ISGP - Programme de Rémunération

MANAGEMENT DES
RESSOURCES HUMAINES
- Management des Ressources Humaines – Rémunérations– M.B 2
MODULE GESTION DE LA REMUNERATION
PROGRAMME
1ère Journée :
11 – 1ère séquence :
- Objectifs de l’enseignement
- Présentation de l’enseignant et de son expérience
- Présentation des participants et de leurs rapports avec la GRH
- Méthode pédagogique préconisée
- Présentation du déroulement des différentes séquences
- L’entreprise en question.
12 – 2ème séquence :
- Fondements de la rémunération
- Histoire des rémunérations
- Rétrospective sur l’évolution des systèmes de rémunération en Algérie.
- Fondements juridiques actuels des rémunérations
- le cadre conventionnel
- caractéristiques générales des politiques et systèmes de rémunération
- structure type d’un système de rémunération.
2ème journée :
21 - 4ème séquence : La classification des emplois

 qualification et classification
 la complexité d’une évaluation du travail
 Les stades de l’évaluation des emplois
 Description
 Evaluation
22 - 5ème séquence :
 Les différentes méthodes de classification
 Positionnement relatif des emplois
 Job évaluation
 la MNUC
3ème journée :
 La rémunération des compétences et la tendance vers l’individualisation

des rémunérations
 Raccordement de la hiérarchisation des postes de travail / emplois avec la
hiérarchie des salaires
- La grille des salaires de base

 Une ou plusieurs grilles ?
 Quels choix initiaux ?
 Structure de la grille des salaires / Forme, éventail et rythme de
progression horizontale et verticale
 Eventail et plage horizontale
 Niveau des salaires
 La notion de salaire de base
33 – 9ème séquence : - Les compléments de salaire

 destination
 formes
 modalité de calcul
 les compléments légaux
 les compléments conventionnels
 les compléments unilatéraux
 Recommandations générales
4ème journée :
41 – 10ème séquence : - Les suppléments de salaires

 Destination
 suppléments sur résultats partiels
 Le boni intégral
 Formule de Halsey
 Formules de Wilans – Rowan –
Towne / Hasley – Barth – Gantt –
Emerson
 La formule des Bedeaux ou BTE
 Les formes de rémunération du rendement
collectives : tâche – tâche ordonnancée – équipes
autonomes – budget – communautés de travail –
société ouvrières de placement – salaire
proportionnel – salaire participation à la

réduction des coûts
43 – 12ème séquence :: Primes sur résultats complets

 Participation aux résultats d’exploitation
 Participation aux bénéfices
 Association capital travail / formes de rémunération
de l’économie sociale
 les formes de rémunération individuelles au
rendement
 L’estimation du rendement individuel et collectif
 Recommandation générales relatives aux
suppléments sur résultats partiels ou complets.
5ème journée :
les systèmes de rémunération des fonctionnaires et agents
publics
52– 14ème séquence :

les systèmes de rémunération propres aux cadres dirigeants
53 – 15ème séquence : - La masse salariale

 Définition, composition et calcul
 Evolution , planification et régulation
I - OBJECTIFS RECHERCHES
I- De l’importance de la question des rémunérations dans le management des Ressources
humaines : les rémunérations sont et resteront toujours au centre de la négociation
collective,
II- Comment à travers un cycle de cinq jours faire toucher du doigt la réalité et toute la
complexité de cette question en essayant de paraître aussi pratique et opérationnel que
possible ?
III- L’enseignement de la théorie et de la pratique des rémunérations par un homme de

terrain qui a géré, conçu des systèmes, à participé à de nombreux travaux de recherche sur la
question, fait appliquer le SGT dans le secteur de l’industrie lourde, participé à la mise au
point d’un système d’investigation dans la GRH destiné aux magistrats de la cour des
comptes avant d’achever sa carrière en qualité de consultant et conférencier en la matière et
plus rarement d’enseignant.
IV- Les participants et leurs rapports avec la GRH et plus particulièrement les salaires :
comment à partir d’une présentation des centres d’intérêt individuels adapter l’intervention
pour la rendre la plus attractive et la plus utile et pratique possible ?
V- Méthode pédagogique retenue : Démarche interactive - Exposés avec projection de

transparents – interruptions sans limites par les participants pour commenter , interroger,
compléter, illustrer d’exemples – essai de démonstrations des systèmes exposés par des cas
pratiques.
VI- Exposé commenté de l’itinéraire proposé pour examiner de façon relativement

exhaustive la question des rémunérations : les différents aspects d’une politique des salaires
d’une entreprise soucieuse de rentabiliser le capital investit, d’investir sur le long terme et de
maîtriser tous ses centres de coûts : généralités, histoire et techniques salariales.
VII- Quelle entreprise et quels objectifs assigner au système de rémunération :

« une entreprise dont l’objectif est la recherche constante de la rentabilisation du
capital investi par le biais , notamment d’une optimisation de l’utilisation de la ressource
humaine ». Le rôle social de l’entreprise appelée, par le passé, à participer aux charges de
l’Etat est éludé.
VIII - La rémunération contient, dans cette approche, l’ensemble des avantages

psychologiques et matériels découlant de la relation de travail ; le système salarial
s’intéressera donc aussi bien aux avantages et compensations en espèce, en nature que
moraux.
Cette vision volontairement exhaustive des rémunérations naît du souci d’embrasser la
question dans toute sa diversité et sa complexité. Elle permet de rappeler que beaucoup de
centres de coûts, considérés comme des charges classiques de production revêtent, en fait,
un caractère de rémunération puisqu’ils sont destinés à motiver et stimuler. Il sont à ces
divers titres, également négociables.
Ils n’ont cependant pas le caractère de rémunération aux termes de la loi qui réserve cette
appellation aux éléments « exprimés et payés en termes exclusivement monétaires » -
II - FONDEMENTS DE LA REMUNERATION
I – La notion de salaire
11 - Définition du concept
- Quelle différence entre salaire et rémunération ?
Rémunération : Définition la plus simple et la plus claire :

« Ensemble des avantages psychologiques et matériels qui découlent de la relation de
travail »
Les avantages psychologiques dont il est question peuvent prendre la forme de la
sécurité de l’emploi ( Fonction publique), d’un statut social, du renom de l’organisme
employeur…la notion de rémunération est de ce fait plus large que la notion de salaire
qui elle garde une consistance matérielle obligatoire.
Salaire : 3 voies pour appréhender le contenu de ce concept :

- contrepartie des obligations du contrat de travail,
- somme d’argent dont le travailleur a besoin pour vivre et faire vivre sa famille,
- Parte de la valeur crée par le travailleur qui lui revient par son travail.
Ainsi donc :
- Une approche juridique : salaire = contrepartie du travail ; elle implique «
une rémunération équitable pour un type de travail, pour un travailleur par
rapport à l’autre… » et donc une mesure du travail qui puisse justifier, évaluer
et faire admettre la différentiation d’ou les grands principes connu et qui n’ont
pas toujours perdu de leur actualité :
 « à travail égal , salaire égal » … ce principe a engendré le
développement de méthodes de classification du travail basées sur les
tâches de travail,
 « A chacun selon son travail »…principe de différenciation qui fait
intervenir la nature des tâches de travail et les performances des
travailleurs pour justifier les différences salariales.
- Une définition sociale: « Moyen financier permettant au travailleur et à sa

famille de mener une vie digne et de développer leurs personnalité et
capacités ». Cette approche implique la définition des besoins vitaux des
travailleurs et de leurs familles ; le salaire n’est donc plus seulement une
affaire entre travailleur et employeur ; il va faire intervenir la puissance
publique à travers notamment la fixation de salaires minimum garantis.
- Une définition économique : Le travailleur crée des richesses et de nouvelles

valeurs par son travail ; une partie de ces richesses doit lui revenir – cette
vision implique que les salaires doivent établir une certaine équité devant le
travail et répartir objectivement les fruits du développement : notion de

répartition du revenu national par le biais des rémunération…
La question des salaires emprunte des éléments à toutes ces conceptions –

les pouvoirs publics veillent, en règle générale, à ce que l’application de ces
démarches ne lèse ni les travailleurs ni les employeurs.
III - Politiques nationales des revenus et salaires
Place des salaires dans une approche globale des revenus :
PRODUIT SOCIAL
Consommation REVENU NATIONAL

Intermédiaire
Fonds de Fonds
Consommation d’accumulation
Fonds de consom. Fonds de

Individuelle Cons. Collective
I II III
I: salaires - II: Revenus mixtes - III: Revenus de la propriété
Consommation individuelle : Salaires, avances, participation au bénéfices, revenus des

indépendants, revenus du capital, rentes, pensions, allocations diverses…
Consommation collective : prestations de santé, éducation, culture, infrastructures sur le

budget de l’Etat.
Une politique nationale des revenus telle que nous l’avons vécu au cours des dernières
années est étroitement liée à l’option économique du pays – à l’importance de son rôle
économique.
- pays à économie de marché : la politique des revenus est essentiellement
dérivée de la négociation collective L’Etat veillant au respect des minima.
- Pays à économie à dominante publique / planifiée : politique définie

centralement à travers – la politique des prix – la politique des salaires – la
politique sociale – la politique sociale….Démarche SGT qui demeure encore
en application même très atténuée.
IV - HISTOIRE DES REMUNERATIONS
L’histoire des rémunérations permet de situer le rôle de plus

en plus important des pouvoirs publics.
A – Dans le Monde
 Période du libéralisme total : intervention très rare du pouvoir : salaire fixé à la suite d’une
discussion libre entre le travailleur et l’employeur.
 1848 : Décret publié en France considéré comme la première intervention de l’Etat dans le
domaine des salaires : « prohibition du marchandage par le moyen d’une interdiction de la
sous-traitance de la main d’œuvre – éviter une double exploitation de la main d’œuvre : par
celui qui la loue et par celui qui l’emploie.
 Vers 1900 on retrouve, une nouvelle fois en France la première règle imposée par
l’Etat lorsqu’il passe un contrat avec un entrepreneur privé : clause garantissant un «
salaire normal » ou « un salaire égal au taux moyen accordé dans la localité ».
 C’est également vers 1900 que l’on situe les premières mesures de réglementation des
salaires minima – Elles apparaissent en Nouvelle Zélande et en Australie : dans le cadre
d’une procédure de règlement de conflits collectifs de travail la juridiction d’arbitrage a eus
le pouvoir ce « fixer des seuils minima de salaires obligatoires pour tous les travailleurs dans
une même circonscription » ; cette pratique s’est vite généralisée par la suite.
 En 1909 la Grande Bretagne s’inspire de l’expérience australienne pour tenter de réduire, par
une loi les risques d’exploitation excessifs de la main d’œuvre dans le cadre du « sweating
system » forme de travail à la tâche largement utilisé dans l’industrie textile.
 C’est en 1915 que la France adopte, à son tour une loi sur le salaire minimum des travailleurs
à domicile, notamment de la branche textile dans laquelle le sweating system précité était
largement appliqué.
 Aux USA les premières mesures de protection ont concerné les femmes et les enfants par la
fixation de seuils minima de salaires.
 Dans les pays en développement ont situe les premières interventions à Ceylan ( actuel Sri
Lanka) qui prend la décision, sous la pression de l’Inde, pour protéger la main d’œuvre
essentiellement indienne, des plantations de thé.
 En Afrique la première mesure se situe au Congo, alors sous domination Belge en 1922.
 L’une des premières constitutions à reconnaître et inscrire la protection des travailleurs dans
un texte fondamental est celle du Mexique de 1917 sous la coupe d’Emiliano Zapata qui
après avoir déposé Porfirio Diaz soutien l’insertion d’une article rédigé comme suit :
« Le salaire minimum dont devra jouir le travailleur sera celui que, d’après les
conditions de chaque région, l’on considérera comme suffisant pour satisfaire les
besoins normaux de la vie de l’ouvrier, son éducation et ses plaisirs honnêtes, cela
en le considérant comme chef de famille… »
 Ce n’est qu’après la deuxième guerre mondiale que la fixation par l’Etat des salaires minima
prend de l’importance et touche tous les pays.
B – En Algérie :
 L’administration coloniale, en vertu des dispositions du « code de travail d’outremer » de

1952 distinguait trois zones de salaires interprofessionnels minima et un salaire minimum
pour les activités agricoles ; c’est ce système que l’on retrouve au lendemain de
l’indépendance :
- SMIG – Zone 1…….. 1,35 DA / heure
- Zone 2…….. 1,24 DA / heure
- Zone 3…….. 1,31 DA / heure
- SMAG …………….. 0,94 DA / heure
 En 1970 les différentes zones de SMIG sont supprimées pour « mettre un terme aux
inégalités régionales » - le SMIG est porté uniformément à 1,36 DA / heure.
 En 1972 nouvelle augmentation du SMIG et du SMAG.
 En 1974 apparaît une nouvelle notion : le SNMG agricole et non agricole.
 En 1980, pour préparer la plate-forme homogène destinée à recevoir le SGT une nouvelle
notion apparaît à coté du SNMG : le SMG qui représente le SNMG augmenté de certains
éléments de salaire qui, considérés « sans objet » devaient disparaître : primes forfaitaires de
rendement, 13ème, 14ème et 15ème mois, représentation, documentation, bilan, budget…
 En 1980 le SNMG Agricole est maintenu et relevé – Le statut général de la fonction publique
garde un système salarial basé sur une valeur du point indiciaire qui est relevé à cette
occasion.
 En 1981 des mesures transitoires préalables à l’application du SGT viennent fixer des
minima de salaire par groupes professionnels : Techniciens, TS, cadres débutants, cadres
confirmés, ingénieurs, cadres supérieurs dont le salaire est dérivé du classement de leur
entreprise…
 En 1983, dernières mesures pré SGT : relèvement des 5 seuils de salaire mis en place en
1981 et normalisation du système indemnitaire : travail posté – zone – IFSP – Participation
aux résultats – PRI – PRC…
 En Juin 1985 le SGT commence à s’appliquer progressivement.
 En 1991 la libération du droit Social intervient à travers la loi 90.11 sur les relations de
travail; l’Etat cède, en principe au moins le pouvoir à la négociation collective.
A travers ces différentes étapes transparaît l’histoire économique et sociale de l’Algérie

qui évolue d’une économie coloniale vers une économie socialiste puis s’ouvre à la fin de la
décennie 1980 sur une économie de marché devenue la référence exclusive de tous les pays.
V - L’EVOLUTION DES SYSTEMES DE REMUNERATION

EN ALGERIE
SOMMAIRE
1 – Présentation
2 – La période post indépendance
3 – La mise en place de l’outil industriel
4 – La période de la gestion
5 – Le Statut Général du travailleur
6 – La libération de l’économie et du droit social
1 - Présentation
L’histoire des rémunérations est , en Algérie , intimement liée à l’histoire des

institutions et aux grandes étapes de l’évolution économique.
Au lendemain de l’indépendance elle s’est retrouvée riche de nombreux systèmes de
gestion qu’elle n’avait plus les moyens d’entretenir .
Le socialisme qui s’est affirmé , par la suite, a enrayé les velléités de rationalisation /
optimisation qui ont accompagné les systèmes importés avec les équipements au lendemain de
la vague d’industrialisation des années 1970.
L’aisance financière générée par la montée des prix des hydrocarbures a permis à l’Etat
providence de chercher à promouvoir l’égalitarisme par une redistribution plus équitable des
revenus sous forme de salaires.
Le retour vers la vérité économique engendré par les difficultés financières rencontrées
au cours des années 8O a interpellé les gestionnaires qui, d’exécutants dociles des décisions
d’un centre surtout préoccupé par l’aspect social des activités ,se sont retrouvé face au défi de
revenir vers la rationalité en période de crise multiforme.
Les mesures d’ordre législatif et réglementaires prises pour faciliter cette transition se
sont heurtées au manque de visibilité y compris sur le court terme et au problème du manque de
moyens qui est venu confirmer le constat de l’inadaptation du tissus économique , des
techniques de production et des formes de gestion aux impératifs d’une concurrence qui
désormais ne reconnaît plus les frontières.
La mondialisation qui a pénétré une économie déjà en crise est venue compliquer la
perspective en réduisant le temps de réaction et d’apprentissage et en condamnant les
nombreuses entités à s’adapter au prix social le plus fort ou à disparaître.
Les incertitudes qui jalonnent l’avenir d’un secteur public toujours dominant face à un
secteur privé qui reste encore bien timoré préviennent des changements qui risque de remettre
totalement en cause les systèmes de gestion actuels .
Dans cette tentative d’approche de la question des rémunérations nous allons essayer de
mettre en exergue les caractéristiques de chacune de ces phases afin de situer leurs impacts sur
la situation actuelle dans laquelle les systèmes évoluent avec les lenteurs et les précautions
qu’inspirent l’expérience nationale confrontée à la complexité des nombreux référentiels
internationaux.
L’ère dirigiste de l’Etat providence aussi généreuse que peu exigeante s’est bel et bien
terminée dans la douleur des recompositions et compressions d’effectifs ; la nouvelle
législation du travail couplée à un filet de protection sociale très coûteux auraient du permettre
toutes les audaces ; les résultats de ces changements voulus drastiques restent cependant très
nettement en deçà des attentes ; l’esprit d’initiative et de créativité des gestionnaires s’est
heurté à un environnement relativement hostile dans lequel le poids des autorités reste
prépondérant , la pression syndicale gênante, la progression du chômage et de la pauvreté
contraignants et les incertitudes encore trop nombreuses ; il est donc moins question,
aujourd’hui, de maîtrise technique de systèmes plus efficients que de prospective suffisamment
claire pour engager le renouveau.
2 – La période post indépendance
La période qui a marqué le retour vers l’indépendance s’est caractérisée par l’abandon ,
par la puissance coloniale , des outils , instruments et moyens de gestion aux mains de
nouveaux propriétaires très peu préparés à de telles responsabilités et qui , à l’évidence ,
allaient chercher à les préserver d’abord et à les utiliser ensuite en compensant leur indigence
technique par l’union ou la coopération technique.
Au cours de cette période , faute de solution de rechange immédiate , la législation
antérieure a été reconduite ce qui revenait à légaliser tous les systèmes en place.
Les systèmes de gestion ont donc continué à régir les différentes situations de travail avec
plus ou moins de bonheur ; certains systèmes se sont simplifié au point de perdre toute
rationalité ; d’autres se sont maintenus à des niveaux de complexité et d’efficacité
remarquables qui ont, par la suite, inspiré bien des réformes.
- le statut des fonctionnaires « métropolitains » a continué à régir l’administration

publique renaissante jusqu’au statut général de la Fonction Publique de 1966 qui s’en
est très fortement inspiré ;
- le statut des mineurs et les formes de gestion propres aux travailleurs des industries
pétrolières ont continué de s’appliquer sans heurts ;
- les établissements publics les plus importants ont conservé dans leur démarche
l’esprit et souvent la lettre des anciens statuts ce qui les a soustrait au fléchissement
observé par les autres organisations qu’un déficit brutal d’encadrement avait mis à
rude épreuve.
La négociation collective restait le moteur de l’évolution de la relation de travail que les

pouvoirs publics préoccupés par d’autres choix ont quelque peu négligé .
Le libéralisme qui caractérisait le droit social du colonisateur à maintenu son emprise
sur le secteur économique devenu essentiellement public au lendemain des nombreuses
nationalisations et vacances enregistrées.
Les niveaux de rémunération se négociaient entre partenaires sociaux avec cependant
une âpreté diluée dans la qualité de propriétaires / producteurs que l’option socialiste tentait
d’accréditer auprès des travailleurs.
La Fonction Publique s’est vue imposer de nouvelles limites salariales à travers

une évolution de carrières dans laquelle la modicité du salaire devait être largement compensée
par la garantie de l’emploi et une notoriété rassurantes.
L’Etat fixait le niveau du Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti (SMIG) et le

