage, nous avons rencontré des difficultés liées à

l’encadrement.

 Assistance insuffisante par les chefs de services suite aux différentes

occupations liées au cahier de charges de chacun.
 Alors que la mission principale de notre stage était de mettre en pratique les
notions théoriques apprises en classe, nous avons passé beaucoup de temps à lire
les documents en rapport avec la protection sociale et le décret régissant le
SEP/CNPS.
 27

Conclusion du deuxième chapitre

Le deuxième chapitre présente le SEP/CNPS dans toutes ses facettes et le

déroulement du stage. Dans ce chapitre, nous avons fait un point de vue global
sur la présentation générale du SEP/CNPS tels que sa situation géographique, son
historique, sa mission, sa vision, son organisation et son fonctionnement.
Ce chapitre nous a permis aussi de présenter les différents services au sein du
SEP/CNPS, leur fonctionnement, les services réalisés dans ces différents services
du SEP/CNPS, les difficultés rencontrées pendant le stage et la corrélation entre
ce dernier et les cours théoriques vus en classe.

Le troisième chapitre analyse la gestion des salaires du SEP/CNPS tout en tentant

d’identifier les problèmes liés à ces dernières et de proposer les stratégies de leur
amélioration.
 28

CHAPITRE III : ANALYSE DE LA GESTION DE SALAIRE AU SEIN DU

SEP/CNPS

La gestion des salaires au sein du SEP/CNPS relève de la Direction

Administrative et financière. Tout membre du personnel a droit à une
rémunération convenue préalablement dans le contrat de travail. La procédure de
paie s’applique mensuellement et comporte les étapes suivantes : Etablissement
des listes de paie ; Vérification et approbation des listes de paie ; La signature des
ordres de virement ; La transmission des ordres de paiement à la banque ; La
transmission des bulletins de paie au personnel.
Le paiement se concrétise par la remise des bulletins de paie aux bénéficiaires par
le service administration.

III.1. Du circuit de la paie

Au sein du SEP/CNPS, tous les éléments de salaire sont collectés au niveau de la

Gestion des Ressources Humaines : Le service GRH effectue les tâches de
collecte des données liées à la préparation des salaires. Après cette collecte, ce
service transmet ces éléments à la DAF pour vérification et appose la signature.
Après traitement, le DAF transmet au SEP pour approuver et transmettre au
MFBPE pour contrôle et engagement des dépenses, signer et transmettre au
Ministère en charge des affaires sociales. Après sa signature, on retourne au
MFBPE pour ordonnancer et préparer les salaires afin de les transférer à la BRB
pour décaissement. Après le décaissement, la BRB transfère les salaires des
employés du SEP/CNPS dans différents comptes de ces employés.

III.1.1. Préparation des salaires au service GRH du SEP/CNPS

Le processus démarre avec la collecte des éléments variables de paie. En effet, il

s’agit d’informations cruciales pouvant venir altérer la rémunération de chaque
collaborateur.
On distingue trois familles d’éléments variables de paie :
 29

 Les éléments variables conventionnels (paiement des heures

supplémentaires, cotisations sociales, etc.) ;

 Les éléments variables contractuels (primes, commissions, intéressement,

congés payés, etc.) ;

 Les éléments variables personnels (arrêts maladie, congés sans solde,

retenue sur salaire, etc.).

III.1.2. Vérification des éléments variables de paie

Une fois les documents prêts, une phase de vérification systématique s’impose
pour identifier et corriger d’éventuelles erreurs. Vu que les irrégularités de paie
peuvent avoir des conséquences particulièrement impactantes sur l’établissement,
la validation des données n’est donc pas optionnelle. Dans ce cas, une double
vérification est même mise en place, de façon à réduire les risques au maximum.

Les vérifications sont de deux ordres : les vérifications des totaux des différentes
rubriques et les vérifications individuelles.

a. Les vérifications des totaux des rubriques (vérification de forme)

Il s'agit ici de porter un regard sur le total de chaque rubrique du bulletin de paie
de paie. Il faut entendre par rubrique ; les différents éléments constitutifs du salaire
(le salaire de base, les heures supplémentaires et les différents retenus).