Salaire Minimum Agricole Garanti ( SMAG) pour empêcher une détérioration trop importante
du pouvoir d’achat des salaires sans songer encore à la mise en place d’un nouveau code du
travail que l’option socialiste qui s’affirmait pouvait réclamer.
Le syndicat unique , doté cependant de fédérations sectorielles au dynamisme inégal
animaient un monde du travail encore peu stabilisé dans lequel le chômage important
constituait un risque permanent et dissuasif.
Il n’existait , à cette époque que très peu de spécialistes de la Gestion des Ressources
Humaines ce qui n’empêchait pas ni l’existence de systèmes de rémunération très sophistiqués
ni de situations de transition dans lesquelles dominaient le pragmatisme ; certaines situations
épargnées par les changements drastiques de l’environnement ont même continué leur
ascension vers le progrès.
3 - La mise en place de l’outil industriel
La mise en place des institutions , le lancement des grands chantiers et

l’orientation socialiste de la République allaient conduire à une deuxième phase dans laquelle
les systèmes de gestion encore incertains ont été négligés au profit des investissements dans les
réalisations concrètes de terrain.
La crédibilité de l’Algérie , sa capacité d’endettement et les rentrées d’un secteur des
hydrocarbures fraîchement nationalisé ont offert les moyens financiers qui à travers des plans
très ambitieux allaient doter le pays d’infrastructures industrielles importantes , coûteuses ,
complexes et imposantes.
Il importait d’abord de mettre en place l’outil ; assurer sa gestion efficace et raisonner
en termes de productivité relevait d’une autre logique qu’il serait toujours temps d’aborder par
la suite.
Dans cette démarche , le secteur industriel a bénéficié d’une priorité qui a même
débouché sur une politique salariale plus avantageuse que celle des autres secteurs et
notamment de l’administration publique qui a commencé à assumer dés lors un retard qu’elle
ne parviendra jamais à combler.
C’est à cette époque particulièrement riche en événements que les transferts de
technologies se sont ouverts aux techniques de gestion des ressources humaines.
La conclusion de contrats « clé en mains » , sinon « produit en mains » a entraîné
l’importation d’équipement mais également de modes opératoires , de systèmes d’organisation
et de systèmes de gestion. Les formules mises en place, souvent très rationnelles ,péchaient
cependant par leur diversité ; il n’était pas rare de rencontrer , dans une même entreprise des
systèmes très différents qui allaient des méthodes de gestion coloniales à celles qui ont suivi
les équipements importés de l’Europe socialiste ou encore celles véhiculées par les formations
chez le constructeur occidental …
Cette phase de l’évolution de l’économie a cependant permis d’introduire de nouvelles
techniques au nombre desquelles la classification des emplois s’est imposée comme une étape
indispensable sur la route du progrès.
Chaque entreprise avait son propre statut inspiré des transferts technologiques opérés ;
la coopération technique très intense pourvoyait aux besoins humains encore insuffisants. De
nombreuses actions de formation engagées avec le concours des constructeurs d’équipements
ou dans le cadre de la coopération d’Etat à Etat préparaient la ressource humaine requise par les
installations en attendant le démarrage des nombreuses infrastructures en cours de réalisation
en Algérie même.
Cette phase de l’évolution économique peut être considérée , du point de vue des
systèmes de management , comme la plus riche ; elle aura marqué la gestion des ressources
humaines à laquelle ce foisonnement de systèmes, même insuffisamment maîtrisés parce que
d’importance secondaire au regard des problèmes techniques de production, indiquait toute
l’étendue des possibilités et des marges de progrès.
Le Ministère de l’Industrie , conscient de l’existence de cette richesse mal exploitée a
orienté les entreprises sous sa tutelle vers une unification de la gestion de leurs différentes
composantes avant de leur soumettre un statut type de référence pour orienter leurs choix et
négocier des formules plus universelles avec leurs partenaires sociaux.
Cette étape préfigure l’ère de la gestion qui va succéder à l’ère de l ‘investissement au
cours de la décennie 1980.
4 – L’ère de la « gestion ».
La mise en place d’une industrie « industrialisante « qui devait, par effet

d’entraînement, provoquer , en amont, le développement de nombreuses activités annexes et
connexes , n’a pas été accompagnée d’une attention fut-elle secondaire aux méthodes de
gestion ; ce n’est que lorsque les premières difficultés liées à la maîtrise technique des
équipements et aux montées en cadence incertaines que la question du niveau et de la qualité du
management se sont posés véritablement. La première conclusion qui a suivi ce constat a été
que les entités créées , trop importantes , trop intégrées et regroupant trop d’activités disparates
devenaient difficiles à maîtriser et donc à gérer rationnellement ;l’explication du retard pris
dans la rentabilisation de l’important capital investit devait se trouver là.
La décision qui s’en est suivie a consisté à revenir vers des entités de taille plus
humaine , plus spécialisées , afin de mieux circonscrire le champ des préoccupations et
améliorer les normes et méthodes de gestion en les adaptant aux spécificités de chaque activité.
Le nombre d’entreprises nationales a été multiplié par plus de dix et les effectifs de chacune
d’elle réduits d’autant ; dans cette nouvelle situation il paraissait plus aisé d’orienter les
gestionnaires sur la voie de la recherche de la productivité.
La seule véritable difficulté qui allait réduire les effets attendus de cette démarche, à
priori logique, c’est qu’il fallait également multiplier par plus de dix les équipages de
management , ce qui , compte tenu des disponibilités , s’est révélé impossible .
Les orientations des tutelles dont le pouvoir s’est accru, à cette occasion ,n’ont pas
trouvé d’écho , de relais efficaces au niveau du terrain et sont , de ce fait, souvent restées sans
effets .
Ces difficultés de transition n’ont cependant pas inquiété les pouvoirs publics qui , à
l’aide des moyens financiers assez exceptionnels , réunis grâce aux sommets atteints par le prix
des hydrocarbures, n’ont pas accordé plus d’attention aux conséquences du niveau de gestion et
ont même orienté leurs choix vers la recherche d’une plus grande équité en matière de revenus
; le salaire qui procurait l’essentiel des rentrées de plus de 80 % des populations été promu au
rang de moyen privilégié de redistribution du revenu national. L’égalitarisme qui devait
préfigurer le socialisme à visage humain tant recherché prenait ses sources non pas dans le
volume la qualité ou la complexité du travail mais dans les besoins sociaux des populations. La
gestion ces rémunérations devait emprunter cet itinéraire en éliminant aussi bien les écarts
intersectoriels que les trop importants éventails de salaires auxquels la gestion pragmatique de
la situation avait pu conduire.
Un Statut Général du Travailleur à été mis en chantier sur ces bases et , pour préparer
son avènement , une série de mesures dites « transitoires » ont été décidées. Elles ont
commencé d’abord par ôter tout pouvoir en matière salariale aux partenaires sociaux et même
aux tutelles en le réservant strictement au « gouvernement ».
Elles ont ensuite tenté de procéder à un assainissement de l’important spectre de
primes et indemnités servies à travers les secteurs avant de procéder , par le moyens
d’augmentations sélectives et progressives des salaires au nivellement des situations existantes .
L’objectif était de parvenir , au moment de l’application du statut général du travailleur ,
à une base assez homogène qui pouvait recevoir plus aisément le système quant à lui uniforme
de gestion de la relation de travail qui se profilait à travers les différents textes d’application en
cours d’élaboration.
Les spécificités des différents secteurs , le niveau de leur gestion et les avancées
souvent remarquables réalisées dans certaines activités se sont fondues dans ce moule qui n’a
pas épargné l’administration publique. L’aisance financière à permis dans le même temps de
porter les salaires minima à des niveaux plus importants qui devaient préserver et même
améliorer le pouvoir d’achat des salaires ; il est évident , dans cette logique institutionnelle ,
que les capacités financières et les moyens détenus par les entreprises n’ont pas été prises en
compte ; bénéficiaires ou très largement déficitaires , toutes les entités ont appliqué d’autorité
ces mesures , le trésor public pourvoyant , le cas échéant, aux besoins financiers des différentes
organisations.
Au cours de cette période, le gestionnaire des ressources humaines dont le profil avait
commencé à se préciser , s’est retrouvé placé dans la position d’un exécutant discipliné et
passif des décisions centrales , situation à laquelle le SGT n’allait pas mettre un terme.
5 – Le Statut Général du Travailleur
C’est dans une situation « assainie » selon l’expression officielle , que le Statut
Général du travailleur , promulgué en 1978 , a commencé à connaître un début d’application ..
Ce texte , assez rationnel dans ses principes , appelé à promouvoir une gestion des
ressources humaines aussi équitable qu’efficiente , a été mis en œuvre au moyens de textes
d’application qui, par facilité sans doute , ont favorisé l’uniformisation des situations au
détriment de la diversification réclamée par la nature très particulière de certaines activités au
nombre desquelles la « Fonction Publique » paraissait la plus concernée.
Le SGT à imposé un système de classification des postes de travail dérivé de
l’application d’une méthode de classification unique ; il a appliqué les résultats de cette
méthode sur une grille des salaires unique n’épargnant que l’encadrement supérieur ; le
système indemnitaire était composé d’une quinzaine d’éléments valables pour tous les
secteurs ; l’évolution des salaires et l’actualisation du niveau des primes et indemnités restait
une prérogative du gouvernement qui excluait tout recours à la négociation collective ou toute
prise en compte des résultats des organisations.
La stimulation des travailleurs recourrait le plus souvent à une notation dont le

subjectivisme ne pouvait être évité compte tenu de l’orientation sociale du salaire et de la
pression des partenaires sociaux ; l’intéressement aux résultats a continué , comme par le passé,
à s’intéresser moins aux performances financières qu’aux efforts présumés des travailleurs qui
pouvaient , même en situation de déficit, bénéficier d’une prime de résultats.
Les secteurs qui avaient pu jusque là éviter certaines indemnités et primes considérées
comme des compléments de salaire sans effets ( panier , transport , nuisances ,service
permanent…) ont du rejoindre la norme nationale en grevant d’autant leurs charges.
Cette situation décrite sous forme caricaturale dans les développements précédents a
consisté à imposer un même costume à toutes les tailles , ce qui , à l’évidence allait conduire
vers des difficultés de locomotion gênantes et en tous cas inadaptées au soucis de produire
plus , mieux et à moindre coût.
Ce système , décrié par les gestionnaires et de plus en plus par les partenaires sociaux
soucieux de préserver l’avenir de leur entité et les revenus tirés du travail , a très vite montré les
limites de ses capacités de mobilisation et de rationalisation.
Les difficultés économiques nées des conséquences du deuxième choc pétrolier qui s’est ,
cette fois-ci, conclu au détriment des pays producteurs à brouillé toute la perspective en
remettant l’entreprise face à ses responsabilités . L’Etat n’étant plus suffisamment pourvu de
moyens pour assumer la charge d’entités déstructurées et incapables le plus souvent d’assumer
leurs charges, était contraint a un retrait progressif de la sphère économique.
Cette nécessité survient au moment ou , après l’arrêt des investissements au début des
années 80 , les créations d’emploi de plus en plus rares ont provoqué un chômage important et
des besoins sociaux qui ont fini par s’exprimer brutalement dans la rue ,en 1988 . La
conscience de dérives incontrôlées qui ont contrarié tous les perspectives de développement
ayant jusque là contenu la contestation, populaire a provoqué la crise la plus grave qu’ai connu
le pays , crise qui à transformé, dans la douleur , tout le paysage économique et politique.
6 – La libération de l’économie et du droit social
Les difficultés socio-économiques qui se sont exprimées si brutalement en 1988 ont

conduit à une remise en cause aussi bien des institutions que du système de gestion de
l’économie. Le recours aux subsides de la Banque Mondiale et du Fonds Monétaire
International s’est réalisé sous la contrainte devenue , à l’évidence incontournable , d’une
restructuration de l’économie et de l’introduction , aux prix de coupes sombres dans les
effectifs, des critères de rentabilité seuls garant de la pérennité d’organisations jusque là trop
dépendante des aides publiques.
La gestion des ressources humaines a subi ce mouvement ; le responsable du personnel

s’est retrouvé dans le rôle ingrat de liquidateur avant qu’il puisse se préoccuper d’adapter ses
systèmes de gestion aux exigences de l’heure.
La réglementation du travail s’est adaptée pour permettre aux systèmes propres à chaque
entité de trouver leur propre équilibre sans influences extérieures ; la loi 90.11 sur la relation de
travail qui met un terme aux règles découlant du SGT est venue libérer les initiatives en ouvrant
au gestionnaire toutes les approches et en réintégrant les partenaires sociaux dans leurs
pouvoirs de décideurs en matière d’évolution des salaires et de formes d’engagement,
notamment. Cette liberté était cependant assortie de limites légales ayant pour soucis de
favoriser la protection des travailleurs et de leurs revenus :
la fixation du Salaire National Minimum Garanti devait représenter la seule
intervention directe des pouvoirs publics dans la gestion des rémunérations.
La loi précitée , d’inspiration libérale , fortement marquée par la législation

française ,permet , en principe toutes les initiatives pour peu que les partenaires sociaux
renvoyés à un cadre conventionnel négocié arrivent à un consensus.
Ce principe n’a pas , dans la réalité , été respecté , aussi bien de la part des autorités que
des managers.
En effet , malgré la contractualisation quasi - libre des relations de travail , l’Etat a
continué à décider d’augmentations de salaires au niveau national , de dialoguer avec la seule
UGTA et les représentants d’un patronat naissant le cadre des réunions « tripartites » ; les
Holdings qui ont été créés pour assurer une gestion rapprochée des entités économiques ont
succombé à la tentation de négocier avec les fédérations syndicales de leur secteur d’activité et
de retenir des règles valables pour toutes les entreprises au détriment de la liberté d’action que
leur concédait la nouvelle réglementation.
Les gestionnaires eux – mêmes , longtemps cantonné dans le rôle de relais des décisions
des pouvoirs publics n’ont pas osé exploiter les possibilités offertes par la loi craignant encore
les effets de mouvements sociaux qui , avec le droit de grève recouvré , s’exprimaient de plus
en plus fréquemment.
La difficulté essentielle n’était cependant liée ni à la position du partenaire social , ni aux

mouvements qui pouvaient affecter le collectif , ni sans doute à la position quelque peu
conservatrice des tutelles ; la difficulté naissait de l’incertitude de l’avenir dans laquelle
baignaient toutes les entités importantes exception faite du secteur de l’énergie ; comment , en
effet, bâtir des systèmes de gestion et de rémunération performants , faisant appel aux
techniques de management les plus modernes , sans avoir un programme de développement
clairement établi , au moins sur le moyen terme . Les restructurations , assainissements
financiers en chaîne , les recompositions d’effectifs et les velléités de privatisation restent d’une
actualité qui ne permet qu’a de rares entreprises d’être définitivement fixées sur leur sort .
La majorité des autres opérateurs économiques sont maintenus dans une incertitude
coûteuse qui , en raison de la situation sécuritaire , des priorités , de la nécessité du maintien
d’un climat social propice aux réformes , du peu de moyens dégagés par les pouvoirs publics et
des premiers effets de la mondialisation hésitent encore sur la nature des mutations à
entreprendre.
Cette conclusion devient évidente lorsque l’on s’intéresse champ embrassé jusqu’à
présent par la négociation collective. On constate que très peu d’entreprises ont pris leurs
distances vis à vis du SGT qui continue à régir de nombreuses situations devenues
conventionnelles.
 La forme des grilles de salaire reste très proche du modèle précédent malgré des ouvertures
d’éventail plus importantes ou des plages d’évolution horizontales plus spacieuses . Le nombre
de situations salariales possibles qui a culminé à 78 ,hors encadrement supérieur, avec le SGT ,
a en règle général été revu à la baisse .
La grille des salaires qui auraient pu s’adapter aux différents groupes de familles
professionnelles est restée unique pour toute l’entreprise en n’excluant, pour respecter la
tradition, que les cadres supérieurs et depuis quelques années les « cadres dirigeants » dont le
sort est désormais lié aux engagements de production conclu sous le regard attentif du Holding
concerné.
Les formes atypiques de rémunération ( à la pièce , au résultat , à mis – temps , à la commission ,

au cachet etc.…) autorisées par la loi n’ont pas encre eu le succès escompté même dans la phase
de transition qui sépare d’une stabilisation plus sûre des entités économiques ; seules les formes
atypiques d’emploi ont été utilisées pour devenir peu à peu la règle dominante ; les incertitude
évoquées ci-dessus n’ont pas encouragé les recrutements à titre permanent ; les contrats à durée
déterminée ont été utilisés pour faire face à tous les besoins ; les statistiques publiées par le
Ministère du travail font état de prés de 80 % d’offres de travail pour des emplois temporaires.
La richesse du marché du travail et le nombre important de chercheurs d’emplois
qualifiés rejetés par les compressions d’effectifs n’ont pas non plus pesé sur la forme des grilles
de salaire ou sur le niveau des rémunérations ; la faculté de recruter mieux et moins cher sur un
marché du travail rouvert à la concurrence entre travailleurs peu exigeants n’a pas été
exploitée ; au contraire , les niveaux de salaires ont été adaptés pour tenir compte des
revalorisations du seuil minimum garanti et souvent du coût de la vie qui a connu une hausse
très brutale au lendemain de l’abandon du soutien des prix des denrées de premières nécessité.
La position du gestionnaire tient à une autre explication plus technique qui veut qu’une
grille des salaires naisse d’un certain nombre de choix ayant trait :
- au mode d’organisation du travail et de la technologie utilisés ,
- à la faculté d’assumer une analyse des postes de travail complexe , exigeante en
moyens humains et dont la tradition , si elle a existé, n’a pas survécu au SGT qui a
offert un positionnement unique demeurant la seule référence.
Les gestionnaires dont le niveau de spécialisation a gagné avec l’expérience ,

reconnaissent la nécessité d’approcher de plus prés la réalité des activités professionnelles
relativement négligé par l’approche simpliste et uniforme proposée par le SGT ; ils ne se
sentent cependant pas prêts à se lancer dans l’aventure très complexe de la classification des
emplois , fonctions ou postes de travail au moment même , ou dans les pays plus avancé , cette
forme d’organisation a tendance a paraître désuète face à l’actualité de la gestion des
compétences .
le système indemnitaire n’a pas non plus accusé de changements importants en ce sens que la
plupart des indemnités ayant obtenu le statut de « droit acquis » ont continué à compenser les
contraintes et les frais engendrés par l’activité professionnelle ; rares ont été , dans ce domaine
les changements marquants.
Le système indemnitaire qui se présente théoriquement comme un ensemble de

stimulants appelés à faciliter la réalisation des tâches de travail n’est souvent rien de plus que
la reproduction des concessions antérieures alors qu’actuellement on peut considérer que
l’environnement fournit en quantité et en qualité de nombreux services que les entreprises
pourraient ne plus soutenir ( restauration et transport notamment) ce qui leur permettrait
d’orienter les moyens vers d’autres besoins plus utiles à la production et de mieux maîtriser les
coûts de production.
Les rares changements constatés au niveau des compléments de salaire ont consisté , en
règle générale, à actualiser le coût de certaines indemnités pour les rapprocher des frais
effectifs qu’ils sont censé couvrir : restauration, transport , frais de mission , indemnité de
conventionnement de véhicule etc.…
Les primes liées aux résultats partiels ou complets n’ont pas non plus évolué de façon
remarquable ; les appellations tout comme la séparation entre l’individuel et le collectif ont
continué à régir des systèmes qui n’ont que très partiellement donné la preuve de leur efficacité
ou de leurs effets d’entraînement.
La participation aux résultats complets continue à servir les seuls collectifs qui exercent
au sein des rares unités épargnées par les difficultés économiques de la conjoncture.
Des progrès très importants restent à faire pour améliorer le nombre des organisations
en mesure de vanter la qualité de résultats dépendant de façon évidente d’une mobilisation
effective des collectifs.
L’itinéraire très superficiel que nous venons d’accomplir à travers l’histoire récente des
ressources humaines pour parvenir à cette conclusion n’a pas la prétention de poser des
questions très techniques ou de fournir des formules destinées à résoudre les problèmes de
l’heure ;il a une ambition plus mesurée, celle de tenter d’expliquer pourquoi il est plus que
nécessaire, aujourd’hui, de remettre les ressources humaines au premier plan des
préoccupations, de parler de méthodes et de normes de gestion et de promouvoir l’idée que sans
gestion rationnelle et efficace de ce moyen très particulier de production, il ne saurait y avoir ni

progrès, ni développement ,ni lutte véritablement efficace contre la misère et la pauvreté.
Les techniques de gestion aussi performantes soient-elles ne peuvent cependant prendre

racines et régenter avec succès les différentes situations de travail que si elles sont assises sur
une prospective claire qui sache faire la part de la technique , de la formation , de la carrière ,
de la polyvalence ,de la productivité, de la flexibilité, de l’équité…
Cet exposé vise l’autre objectif de ramener la responsabilité des gestionnaires à sa

véritable dimension en tentant d’expliquer le niveau actuel de management par des phénomènes
exogènes à la fonction personnel, phénomènes qui ont empêché les hommes de l’art de faire la
preuve de leur efficacité ou d’occuper le véritable rang qu’aurait du leur ménager l’importance
de leur fonction au sein de l’entreprise.
M. BELAIDI ,Consultant - Séminaire ALGRH - Hôtel El Aurassi –Alger – 18/19 Septembre 1999.
VI – FONDEMENTS JURIDIQUES
ACTUELS DES REMUNERATIONS
Lecture commentée de la partie « Rémunération » de la loi 90.11 du 21 Avril

1990 relative aux relations de travail.
Hiérarchie des normes : Rappel
Loi Décrets d’application Convention collective Accords

collectifs Règlement Intérieur Contrat de travail.
Titre IV – Dix articles consacrés aux rémunérations : Articles 80 à 90
 Rémunération ou revenu proportionnel en contrepartie du travail fourni,

 Le salaire de base découle de la classification professionnelle de l’organisme
employeur,
 Notion de salaire définie comme la somme du salaire de base , des éventuelles
indemnités d’ancienneté, pour heures supplémentaires, pour conditions
particulières de travail ( travail posté – nuisances , astreinte, travail de nuit, zone) et
des primes de productivité ou liées aux résultats du travail,
 Notion de revenu proportionnel aux résultats du travail définie comme une forme de
rémunération du rendement à travers le recours « à la tâche », « à la pièce », « au
chiffre d’affaires », au cachet,
 Remboursement de frais prévus en contrepartie des sujétions liées aux missions, à
l’utilisation du véhicule personnel pour les besoins du service, et autres sujétions
similaires,
 Pas de discrimination devant la rémunération du travail : reprise sous une autres
forme des principes du SGT « à travail égal , salaire égal »,
 La rémunération est exprimée en terme exclusivement monétaires et payée de la
même façon,
 Fiche de paie détaillée obligatoire exception faite des remboursements de frais,
 SNMG : Fixé par décret après consultation des syndicats et des employeurs les plus
représentatifs – le SNMG est déterminé compte tenu de l’évolution : - Productivité
moyenne nationale
- indice des prix à la consommation,
- conjoncture économique générale,
 Versement de la rémunération à terme échu,

 Les rémunérations constituent des créances privilégiées, qui ne peuvent être frappées
d’opposition.
 La Convention Collective présentée comme un accord écrit entre employeur et

représentants syndicaux prévoit, qu’en matière de rémunérations elle peuvent traiter
des points suivants :
- Classification professionnelle,
- Normes de travail,
- horaires et répartition du temps de travail,
- Salaires de base minimum
- Indemnités liées à l’ancienneté, les heures
supplémentaires, les conditions de travail, l’indemnité
de zone,
- Primes liées à la productivité et aux résultats du travail,
- Formes de rémunération au rendement,
- Remboursements de frais.
Comment élaborer une politique d’entreprise des rémunérations sur ces bases ?
VII– CARACTERISTIQUES GENERALES

DES POLITIQUES ET SYSTEMES
D’ENTREPRISES DES REMUNERATIONS
Le comportement des travailleurs que l’entreprise souhaite mobiliser et

attacher à ses ambitions obéit à des mobiles complexes et variés mais, pour la plupart d’entre
eux, c’est la paye qui importe. Avec le relèvement du niveau général de qualification des
travailleurs ce n’est plus seulement le niveau global du salaire qui importe mais également et de
plus en plus « la base de calcul du salaire »… « le système de Rémunération » qui peut exercer
une influence déterminante sur le comportement en milieu de travail.
A partir de ce constat, il convient de retenir un système de rémunération conçu

rationnellement afin de réunir le maximum de chances d’aiguiser l’attrait et l’intérêt pour le
travail et pour l’entreprise. Le système de rémunération doit être capable de pousser les
travailleurs à faire l’effort d’améliorer leurs capacités, leurs facultés d’adaptation, d’innovation
et d’enrichissement de leurs qualifications.
Un système de rémunération mal conçu risque de constituer une source intarissable de

dissensions qui perturbent les relations paritaires, émoussent le goût au travail et entretiennent un
ressentiment qui influe sur la bonne marche de l’entreprise.
Un système de rémunération est bâtit pour atteindre trois objectifs majeurs :