On procède alors à une comparaison du total des rubriques du bulletin de paie de

paie du mois concerné avec le bulletin de paie des mois précédents. Ceci permet
de constater les écarts éventuels et de remonter les pistes pour retrouver les causes
possibles. C'est ce qui amène à effectuer les vérifications individuelles.
 30

b. Les vérifications individuelles (vérification de fond)

Il s'agit à ce stade de prendre le bulletin de paie et de procéder à un contrôle ligne

par ligne du traitement du salaire de tous les salariés un à un.

Pour un salarié pris au hasard, on compare son salaire de base avec ce qu'il gagne
habituellement pour voir si ce salaire de base a connu une modification.

Il peut s'agir d'une augmentation ou d'une diminution. Si c'est effectivement le

cas, il faut alors rechercher les raisons qui justifient cette modification au près
du Chargé des Ressources Humaines qui a produit les documents.

III.1.3. Approbation du SEP et transmission au MFBPE

Les vérifications, une fois terminées, il faut procéder à la préparation des

différents ordres de virements.

III.1.3.1. La préparation des ordres de virement

Les ordres de virement sont établis pour les règlements des salaires du personnel,
l'impôt sur le revenu et les différents organismes sociaux (l’INSS, la MFB,
l’ONPR).

- Les ordres de virement de salaire

L'ordre de virement est préparé pour chacune des banques où sont domiciliés les
salariés. Pour chaque banque, le montant à virer correspond à la somme des
salaires nets à payer à tous les salariés domiciliés dans cette banque.

Les ordres ainsi préparés sont envoyés à la signature chez le Chef Financier, le
Directeur Financier et le Directeur Général avant de revenir au Chef comptable
pour leur dépôt à la BRB.
 31

- L'ordre de virement pour le compte des impôts

La somme totale à payer à l'Etat au titre des impôts sur salaire est déterminé en
faisant la somme des IRPP prélevés sur le salaire de tous les salariés. L'ordre de
virement passe en suite en signature tout comme dans le cas précédent.

- L'ordre de virement des différents organismes sociaux

Les organismes sociaux concernés sont respectivement : l’INSS, l’ONPR et la

MFP dans les polices souscrites par les employés.

Ces différents ordres après mention des montants correspondants passent en

signature en suivant le même schéma que les précédents.

III.1.3.2. Le dépôt des ordres dans les banques

Tous les ordres de virement après leur signature sont déposés au secrétariat des
différentes banques chargées d'effectuer les virements dans les comptes créanciers
concernés.

Il faut rappeler que pour les salariés, en plus d'une liste, des disquettes sont
remises à chaque banque ; et sur ces disquettes figures les noms de tous ceux qui
sont domiciliés dans la banque, le numéro de compte à créditer et le montant du
salaire net à virer sur le compte.

Ces disquettes sont aussi produites par le service informatique après traitement
des salaires.

Dès l'achèvement des opérations de virements, le mouvement comptable édité par

le service informatique est envoyé en saisie.
 32

d. L'opération de saisie

La saisie du mouvement de paie s'effectue aussitôt après tout contrôle pour

produire les écritures comptables des salaires payés au cours du mois. Ces
écritures seront intégrées aux écritures produites par les autres sections du service
comptabilité pour générer les écritures comptables générales du mois.

III.1.4. Contrôle, engagement des dépenses au MFBPE et transmission au

Ministère en charge des affaires sociales

L’engagement d’une dépense comporte l’engagement budgétaire et l’engagement

juridique. L’engagement budgétaire doit précéder l’engagement juridique. Les
demandes d’engagement budgétaire et les demandes d’engagement juridique
peuvent être réunies dans un dossier commun, sous la même identification et sous
le même numéro.

L’engagement budgétaire consiste à réserver tout ou partie des crédits ouverts à

un article budgétaire du budget d’un ministère donné à la couverture d’une
dépense future.

L’engagement juridique est l’acte par lequel l’Etat, en application des lois et
règlements en vigueur, crée ou constate à son encontre une obligation vis-à-vis
d’un tiers de laquelle pourra résulter une charge. Cet engagement juridique est
matérialisé par la signature de toute décision, contrat, ordonnance, notification au
profit de tout bénéficiaire, fournisseur, salarié ou attributaire de subvention.