 Améliorer le productivité,
 Améliorer les gains des travailleurs,
 Améliorer les relations professionnelles.
Ces objectifs majeurs ne peuvent être atteints qu’à travers un système de rémunération
qui réunit trois vertus :
 Etre adapté aux caractéristiques de l’entreprise,
 Etre intégré aux grands objectifs de l’entreprise,
 Etre compris et accepté par les travailleurs.
A – Adaptation aux caractéristiques de l’entreprise :
L’expérience du SGT indique qu’il n’y a pas de solution universellement

applicable – l’adaptation système / Milieu d’application est très grande ; elle peut conduire à un
système par entreprise.
B – Intégration aux grands objectifs de l’entreprise :
Le système doit être conçu pour récompenser le travail accompli – il doit être
compatible avec les valeurs et attitudes de la main d’œuvre et tenir compte des contraintes
économiques et techniques aux quelles se trouve confrontée l’entreprise ; il doit être en harmonie
avec la stratégie, l’organisation, les tâches de travail, les procédures de contrôle et le processus
de décision.
C- Le système doit être compris et accepté par les travailleurs :
Les systèmes de rémunération ne sont efficaces qu’à condition d’être acceptés

des deux parties et bien compris des travailleurs auxquels il va s’appliquer. Il va s’agir de tenter
de peser, d’influer sur le comportement des travailleurs ; leur attitude vis à vis du système de
rémunération est importante :
« si la rémunération ne se présente pas sous une forme que

les travailleurs apprécient, c’est presque de l’argent perdu »
Pour être adopté et compris par tous le système de rémunération doit

évidemment être le plus simple possible ; il doit également être largement diffusé et dénué de
tout mystère ou secret : les travailleurs doivent en comprendre et percevoir l’équité.
Pour parvenir à le faire accepter aux travailleurs et les convaincre de son

équité, le meilleur moyen c’est d’accorder une attention particulière aux modalités de sa
réalisation et de son fonctionnement :
 Le négocier avec les partenaires syndicaux après les avoir autant que possible associé
à son élaboration ; cette participation dés le stade de la conception,/ élaboration va
permettre de mieux tenir compte de la réalité du terrain et des préférences des
travailleurs ; elle améliore la qualité des choix et des décisions ; elle en favorise la
compréhension dés lors que les travailleurs se sentent engagés dans le processus de
son élaboration et de son adoption ; elle réduit , par voie de conséquence les risques
de désaccords ultérieurs et participe à l’instauration d’un climat de confiance propice
à la productivité.
LE SYSTEME DE REMUNERATION DOIT DECOULER D’UNE RECHERCHE

MAXIMALE D’ADAPTATION QUI CONDUIT A UN SYSTEME SUR MESURE
POUR CHAQUE ENTREPRISE.
COMMENT REALISER CET OBJECTIF ?
Il faut reconnaître dés l’abord qu’il n’y a pas de règles empiriques destinées à orienter, à
coup sûr le chois des partenaires ; la difficulté naît de l’existence de nombreux facteurs exogènes
qui peuvent influer très fortement sur le modèle de rémunération :
 Le marché du produit,
 Le marché de l’emploi,
 Le contexte socio-économique,
 Le process de production,
 La santé économique,
 Les rapports avec les « tutelles »,
 Les perspectives de développement.
Quels que soient les contours du système mis en place, une règle incontournable commande
d’éviter la rigidité et de faciliter, par une souplesse bien comprise, l’adaptation aux changements
induits par des facteurs aussi bien internes qu’externes :
LE SYSTEME DE REMUNERATION DOIT FACILITER

LES CHANGEMENTS ET NON Y FAIRE OBSTACLE.
Face à la question des rémunérations l’entreprise

peut observer plusieurs attitudes :
 Ne prendre aucune initiative, attendre les revendications et traiter chacune d’elles séparément
en veillant à en limiter au maximum les effets.
 Calquer les mesures à prendre sur ce qui se fait dans des entreprises pilotes dans la
profession, le secteur, l’activité – c’est une situation très courante qui apparaît aussi comme
une politique dans la mesure ou elle implique un suivi précis de ce qui se produit dans
l’environnement spécialisé.
 Concevoir une solution d’ensemble la plus complète possible en tenant compte de tous les
éléments économiques, sociologiques et autres qui influent sur les rémunérations ; c’est une
politique rationaliste qui n’est pas très aisée à organiser et à gérer notamment en période de
troubles dans les relations sociales.
 Rechercher une solution équilibrée réglant certains problèmes, en étudiant d’autres et en
laissant leur solution en suspend, habileté qui peut devenir un reproche.
Les deux premières attitudes sont les plus courantes ; la troisième, encore très rare,
apparaît compliquée ; c’est évidemment celle-là qu’il convient de recommander en ce qu’elle
permet à l’entreprise de rechercher le système propre, accepté, compris , équitable et
stimulant donc apte à accompagner l‘entreprise dans son développement.
Une telle démarche doit tenir compte cependant :
 De toute la difficulté de concilier les points de vue des travailleurs et
de la direction et de parvenir à le concrétiser dans une convention,
 De l’évolution économique de l’entreprise,
 De l’intégration de tous les éléments de rémunération dans un
document contractuel exhaustif et homogène mis à la portée de chaque
salarié.
La vraie question en matière de rémunération ne concerne pas la création du système ou

sa mise en place, mais plutôt, comme c’est très souvent le cas en Algérie, la nécessité de faire
évoluer le système en place pour tenir compte des changements de l’environnement, des
exigences de la recherche de motivation et de performance ou des contraintes financières. Il est,
en effet extrêmement rare d’avoir à monter ex nihilo un système de rémunération pour une
population significative de salariés. La difficulté consistera, le plus souvent, à adapter les
compétences aux exigences des postes par une évolution progressive des rémunérations ; la
problématique essentielle est bien celle de la dynamique du système qui va rechercher à assurer,
préserver et restaurer des équilibres dégradés ou à faire évoluer valablement le système pour
tenir compte des changements internes et externes.
STRUCTURE TYPE D’UN SYSTEME DE REMUNERATION
Résultats complets SUPPLEMENTS

LIES AUX
PARTIE Résultats partiels RESULTATS
ALEATOIRE DU
Mérite individuel TRAVAIL
Légaux COMPLEMENTS
DE
SALAIRE
Conventionnels
PARTIE
Unilatéraux
Compléments
Qualification SALAIRE
DE
BASE
OU
SALAIRE
Salaire RELATIF
Minimum
d’Activité
GARANTIE
Salaire
National
Minimum
Garanti
1 – Salaire de base /Salaire relatif / appointements de base :

- partie de la rémunération qui rétribue la qualification et la durée du travail
- partie étroitement liée au poste de travail qui définit la qualification ,
- partie qui tient de plus en plus compte des qualités du salarié.
2 – Compléments de salaire :
- Eléments de rémunération légaux , contractuels ou unilatéraux, non liés aux résultats
du travail, commandés soit par des sujétions, des besoins ou des frais,
- Ils peuvent être attachés à la personne, au poste de travail ou au lieu de travail,
- Ils ne sont pas toujours garantis sachant qu’ils peuvent disparaître
( amélioration des conditions et situations de travail par exemple)
3 – Les suppléments de salaire :

- Eléments de rémunération qui découlent soit d’un résultat complet soit de résultats
partiels – éléments variables qui peuvent disparaître en cas de résultats insuffisants –
- Sur résultats partiels :

- Eléments de rémunération destinés à pousser le travailleur à accroître son
rythme ( gains de temps), à améliorer la qualité, à réduire certains coûts
( consommables, matières premières…) ou plusieurs de ces facteurs à la fois ;
ils font appel à la notion de productivité :
 primes de rendement ou suppléments découlant des formules de
salaire aux pièces, à la tâche
 Primes de rendement dépendant de l’évolution du rapport de la
production avec les heures de travail,
 Peuvent prendre différentes formes : commissions sur chiffre
d’affaire, primes aux économies de matière, d’énergie,
d’outillages …
Sur résultats complets :

- liés à un résultat complet découlant de tous les éléments essentiels du prix de revient
ou de l’ensemble des aspects de la marche de l’entreprise ; ils n’ont pas de caractère
incitatif direct ; ils expriment la relation entre la vie de l’entreprise, sa santé
économique et les rémunérations ; ils font appel à la notion de prospérité :
 bénéfices comptables, primes dites « d‘entreprise », primes de
prospérité, de productivité générale, d’objectif…
 Boni d’équipes autonomes ( intéressement à une productivité
locale)
 Prime de suggestion : bien qu’individuelle cette prime découle
d’un résultat complet ( différence entre le prix de revient
complet avant et après l’application de la suggestion) – elles
restent très rares.
 Participation aux fruits de l’expansion des entreprises
L’importance de chaque élément constitutif de la rémunération va dépendre des choix faits à la

base :
- discrimination opérée en fonction des tâches de travail,
- discrimination opérée à partir des capacités / compétences de l’individu,
- discrimination opérée à partir des résultats du travail, du rendement
La première étape de mise en place d’une politique d’entreprise des rémunérations

consiste en la recherche de l’assise de tout l’édifice : le salaire de base et donc d’opérer la
différenciation entre les postes de travail et les individus par une classification professionnelle.
VIII – QUALIFICATION ET CLASSIFICATION
Généralités
La qualification découle de la classification qui est une matière fondamentale en
ce sens qu’elle est à la base de la détermination des salaires – toute hiérarchie pour être reconnue
ou tout au moins admise doit être justifiée – La qualification d’un travailleur va découler
naturellement, d’abord de la classification de l’emploi qu’il occupe.
La classification d’un emploi concerne, en principe, un emploi réel , un poste de travail,
voire une fonction.
Comme il n’est pas possible de réaliser l’évaluation de tous les emplois réels, trop
nombreux, il faut seulement évaluer des emplois repère / représentatifs, qui sont des emplois
réels auxquels ont peut assimiler d’autres emplois réels.
L’emploi réel est un fait évolutif et non figé – l’emploi type est souvent théorique en ce
sens qu‘aucun emploi réel ne lui correspond exactement ; l’emploi repère est un emploi réel qui
joue le rôle de l’emploi type auxquels vont s’identifier d’autres emplois réels.
LA QUALIFICATION :
« La qualification du travail peut être définie comme une formule permettant de

déterminer et de comparer les exigences que l’exécution normale des tâches de travail impose à
un travailleur ordinaire, sans tenir compte des capacités ou du rendement de ce dernier » .
( British Institute of management )
La classification a , comme fondement inévitable, une méthode d’évaluation et des

renseignements permettant d’appliquer cette méthode : la description de l’emploi.
« L’objectif de la plupart des systèmes d’évaluation est d’établir sur une base logique, acceptée
d’un commun accord, la valeur des différentes tâches dans un établissement. L’évaluation des
tâches facilite l’établissement et le maintien d’un rapport équitable entre les taux de salaire fixés
pour des tâches différentes.
Le principe sur lequel reposent tous les systèmes d’évaluation des tâches consiste à
décrire toutes les tâches effectuées dans une entreprise et à déterminer leur valeur en fonction
d’un certain nombre de facteurs dont l’importance est relative d’une tâche à l’autre ».
(Bureau International du Travail).
Quelle méthode d’évaluation ?
Il existe plusieurs possibilités que l’on peut simplifier en classant en :

 Méthode du positionnement relatif,
 Job évaluation,
 Lecture directe
 Méthodes dites du filtrage.
Avant de passer en revue ces différentes manières d’aborder toute la complexité des
postes de travail, il convient pour bien saisir leur intérêt de rappeler le cheminement qui a
conduit à ces résultats.
LES DIFFERENTES METHODES

DE CLASSIFICATION DES EMPLOIS
L’OPERATION DE QUALIFICATION
Jean Daniel Reynaud (1) dans ses recherches à travers l’histoire de l’emploi à aboutit à
définir la notion de qualification comme « régulation conjointe, c’est à dire collective et
négociée d’un marché interne du travail », régulation liée au processus d’organisation de la
production.
L’élaboration d’une échelle des salaires reposant sur une opération effective de
qualification constitue un préalable à la gestion des rémunérations ; elle implique la mise en
place , dans l’entreprise d’une échelonnement satisfaisant des postes les uns par rapport aux
autres et d’un barème correspondant des rémunérations .
Le processus comporte quatre phases :
1 - Etude et description des postes

Opération
2 - Evaluation des postes
Qualification
3 - Classification des postes
4 - Prix des fonctions / échelle de salaires
Description des postes : Liste des tâches, missions responsabilités et relations pour le
poste
Profil de poste : Liste des exigences en termes d’aptitudes (physiques,

intellectuelles…) et de connaissances pour tenir le poste
Evaluation de poste : Etablissement d’un classement relatif d’un poste par rapport aux autres
postes ; il s’agit de déterminer l’importance relative du poste dans la structure, en fonction de la
part de sa contribution dans l’atteinte des objectifs de l’organisation.
Classification du poste : Officialisation du classement relatif réalisé lors de l’évaluation dans le

cadre des grilles négociées contractuellement ou courantes dans la pratique.
La qualification est donc une opération dont le but est d’évaluer l’importance
respective des différents postes ; l’opération s’achève lorsque chaque poste
a un coefficient sur lequel repose la détermination de la rémunération .
J.D.REYNAUD« qualification et marché du travail » 1987
LES DIFFERENTS STADES DE L’EVALUATION DES EMPLOIS :
La description d’un emploi est applicable :

- soit à des emplois réels : emplois individuels et concrets – travail effectif qui est fait
- soit à des emplois repères : emploi réel autour duquel on a regroupé d’autres emplois
réels pratiquement identiques ou voisins.
Description des emplois et analyse des tâches :
En règle générale on parle d’analyse des tâches lorsque l’on décrit dans une optique
d’organisation ; on parle de description des emplois lorsque l’on intervient dans une optique
d’évaluation. - Les deux perspectives sont rigoureusement différentes : la travail d’un
évaluateur consiste à dire quelle est la valeur d’un ensemble – l’analyste / organisateur va se
prononcer sur l’efficacité de la composition de l’ensemble d’actions en vue de l’améliorer.
Les deux approches peuvent se retrouver sachant que le travail de description peut
servir de base à un travail ultérieur d’organisation à condition que la fiche utilisée comme
support soit suffisamment exhaustive.
Objet de la description :
La description va s’intéresser à un emploi réel composé d’actes qui se succèdent en vue

d’une fin bien déterminée – il faut décrire les actes réels qui se déroulent pratiquement ; il ne
faut surtout pas décrire les actes exceptionnels qui ne se reproduiront pas ou
exceptionnellement.
Il faut décrire la réalité avec précision qui signifie dans ce cas « objectivité ».
Un description précise découle de ce que l’on qualifie en règle générale de fiche de
description« directive » qui canalise donc la description afin qu’elle ne s’égare pas sous les
impulsions de la pensée. Le descripteur doit donc répondre à des questions bien précises dans
leur nature et bien délimitées dans leurs données et de plus quantitatives pour éviter que la
description soit construite sur du vague.
Etre directif ne signifie cependant pas reproduire une simple transcription de ce qui est
vu mais plutôt indiquer les faits importants et les détails qui peuvent influer, en dehors de toute
impression ou sentiment personnel.
Quelle que soit la taille de l’entreprise, il n’est jamais possible de décrire tous les
emplois réels recensés. Il convient donc d’établir une liste des emplois réels et à partir de là, par
tamisages successifs, par élimination des emplois qui se ressemblent, de retenir la liste des
emplois réels à décrire.
La fiche de description :
La fiche de description peut se présenter sous différentes formes de la simple feuille au

petit livret.
Il est souhaitable d’utiliser la même fiche pour l’ensemble des postes à décrire quelle que
soit leur originalité ou leur position dans la hiérarchie. La fiche doit cependant refléter la réalité
de l’entreprise et répondre de façon exhaustive à toutes les exigences de la méthode
d’évaluation. L
La fiche de description de poste ne doit être conçue que lorsque la méthode

d’évaluation a été arrêtée.
Que la fiche de description fournisse plus d’indications que nécessaire ne nuit pas ; les
opérations de description sont assez rares pour que l’entreprise ne profite pas de cette occasion
pour recueillir le maximum d’informations utiles à l’organisation, la gestion des carrières…
Qui peut décrire ?
Il apparaît nécessaire de choisir dans la hiérarchie des emplois et fonctions les personnes
qui maîtrisent le mieux le détail des activités ( maîtrise et cadres) et d’organiser à leur attention
une action de formation pour bien expliquer les objectifs de l’opération et détailler le contenu
de chaque partie de ma fiche de description ; ce n’est que de cette manière que l’on préservera
le minimum d’homogénéité et de précision opérationnelles pour l’évaluation.
Il ne faut jamais concéder l’acte de description au tenant du poste lui même.
Ce travail qui peut être présenté comme technique ne devrait pas faire intervenir de
partenaires sociaux pour éviter le subjectivisme lié à leur intérêt pour l’amélioration des
situations salariales des travailleurs.
Exemple de fiche de description directive et complète mise au point pour les besoins
d’application d’une méthode analytique par point d’une entreprise publique nationale soucieuse
de revoir aussi bien sa nomenclature des emplois que sons système salarial.
FICHE DE DESCRIPTION DE POSTE
Appellation (s) du poste :
Situation du poste :
- Entreprise : ................................................................
- Unité : .......................................................................
- Secteur : ....................................................................
- Structure : .................................................................
- Filière : .....................................................................
- Sous-filière : .............................................................
Auteur de la description :
...........................................................................................
Qualité : ............................................................................
Date de réalisation : .........................................................

Appellation Conventionnelle :
Autres appellations :
Définition
(tâches principales)
1. Situation du poste 2. Caractéristiques

11. Entreprise ............. 21. Temporaire / Permanent
12. Lieu ................... 22. Temps plein / Temps partiel
13. Branche ................ 23. Tâche / Cachet / Rendement
14. Filière ................ 24. Autre .....................
15. Sous-filière ........... 25. Poste réservé ?
3 – Place dans l'organigramme
(Schéma )
4. Emplois source (Aval – Origine) ..........................

5. Emplois cibles (Amont – Hiérarchie) ....................
6 – Croquis du poste
7 - Tâches – Activités – Missions – Fonctions :
71. Produit traité *
 Préciser : Nature – caractéristiques – Provenance – destination – type de

transformation opéré – Equipement et outillage utilisé – exigences physiques /
Intellectuelles – Types d'opérations effectuées : périodique, répétitive,
épisodique ... durée du cycle etc ...
72. Activités dominantes :
73. Activités secondaires :
74. Activités annexes: (lorsqu'elles sont liées à l'activité principale)
8 – Informations :
81– Informations utilisées :
82 – Informations générées
9 – Communications / Relations
91 – Internes :
92 - Externes
10 - Méthode de travail / autonome :
10-1- Instructions / Consignes (données – reçues)
a. Nature (modèle, canevas, mode opératoire, instructions, autonomie ...)
b. Forme (écrites, verbales, schéma ...)
c. Domaines ouverts à l'initiative :
10-2- Normes de références :
a. Quantitatives :
b. Temps :
*
10- 3- Contrôles subis (nature et origine)
10-4- Contrôles opérés (nature et finalité)
10-5- Sanctions encourues (nature et importance)
10-6- Degré de créativité nécessaire
10-7- Degré d'autonomie :
a – Choix de la production
b – Choix des équipements
c – Choix des modes opératoires :
d – Choix des aides / Collaborateurs :
11- Qualification :
11-1 Formation de base :
11-2- Formation technique / professionnelle :
11-3 Langues (expression écrite, orale)
11-4 Stages pratiques :
11-5 –Autres connaissances nécessaires (dactylographie, dessin,

12 –informatique
Durée d'adaptation nécessaire :
mathématiques, lecture de plans etc ...)
13 – Expérience requise (en année, mois ...)
13-1 – Dans la filière :
13-2- Hors filière (durée dans chaque spécialité)
14 – Responsabilité :
14 – 1- Matérielle : (risques sur l'outillage, le produit, les installations, équipements.

Nature et origine des risques en dépit du port des équipements de protection)
14 – 2- Fréquence des risques : (Moyenne annuelle théorique / historique)
a – Sur le produit :
b – Sur l'outillage :
c –Sur les équipements :
d – Délais de détection :
e – Réparations : qui les effectue, où, durée de la réparation ...)
f – Conséquences : (coût en da, en jours de travail, en volume de

production, en temps ...)
14 – 3 – Equipements de protection requis :
15 – Responsabilité sur la santé et la vie d'autrui :
15 – 1- Origine et nature des risques :
15-2- Degré de gravité :
15-3- Nombre de tiers concernés :
15-4- Fréquence des risques (moyenne annuelle)
16 – Responsabilité hiérarchique :
16-1 – Effectif subordonné :

a – Exécution : .................
b – Maîtrise : ....................
c – Cadres : ......................
16- 2- Domaine de compétence : (entreprise, usine, atelier, structure, service, équipe ...)
17 – Effort Physique :
a- Dominante de l'activité :
b- Posture de travail :
c – Importance de l'effort (pendant la journée, le cycle..)
d – Charges transportées (poids, nature, masse, densité, durée du transport, périodicité,

distances parcourues, nature des terrains traversés
f – Exigences physiques :
18 – Effort neuropsychique :
18-1- Attention exigée :
18-2- Durée de l'attention : (pendant la journée / le cycle ...)

18-3- Tension nerveuse (nature, origine, durée ...)
19- Effort intellectuel :
19-1- Nature (mémoire – techniques – mathématiques – bon sens – intelligence créatrice

–
esprit de synthèse – esprit de répartie etc ...)
19 – 2 – Importance (degré et durée de concentration pendant la journée, le cycle de

travail
20 – Conditions / ambiance de travail
21- Risques d'accidents (pour le titulaire)
a – Origine des risques (matières, équipements, outillages, matières premières, produit

fini, postes en amont, postes en aval, posture, volume de travail, trajet, nature du terrain,
cadence ..)
b – Degré de gravité (fatigue, contusions, blessures, arrêt de travail, fracture ..)
c – Durée d'exposition (pendant le cycle, journée de travail)
d – Fréquence des accidents (moyenne annuelle, moyenne historique)
e – Nombre de jours de travail perdus (moyenne annuelle, moyenne historique)
f – Equipements individuels et collectifs de sécurité :
g- Consignes / sensibilisation / formation :
22- Caractéristiques de l'environnement de travail :

a – Bruit :
 Origine :
 Intensité et fréquence : (décibels, appréciation)

 Nature (qualifier le bruit)
b – Lumière :
 Origine (naturelle, artificielle..)
 Intensité :
 Nature de la gène causée :
C – Vibrations :
 Origine :
 Importance :
 Gène causée par les vibrations :
d – Micro - Climat : (chaleur, froid, humidité)

 Origine :
 Importance (en degré, en appréciation)
 Saisonnalité, cycle :
e – Pression :
 Nature et origine :
 Importance (en bars ou en appréciation) :
 Gène causée :
f – Rayonnements ionisants :
 Origine :
 Importance :
 Gène induite :
g – Odeurs, Effluents, Gaz :

 Nature :
 Origine :
 Importance :
 Gène et conséquences induites :
h – Produits manipulés (les décrire : stables, changeants, caustiques,

répugnante ..)
i – Intempéries :
j – Salissure : (nature, origine et conséquences durant la journée de travail, durant

le cycle de travail; situer les implications : changer de vêtements, se laver les mains,
le corps ..)
k – Maladies professionnelles : évaluer le risque encouru, citer les

conséquences possibles avec leur degré de gravité, situer le temps d'exposition ..)
21 – Contraintes particulières :
21 – 1- Qualités morales : (confiance, honnêteté, fiabilité, perspicacité, précision,

patience, sens de la négociation ..)
21-2- Comportement : (tenue vestimentaire, expression orale, expression écrite ..)
21-3- Influence du travail sur la vie privée :
21-4- Durée du travail : (horaires, Heures supplémentaires, travail les jours de

repos, dépassements d'horaires, système de relève, disponibilité..)
21-5- Astreinte : (forme, périodicité, lieu, implications)
21 –6 – Cycle de travail : (forme de quart, travail par équipes, journée normale,

travail de nuit, heures d'équivalence : forme, mode d'alternance)
22 – Autres informations utiles sur le poste de travail :
23– Informations concernant le tenant du poste
23-1 – Identification ................................................................................................
…................………….. Age : .............................................................................
23- 2- Qualification :
a – Formation générale de base :
b – Formation technique :
c – Formation professionnelle :
d – Stages / Recyclages / Perfectionnements :
e – Ancienneté :
 Globale :
 Au poste :
 Dans la filière :
 Hors filière :
f – Dernière promotion obtenue :
g – Evolution de carrière : (citer les quatre derniers postes occupés en les situant
géographiquement, dans l'entreprise et dans la hiérarchie)
h – Langues écrites / Parlées :
i – Techniques maîtrisées : (informatique, dessin, mathématiques, mécanique,

agricoles ..)
j – Dons / Technicité / Habilité notables (arts, sport, culture, autre .. les citer)
k – Réalisations particulières notables : arts, sciences, techniques, articles, ouvrages ...)
l- Activités annexes : (travail, conseil, enseignement, recherche, mouvement associatif,

sport, culture ..)
m – Pays visités :
Rémunération perçue
Classement :
 catégorie / série :
 Salaire de base :
 Indemnité perçues : (nature, taux et montant mensuel)
1 -
2 -
3 -
4 -
….
 Primes diverses:(nature, taux et montant moyen)
1 -
2 -
3 -
4 -
 ..
 Salaire brut mensuel moyen :
AUTRES INFORMATIONS UTILES SUR LE CANDIDAT, SES CAPACITES, SA CARRIERE
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
LES METHODES D’EVALUATION
La question à résoudre dés l’abord est celle du choix d’une méthode d’évaluation appropriée au
contexte de la gestion des ressources humaines dans l’entreprise. Ce choix n’est jamais neutre ; il
exprime toujours une volonté politique.
les critères les plus utilisés pour justifier le choix de la méthode sont :
L’acceptabilité : utilisation de critères mesurables et observables
Précision : capacité de différencier le niveau des postes sur une échelle assez précise,
Généralisation : capacité de comparer des postes appartenant à des filières différentes,
Coût de mise en œuvre et de gestion : lié à sa simplicité,
Communicabilité : la méthode dit pouvoir être comprise par les salariés
Cohérence avec les valeur de la culture d’entreprise.
Deux grands type de méthodes d’évaluation de postes existent :
- Positionnement relatif des emplois

- Job évaluation
I – Le positionnement relatif des emplois

Le positionnement relatif des emplois repose sur une évaluation globale des emplois sans se
référer à des critères différenciés, mais en s’appuyant sur des descriptions précises des emplois.
Une telle méthode convient particulièrement lorsque les emplois à classer présentent tellement
de particularités distinctes qu’un jugement global peut avoir plus de signification que les conclusions
d’une analyse. Ce processus est adapté pour des populations homogènes ou de faible importance ; il
devient aléatoire lorsque le nombre d’emplois est important ou que ces emplois sont très différents des
autres.
Le poids de chaque emplois devient relatif par rapport aux autres.
Le rangement des emplois les uns par rapport aux autres ( par ordre croissant ou décroissant) va
permettre d’obtenir une liste hiérarchique des emplois. Ce résultat implique la comparaison d’un grand
nombre de postes et fait par conséquent intervenir un grand nombre de membres de la hiérarchie.
Certaines procédures plus élaborées qu’un rangement pur et simple peuvent être utilisées :
- interclassement par rapport à trois à cinq emplois repères dans chaque groupe
homogène,
- comparaison par paire
- construction d’une échelle d’estimation « poste à poste »
Pour la construction d’une échelle d’estimation « poste à poste » on

commence à choisir parmi tous les emplois à classer celui qui , à première vue semble le plus élevé ,
puis on effectue la même opération en ce qui concerne l’emploi supposé le plus bas. On obtient ainsi les
deux extrémités d’une échelle. On matérialise ensuite le milieu de cette échelle en la jalonnant
d’emplois qui paraissent se situer approximativement à mi-chemin entre les deux emplois extrêmes
retenus. Puis l’on concrétise de la même façon le centre des deux tronçons de l’échelle ainsi déterminée.
On obtient de la sorte une échelle à plusieurs niveaux ( le nombre que l’on désire) sur laquelle il
devient possible de situer tous les postes à classer.
Cette méthode de positionnement relatif donne, avec le choix des emplois repères une ébauche
de catégories.
Il existe des méthodes globales de classification qui partent de catégories préalablement définies
dans lesquelles les emplois peuvent être classés : C’est une telle méthode qui a été utilisée en France au
plan national par les « arrêtés PARODI », en 1945 pour les travaux manuels.
Les évaluateurs disposent d’un cadre pré défini qui leur permet de comparer non seulement les
emplois entre eux, mais aussi les exigences de chaque emploi avec celles qui caractérisent les catégories
et de se former, de la sorte, une opinion plus rationalisée sur la valeur propre à chaque emploi examiné.
Cette méthode demande des contacts et des réunions de travail assez

nombreuses pour arriver à ajuster les positionnements relatifs proposés. Dans ses résultats cette méthode
amène autant de vérités que les méthodes d’évaluation avec critères ; elle exige avant tout et surtout un
consensus.
Cette méthode a connu un franc succès après 1945 en France jusqu’aux années 1965 – 1970. En
Algérie ou elle a été mise en œuvre avec le code du travail d’outremer en 1952 elle a souvent constitué
l’unique cadre de référence jusqu‘au SGT. Elle a connu quelques applications particularisée notamment
dans le secteur industriel où le statut type de 1975 avait normalisé et généralisé à toutes les entreprises
cette démarche de rangement global.
Des catégories au nombre de 18 sont proposées avec des niveaux d’accès différenciés et une
appréciation générale du niveau de complexité des taches de travail / postes de travail qui pouvaient y
figurer. Ce canevas de référence était confié à des commissions de classification chargées, à partir de la
description des postes de classer ceux –ci dans les différents niveaux qui correspondaient en fait à des
catégories salariales.
On obtenait ainsi une hiérarchisation raisonnée des postes de travail insérés ainsi directement
dans la grille des salaires.
Manœuvres Manœuvre Ordinaire …………………….….. MO…1

Manœuvre Spécialisé…………………….…… MS ...2
Ouvriers spécialisés Ouvrier spécialisé 1………………….……….OS1...3

Ouvrier Spécialisé 2……………….………….OS2...4
(Ouvrier Spécialisé3) OQ.………….…..……(OS3)..5
Ouvriers Professionnels Ouvrier Professionnel 1…………….………..OP1...6

Ouvrier Professionnel 2……………………...OP2…7
Ouvrier Professionnel 3……………………...OP3…8
Ouvrier Professionnel hautement qualifié….OPHQ...9
Maîtrise Chef d’Equipe………………………………CE…..10

Contremaître………………………………..CM….11
Contremaître principal / chef d’Atelier…CMP/CA.12
Cadres moyens Cadres assimilés……………………………CA…..13

Cadres 1...…………………………………CAD1..14
Cadres 2…………………………………...CAD2..15
Cadres supérieurs Cadres supérieurs………………………......CS.16/18
Cette méthode de classification a permis de normaliser l’approche des postes de travail du

secteur industriel et de tenir des statistiques un peu plus parlantes que celles qui pouvaient exister
auparavant ; elle a facilité la prise de certaines décisions salariales et orienté assez valablement les
opérations de formation professionnelle encore très largement focalisées sur la notion de métier.
Méthode de classification par comparaison des facteurs :
A coté de la méthode de comparaison globale il y a une variante qui propose une classification à
travers une comparaison des facteurs.
Dans cette formule la commission d’évaluation passe en revue les postes et les analyse / évalue
critère par critère.
Il leur faut évidemment, préalablement à toute évaluation, arrêter le nombre et la nature des
critères qui vont être utilisés :
Exemple de critères : Formation

Expérience
Responsabilité
Efforts
Pour chaque critère il va être défini un certain nombre de degrés, 4 par exemple. Il va s’agir dés
lors d’évaluer pour chaque poste le degré de chacun des critères.
Cette opération se réalise par une comparaison entre les différents postes qui sont étudiés critère par
critère :
Femme de ménage Gardien conducteur VL secrétaire
Formation 1 2 2 4
Expérience 1 2 3 2
Responsabilité 1 4 4 3
Efforts 3 1 2 1
Total : 6 9 11 10
L’ordre global des postes obtenu par simple addition du nombre de points obtenus peut paraître
comme relativement raisonnable et acceptable :
1 – Femme de ménage ……………...6 points

2 – Gardien………………………….9 points
3 – Secrétaire………………………10 points
4 – Conducteur VL……………… ;;11 points.
Les résultats de ce type de méthode reste cependant assez contestable car il ne rend pas toujours
compte des postes dans toute leur diversité et complexité ; pour corriger les premières approximations
obtenue avec la méthode par comparaison des facteurs on pondère les différents critères : on affecte des
poids différents aux critères pour bien marquer ce qui est important pour l’entreprise ou pour certains
postes :
- le critère formation est considéré comme le plus discriminant dans la fonction publique qui a
toujours bâtit ses hiérarchies sur cette base ; ce critère va peser plus lourd dans la méthode
utilisée.
- En outre le poids du même critère est très souvent différent d’un poste à un
autre : les efforts physiques constituent le critère essentiel du
manutentionnaire ; il est normal qu’il puisse compter plus lourd dans
l’évaluation de ce poste.
-
Ces complications et le pragmatisme qui prévaut à chaque fois dans la recherche de l’équilibre
inter critère idoine donne peu e crédit à ce genre de recherche.
La méthode de positionnement relatif ( par comparaison des facteurs ou rangement globale) a été
abandonnée depuis un certain nombre d’années parce que jugée « pas assez scientifique » , manquant
toujours de justification apparente. C’est donc pour des raisons plus psychologiques que techniques
qu’elle est moins utilisée actuellement.
« La pratique m’a renforcé dans mon scepticisme quant aux méthodes dites scientifiques
d’évaluation.
Quand on parle de méthodes scientifiques, on sous entend qu’il existe une réalité objective
quelque part et qu’il faut se donner des instruments de mesure pour bien la cerner.
On admet volontiers en matière d’emplois que cette réalité est complexe, faite de variables
nombreuses qui se superposent et interférent et que l’instrument de mesure doit donc être
particulièrement subtil, d’où des subtilités méthodologiques et des raffinements…
Je pense que ce n’est pas du tout cela ! je pense qu’une opération d’évaluation consiste à
prendre une série de décisions parfaitement arbitraires. Donc on fait ce que l’on, veut …à conditions
de ne pas vouloir n’importe quoi…
On fait ce que l’on veut en se fixant deux limites : la première c’est d’obtenir parmi le
personnel concerné le plus large consensus possible, la deuxième c’est de ne pas trop s’écarter du
marché.. »
Xavier Bessing - 1976.
II - Les méthodes analytiques

Méthode de « Job Evaluation »
Il s’agit d’une méthode généralement classée au nombre des méthodes analytiques qui
comprend en outre la méthode par lecture directe et la méthode par filtrage qui feront l’objet de
développement ultérieurs.
Cette méthode repose sur l’évaluation séparée de plusieurs des caractéristiques du poste ; la
somme des estimations partielles abouti à l’attribution d’un total point correspondant à un coefficient.
Cette méthode met en jeu :
- des critères classants
- des degrés à l’intérieur de chaque critère,
- une valorisation des degrés,
- la pondération des critères.
Ces méthodes retiennent des critères plus ou moins nombreux ; on admet, en

règle générale qu’un nombre de critères élevé donne un résultat plus précis.
Cette méthode s’est largement répandue en Europe et en France dans le courant des années 50 ;
elle apportait l’attrait de l’analyse et la mise en évidence de multiples aspects des tâches de travail.
Méthode par lecture directe :
Cette méthode est née pour contourner certaines difficultés née de la conception , la négociation
et l’application de la méthode analytique par points.
Pour éviter la multiplicité des critères , ils sont réduits, dans cette démarche à 4.
Pour éviter la discussion sur le poids respectif des critères ( pondération) il est établi un cadre
très strict auquel il n’est pas possible de déroger : deux grilles :
- une grille principale libellée en points
- une grille secondaire exprimée en pourcentage.
- 2 des 4 critères sont considéré comme des critères principaux – ils utilisent la
première grille
- Les 2 autres critères sont considérés comme complémentaires et utilisent la
seconde grille.
Exemple de grille principale :
a b c d a b c d -------- a b c d
1 750 825 900 975 775 850 925 1000 875 950 1025 1100
A 2 775 850 925 1000 800 875 950 1025 900 975 1050 1125
3 775 875 950 1025 825 900 975 1050 925 1000 1075 1150
4 800 900 975 1050 850 925 1000 1075 950 1025 1100 1175
1
2
B 3 4
1 1000 1075 1150 1225
2 1025 1100 1175 1250
F 3 1050 1125 1200 1275
4 1075 1150 1225 1300
Exemple de grille secondaire :
A B C D E F
a 60% 70% 80% 85% 90% 95%
b 70% 100%
a 80% 105%
b 85% 110%
a 100% 130%
b 105% 140%
Méthode très répandue aux USA où elle s ‘applique essentiellement aux cadres.
Avantages : - cadre de travail bien tracé
- suppression des calculs multiples : 3 opérations seulement
- nombre de points lus sur la première grille (premier critère) X % seconde
grille (second critère)
- nombre de points première grille (second critère) X par le % lu sur la
seconde grille ‘4ème critère).
- Addition de ces deux nombres de points.
Difficultés : Construction de la grille assez ardue,
Choix des critères appropriés et de leurs éléments à faire admettre par les différents
interlocuteurs dans l’entreprise.
Méthode dite du filtrage
Dans cette méthode il y a passage direct à la classification sans qu’il y ait à proprement parler
une évaluation. Chaque critère comporte des degrés et chacun de ces degrés constitue un obstacle à
franchir- si cet obstacle est franchi parce que le poste répond à la définition du degré, le niveau ou
l’échelon est directement attribué.
L’application de la méthode aboutit à ce que chaque emploi réel est positionné à un niveau et à
un échelon parce qu’il répond à des exigences formulées.
Le positionnement des emplois s’effectue en deux temps :
- attribution du niveau selon le degré reconnu dans chacun des critères
- attribution ensuite de l’échelon à l’intérieur du niveau selon la même règle de
reconnaissance.
Exemple :
Echelle Critères niveau de l’emploi

Des niveaux
Autonomie responsabilité expérience connaissances
X
IV
III X X X X
II
Poste de niveau III puisqu’il obtient pour 3 critères sur 4 le niveau III.
LA METHODE NATIONALE UNIQUE DE

CLASSIFICATION
Présentation et évaluation critique
1 – Présentation
11- Situation générale
12- Le S G T
2 – La Méthode Nationale Unique de Classification
3 – La hiérarchisation des postes et des rémunérations
4 – Effets induits
41- Effets positifs
42- Aspects négatifs
5 - Conclusions
1 - Présentation:
Une méthode de classification est d’abord un choix de nature politique, (d’entreprise

ou nationale ) qui reflète l’état de l’économie et les souhaits des pouvoirs publics dans le premier
cas ou l’expression d’une stratégie d’entreprise et la nature des rapports sociaux qui y prévalent
dans le second.
Il faut donc revenir , même brièvement , à la situation qui prévalait au sein de l’économie et
de la société vers la fin des années 1970 et le début des années 80 pour mieux saisir les enjeux et
comprendre les raisons de ce choix qui va concerner toute l’économie.
11 – Situation générale dans laquelle est née la MNUC :

- La fin des années 1970 et le début des années 1980 correspondent , en Algérie à
une période de relative abondance et d’optimisme :
- le potentiel industriel financé par les revenus tirés des hydrocarbures et un fort
endettement international arrive à la phase d’exploitation ; les investissements
connaissent une lente régression ; le taux d’accumulation qui est proche de 40
% en 1979 va être réduit à moins de 34 % en 1984 .
- le taux de croissance de la PIB est de 7,2% en moyenne au cours de la période ;
- les revenus salariaux occupent une part de plus de 60 % dans le revenu national ;
- Il se crée pendant cette période plus de 100.000 emplois en moyenne par an,
- Le taux de chômage atteint un de ses taux les plus bas 17 % en 1982 ( taux
historiquement le plus bas 16,5 % en 1985)
- le service de la dette est déjà de 39 % en 1979 ;
- Le prix des hydrocarbures augmente et assure une aisance financière qui permet
tous les excès et cache de nombreux déséquilibres.
- la préoccupation de mieux gérer le potentiel installé se fait de plus en plus
insistante et provoque une restructuration organique et financière des entreprises
publiques qui sont divisées en de nombreuses entités plus spécialisées et donc , à
priori plus faciles à gérer ; les performances du système productif restent
insuffisantes ( moins de 70 % d’utilisation des capacités installées ); elles
entraînent surcoût , gaspillage et détérioration de la structure financière des
entreprises sans inquiéter véritablement .
C’est la période de l’illusion réformatrice qui laissait croire qu’un simple

réaménagement des structures et des conditions de fonctionnement de l’économie nationale
allait conduire à plus d’efficacité et de rigueur dans la gestion et donc conforter la tendance à la
croissance.
- Sur le plan politique c’est également une période clef qui voit un changement de
président de la république et le début d’une domination très nette du parti sur
l’Etat.
- Le soucis de mieux gérer s’accompagne , sous la houlette d’un parti peu sensible
aux arguments de nature strictement économique ,d’une démarche de nature
populiste qui veut répartir plus équitablement le revenu national , desserrer
l’étau des pénuries et aller vers la concrétisation des principes d’essence
socialiste inscrits dans la charte nationale :
« à travail égal , salaire égal »
« à chacun selon son travail »
Sur le plan des rapports sociaux , l’ère est encore à la gestion socialiste des entreprises.
Sur le plan de la politique salariale , le souci affiché par les pouvoirs publics de revenir à
plus d’harmonie , d’égalité et de rationalité dans la répartition du revenu national par le travail ,
toujours dans le cadre de la philosophie largement plébiscitée de la charte nationale, allait
conduire :
- à des augmentations dégressives de salaires pour effectuer un certain rattrapage aussi
bien entre secteurs qu’entre catégories professionnelles,
- à une centralisation des décisions d’augmentation qui ont fini par devenir de la
responsabilité exclusive du gouvernement,
- à un assainissement du très large éventail des primes et indemnités pour en expurger
tout ce que l’activité ne justifiait pas …….Les mesures transitoires.
Pendant ce temps des groupes de travail interministériels s’activaient à produire un nouveau

code du travail qui prenait appui sur l’avancée réalisée par le Ministère de l’Industrie dans ce
domaine : le statut type du secteur industriel dont de très nombreuses et très importantes
entreprises s’inspiraient.
12 - Le Statut Général du Travailleur
Le Statut Général du Travailleur promulgué en 1978 va proposer des règles de gestion

relativement modernes et porteuses de progrès ; il va inviter tous les organismes a y souscrire
exception faite de l’armée qui est toutefois appelée à s’en inspirer.
Ce nouveau code du travail , porteurs de principes généraux va appeler de très nombreux

textes d’application que le gouvernement va confier aux bons soins de trois instances
interministérielles qui incluent en sus l’UGTA , l’UNPA , l’ANP et le FLN.
Le ministère du travail va présider les réunions et pourvoir aux besoins nécessaires en
expertise.
- le travail technique est confié à un comité technique restreint regroupant autour du
ministère du travail tous les représentants de secteurs importants ,
- les travaux de ce comité sont soumis , par la suite à l’avis d’un comité consultatif élargi
composé des représentants de tous les ministères des syndicats et du parti,
- une commission interministérielle composée des ministres les plus importants ( ceux
représentés au comité technique restreint) adopte , en fin de parcours , les textes.
Ce dispositif va s’appuyer sur un volant de spécialistes formés par le ministère du travail

auprès du « pays socialiste ami » estimé le mieux organisé dans ce domaine : la Tchécoslovaquie :
évaluation des emplois , systèmes salariaux, planification des salaires…
En matière de classification des emplois le SGT va partir du principe que toute organisation
est constituée d’un ensemble de tâches de travail regroupées dans des postes de travail ; il va
imposer à tous les organismes employeurs d’établir la nomenclature des postes de travail qui devra
correspondre à l’intégralité des tâches et missions qui leur incombent (article 99 ).
Ces postes de travail sont appelés à être « cotés sur la base d’un système cohérent de
critères et de règles de cotation conformément à une méthode nationale unique de
classification » .
Cette cotation va servir d’abord à la détermination des salaires de base (article 104).
L’article 106 va définir les critères qui sont appelés à réaliser la différenciation entre les
postes de travail :
- qualification,
- responsabilité,
- efforts physiques, intellectuels ou nerveux,
- contraintes particulières,
- nuisances.
2 – La méthode Nationale Unique de Classification
Les dispositions du SGT , l’orientation données aux actions de formation destinées à

préparer le personnel technique , l’ambiance prévalant au sein des institutions, l’aisance
financière dans laquelle se trouvait le pays allaient influer sur le type de méthode à retenir , sur
la pondération souhaitable , sur la hiérarchie des emplois la plus équitable.
Un autre objectif que l’environnement n’imposait pas , « la revalorisation du travail