III.1.5. Ordonnancement

L’ordonnancement est l’acte administratif par lequel l’ordonnateur donne au

comptable public l’ordre de payer la dette de l’Etat. Il doit intervenir dès réception
de l’état de liquidation.
 33

L‘ordonnancement est matérialisé par la signature par l’ordonnateur d’une

ordonnance de paiement adressée au comptable public, accompagnée de l’état de
liquidation dûment visé par le contrôleur des engagements de dépenses et des
pièces justificatives correspondantes. L’ordonnancement est enregistré en
comptabilité budgétaire par l’ordonnateur.

III.1.6. Décaissement

Le Caissier de l’Etat est la Banque de la République du Burundi. Dès réception

de l’instruction de décaissement, la Banque de la République du Burundi
l’exécute par remise d’espèces, de chèques ou par virement, dans un délai
maximum de 2 jours. La Banque de la République du Burundi est tenue,
préalablement au versement des fonds, de vérifier que :

 le compte ou sous compte à débiter est suffisamment provisionné ;

 le signataire de cette instruction de décaisser est dûment habilité à effectuer
des opérations sur le compte ;
 le paiement est effectivement fait dans les mains de la personne, physique
ou morale, désignée dans l’instruction de décaisser.

Conformément au Code du Travail, les salaires doivent être payés régulièrement

en monnaie ayant cours légal au temps et au lieu convenus. Le montant de la
rémunération ne peut être inférieur au salaire minimum. Le salaire doit être payé
directement au travailleur intéressé, à moins que ce dernier n’accepte un autre
procédé. La loi prévoit en outre que les salaires peuvent être transféré sur un
compte bancaire ou d’une institution financière agréée indiquée par écrit par le
travailleur.
L’employeur est tenu de payer les salaires en espèces le jour ouvrable. Les
paiements mensuels doivent être effectués au plus tard huit jours après la fin du
mois de travail qui donne droit au salaire (art. 197). C'est aussi la responsabilité
 34

de l'employeur de payer la rémunération convenue, avec régularité et ponctualité

(Art. 93).
Le salaire au temps est établi à l’heure, à la journée, à la semaine ou au mois.
En cas de cessation d’emploi d’un travailleur par ou pour le compte de
l’employeur, les salaires impayés sont versés avec l’indemnité de licenciement.
Le paiement de tout ou partie des salaires en nature est interdit. Aussi, le paiement
des salaires sous forme de spiritueux ou de drogues nuisibles est interdit.
Il est interdit à l’employeur de restreindre de quelque manière que ce soit la liberté
du travailleur de disposer de son salaire à son gré. Les travailleurs ont droit aux
salaires sans aucune retenue entrainant paiements direct ou indirect par un
travailleur. A chaque jour de paie, l’employeur doit fournir à tous les travailleurs
des bulletins de paie.
Les paiements doivent être inscrits à leur date sur un bulletin de paie délivré au
travailleur au moment du paiement.

III.1.7. Prise en charge comptable

Les opérations de prise en charge comptable dans le circuit des dépenses de l’Etat
et du décaissement incluent l’enregistrement dans le livre de caisse, le
rapprochement des dépenses avec les comptes de l’Etat à la BRB, ainsi que le
rapprochement et ajustement des comptes d'attente.

III.1.7.1. Enregistrement dans le livre de caisse

Après décaissement par la BRB, celle-ci envoie une copie des OV visés à la
Comptabilité publique au CAISBU (« Caissier du Burundi ») qui est un service
de la comptabilité Publique mais « au service » de l’OTBU. Le CAISBU inscrit
dans les comptes alors le décaissement :
- en visant l’OV payé dans SIGEFI (pour les types de paiement acceptés
par le système) ;

- en relevant les OV décaissés dans un fichier EXCEL pour ceux qui ne

 35

sont pas acceptés, c'est-à-dire :

 les retenues sur salaires ;

 les paiements de l’exercice sur les restes à payer de l’exercice

précédent (voir le circuit de la dépense et les ordonnancements
de la fin d’année par l’OTBU qui ne sont pas transmis à la BRB
pour décaissement) ;

 les paiements partiels (paiements des missions réalisées à

plusieurs) ;

 les pensions alimentaires ;

 les « extournes ».

Ce fichier est régulièrement transmis au service de la reddition des comptes

(SRC de la Direction de la comptabilité publique).