manuel », constituait une autre recommandation que les concepteurs devaient prendre en compte.
La MNUC devait être unique , donc applicable à tous les secteurs , activités , filières et
postes de travail ; cette décision devait , semble - t’il contribuer à instaurer plus d’équité devant le
travail qui se trouvait , ainsi , mesuré avec le même outil.
La MNUC devait être une méthode analytique par point car ce système proche de celui
utilisé en Tchécoslovaquie paraissait suffisamment scientifique et compliqué pour limiter les
risques de contestations.
La MNUC devait , pour promouvoir le travail manuel , réduire l’importance du critère
qualification jusque là très largement prépondérant , notamment dans le système de classement des
postes de la Fonction Publique , au profit des critères qui favorisent les postes de travail les plus
pénibles : efforts , nuisances , contraintes et exigences.
La MNUC devait couvrir tous les aspects des différentes tâches de travail et donc
rechercher , à travers les critères de référence, les sous critères les plus précis sinon les plus
parlants.
La MNUC devait , enfin, être accessible au plus grand nombre et notamment aux
travailleurs qui vont être associés à sa mise en œuvre.
C’est pour tenter de répondre à toutes ces exigences , parfois contradictoires,

que le comité technique restreint a eu à examiner , tester et proposer une méthode analytique
par points .
Cette méthode affectée d’un total de 1200 points théoriques propose la répartition en critères
et sous critères et la pondération suivantes :
- La qualification qui va permettre de repérer le niveau d’enseignement général et technique et

l’expérience requise par les différentes tâches de travail qui composent le poste va disposer de
485 points représentant 40,42 % du total ; elle se décompose en Formation de base , formation
professionnelle et expérience professionnelle ; l’expérience professionnelle représente la durée
d’exercice au sein du poste de travail lui même qui permet à son titulaire de réaliser les normes
requises.
- La responsabilité assumée dans l’exercice des tâches de travail va être matérielle lorsqu’elle va
peser les risques de dommages qui vont naître d’une manipulation d’équipement ou de matières
d’œuvre , immatérielle en cas de prise de décisions pouvant provoquer directement ou
indirectement des dommages sociaux sur des populations plus ou moins importantes ( risque
social) ; la responsabilité sur l’intégrité physique des tiers va permettre d’accorder quelques
points aux tâches de travail dont l’exercice peut porter atteinte à la santé des tiers ; la
responsabilité directe et fonctionnelle va apprécier le nombre et le degré d’autonomie des
groupes de travailleurs soumis directement au poste de travail concerné ; la responsabilité
Hiérarchique diffusée va s’intéresser au nombre de travailleurs subordonnés directement ou
indirectement.
Ce critère dispose d’un maximum de 260 points , soit 21,66 % du total.
- Les efforts induits par l’exercice des tâches de travail sont soit physiques lorsqu’ils dépendent
des poids manipulés et de la posture de travail, soit neuropsychiques lorsqu’ils appellent une
utilisation poussée des sens ( attention, contrôle visuel , monotonie…) , soit intellectuels .
Le critère effort est affecté d’un maximum de 174 points soit 14,50 % , du
total théorique.
- Les conditions de travail constituent le critère le plus complexe ; il est subdivisé en 10 sous
critères qui tentent de réaliser l’évaluation la plus exhaustive des conditions d’ambiance dans
lesquelles peuvent se dérouler les tâches de travail : bruit ,vibrations , microclimat ,éclairage ,
pression de l’air , milieu répugnant / risque d’infection, rayonnements électromagnétiques ou
ionisants , intempéries , poussières, risques d’accidents du travail. Ce critère réunit un
maximum de 161 points soit 13, 42 % du total théorique.
- Les contraintes et exigences particulières vont exprimer les caractéristiques de certaines tâches
de travail que les autres critères ne prennent pas en considération tel que l’obligation de
réserve / discrétion , la disponibilité ou le comportement lorsqu’il apparaît important dans
l’accomplissement des tâches de travail. Ce critère peut permettre d’ajouter jusqu’à 120 points ,
soit 10 % du total théorique.
La MNUC propose donc une évaluation des emplois basée sur 5 critères , eux mêmes
subdivisés en 24 sous-critères :
- Qualification…………. 40,42 %
- Responsabilité………... 21,66 %
- Effort…………………..14,50 %
- Conditions de travail…. 14,42%
- Contraintes / exigences..10 %
Les modalités de mise en œuvre de cette méthode sont organisées de sorte à permettre la
participation la plus large des collectifs de travailleurs concernés (GSE); la démarche retenue
propose une hiérarchie des organes spécialisés que l’on peut schématiser comme suit :
1 - Identification et description du poste……..Services techniques de l’unité

2 – Analyse et proposition de cotation……….Commission d’unité
3 – Contrôle de cohérence de la cotation…….Commission d’entreprise
4 – Harmonisation sectorielle…./…………… Ministère de tutelle
5 – Harmonisation intersectorielle………… Comité de branche
6 – Cohérence nationale– Homologation…. Comité national de coordination
Exception faite des services techniques de l’unité , les autres organes de classification sont
paritaires.
A l’issue de ce processus une décision conjointe « Ministère de tutelle - Ministère du

travail » va conférer aux nomenclatures retenues un caractère officiel et opérationnel qui va
permettre l’application des rémunérations affectées aux différents niveaux hiérarchiques retenus.
Dans la pratique , concernant la première mise en œuvre de ce processus, le schéma

proposé par la réglementation n’a pas été totalement respecté ; les différentes entreprises se sont
très largement inspirées des travaux de classification effectués à travers les secteurs les mieux
outillés en matière de postes spécifiques et le travail réalisé sous la conduite du ministère du
travail en ce qui concerne les postes communs. Ce raccourci devait permettre de contourner les
difficultés liées à la réunion des compétences et des moyens techniques nécessaires à une
opération d’une telle envergure.
Le SGT a été promulgué en 1978 , le décret portant Méthode nationale de classification a

été publié en 1982 ; l’application effective à travers tous les secteurs n’a débuté qu’en 1985 .
Les secteurs qui détenaient le plus d’expérience dans ce domaine (secteur industriel
essentiellement) ont franchi ces étapes sans grandes difficultés ; d’autres secteurs , peu habitués
à cette nouvelle logique de hiérarchisation des emplois et des salaires ont eux plus de difficultés
à suivre : agriculture , fonction publique , secteur privé ; ils ont rejoint la norme sous la
contrainte , sans avoir, le plus souvent, véritablement ni assimilé ni même accepté ce système.
3 – La hiérarchisation des postes et des rémunérations.
Le raccordement de la hiérarchie des postes de travail avec la hiérarchie des salaires devait
être réalisé de façon mathématique et logique sans tenir aucun compte de la situation sur le marché
du travail ; il convenait , en effet , par ce biais qui passait pour scientifique , d’établir le souci de
justice et d’équité en excluant toute possibilité de manipulation ; il n’avait été , jusque là ,
aucunement tenu compte des spécificités des postes et filières ou des organisations ; il ne
convenait pas de tenir compte d’autres facteurs exogènes tels que l’état du marché ou les moyens
des organisations pour dessiner la forme de la grille des salaires. Seule l’évaluation de l’impact
induit par le choix , sur les finances publiques avait été pris en considération et conduit à des
simulations préalables. Ces simulations ont autorisé l’application d’une grille des salaires
construite comme suit :
Les points de classification n’ont pas été directement traduits en points salariaux afin de
faciliter la gestion des niveaux de rémunération en en réduisant le nombre ; il y a donc eu une
décision sur l’éventail des salaire ( rapport entre le salaire le plus bas et le salaire le plus élevé)
qui a été arrêté à : 1 à 8 ; cet éventail devait prendre en compte une hiérarchie des postes de travail
répartis en 3 groupes : exécution , maîtrise et cadres , 20 catégories selon un schéma assez
proche de celui en vigueur au sein du secteur industriel ; les 20 catégories ont été subdivisées en
Sections ce qui a porté le nombre de niveaux salariaux à 78.
N’échappaient à cette hiérarchisation que les postes supérieurs d’organismes employeurs et

les postes supérieurs de l’Etat et du parti qui devaient obéir à une autre logique.
Ces deux préalables arrêtés , il ne restait qu’à construire la grille des salaires selon un
procédé mécanique : une progression uniforme entre catégories de 11 % permettait d’atteindre
l’objectif affiché ; la grille des salaires de base s’est donc présentée comme une grille quasi
rectiligne , bien différente de celles qui ont pu exister jusque là et qui tenaient compte des besoins
des organisations , de leurs capacités financières et des disponibilités du marché du travail .
Le raccordement entre l’échelle des qualifications et l’échelle des rémunérations de base

s’est donc réalisée de manière assez directe ; les points indiciaires se sont transformés en points de
salaire par application d’une valeur point arrêtée à 10 DA après quelques simulations destinées à
en évaluer l’impact sur les ressources publiques. Il n’avait , bien évidemment , dans la logique de
recherche d’équité , voire d’égalité , jamais été tenu compte des véritables moyens des
entreprises ; en cette période de restructurations et d’assainissements l’Etat prenait à sa charge les
surcoût éventuels ; le secteur privé invité à suivre cette démarche ne bénéficiait d’aucune faveur
de ce type ce qui explique qu’il n’ait rejoint le SGT et ses différents outils que très tard , sous
injonction , et toujours partiellement.
4 – Effets induits par la logique SGT.
L’objectif de réorganiser les activités , de normaliser l’approche des postes de travail et de

mettre en place une base d’évaluation commune des postes et des rémunérations a très largement
contribué à introduire plus de rationalité dans la gestion des ressources humaines ; il reste
cependant que cette démarche , si elle a répondu à l’attente de certains secteurs a cependant laissé
trop de zone d’ombre et induit de nombreuses contraintes qui en ont réduit la portée et limité la
pérennité.
41 – effets positifs
La démarche qui a conduit à l’application d’une nomenclature nationale normalisée , d’une
grille des salaires unique et d’un processus de décision centralisé a certainement amené de
nombreuses organisations à réaliser une avancée notable dans les techniques de gestion plus
modernes de la ressource humaine.
Le premier effet positif est né de l’obligation faite aux différentes organisations de décrire
toutes leurs tâches de travail ; celles qui se sont pliées à cette obligation ont pu réaliser une
recensement exhaustif de leurs capacités , processus , mode d’organisation et besoins en
qualification; la description des postes de travail effectuée dans le but d’arriver à une hiérarchie
des emplois et des salaires logique et acceptable devait immanquablement déboucher sur de très
nombreuses autres applications :
- amélioration de l’organisation du travail,
- repérage des besoins en qualification à combler,
- établissement de plans de recrutement et de formation adaptés ,
- cartographie des conditions d’ambiance de travail et élaboration
- de programmes de prévention des accidents et maladies
professionnelles,
- entretien d’équipes de description et d’évaluation capables
d’assurer la maintenance et le développement des nomenclatures ,
- élimination des disparités en matière de qualification et salaires
entre organisations et rétablissement d’une certaine équité devant
le travail,
- meilleure répartition du revenu national par le travail,
- revalorisation des rémunérations notamment pour les
qualifications les plus basses,
- établissement d’un climat social plus serein du fait aussi bien des
revalorisations salariales , de l’uniformisation des situations
opérées que de la centralisation du pouvoir de décision.
Les progrès enregistrés dans les systèmes et méthodes de gestion des ressources humaines
ne sauraient cependant masquer , même dans la conjoncture particulière qui a présidé à
l’avènement du SGT , de réels dysfonctionnements et de nombreuses difficultés pour de
nombreux secteurs.
42 – Aspects négatifs
L’ambition d’établir l’équité et une différenciation objective devant le travail passe ,

dans le cas de la MNUC, par un système voulu scientifique susceptible de n’engendrer aucune
contestation ; cette démarche est assez contestable dans la mesure ou le vernis scientifique qui
transparaît de la complexité de la méthode analytique par point retenue n’est opposable qu’aux
profanes qui composent les collectifs de travail ; l’expérience a clairement établi qu’il n’y a que
des méthodes pragmatiques , d’évaluation , qui ne valent que par l’importance du consensus
qu’elle arrivent à réunir. Cette omission qui a permis l’économie d’un débat plus large et
certainement plus compliqué avec les travailleurs et leurs représentants va faciliter l’application
des résultats de la MNUC en engendrant cependant de nombreuses difficultés dont les plus
importantes peuvent se résumer comme suit :
- La centralisation excessive des choix , des décisions et même des travaux techniques va
mettre les organisations en positions d’infériorité , les priver d’un débat utile à leur
développement et en fin de compte les réduire à une position de subordination passive

préjudiciable , à terme , aux exigences d’un véritable management de proximité des
ressources humaines.
- Le nivellement excessif des situations , même par le haut, n’est pas toujours le signe
d’une véritable équité ; il va certes participer à réduire les écarts injustifiés de
classification et salaires ; l’égalitarisme souvent simpliste que cette option va générer va
récompenser les moins performants et pénaliser de fait les organisations , postes de
travail et fonctions dont l’effort explique les avancées réalisées. Cet alignement sur les
mêmes règles , outils et supports, va estomper toutes les spécificités sans tenir aucun
compte des moyens techniques et financiers détenus par les organisations. Les systèmes
de gestion les plus sophistiqués ou les plus originaux ( fonction publique , Sonatrach ,
mines, Sonelgaz…) ont du se raccorder à la norme en perdant , de la sort l’avance qu’ils
avaient pu acquérir.
- La Méthode nationale Unique de classification a très rapidement fini par se montrer

inique dans la mesure ou elle n’a pas su prendre en charge valablement tous les secteurs :
le secteur de l’administration et de l’agriculture notamment ; l’application du même
système à toutes les situations, si elle a répondu aux attentes des postes de production, à
défavorisé assez nettement les postes technico économiques que les différents critères et
la pondération retenue ont mal servi.
- La focalisation exclusive sur les tâches de travail a totalement négligé l’homme et donc
banalisé et ignoré les bienfaits de la polyvalence , la rémunération des compétences , de
l’expertise , des chercheurs, des artistes…
- La complexité de la méthode et l’appel à des évaluateurs spécialisés encore très rares a

mis en situation d’infériorité de nombreuses organisations contraintes de suivre sans
véritablement participer ; le soucis de mettre au point un outil facile à comprendre et à
appliquer ne s’est pas concrétisé ; les travailleurs auxquels cette méthode devait
s’adresser , en premier lieu , n’avaient que très peu de chance d’y accéder et ce d’autant
plus que les critères et sous critères utilisés sont , en règle générale insuffisamment
décrits et en tous cas difficile à interpréter uniformément. Cette méthode concède de ce
fait beaucoup de pouvoirs aux techniciens évaluateurs par rapport aux partenaires
sociaux.
- L’inclusion de critères ayant un caractère conjoncturel , les nuisances, va déséquilibrer la

hiérarchisation des emplois .
- Le critère Effort intellectuel qui devait permettre de distinguer les postes exigeant les
niveaux de formation et d’expérience les plus importants s’est révélé incapable , faute de
niveaux suffisants , d’appréhender toute la diversité des postes de conception ,
recherche , expertise…
- La réduction de l’importance du critère qualification , jusque là prépondérant dans

toutes les méthodes utilisées , et considéré à juste titre comme le critère le plus objectif
sinon le plus classant , va désavantager anormalement les postes administratifs et de
conception et perturber le bon ordonnancement des postes notamment de la fonction
publique dont il constituait , jusque là , la base essentielle de déroulement des carrières.
- Le processus d’homologation instauré s’est révélé trop long et trop compliqué ce qui a
contribué à décourager de nombreuses tentatives d’enrichissement / adaptation.
- La grille des salaires n’a tenu aucun compte , dans sa forme, de l’état du marché du
travail et de la pression exercée sur les qualifications les plus rares ,élément de base de
toute construction réaliste.
- Aucune référence à la norme de travail qui devait constituer , selon le SGT , la véritable
assise du système de répartition des tâches de travail , n’est proposée.
5 – Conclusions
Cet ensemble de remarques vient effectivement réduire la véritable portée de la MNUC en

tant qu’outil de gestion ; elle a participé à placer de nombreuses organisations sur le chemin d’une
gestion plus rationnelle des ressources humaines.
La complexité du système mis en place et le peu de mesures qui ont été prises pour amener
les différents intervenants a en comprendre l’esprit, la lettre et les modalités de mise en œuvre,
expliquent que de nombreuses années après sa promulgation, rares sont les entreprises qui l’ont à
nouveau sollicité ; ce phénomène a sans doute également éloigné la grande majorité des
entreprises d’une aventure dans le domaine si complexe de la classification ; elles ont pour la
plupart continué à appliquer les nomenclatures adoptées initialement en les aménageant au fur et à
mesure qu’apparaissaient de nouveaux besoins , de nouvelles difficultés.
Il apparaît aujourd’hui temps de rouvrir ce dossier et d’inviter les organisations à en
comprendre et exploiter tous les avantages sachant qu’il existe de très nombreuses formules
opérationnelles plus aisées à mettre en œuvre et a adapter aux particularités et objectifs précis des
entreprises.
M.BELAIDI, Consultant–Atelier national sur les rémunérations–Hôtel International d’Alger–1/2 Avril 200.
EXEMPLE DE METHODE DE CLASSIFICATION ANALYTIQUE PAR POINTS

APPLIQUEE PAR UNE ENTRPRISE NATIONALE EN 2000
METHODE DE CLASSIFICATION DES EMPLOIS

ET
DE MESURE DE LA QUALIFICATION
Dans la mise en œuvre des critères retenus ci – après les prescriptions suivantes doivent
être respectées :
- l’information de base destinée à l’évaluation doit provenir d’une description

des besoins de postes repères ;
- L’évaluation des emplois types doit être confiée à un groupe de gestionnaires
spécialisés dont le résultat des travaux sera validé par une commission
paritaire.
- Tous les critères retenus sont applicables à tous les postes; c’est ainsi que,
par exemple les postes où la formation complémentaire n’est pas évidente
doivent quant même bénéficier du nombre de points attachés au premier
niveau .
- La grille de raccordement entre la classification et la hiérarchie des
salaires reste un choix théorique qui peut s’adapter aux réalités ou souhaits de
l’entreprise; il faut éviter l’amalgame entre indices de qualification et indices
salariaux; ils obéissent chacun à des logiques propres qu’il ne faut pas
confondre.
I - FORMATION DE BASE
D° Définition des niveaux Nombre de points
1 Inférieur à la 9ème année fondamentale 40
2 9ème année fondamentale 60
3 BEF / 1ère Année secondaire 80
4 2 ème et 3 ème année secondaire 100
5 BACCALAUREAT 150
6 BAC + 1 année de formation 160
7 BAC + 2 année de formation (Technicien) 180
8 BAC + 3 années de formation ( Technicien supérieur) 200
9 BAC + 4 ANNEES de formation

(Licence , ingénieur d’application) 240
10 BAC + 5 années de formation ( ingénieur d’Etat) 280
11 BAC + 6 années de formation (magister ) 320
12 BAC + 7 années de formation (magister d’ingénieur

d’Etat et médecin généraliste) 360
13 BAC + 8 années de formation (Pharmacien et

dentiste spécialistes) 400
14 BAC + 9 années de formation ( Doctorat) 440
II – FORMATION COMPLEMENTAIRE SPECIALISEE
Degrés définition Nombre de points par niveau de formation

1à 4 5 à8 9 et 10 11 et +
1 De 1 à 3 mois 10 15 20 30
2 > à 3 à 6 mois 15 20 30 40
3 > à 6 à 9 mois 20 30 40 50
4 > à 9 à 12 mois 30 40 50 60
5 à 12 à 18 mois 40 50 60 70
6 > à 18 à 24 mois 50 60 70 80
7 > à 24 à 36 mois 60 70 80 90
8 > à 36 mois 70 80 90 100
111 – EXPERIENCE PROFESSIONNELLE
Définition Nombre de points par niveau de formation

1 à 4 5 à 8 9 et 10 11 et + 1 3 à 6
mois 10 20 30 40
2 > à 6 à 12 mois 20 30 40 50
3 > à 12 à 18 mois 30 40 50 60
4 > à 18 à 24 mois 40 50 60 70
5 > 2 à 3 ans 50 60 70 80
6 > 3 à 4 ans 60 70 80 90
7 > 4 à 5 ans 70 80 90 100
8 > 5 à 6 ans 80 90 100 110
9 > 6 à 7 ans 90 100 110 120
10 > à 7 à 8 ans 100 110 120 130
11 > à 8 à 9 ans 110 120 130 140
12 > à 9 à 10 ans 120 130 140 150
13 > à 10 ans 140 150 160 170

IV - RESPONSABILITE
Degré Définition Nombre

dePoints
1 Réduite : pas de liberté de choix ni de délégation de 10

pouvoirs – contrôle hiérarchique direct et fréquent
2 Limitée : liberté de choix limitée au poste de travail,

pas de délégation de Pouvoirs – contrôles hiérarchiques 20
directs et fréquents
3 Moyenne : liberté de choix pour des opérations simples ,

délégation de pouvoirs restreinte - contrôle hiérarchique 40
direct périodique
4 Importante : Liberté de choix sur les modes opératoires ;

activité exercée dans la cadre de programmes de travail
préétablis ; délégation de pouvoirs limitée aux méthodes 60
d’application, Contrôle hiérarchique direct ponctuel.
5 Très importante : Liberté de choix permanente exercée

dans le cadre d’objectifs – large délégation de pouvoirs 80
– moins de contrôles mais plus de concertation avec les
échelons supérieurs de la hiérarchie
6 Complète : liberté totale de choix – participation à la

détermination des objectifs - délégation de pouvoirs aux 100
échelons inférieurs de la hiérarchie.
V – EFFORTS PHYSIQUES ET SENSORIELS
Niveaux définition nombre

de points
1 Faible : Tâches de type administratif 10
2 Moyen : Tâches de type administratif impliquant des

déplacements fréquents avec des charges faibles ou une 20
concentration sensorielle importante mais ponctuelle
3 Important : tâches de travail manuelles de production

manipulation d’équipements et de matières d’œuvre 35
ou concentration sensorielle importante pendant
plus de la moitié de la journée de travail
4 Très important : Tâches de manutention ou manipulations

impliquant une dépense physique ou sensorielle tout au 50
long de la journée de travail
VI – EFFORT INTELLECTUEL
Niveaux Définition nombre de

points
1 Faible : réponse appropriée à des instructions simples 10

et précises ( travail subordonné).
2 Réduit : mise en œuvre de méthodes de travail précises

avec contrôle direct 20
3 Moyen : activité réalisée dans le cadre de programmes 30

de travail avec contrôle différé
4 Important : travaux de conception – études sur la base 40

d’objectifs et d’orientations précises - contrôle
sur résultats.
5 Très important : travaux impliquant conception ,

innovation ,recherche et prise de décisions autonomes. 50
IX - LA GRILLE DES SALAIRES DE BASE
La hiérarchie obtenue par la classification des postes pourrait se traduire directement en

grille des salaires ; il suffirait pour cela de convenir que :
1 point de classification est égal à un point de salaire

et de donner à ces points une valeur en dinars.
On obtiendrait ainsi autant de positions salariales que de postes à cotations différentes. Ce

n’est pas à proprement parler à une grille des salaires que l’on a abouti mais chaque poste a
désormais une valeur et une place dans la hiérarchie. Il y a un sentiment d’équité qui peut naître
d’une telle démarche : chaque poste paraît aussi bien rémunéré qu’il est classé.
Cette appréciation doit être nuancée dans la mesure ou, comme cela a été rappelé à
plusieurs reprises, la cotation d’un poste est le résultat d’une évaluation qui n’a rien de
scientifique et qui ne garanti pas toujours une objectivité totale par rapport à la réalité de tous les
postes de travail. Le résultat de la classification n’est pas significatif lorsque des postes sont
situés à 5 voire 10 points ou plus ; ils peuvent être soit beaucoup plus proches soit nettement
éloignés les uns des autres.
Un autre écueil de cette assimilation des points de classification et des points salariaux
réside dans le fait qu’il faudra désormais gérer une multitude de salaires : parfois autant de
niveaux salariaux que de postes de travail, ce qui n’est ni pratique ni raisonnable au regard des
différents traitements auxquels vont être soumis les rémunérations dans la vie de l’entreprise.
Il est très rare, dans la réalité que les organisations empruntent ce raccourci pour se doter
d’un référentiel en matière de salaires de base. Elles vont plutôt s’inspirer d’une démarche assez
pragmatique pour parvenir à un résultat acceptable et plus facile à gérer ; cette démarche retient
les étapes suivantes :
1 - Découpage de la hiérarchie des postes de travail en catégories sachant que 5 , voire

8 ou 10 points d’écarts entre postes peuvent permettre un regroupement acceptable
s’agissant dans l’ensemble d’une opération de classification basée sur une évaluation
fondée elle même sur des chois parfois assez arbitraires. Ce découpage va souvent
rechercher une structure socioprofessionnelle en groupes que réunissent de grands
critères de qualification ou de responsabilité :
- Ouvriers
- Ouvriers professionnels
- Technicien et agents de maîtrise
- cadres moyens
- cadres supérieurs
- cadres dirigeants…
Les pratiques de l’environnement inspirées le plus souvent de la classification

« PARODI » vont, dans beaucoup de cas, orienter les choix.
1 - Fixation de l’éventail des salaires : détermination du rapport qui va exister entre le

salaire le plus bas et le salaire le plus élevé de la grille ; en d’autre termes il faudra
convenir du nombre de fois que le cadre le mieux placé dans la hiérarchie pourra
percevoir de fois le salaire de la catégorie la plus basse ; le SGT avait proposé au
départ un éventail de 1 à 8 avant de se prononcer en définitive , en raison du coût
financier d’un tel choix pour un éventail plus réduit qui est actuellement de l’ordre de
1à3:
 Catégorie 1 : 10 000 DA
 Catégorie des cadres sans responsabilités : 30 000 DA.
2 - Découpage de la plage salariale décidée en points indiciaires et regroupement de ces

points en catégories ( même nombre en principe que les catégories de la hiérarchisation
des emplois)
3 – Choix d’un rythme de progression entre catégories : pourcentage d’évolution du

salaire d’une catégorie à l’autre – d’un groupe à l’autre – entre groupes
socioprofessionnels…
le SGT : avait opté pour une progression linéaire de 11 % ce qui donne une grille
rectiligne qui ne tient aucun compte de l’état du marché interne et externe de
l’entreprise. Le choix va dépendre de l’importance accordée à certains groupes ou
catégories dans l’entreprise et dans son environnement immédiat.
4 - Fixation de la valeur indiciaire (médiane) de chaque catégorie salariale,
5 – création d’une ou deux positions salariales par catégorie si le salaire d’essai doit être
différent du salaire de confirmation ?
6 - Mise au point si nécessaire une grille de raccordement entre les points de

classification et les points indiciaires,
7 - Fixation de la valeur du point indiciaire en tenant compte du niveau du SNMG et

des salaires accordés à l’extérieur de l’entreprise aux mêmes postes de travail,
8 - Paie à blanc pour évaluer l’importance des changements salariaux produits par ces
choix sur les situations antérieures :Evaluation de l’impact financier global et de son
impact sur les charges de l’entreprise.
A l’issue de ces différentes étapes l’entreprise à résolu la question de la grille des

salaires dans son évolution verticale ; il peut être nécessaire d’ajouter dans chaque
catégorie une grille de postions salariales horizontales donc de salaires par catégorie
autres que ceux d’essai ou de confirmation.
Plage horizontale : Faut – il la prévoir ? dans quels buts ?
La plage d’évolution horizontale n’est pas indispensable ; elle peut cependant

prendre en charge un certain nombre de préoccupations :
- permettre une évolution à l’ancienneté et au mérite dans le même poste,
- fournir aux gestionnaires une possibilité de négociation des salaires au

recrutement et des possibilités d‘individualiser les rémunérations,
- préserver les droits acquis en reclassant les travailleurs en fonction de leur

niveau actuel de salaire (pouvant inclure des éléments appelés à disparaître)
sans avoir besoin pour cela de les surclasser..
L’importance de la plage horizontale va dépendre de la réponse apportée par l’entreprise

à certaines questions :
- que va rémunérer cet espace ?
 Le défaut d’évolution verticale, de promotion : de combien le salaire
d’un travailleur doit-il évoluer lorsqu’il fait toute sa carrière dans le
même poste ? va t’il gagner l’équivalent d’une , deux , trois, quatre
promotions ou plus
 Y a t’il une indemnité de fidélité / ancienneté / expérience

professionnelle oui faut-il la prendre en charge dans cet espace ? Si tel
est le cas il faut se prononcer sur l’importance de la récompense a
accorder à ce titre : quel pourcentage maximum retenir pour
l’évolution à l’ancienneté et quelle rythme annuel ou autre retenir : 50
% raison de 2 % par an ?
 Quelle place faut il réserver à l’avancement au mérite annuel ou selon

toute autre périodicité ?
Selon les choix qui vont être arrêtés cette plage va pouvoir évoluer entre un
minimum de 20 à un maximum de 100 % du salaire de base.
La grille des salaires arrêtée selon un processus proche de celui décrit ci-dessus va être
déclinée en :
- grille indiciaire
- grille des salaires = application au point indiciaire d’une valeur en DA

- grille des salaires horaires : division du salaire mensuel obtenu par la durée
mensuelle du travail ; cette durée est actuellement de 173,33 heures obtenue
par application de la formule :
40 heures hebdomadaires X 52 semaines
12 mois
Avant de remettre cet outil aux mains des gestionnaires pour application il va falloir se
prononcer clairement sur le contenu de la notion de salaire de base ; quelle est l’assiette de calcul
des différentes primes et indemnités à taux ? Le salaire d’essai et de confirmation ou le salaire à
l’échelon ?
La logique voudrait que le salaire assiette , donc le salaire de base soit le salaire de
confirmation ou d’essai et non pas le salaire échelon qui conduirait à valoriser deux fois
l’ancienneté et le mérite ce qui peut n’être pas toujours équitable.
X - LES COMPLEMENTS DE SALAIRE
Les compléments de salaire sont destinés à prendre en charge des aspects particuliers du
travail, des conditions exceptionnelles, des sujétions, des frais et d’autres situations que le salaire
de base ou les suppléments ne compensent pas.
Les compléments de salaire constituent une rémunération indirecte qui va faciliter le
recrutement, la stabilité , le bien être, la motivation, améliorer la productivité, réduire la mobilité,
assurer l’adhésion aux objectifs, responsabiliser vis à vis de la communauté etc…
Les compléments ne sont pas liés à des résultats partiels ou complets ; certains sont
imposés par la loi ( heures supplémentaires, jours fériés , jours de repos légaux…) d’autres
peuvent être conventionnels.
Ils peuvent être accordés en espèces ou en nature.
Leurs nombre devrait être le plus réduit possible ; il convient, en effet de réintégrer , dans
le salaire de base tous ceux qui ne se justifient pas de manière absolue.
POUR UN SYSTEME INTEGRE DE COMPLEMENTS :
Le système de compléments doit être conçu comme l’élément charnière entre :

- le salaire de base dû au travailleur eu égard à ses capacités et à la nature du poste de
travail qu’il occupe
- les suppléments de salaire qui récompensent les efforts et introduisent une notion de
participation à la création de richesses et aux résultats qui en découlent.
Dans un système de rémunération rationnellement bâtit , le nombre , la qualité
et l’importance des compléments va dépendre d’un certain nombre de facteurs dont les
plus importants sont :
- le rôle social du salaire de base : la marge de compléments va dépendre d’abord de la politique

de revenu privilégiée : salaire conçu comme moyen de redistribution du revenu national et outil
de justice sociale ( approche SGT) – dans une telle approche ou l’entreprise (surtout publique)
apporte des prestations complémentaires à celles assurées par l’Etat, la marge de complément
sera large et dépassera les besoins stricts de l’entreprise.
- Le salaire de base : Les compléments, comme leur nom l’indique, viennent compléter le salaire
de base et ne prendre en charge que les aspect de la relation de travail que celui-ci ne compense
pas et qu’il est nécessaire d’assurer. Le choix retenu pour déterminer l’importance du salaire de
base ( classification et grille de salaire) va déterminer l’espace d’évolution des compléments.
Une classification fondée sur la nature et la complexité des tâches de travail ( type
MNUC) privilégie les critères qualifiant de l’activité en ignorant les caractéristiques personnelles
des travailleurs . dans un tel choix la marge de compléments va dépendre du nombre, du contenu
des critères et de l’importance qu’ils confèrent au salaire de base :
- Une option qui prône un salaire de base important va tenter de justifier ce choix par le
recours à des critères nombreux et précis ( cas de la MNUC) ce qui va réduire
sensiblement la plage des compléments possibles ; il ne reste aux compléments que la
prise en charge des obligations légales et des qualités attachées à l’individu que la
méthode ignore.
- Une classification fondée sur les compétences de l’individu laisse en règle générale
un champ plus large aux compléments appelés alors à couvrir les particularités
attachées aux postes de travail, emplois et fonctions : effort, rythme de travail,
nuisances, responsabilités, horaires, durée…
- La forme de la grille des salaires : le type de grille des salaires retenue influe également sur
l’importance du champ laissé aux compléments ; une grille conçue comme une succession de
salaires de base attachés à des postes de travail ( cas SGT) laisse à priori une marge importante ;
si la grille inclut par contre, dans chaque catégorie une plage horizontale pour permettre un
avancement à l’ancienneté, au mérite ou en raison des qualités et capacités particulières
( langue , technicité, polyvalence…), la marge de compléments sera réduite d’autant.
- L’éventail des salaires va également influer sur le nombre et la qualité des compléments :
Lorsque l’écart entre le salaire le plus bas et le salaire le plus haut est minime et que la
progression entre catégories est faible, le champ de la différenciation revient aux compléments :
L’Indemnité de frais de fonction, l’indemnité de technicité, l’indemnité de responsabilité…ont
été crées et sont actuellement remises à jour pour justement assurer la différenciation que le
salaire de base ne parvient plus à assumer.
- Les contraintes légales et réglementaires : - certains compléments s’imposent à l’entreprise : Les

dépassements de la durée du travail, les congés, la demi heure payée en cas de journée continue,
l’indemnité de compression d’effectifs…
- d’autres sont laissés à la libre
appréciation des partenaires sociaux réunis par l’élaboration d’une convention collective :
ancienneté, conditions particulières de travail ( travail posté, nuisances, astreinte, nuit ,
zone) , heures d’équivalence, , réduction du temps de travail, congés supplémentaires,
facilités accordées pour les périodes pré et post natales, remboursement de frais ‘ mission ,
véhicule, déplacement…).
Cette liste est non exhaustive dans la mesure ou la loi laisse le soin aux partenaires
sociaux de définir eux même le contenu de certaines notions : conditions particulières de travail
indemnisables ( art 81), des remboursements de frais ( art 83)…
La non abrogation des articles 180 à 198 du SGT remet dans le champ des compléments
conventionnels les indemnités de panier , transport et le bénéfice de la cantine.
- Les problèmes particuliers de l’organisme employeur :

La latitude laissée par la loi au champ conventionnel va être exploitée par les partenaires sociaux
pour régler certaines questions et adapter le système de rémunération à leur spécificité :
- un taux important d’absentéisme va être combattu par la mise en place d’indemnité » de
régularité ( retards) , assiduité ( absences),
- un turn over important peut générer des indemnités de fidélité, stabilité…
- favoriser le relèvement des qualification peut conduire à mette en place des indemnités de
formation, documentation, technicité…
Les préoccupations et solutions peuvent être aussi diverses que nombreuses ; il faut préciser ,
cependant , à nouveau que l’organisme employeur n’accorde pas des libéralités par sa politique
de compléments mais tente de résoudre des problèmes au moindre coût.
Compléments non salariaux :
En marge de ce que prévoit la réglementation il existe toute une série de compléments

qualifiés de non salariaux qui participent à aider les entreprises à recruter, stabiliser , stimuler…
Cantine , lait , logement, eau gaz, électricité, loyer, véhicule , transport, assurance vie, retraite
complémentaire, capital décès, produits de l’entreprise, personnel de maison, crèches et jardins
d’enfants …
Ces avantages non salariaux font l’objet de négociations dans l’espace réservé aux
rémunérations, pratique très largement répandue dans le monde des conventions collectives.
Avantages immatériels :
Certaines réflexions sur la question des rémunérations entendue selon l’approche

extensive retenue ici incluent, au nombre des compléments certains avantages immatériels
naissant de la relation de travail : sécurité, statut social, fierté d’appartenir à une entité reconnue
ou performante…
Modalité de calcul des compléments :
Faut-il exprimer ces éléments de rémunération en taux ou en montants ?

Il n’existe pas de réponse sur et définitive sur cette question qui dépend , à l’évidence des
caractéristiques de chacun des éléments de rémunération concernés.
On peut cependant avancer qu’en règle générale les remboursements de frais sont évalués
en montants alors que les contreparties des sujétions particulières sont exprimées en taux du
salaire de base ; les premières permettent de faire face à des dépenses sans rapport avec le niveau
de qualification et le salaire de base du travailleur ; il apparaît plus équitable et économique de
les calculer en montant proches des dépenses elles-mêmes.
Par contre, les sujétions qui peuvent limiter l’engagement des travailleurs et leur imposer
des contraintes doivent être en rapport avec leur position dans la hiérarchie des postes et des
fonctions et être en conséquence reliée à leur salaire de base afin de conserver un caractère
stimulant.
Exemple de l’indemnité du sud/ soleil : il est exact qu’au sud le soleil brille pour tout le
monde avec la même intensité et crée la même gène aux cadres dirigeants et aux manœuvres.
Une telle argumentation peut conduire à une vision égalitariste de la compensation et justifier un
indemnité en montant quasi indifférencié. Cette approche de la question est à l’évidence
irrationnelle pour la raison que, si le manœuvre compte tenu du niveau de chômage se rendrait
volontiers au sud sans conditions, il n’en est pas de même du cadre qui doit être convaincu au
moins matériellement de l’intérêt de ce déplacement. Un taux d’indemnité indexé au salaire de
base ou au moins des montants différenciés sont d’autant plus nécessaires qu’ils y a nettement
moins de cadres que de personnels d’exécution au sud ce qui limite l’impact financier d’un tel
choix.
LISTE NON EXHAUSTIVE DE COMPLEMENTS
A ) Compléments en espèces
Domaine couvert indemnités
Durée du travail heures supplémentaires , équivalences, indemnité forfaitaire de

service permanent, jours fériés chômé et payés, suppléments de
congés, congés su , système de relève, bilan , budget, travail de
nuit, astreinte , garde, disponibilité…
Rythme de travail travail en factions, travail posté, quart…
Difficultés de travail difficultés de travail, pénibilité, station debout, risque

d’accidents, sujétions particulières…
Environnement nuisances, environnement déplaisant, fonds ( mines), carrière,

soleil, sud…
Lieu de travail éloignement , IFRI, Zone, isolement…
Exigences des documentation, frais de fonction, responsabilité, technicité,

tâches de travail langues étrangères, habillement, qualités particulières,
polyvalence, recherche, encadrement
Expérience/Fidélité ancienneté – fidélité – expérience professionnelle…
Risques caisse
financiers
Horaires régularité, assiduité, présence…
Remboursement panier, transport, logement, chauffage, conventionnement

de frais mission, déplacement, indemnité kilométrique…
Allocations salaire unique, femme au foyer, prime de scolarité,

sociales de complément allocation familiales
complément
Gratifications 13ème, 14ème, 15éme mois, complément vacances,

Annuelles anniversaires, gratifications et libéralités
Compensations ancien moudjahid, indemnités différentielle,

individualisées indemnité complémentaires de revenu…
Profils rares conjoncture…
Formation formation, enseignement…
Autres intérim, remplacement de poste

B ) Compléments en nature
- cantine / restauration, bon restaurant

- logement, eau, gaz, électricité
- téléphone
- véhicule
- vêtements de travail
- assurance vie, capital décès, retraite complémentaire
- produits de l’entreprise
- personnel de maison ,
- réparations….
Recommandations pour la mise en place d’un système de compléments
- l’objectif que va poursuivre l’entreprise dans la construction de son système de

compléments doit être évident : rechercher la productivité, la paix sociale, la justice ,
l’équité et des gains pour les travailleurs,
- le système de compléments doit être en harmonie avec la stratégie, l’organisation, les

procédures de contrôle et le processus de décision de l’entreprise.
- La recherche du meilleur consensus va garantir l’efficacité du système et limiter le

nombre de contestations.
- La participation des travailleurs aux réflexions sur le système envisagé peut garantir
que leurs préoccupations ne se muent pas en obstacles par la suite ; ils accepteront ,
de ce fait mieux un système bien compris à la confection duquel ils auront participé.
- Les travailleurs doivent être informés du coût réel des compléments, notamment
lorsque ceux – ci ont la forme de prestations immatérielles ; cette information va
accréditer l’idée que les prestations non salariales constituent de véritables avantages
souvent coûteux pour l’employeur.
- Le système doit être assis sur une évaluation objective des possibilités actuelles et
prévisionnelles de l’entreprise afin de ne pas courir le risque d’avoir à revenir sur
certaines décisions devenues coûteuses ; « les droits
acquis sont difficilement négociables à la baisse.
- Le système doit tenir compte de tous les facteurs exogènes à l’entreprise et

notamment :
- l’état du marché du travail et de la concurrence sur les
qualifications,
- l’état actuel et l’évolution prévisible du marché du produit,
- le contexte socio-économique général,
- le poids du partenaire social.
- le système doit éviter toute rigidité pour durer et s’adapter plus facilement
aux changements,
- les règles de fonctionnement du système doivent être écrites, précises et

largement diffusées pour éviter toutes divergences d’interprétations, sources
de trop nombreux conflits ,
- les montants et taux retenus doivent être suffisamment rémunérateurs et

stimulants pour atteindre leur objectif ; une procédure d’actualisation doit
permettre de les actualiser régulièrement et ‘éviter leur obsolescence,
- Le nombre de compléments doit être réduit au strict minimum pour faciliter la

sauvegarde de l’équilibre du système de rémunération et faciliter sa gestion,
- Il convient dans la gestion du système de l’expurger régulièrement des

éléments qui ne se justifient plus quitte à négocier l’intégration de leur
montant dans le salaire de base ; c’est de cette façon que le salaire de base
pourra conserver son caractère d’éléments central de la rémunération ?
- Il convient d’opter d’emblée pour l’indemnisation des éléments de salaire ayant un

caractère aléatoire ou conjoncturel ; on va éviter par ce biais l’inclusion de
préoccupations conjoncturelles dans le salaire de base.
 Exemple des nuisances dont l’indemnisation se justifie doublement : elles
doivent être combattues pour être réduites ou supprimées – elles différencient
les postes de travail et les salaires qui en découlent pour des motifs éloignés de
la qualification ou de la complexité des tâches.
 La polyvalence qui suppose la maîtrise de plusieurs spécialités doit toujours
être indemnisée ; elle est en effet attachée au travailleur et non pas au poste
qu’il occupe ; elle peut en outre n’être plus sollicitée si l’entreprise réorganise
ses activités.
 La dextérité et les qualités particulières qui sont des éléments de qualification
attachés aux travailleurs et éminemment évolutifs.
 La responsabilité qui est trop souvent rémunérée en salaire de base malgré les
grands avantages de l’indemniser – le système de la fonction publique qui
distingue grade et poste ou l’ex indemnité de frais de fonction donnent une
bonne indication sur l’intérêt de cette suggestion -
XI - LES SUPLEMENTS DE SALAIRE

PRIMES DE RENDEMENT
ET SALAIRE PARTICIPATION
Rappel de la composition du système type de rémunération :

- salaire de base en rapport avec la complexité des tâches de travail, le niveau de
qualification que leur réalisation exige et la norme minimale de rendement opposable,
- les compléments de salaire,
- la partie aléatoire composée des suppléments su résultats partiels ou sur résultats
complets.
LES SUPPLEMENTS SUR RESULTATS PARTIELS
La rémunération du rendement peut prendre 4 formes principales :

- salaire au temps,
- salaire aux pièces,
- salaire à la tâche,
- salaire proportionnel
D’autres formes de rémunération dérivées de ces quatre formes principales peuvent

paraître mieux adaptées à certaines activités :
- Combinaisons temps - rendement,
- Salaire à la tâche ( tâcherons)
- Salaire à la tâche ordonnancée,
- Salaire par équipes autonomes,
- Salaire par budget,
- Salaire participation à la réduction des coûts,
- Salaire lié aux résultats d’exploitation,
- Salaire lié aux bénéfices