III.2. Problèmes liés à la gestion des salaires au sein du SEP/CNPS

Au cours de notre analyse, nous avons identifié deux problèmes liés à la gestion
des salaires au sein du SEP/CNPS : Long processus de la dépense et inégalités
salariales.

III.2.1. Long circuit de la paie

Depuis la préparation des salaires, plusieurs étapes sont à suivre pour arriver à son
décaissement. Les six étapes relevées dans le circuit de la dépense s’avère
ennuyant lorsqu’il s’agit d’une dépense à exécuter en urgence.

III.2.2. Inégalités salariales

Il y a des inégalités salariales au sein du SEP/CNPS, où certains employés

reçoivent des salaires plus élevés que d'autres pour des postes similaires. En effet,
une différence de salaire entre des salariés effectuant un même travail (ou un
 36

travail équivalent) est discriminatoire, sauf quand elle se justifie par des éléments
objectifs et vérifiables. Les risques sont lourds pour un employeur imprudent qui
ne respecte pas le principe « à travail égal, salaire égal ».

III.3. Stratégies proposées pour améliorer les opérations de prise en charge

comptable dans le circuit de la dépense de l’Etat et du décaissement

Suite aux problèmes identifiés concernant la gestion des salaires, nous avons
proposé une stratégie de mise en place d’une caisse spéciale pour les dépenses
urgentes. Cela permettra de corriger les

III.3.1. Caisse spéciale

Les petites caisses sont courantes dans les entreprises. Comme son nom l’indique,
la petite caisse sert à régler les dépenses mineures, accessoires et peu fréquentes.
La petite caisse est un moyen rapide et pratique pour les chefs d’entreprise de se
rembourser et de rembourser leurs employés pour les frais professionnels qu’ils
ont payés avec leur propre argent, ce qui leur évite la tâche fastidieuse de faire des
chèques à partir de leur compte bancaire pour de petites dépenses.

III.3.2. Réduction des inégalités salariales

Au sein du SEP/CNPS, les employés de même niveau et de même ancienneté

effectuant un même travail (ou un travail équivalent) pourraient bénéficier d’un
salaire égal.
 37

Conclusion du troisième chapitre

Dans le troisième chapitre, nous avons analysé la gestion des salaires au sein du
SEP/CNPS. Nous nous sommes concentrées sur le circuit de la paie qui débute
avec la préparation des salaires au service GRH et qui prend fin avec
l’enregistrement comptable. Nous avons également identifié les problèmes liés à
la gestion des salaires ainsi que les stratégies permettant d’améliorer la gestion
des salaires au sein de cet établissement public.
 38

CONCLUSION GENERALE

L’objectif de ce travail était d’analyser la gestion des salaires au sein du

SEP/CNPS. La mission du premier chapitre était d’expliquer de manière
exhaustive le concept de gestion des salaires et énoncer spécifiquement ses
objectifs et ses fonctions. Il a également énoncé les éléments essentiels d'une
bonne gestion des salaires et les différentes structures salariales que nous avons
dans le secteur public et dans les organisations privées. Il a été souligné que la
gestion des salaires est une partie très importante de la gestion des ressources
humaines et du personnel, car le salaire est un facteur de motivation pour les
employés. Les employeurs doivent donc veiller à ce que les salaires soient payés
aux employés au fur et à mesure et avoir la capacité continue de payer des salaires.
Le deuxième chapitre présente le SEP/CNPS dans toutes ses facettes et le
déroulement du stage. Dans ce chapitre, nous avons fait un point de vue global
sur la présentation générale du SEP/CNPS tels que sa situation géographique, son
historique, sa mission, sa vision, son organisation et son fonctionnement.
Ce chapitre nous a permis aussi de présenter les différents services au sein du
SEP/CNPS, leur fonctionnement, les services réalisés dans ces différents services
du SEP/CNPS, les difficultés rencontrées pendant le stage et la corrélation entre
ce dernier et les cours théoriques vus en classe.
Dans le troisième chapitre, nous avons analysé la gestion des salaires au sein du
SEP/CNPS. Nous nous sommes concentrées sur le circuit de la paie qui débute
avec la préparation des salaires au service GRH et qui prend fin avec
l’enregistrement comptable. Nous avons également identifié les problèmes liés à
la gestion des salaires ainsi que les stratégies permettant d’améliorer la gestion
des salaires au sein de cet établissement public.
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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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