- Salaire des communautés de travail,
- Salaire des société ouvrières de placement,
- Association capital – travail
- Primes à l’économie de mai d’œuvre.
Des formes particulières de salaire au rendement mérite également une attention

particulière :
- Les gratifications,
- Les pourboires,
- Les commissions.
Avant d’aborder le détail des formes principales de rémunération du rendement ou de

participation aux fruits de la croissance, il importe de rappeler certaines définitions :
- Le rendement est différent selon qu’il s’agit d’un travailleur, de la matière, de la

machine, de l’énergie :
- Rendement ouvrier : s’exprime le plus souvent par une comparaison entre le
temps alloué et le temps passé,
- Rendement matière : comparaison entre la quantité obtenue et la quantité mise
en œuvre ( voir « mise au mille ») ?
- Rendement machine : comparaison entre la productivité réalisée et la
productivité optimum qui fait intervenir les capacités nominales voire les
capacités installées,
- Rendement énergétique : comparaison entre une énergie restituée et une
énergie absorbée.
- La productivité établit un rapport entre la production réalisée et la quantité de travail

fournie comme par exemple : tonnage produit
Effectif
Toutes les primes de rendement cherchent à obtenir du travailleur un niveau d’activité

soutenu ; elles sont donc liées d’une manière ou d’une autre à la différence entre :
- le temps alloué (T)
- le temps passé ou réel (t).
Les autres signes qui vont revenir dans les formules de primes de rendement sont les
suivants :
- (G) gain ou rémunération totale
- (s) taux de salaire
- (P) quantité produite
- (K) coefficient applicable
- (g) salaire découlant de la performance
- (R) rendement
SALAIRE AU TEMPS :
Dans cette forme assez primitive de rémunération, la paie est le résultat de la simple
multiplication du nombre d’heures travaillées par le taux horaire ; dans ce système on
suppose que la quantité à produire est dépendante du seul temps passé :
G = st
G : gain
s : taux de salaire horaire
t : temps passé
Exemple :
s = 50 DA – t = 173,33 – Absences = 10 heures

G = 173,33 – 10 x 50DA = 8166,5 DA
La simplicité et le caractère non stimulant de la formule du salaire au temps a poussé les

entreprises à rechercher d’autres formes de rémunération pour tenter de relier une fraction au
moins des gains à des changements dans les rendements en tenant compte de plus en plus de cinq
types de paramètres :
- niveau de mesure du rendement : individu – groupe – service - atelier - établissement
- entreprise…
- nature des résultats pris en considération : production – qualité – matériaux utilisés –
indices de productivité – coûts – objectifs de production…
- période de mesure du rendement : heure , jour, mois, trimestre, année…
- proportion de gains attendus,
- relation entre les variations de rendement et le niveau de la rémunération .
Ces différents paramètres vont influer sur la nature et la complexité des

Formules.
SALAIRE AUX PIECES :
L’idée de départ c’est de ne plus payer le temps passé mais la quantité produite ; la
formule utilisée consiste à affecter un prix à une pièce donnée et à payer l’ouvrier selon el
nombre de pièces produites :
G=sP
G = gain
s = salaire par pièce
P = nombre de pièces produites
Cette formule offre l’avantage de la simplicité – la tendance est claire : plus l’ouvrier
travaille, plus il produit , plus il gagne.
Les inconvénients sont tout de même assez nombreux :
- pas de solidarité / pas de communauté de travail
- formule délicate à mettre en œuvre lorsque les postes de travail sont interdépendants,
- pas de stimulation à la qualité,
- peut entraîner de grandes différences de cadences de travail et engendrer des stocks
anormaux de pièces, donc immobiliser des salaires et des matières plus ou moins
ouvrées,
- entraîne le plus souvent fatigues physiques , surmenage excès et toutes leurs

conséquences.
Exemple des respousseurs de l’unité d’aluminium : prix fixé à l’ustensile fabriqué avec
un mandrin dirigé manuellement.
SALAIRE A LA TACHE :
L’idée de départ imaginée par Taylor en 1895 consiste à combiner rémunération au temps
et nombre de pièces produites pendant le même temps.
Il faut préalablement déterminer 2 éléments : - le salaire horaire
- la prime par pièce.
Le salaire et les primes sont fixés de telle sorte qu’un travailleur qui n’atteint pas une
production suffisante gagne très peu d’argent – celui qui a une production normale peut
normalement subvenir à ses besoins – Celui qui produit beaucoup plus sera très largement
récompensé.
Exemple : on estime qu’un carreleur normal peut poser 2 m2 de carrelage en une heure.
Un salaire horaire de 50 DA l’heure est fixé.
A partir de ces deux données un barème est fixé pour la perception de la prime :
1 à 2 m2 / heure ……………10 DA
3 à 4 m2 / heure……………..15 DA
5 à 6 m2 / heure……………..20 DA
La rémunération du travailleur par heure sera calculée comme suit :
1m2 = 50 + 1 x 10 = 60 DA
2 m2 = 50 + 2 x 10 = 70 DA
3m2 = 50 + 3 x 15 = 95 DA
6m2 = 50 + 6 x 20 = 170 DA
Avantages :
Taylor introduit une véritable révolution avec ce système ; c’est la première fois que le
rendement optimum est calculé sur des bases scientifiques ( référence à la norme). Le système
prédisposait de fait à l’organisation scientifique du travail - l’instabilité attachée aux système
aux pièces disparaît – le système est très stimulant.
Inconvénients :
Formule définitivement abandonnée à cause e ses nombreuses conséquences négatives :
- sur la santé des travailleurs : surmenage et augmentation du risque d’accidents,
- la garantie horaire est souvent nettement insuffisante pour assurer la reproduction de
la force de travail ( pas de minimum garanti ou minimum insuffisant),
- formule trop directe, trop brutale de liaison entre le salaire et la production qui
engendre de trop grandes différences de salaires,
- usure prématurée du matériel qui est utilisé trop intensivement.
Les limites de cette forme de rémunération du rendement ont par la suite été
corrigés par de nombreux chercheurs et entrepreneurs.
SALAIRE PROPORTIONNEL :
L’idée consiste dans ce cas à lier la rémunération au résultat prévisionnel : quantité

produite valorisée – chiffre d’affaire - gain – marché – bénéfices provoqués – montant des ventes
réalisées (démarcheurs) – cachet (artistes) – heures ouvrées selon barème es professions libérales
( consultants – avocats – enseignants ) …
Il n’y a pas vraiment de règles préétablies pour ce type de système de rémunération ; il est
souvent utilisé dans le cadre de contrats de travail à durée déterminée voire à temps partiel et
même parfois les deux. La négociation du niveau de rémunération est la règle : comment
parvenir à équilibrer les gains entre les travailleurs et les employeurs est le véritable problème. Il
n’y a pas de norme de référence . Il s’agit de formes de rémunération atypiques.
Ces quatre formules de référence ont, par la suite, été reprises et transformées pour limiter
leurs inconvénients et les adapter aux nouvelles technologies, aux législations devenues plus
protectrices et aux nouveaux modes de gestion des entreprises qui investissent désormais dans
d’autres valeurs plus sures.
COMBINAISONS TEMPS / RENDEMENT :
- Formule du Boni Intégral :

Le travailleur bénéficie de la totalité de l’économie de temps réalisée par rapport à la
norme sous forme de prime.
- Un salaire horaire de base est fixé : s
- Un temps est alloué pour la réalisation d’une tâche : T
- Le temps réellement passé va être exprimé par : t
- Le gain ou rémunération totale va être exprimé par : G
G = st + s(T- t)
Le travailleur va toucher un salaire égal au temps réel ( t) multiplié par le salaire horaire
(s) et une prime égale à l’économie de temps (T-t) multiplié par ce même salaire horaire s (T-t).
Exemple : Norme : pose de 2m2 de carrelage par heure

Taux horaire : 50 DA /heure
Réalisation de 24 m2 en 8heures
s = 50 - t = 8 heures ou 16 m2 - T = 24 m2 ou 12 heures
( réalisation physique convertie en temps pour être comparée au temps réel )
G = (50 x 8 ) + 50 ( 12 - 8 ) = 400 + 200 = 600 DA
Le salaire horaire du travailleur est passé de 50 DA à 600/8 = 75 DA soit une

augmentation de 50 %.
Dans la formule du boni intégral il n’y a ni variation de la prime selon le niveau de
réalisation ( formule de Taylor) ni partage des gains entre l’employeur et le travailleur ; tout va
directement au travailleur.
Cette formule connaît les mêmes limites que la formule de Taylor.
Formule de HALSEY :
L’économie de temps réalisée est attribuée dans cette formule sous forme de prime , pour
partie au travailleur et pour partie à l’entreprise en vue de l’entretien ; la prime est dans ce but
multipliée par un coefficient (k) pondérateur inférieur à 1 – Halsey propose 1/3 pour éviter le
boni intégral – dans cette hypothèse l’entreprise garde les 2 autres tiers.
G = st + ks (T-t)
Appliquée à l’exemple précédent, la formule de Halsey donne le résultat suivant :
G = 50 (8) + 50/3 ( 12 – 8) = 400 + 16 ,66 ( 4) = 466,64 DA
Le salaire horaire du travailleur est passé de 50 à (466,64/ 8 ) = 58,33 DA soit une augmentation
de 16, 66 %.
Formule de WIILLANS :
Dans cette formule le coefficient (k) est fixé à ½ ; l’économie de temps profite pour
moitié au travailleur et pour moitié à l’entreprise :
G = st + ½ s (T-t)
L‘exemple précédent donne dan ce cas :
G= 50 x 8 + 25 ( 12-8) = 400 + 100 = 500 DA
Le salaire horaire du carreleur est passé de 50 à 62,5 DA, soit une augmentation de 25 %.
La limitation de la prime permet d’éviter les excès et le surmenage. Dans cette hypothèse,
plus la production augmente et plus la part de l’entreprise est grande. Cette formule est apparue
très stimulante pour des gains de temps normaux. Le partage des efforts avec l’entreprise est
parfois mal compris des travailleurs en raison de la complexité du raisonnement.
Formule de ROWAN
Dans cette formule le coefficient k varie en fonction du rapport entre le temps

réel et le temps alloué : k = t / T
k est de ce fait bien inférieur à 1 s’il y a économie de temps.
G = st + st / T (T-t)
En général cette formule assez répandue se présente plutôt sous la forme :

T-t
G = st + st ( )
T
Appliquée à l’exemple du carreleur cette formule donne le résultat suivant :
G = 50 x 8 + 50 x 8 ( 12 – 8) = 400 + 400 x ½ = 600 DA

8
Formule de TOWNE – HALSEY :
Même formule que celle de ROWAN ; elle permet une lecture directe du gain horaire
nouveau :
g = nouveau salaire horaire - R = rendement
g = s (2-R)
Le rendement R = t/T
Exemple du carreleur : g = 50 ( 2 – 8/12) = 50 x 1,34 = 67 DA
La salaire horaire passe donc à 67 DA ce qui correspond à une augmentation de

34 %. Le salaire total passe à 67 x 8 = 536 DA.
Formule de BARTH
Barth fait intervenir le temps réel et le temps alloué en utilisant la racine carrée du produit
de l’un par l’autre, racine qui est ensuite multipliée par la salaire horaire de base :
G=s Txt
Application au cas du carreleur : G = 50 12 x 8 = 50 x 9,8 = 490 DA
Formule de GANTT :
Dans cette formule la rémunération est composée de deux parties

- un salaire horaire minimum égal au salaire de base multiplié par le temps passé : st,
- une prime calculée à l’aide d’un pourcentage fixé et appliqué au produit du salaire de
base par le temps alloué : (sT) p où p = % de prime.
- Lorsque le temps réel dépasse le temps alloué : G = st

- Lorsque le temsp réel est inférieur au temps alloué :
G = st + p ( sT)
Application au cas du carreleur : Hypothèse d’un taux de prime convenu de 30 %
G = 50 x 8 + 30 ( 50 x 12) = 400 + 180 = 580 DA

100
Le taux horaire est dans cette formule de 72,5 DA.
Formule d’EMERSON :
La base de cette formule est une moyenne pondérée des rendements réalisés dans
la quinzaine ou dans le mois.
En dessous d’un certain rendement le travailleur ne touche que son salaire de base ou
seuil de prime – au delà, jusqu’à 100% par exemple , la prime va être proportionnelle au
rendement à raison de 30 % par exemple – lorsque le seuil de 100% est dépassé, le montant de la
prime est calculé sur un taux plus élevé : 50 % par exemple.
Le carreleur va réaliser, pour illustrer cette formule 3 séries de travaux aux performances
différentes :
Série A….. T = 10 heures et t = 8 heures
Série B……T = 5 heures et t = 3 heures
Série C……T = 7 heures et t = 7 heures
Le rendement au dessous duquel le carreleur ne touche que son salaire de base est fixé à
80 %.
8+3+7 18
Efficacité moyenne / rendement moyen : = = 81, 81 %
10 + 5 + 7 22
Taux de prime : 81,81 – 80 x 20 = 1,81%

100 – 80
Formule : G = st + st ( 1,81%)
SYSTEME BEDAUX:
Bedaux : mesure de l’activité productrice en points – le point correspond à la fraction

d’une tâche que peut effectuer en une minute un travailleur moyen,
travaillant 8 heures à un rythme let sans souci de performance.
Le salaire horaire de base va correspondre , dans ce cas à 60 Bedaux.

La prime va se situer aux trois quarts du salaire de base multiplié par le rapport :
Points Bedaux à l’heure - 60 points Bedaux

Prime = ¾ st ( )
60 points Bedaux
Le plafond ( maximum) est de 80 Bedaux / heure soit un dépassement de + 33 %.
SYSTEME BTE :
Dans ce système la minute est remplacée , pour des raisons de commodité évidentes par
le centiheure.
L’activité de base devient alors de 100 BTE et le maximum atteint 133 BTE.
BTE / heure - 100 BTE

Prime : ¾ st ( )
100 BTE
FORMES DE REMUNERATION DU RENDEMENT

SUR RESULTATS COMPLETS
1 – SALAIRE A LA TACHE :
Cette formule s’applique aux travaux complexes de courte durée pour rémunérer
individuellement ou collectivement les « tâcherons ».
La formule appliqué dans ce cas consiste à arrêter une somme d’argent en échange de la
réalisation d’une tâche pendant un temps considéré. Une part de cette somme est égale, en règle
générale, à un minium multiplié par le nombre de membres du groupe pour la période
considérée : il ne s’agit pas d’un système à la tâche intégral ; c’est quasiment un salaire de base
augmenté d’une prime qui est négocié.
Cette formule à connu et connaît encore un succès franc dans le secteur du BTP.
2 - SALAIRE A LA TACHE ORDONNANCEE :
Répartition du marché ( BTP en général) en « ouvrages indivis » avec planning, pour

chaque ouvrage, du temps de réalisation : chaque ouvrage indivis est alors divisé en tâches ou
opérations élémentaires .
Les opérations sont traduites dans le planning en heures allouées et suivies en nombres
d’heures consommées.
La rémunération du temps alloué est alors déterminée.
Les équipes sont ensuite constituées et affectées aux ouvrages .
La prime va exprimer le rapport entre le temps alloué et les heures consommées .
3 – SALAIRE PAR EQUIPES AUTONOMES :

(Formule chère au tchèque BATA)
L’entreprise est divisée en cellules homogènes de production pour lesquelles il

est arrêté : - l’article à fabriquer
- le type de matière à recevoir d’une autre cellule
- le type de transformation que va subir cette matière etc…
La direction va fixer le prix d’achat de l’article ou matière à transformer et le prix de
vente de la matière ( article) transformé par l’équipe.
La prime de rendement est égale au montant individuel du bénéfice obtenu entre l’achat
et la vente de la matière.
Système très stimulant qui va renforcer la solidarité du groupe.

Il va exiger une comptabilité analytique très fine
Le système n’est intéressant que lorsque les gains deviennent importants.
4 - SALAIRES PAR BUDGET :
Méthode proche de la participation aux résultats d’exploitation. La masse salariale du

budget alloué est calculée pour la totalité de l ‘unité, du chantier ou du service ; elle peut être
proportionnelle à : - au chiffre de vente
- à la valeur ajoutée
- à la production valorisée.
Elle peut être mixte et combiner deux de ces critères.
L’intéressement est optimisé puisqu’il s’agit : de réduire les coûts de

production, de diminuer les dépenses sur lesquelles les travailleurs ont une prise.
Formule très stimulante – elle intéresse directement les travailleurs aux charges de
production – c’est un intéressement à des résultats économiques localisés.
Deux inconvénients à relever : - le calcul du budget peut être au mieux

trimestriel ce qui va reporter trop loin la
connaissance du résultat.
- lorsqu’il y a démarrage d’une nouvelle
production il peut y avoir des problèmes
d’application car les variables restent à cerner
avec plus de précision.
5 – LES COMMUNAUTES DE TRAVAIL :
Le travailleur devient , dans cette formule copropriétaire des biens de la communauté – sa

rémunération est proportionnelle à ses charges familiales et à sa propre valeur.
6 – SOCIETES OUVRIERES DE PLACEMENT :
Une partie des primes de rendement est versée à des sociétés de placement (forme
d’épargne forcée) pour protéger le travailleur d’une faillite éventuelle de son entreprise lorsque
les placement sont effectués dans une autre entreprise.
7 – LE SALAIRE PROPORTIONNEL :
Liaison salaire – production en partant de l’hypothèse que les faibles salaires entraînent
une baisse de la consommation .
« méthode qui consiste à affecter à la rémunération collective un budget global obtenu

par le produit :
- du chiffre d’affaires de l’entreprise , de l’unité , de l’atelier … d’une part,
- du % préalablement fixé et reconnu comme représentatif de la part travail dans le
chiffre d’affaire ».
Formule difficile à mettre en œuvre – Parfois trop simulante en ce sens qu’elle provoque
des baisse de main d’œuvre et augment fatigue et risques.
8 – SALAIRE PARTICIPATION A LA REDUCTION DES COUTS :
Répartition au personnel d’une partie de l’économie réalisée sur l’ensemble des postes de
prix de revient – cette formule tient compte des coûts réels – des coûts normaux – des économies
réalisées – des résultats des unités de travail.
9 – PARTICIPATION AUX RESULTATS D’EXPLOITATION :
Détermination d’une fraction de la différence « dépenses – recettes » à répartir entre les

personnels concernés.
10 – REPARTITION DES BENEFICES :
Quote-part dérivée des bénéfices réalisés par l’entité concernées répartie entre les
travailleurs compte tenu de leur degré de participation à sa formation.
11 – ASSOCIATION CAPITAL – TRAVAIL :
Formule qui vise , à terme , à supprimer le salariat.

L’entreprise est gérée par un comité mixte
Ventilation dans le prix de revient des parts de travail et de capital : les bénéfices sont
partagés au prorata de cette ventilation.
Lorsque le capital augmente, une part des actions émises peut être acquise par les
travailleurs.
Formule à gestion très complexe et peu compatible avec les derniers développement du
capitalisme. Rejoint la réflexion et les expériences d’économie sociale.
12 – PRIMES A L’ECONOMIE DE MAIN D’ŒUVRE
« Comparaison entre le temps passé à la réalisation d’une production et le temps qui

aurait été passé, pour cette même production, si elle avait été réalisée dans les mêmes conditions
de travail et de rythme que dans la période antérieure. »
Comparaison effectuée au niveau de l’équipe ou de l’atelier ( 14 à 20 personnes).
Mécanisme :
1 – calcul de la norme de référence : production réalisée à l’heure de
travail dans la période de référence : Production réalisée
Heures travaillées
2 – Calcul de la production à obtenir avec la réalisation de la même
norme de référence
3 – Résultat = Production réalisée – Production à obtenir.
Précautions à prendre : - la production doit être exprimée dans une unité de mesure
Stable, la même que celle de la période de référence
(introduction de coefficients d’équivalence lorsqu’il y a différents produits)
- prendre en considération les seules productions de norme qualité

acceptables,
- limiter le recours à cette formule lorsque la matière première est fragile
et coûteuse.
FORMES PARTICULIERES DE SALAIRE INDIVIDUEL

AU RENDEMENT :
1 – Gratifications :
Forme aussi simple que courante : le montant de cette prime est distribué suivant
le bon vouloir des responsables ; les gratifications peuvent prendre la forme de distribution
d’actions par le patron. Forme de stimulation toujours subjective qui ne récompense pas toujours
l’effort – relève souvent du paternalisme.
2 - Pourboires :
Survivance pas toujours très honorable des anciens rapports « maître – serviteur ».
Cette forme de rémunération a été normalisée sous forme de « service » et peut dés lors
être assimilée au rendement en ce sens qu’elle reste différente du salaire de base.
3 – Les commissions :
Forme réelle de rémunération proportionnelle au rendement, calculée en pourcentage du

chiffre de commandes réalisées. Cette formule est généralement utilisée par les personnels des
professions libérales – Dans cette forme de rémunération il n’y a en règle générale pas de
minimum garanti.
PRIMES COMPLEMENTAIRES :
Eléments de rémunération souvent individuels qui interviennent en sus des primes plus
classiques de rendement et de productivité.
1 - Primes de suggestion :
Leur objet consiste à récompenser les aménagements qui visent à simplifier le travail, à
améliorer al circulation des documents, à améliorer les modes opératoires ou la qualité des
pièces.
Le montant de la prime peut être divisé par deux :
- partie fixe pour toute suggestion méritant un examen
- partie proportionnelle aux économies réalisées.
2 – Prime d’assiduité :
L’absentéisme du personnel ;même justifié peut être bien souvent désastreux

pour une entreprise ; cette prime est destinée à limiter l’absentéisme ; pour avoir un caractère
stimulant cette prime doit être inversement proportionnelle au temps d’absence et suffisamment
importante pour intéresser l’ensemble du personnel.
3 – Prime de régularité :
Elément de rémunération qui va permettre de lutter non pas contre l’absentéisme mais
contre les retards – cette prime doit toujours garder un caractère exceptionnel pour ne pas
rémunérer le simple fait de se présenter au travail.
4 – Prime de qualité :
Prime collective ou semi – collective accordée en fonction du volume des réclamations

des clients.
La masse globale à répartir est, en règle générale, égale à la différence entre un % sur le
chiffre d’affaires et le coût des réclamations motivées, c’est à dire de la somme des
remboursements ou des réparations provoquées par ces réclamations.
5 – Prime pour réduction des rebuts :
Formule généralement utilisée pour les travaux de série dont les caractéristiques qualitatives
ne peuvent être contestées qu’après coup, au moment du passage vers un autre poste.
- une somme correspondant aux coût des rebuts économisés est allouée après étude,
- la somme est reversée au prorata du nombre de pièces reconnues bonnes
statistiquement, ou n’ayant pas été refoulées par le poste suivant.
6 – Prime de réduction des matières consommables :

Dans cette formule il est fait une évaluation des dépenses sur les
consommables qui va déterminer l’importance des possibilités de réduction des coûts - la prime
à allouer va être proportionnelle aux économies réalisées sur l’énergie , les fluides, les encres ,
les graisses, le papier etc…
7 – Primes à l’économie de matières :
Formule très proche du système de prime de réduction de rebuts – s’exprime souvent par
la mise au mille qui est une opération de comparaison entre la matière et le produit qu’elle donne
après transformation :
Exemple : 1 tonne de minerais donne en moyenne 500 kg de fer.
Cette même tonne mieux utilisée pourrait donner 600 kg de fer.
L’ESTIMATION DU RENDEMENT / COMPORTEMENT INDIVIDUEL
L’objectif de cette forme de stimulation est de personnaliser la rémunération et d’ajouter

au salaire de base un complément découlant du mérite individuel.
- l’estimation globale , souvent analytique ( passage en revue des différentes attitudes
de la personne et des différentes facettes de son comportement) peut avoir pour
objectif d’ajouter un complément au salaire de base de qualification.
- L’estimation globale peut également, lorsque le suivi précis des performances
individuelles n’est pas possible, servir de base à un intéressement individuel sur
résultats partiels.
-
L’estimation se fait souvent par une notation individuelle du hiérarchique ( corrigée
parfois par le hiérarchique N+1) sur la base de canevas qui font intervenir des critères plus ou
moins nombreux dont les plus courants sont :
- le volume de travail
- la qualité du travail
- l’assiduité
- la discipline
------------------------------------
Règles généralement mises en avant :
a – l’estimation doit être pleinement acceptée , facile à manier et rapide à

appréhender,
b – il faut préalablement désigner clairement qui estime et qui est estimé,
c – lorsque le chiffrage décèle des problèmes, il est conseillé un entretien avec
celui qui est estimé,
d – le recours à un modérateur, un médiateur ou une commission, doit être
prévu ;
e – l’estimation gagne à être double : hiérarchique N et N+1
f – Il es préférable de servir cette prime comme un supplément plutôt que de
l’intégrer dans le salaire de base,
g – la mesure du rendement individuel est difficile et souvent empreinte de
subjectivisme ; elle peut provoquer une fuite de responsabilité , du laxisme ; pour
limiter ces risques et pousser les notateurs à garder plus d’objectivité face à leurs
collectifs il est imposé parfois des courbes de notation reliées directement aux
performances ou à l’appréciation globale d’un collectif.
h – ce supplément doit être versé en % du salaire de base et non pas en
montant.
I – La période de l’estimation et le lien prime – estimation peut être assez
long ; on rémunère en effet une tendance plutôt qu’une situation
instantanée.
Principes fondamentaux concernant les primes de rendement :
1 - Les primes de rendement doivent être supprimées dans toutes les situations
oui elles se révèlent inutiles ou dangereuses :
- petites séries, travail à la commande, activités non répétitives,
- rythme commandé par la machine,
- travail à la chaîne,
- production dans laquelle les aléas sont nombreux : pannes, ruptures
d’approvisionnements, d’énergie...
- préoccupation qualité dominante…
2 – Rejeter toute compensation ou primes moyennes versées aux personnels

dont les activités ne sont pas mesurées,
3 – Bien former et recycler régulièrement les gestionnaires, contrôleurs et

chronométreurs du système,
4 – Revoir les temps en cas d’amélioration technique,
5 – Réviser les temps alloués au moins tous les 2 ans,
6 - lorsque les primes excèdent régulièrement 25 % du salaire de base il faut se poser la

question de leur actualisation et de l’intégration d’une partie de leur montants dans le
salaire de base afin de maintenir une plage de progrès plus stimulante.
AVANTAGES ET INCONVENIENTS DES SYSTEMES DE REMUNERATION

AU RENDEMENT COLLECTIF
I – Avantages :
- Réduction des temps morts, des absences, élimination des goulots d’étranglement et
des retards, plus grands soins à la qualité, adaptation plus rapide aux changements de
méthodes de travail,
- Amélioration de l’organisation du travail ,
- Gains stables et uniformes dans l’équipe ce qui solidarise et réduit les contestations,
- Les normes sont plus faciles à établir et à contrôler,
- Coûts de la comptabilisation et de la surveillance plus réduits,
- Meilleure formation interne de l’équipe.
II - Inconvénients :
- la liaison salaire – production est moins évidente,

- risque de nivellement des rendements à la moyenne de l’équipe – risque de conflits
entre les travailleurs performants et les autres,
- veiller à ce que ces système ne s’appliquent que lorsque les emplois sont
interdépendants ou qu’ils appellent un effort conjoint pour relever les rendements,
- système qui ne s’applique que lorsque le rendement est difficile à mesurer
individuellement,
- le groupe doit être le plus réduit possible afin que le lien effort – prime soit le plus
direct,
- le groupe, l’équipe , le collectif doit être homogène en terme de rendement et
d’entente,
- les groupes doivent rester les plus stables possibles ( les nouvelles recrues font baisser
les rendements),
- quel que soit le mode de répartition du gain, il devra veiller à se conformer à l’opinion
des membres du groupe.
XII - LA MASSE SALARIALE
Une structure de salaire même rationnelle et parfaitement configurée pour mobiliser

efficacement une ressource humaine soucieuse de relever le niveau de ses performances reste une
charge dont va dépendre, pour une bonne part, la rentabilité de l’entreprise.
La masse salariale représente, suivant les activités, de 30 à 90 % des charges supportées par
l’entreprise.
Le poids rémunérations excède souvent les 60% de la valeur ajoutée ( consommation
intermédiaire – production valorisée ) ce qui en fait l’élément déterminant de la création de richesses au
sein des organisations.
Ce constat commande que l’on se préoccupe de sa consistance et de son évolution dans un
rapport harmonieux avec les autres variables significatives de la vie de l’entreprise.
Le contrôle de gestion sociale va mettre au centre de ses préoccupations la surveillance de
l’évolution de la masse salariale.
Notion de masse salariale :

Il n’y a pas, à priori de définition unanimement admise de la notion de masse salariale :
- Il existe la notion comptable de frais de personnel ( compte 63) qui comprend outre
les rémunérations des prestations diverses, mais n’inclut ni les charges sociales , ni les
charges fiscales , ni la contribution aux œuvres sociales, ni les dépenses de formation,
ni quelques autres charges annexes (logement, transport…)
- Il y a une définition de la masse salariale soumise à IRG qui veut intégrer l’ensemble
des éléments constitutifs du revenu des travailleurs ; à ce titre elle devrait comprendre
également une valorisation des avantages en nature accordés en contrepartie des
obligations professionnelles, ce qui se produit très rarement et jamais de façon
exhaustive,
- Il y a une troisième approche de la masse salariale qui s’exprime dans l’assiette des
cotisations sociales
- La recherche de la charge réelle induite par l’utilisation du facteur humain peut faire
appel à d’autres centres de coûts jusque là éludés : cette notion de masse salariale
élargie dont le contenu serait inspiré par la notion de rémunération entendue au sens
large comprendrait :
- les Frais de personnel (compte 63)
- le cotisations sociales et fiscales,
- la contribution au fonds des œuvres sociales,
- les dépenses de formation,
- les dépenses induites par le transport, la restauration, le logement ainsi
que les autres avantages en nature consentis en contrepartie des
obligations professionnelles
Il n’y a pas de définition universelle de la masse salariale ; il appartient à chaque organisation de

retenir celle qui correspond le mieux à ses préoccupations sachant que le contenu précis importe souvent
moins que ses évolutions périodiques. Il faut sans doute déterminer sa configuration en fonction de la
destination de ce paramètre :
Les gestionnaires des ressources humaines préoccupés de gestion sociale vont s’intéresser à un
ensemble qui puisse permettre de suivre l’évolution des salaires ; ils peuvent se contenter de la
définition traditionnelle de la masse salariale entendue comme :
« la somme des rémunérations brutes versées aux travailleurs majorée des charges sociales
et fiscales de l’employeur ainsi que de la contribution au fonds des œuvres sociales. »
La gestion économique et financière et ses besoins d’analyse, de contrôle de rentabilité, de

détermination des budgets , de suivi des engagements et de trésorerie, va s’appuyer sur un contenu plus
large, donc sur l’ensemble composé de tous les éléments constitutifs du coût main d’œuvre. C’est un tel
ensemble qui pourra être valablement comparé à la production, la valeur ajoutée et les résultats
financiers de l’exercice pour situer son véritable poids et apprécier son impact sur le niveau de
rentabilité de l’entreprise.
Cet ensemble devrait donc inclure, outre les cotisations sociales, l’ensemble des autres avantages
en nature concédés aux travailleurs en échange de leurs prestations : dépenses en logement , transport ,
cantine, logements et autres dépenses sociales de toute nature prises en charge sur d’autres rubriques
comptables.
La masse salariale la plus significative serait celle qui comprendrait tous les éléments figurant
dans la notion de rémunération entendue au sens large :
- rémunérations brutes totales
- cotisations sociales ( 34,5%)
- versement forfaitaire (4%)

- contribution au fonds des œuvres sociales (3%)
- valorisation des avantages en nature,
- frais de formation
Le niveau du coûts main d’œuvre serait, dans cette hypothèse, supérieur au montant du compte
63 majoré des impôts et taxes sur les rémunérations. Il refléterait le véritable poids de la ressource
humaine et permettrait de se prononcer en toute connaissance de cause sur l’attitude à observer si
l’équilibre planifié venait à se détériorer.
Quels ratios significatifs, quels indicateurs pour suivre

et contrôler l’évolution des charges de personnel ?
Masse salariale annuelle ( charges sociales et fiscales et contribution aux OS incluses)

effectifs (= somme des effectifs des 12 mois)
Valeur ajoutée
Effectifs
Masse salariale Masse salariale

Chiffre d’affaire Charges de personnel ( compte 63)
Masse salariale
Autres charges
production
Masse salariale
production
effectifs
Le système de rémunération va évoluer en fonction d’un certain nombre de paramètres liés à la

situation de l’entreprise ( phase développement , maturité, déclin) , à l’établissement d’un rapport
équilibré avec l’ensemble es autres charges de production, à la compétitivité externe et à l’équité
interne.
Le gestionnaire préoccupé par l’équité interne va devoir tenir compte dans sa prospective et ses
analyses :
- de l’évolution des compétences : promotions - entrées et sorties,
- du vieillissement de la population et de l’accumulation de l’ancienneté,
- des transformations dans l’environnement qui peuvent impliquer des ajustements du
pouvoir d’achat ou une révision du niveau des salaires pour affronter la concurrence.
Une gestion rationnelle d’un système de rémunération adapté aux besoins de l’entreprise doit se
préoccuper :
- de ne pas provoquer de déséquilibres financiers préjudiciables à l’entreprise et à sa

survie,
- de permettre des recrutements de qualité et le maintien des effectifs productifs,
- de stimuler les travailleurs en vue de les amener à améliorer leurs performances,
- de favoriser l’équilibre social et la cohésion à l’intérieur de l’entreprise,
- d’entretenir la logique, l’équilibre interne et la pertinence de toutes ses composantes,
- de préserver dans son évolution les 3 équilibres clefs : niveau de la masse salariale –
compétitivité externe – équité interne.
NOTION DE REGULATION DES SALAIRES :
Concept remis à la mode par le SGT au début des années 1980 . Il consiste à suivre l’évolution
du rapport entre les charges d’exploitation, les frais de personnel et la masse salariale ; il vise un
deuxième objectif de contrôler la transformation de la structure de la rémunération afin de prévenir les
déséquilibres qui pourraient réduire son impact sur la motivation des collectifs.
Cette dernière préoccupation va s’exprimer dans un suivi particularisé ( si possible mensuel) des ratios
suivants :
Salaire de base masse des salaires de base

masse salariale masse salariale
Compléments
masse salariale
suppléments Compléments + Suppléments

masse salariale Masse Salariale
LES SYSTEMES DE REMUNERATION

DES FONCTIONNAIRES ET AGENTS PUBLICS
La structure des rémunérations comme le mode de fixation des rémunération dans la

fonction publique varie selon que l’on se trouve dans un système de fonction publique d’emploi
ou dans un système de fonction publique de carrière.
1 .La structure du système de rémunération
1.1 - Le système de l’emploi
Dans ce système, il faut classifier les emplois afin de déterminer les rémunérations
correspondants. Les emplois doivent être analysés et classés d’un double point de vue :
- des tâches à accomplir

- des qualifications exigées
Compte tenu du nombre élevé d’emploi, il est souvent nécessaire de créer plusieurs
catégories ou niveaux de rémunération que l’on peut gravir en fonction de l’ancienneté et le
mérite ; Par exemple :
USA ( le general schedule) comporte dix huit niveaux :
SUISSE, le nombre de classes est de 25 sans compter les hors classes ;
NORVEGE , le nombre de classes est de 37.
1.2 - Le système de carrière
Le système de rémunération dans un système de carrière est généralement plus complexe

puisque chaque corps doit être muni d’une échelle qui indique les traitements minimum et
maximum attachés à chaque grade. Chaque grade est à son tour divisé en plusieurs échelons que
l’on gravit en principe à l’ancienneté alors que le changement de grade ne se fait qu’au choix ou
sur concours.
On peut distinguer deux variantes :
Chaque administration, chaque service ou chaque corps peut avoir son propre système
d’échelonnement avec un maximum et un minimum ( on fixe par exemple pour le corps des
instituteurs un minimum et un maximum de telle sorte qu’en fin de carrière, ils obtiennent de
traitements comparables à ceux des corps qui ont plus d’opportunités d’évolution de carrière).
Le système d’échelonnement peut également être le même pour l’ensemble des corps.
Dans ce cas, tous les fonctionnaires classés au même niveau hiérarchique, en raison du niveau de
qualification et ayant la même ancienneté perçoivent le même traitement ; le principe étant « à
grade égal , salaire égal ». Le système algérien entre dans cette catégorie.
Le premier système présente l’avantage de la souplesse et permet de gérer les traitements

de chaque corps en fonction de sa spécificité et de prévoir un échelonnement et un éventail
différencié, en particulier pour les corps n’offrant pas de débouchés ou comportant un grade
unique comme c’est le cas des professeurs d’enseignement secondaire en Algérie.
Ce système présente cependant l’inconvénient de la complexité et de la diversité des
situations à gérer. Il commande l’élaboration de grilles de rémunération comportant des
minimum et des maximum pour chaque corps.
Le second système en vigueur en Algérie, répond au principe d’égalité de traitement « à

grade égal , traitement égal » ; il prend en compte exclusivement le niveau de qualification. Ce
système permet d’éviter, par une progression plus avantageuse des rémunérations des corps les
plus sensibles, les revendications d’ordre salariales.
Cette présentation selon le système de fonction publique, demeure cependant assez

théorique dans la mesure où il n’existe plus aujourd’hui de système de fonction publique de
carrière pur ou de système d’emploi pur.
Les USA par exemple ont opté depuis 1978 pour l’introduction de certains éléments de
fonction publique de carrière alors que la Grande Bretagne à introduit certains éléments de
fonction publique d’emploi.
De même, les pays qui ont un système d’empli prennent de plus en plus en compte
l’ancienneté ( c’est le cas aux USA où le middle management avance tant à l’ancienneté qu’à la
performance). Inversement, dans certains systèmes de carrière , une augmentation des
rémunérations n’est envisagée que si l’on change de poste de travail ; c’est le cas en Italie depuis
1980.
2 - Les modes de fixation des rémunérations
En principe , dans un de fonction publique d’emploi, c’est le contrat qui régit tant la
relation de travail que le traitement des agents publics. Tandis que dans un système de carrière,
le fonctionnaire étant dans une situation légale et réglementaire, il ne peut négocier ses
conditions de travail. Dans la réalité, qu’il s’agisse d’un système d’emploi ou d’un système de
carrière, dès que le nombre d’employés est élevé, les éléments de la rémunération résultent plus
de la négociation collective et des accords avec les syndicats .
La valeur de ces accords varie d’un pays à l’autre . en effet, alors qu’en France et en
Italie, les accords n’auront de valeur juridiques qu’une fois traduits dans un texte réglementaire,
en Norvège en revanche, les accords produisent les mêmes effets que dans le secteur privé. Dans
certains cas et notamment de litiges liés au pluralisme syndical, il peut être fait appel à un
médiateur.
3. Les régimes indemnitaires
Nous venons de souligner que la tendance quasi générale de réduction de l’éventail des
rémunérations tant dans les pays européens que dans les pays anglo-saxons a donné lieu a
discussion et à une remise en cause par les pouvoirs publics dans un but de gestion de la
performance.
En ce qui concerne le régime indemnitaire, les tendances vont dans le sens d’une
progression des rémunérations en raison de l’ancienneté plutôt qu’en raison du mérite. Le
système d’avancement d’échelon est conçu de telle sorte que les fonctionnaires même lorsqu’ils
avancent à la durée maximum atteignent le dernier échelon à la fin de leur carrière. Ceci est de
plus en plus observé dans les fonctions publiques de carrière en Europe et ce, du fait du poids
des syndicats.
A côté des rémunérations et des avantages financiers liés à l’ancienneté, on retrouve dans
les fonctions publiques plusieurs primes et indemnités comparables à celles versées dans la
fonction publique algérienne.
--- Des primes sans lien avec l’emploi ou la situation personnelle de l’agent. Il s’agit du
13ème et 14ème mois versés par certaines fonctions publiques étrangères et allocation de vie
chère en cas d’inflation forte (exemple en France en 1984 elle a été de 500 F)
--- les indemnités destinées à compenser certaines sujétions telles que les indemnités de
résidence lorsque la mobilité implique des différences dans le coût de la vie, les indemnités de
risque.
--- les primes qui tiennent compte de la technicité destinée à payer plus cher une main
d’œuvre rare.
Les primes liées au rendement dans les fonctions publiques de carrière
Les primes liées au rendement ont toujours fait l’objet de critiques de la part des
syndicats. Cette critique est encore plus virulente dans le secteur public où la notion de
rendement pose quelques difficultés. C’est pour cette raison que l’Italie et la Grande Bretagne
n’avaient pas de prime de rendement. Dans de nombreux pays tels que les Pays Bas la prime de
rendement est limitée à 1/6 de la rémunération de base.
Les critiques dirigées contre la rémunération liée au rendement et de l’avancement au

mérite se fondent généralement sur :
- La nécessité de repousser les limites de l’arbitraire découlant de ce système en raison du

pouvoir conféré aux hiérarchies ;
- La difficulté inhérente au travail administratif dans la mesure ou on peut
difficilement mesurer l’efficacité et la quantité donc le rendement . L’ancienneté est alors le seul
critère objectif.
Ce point de vue doit cependant être nuancé dans la mesure où dans le cadre des politiques
de modernisation de nombreuses inflexions au principe de l’avancement à l’ancienneté ont été
introduites par certains pays ( cas de la Nouvelle Zélande et de la Grande Bretagne).
Les nouvelles approches de la rémunération liées au rendement
Dans certains pays qui ont opté pour une approche managériales, ils accordent un intérêt
élevé à la productivité des services plutôt qu’à la seule efficience recherchée à travers les primes
liées au rendement.
Cette approche a été initiée aux USA et en Grande Bretagne.
Dans le système américain, la rémunération des hauts fonctionnaires ( merit pay system )
est modulée en fonction de l’évaluation annuelle de la performance. L’objectif recherché est de
donner plus d’efficacité à l’action des fonctionnaires. Ce système rencontre cependant certaines
résistances de la part des syndicats qu’en à son application aux échelons inférieurs.
En Grande Bretagne, la rémunération liée au rendement a été consécutive à la création

d’agences exécutives chargées de la gestion de certaines activités dans des conditions proches du
secteur concurrentiel.
4 - Les facteurs d’augmentation des salaires
La maîtrise des salaires passe par une connaissance des différents facteurs qui peuvent
influer sur leur évolution. Dans les fonctions publiques d’emploi, les augmentations ne résultent
que de deux facteurs, les augmentations générales décidées dans les accords collectifs et la
technicité qui rémunère les gains de qualification. Dans la fonction publique de carrière, il faut
également prendre en compte un troisième facteur l’avancement à l’ancienneté.
L’éventail des rémunérations
La tendance quasi générale observée au cours des 20 dernières années a été le fait pour
les syndicats des fonctions publiques de nombreux pays à réduire l’écart entre la plus fiable et la
plus élevée des rémunérations. En France, l’éventail des salaires est actuellement de 1 à 5 alors
qu’il était de 1 à 50. Cependant, pour éviter une trop forte fuite des cadres dirigeants de la
fonction publique vers le secteur privé, certains hauts fonctionnaires ont vue leur salaire porter –
mais aussi limiter – à 15 fois le SMIC. Ainsi, l’éventail est réduit en ce qui concerne la grille
catégorielle mais pas en ce qui concerne les emplois supérieurs.
Evidemment, l’éventail des rémunérations dans la fonction publique ne saurait

être fixé sans que cela n’est de conséquence sur la qualité du recrutement et surtout sur la
conservation des personnels les plus compétents. En Algérie, la concurrence du secteur
privé peut engendrer dans les années à venir un départ massif des cadres las plus
compétents et les plus expérimentés. Ce risque est d’autant plus réel que l’unification du
régime de retraite à priver les fonctionnaires d’un des avantages qui leur était spécifique.
Le retard pris par la fonction publique en matière de salaire doublé des pertes successifs
des pouvoirs d’achats consécutifs au blocage et à l ‘érosion par l’inflation, commande
une réflexion particulière sur l’harmonisation des salaires entre le secteur de la fonction
publique et le secteur économique qu’il soit privé ou public.
5 - Le poids des rémunérations dans la négociation collective
Dans de nombreux pays, le traitement des fonctionnaires dépend d’une comparaison du

traitement dans le secteur privé. Mais aussi, l’augmentation des salaires dans la fonction
publique constitue une base de référence pour la négociation des salaires dans le secteur privé.
L’insuffisante maîtrise des coûts salariaux dans un contexte de rareté des ressources
En 1996, la masse salariale versée par l’Etat a été de223, 6 milliards de dinars, soit 9,2%
du produit intérieur brut ou encore plus de 70% du budget de fonctionnement de l’Etat.
En 2004 elle était de ……………DA soit %………………… ou……………..%
Le constat fait jusqu'à présent est que les dépenses salariales tiennent une place trop
importante dans les dépenses de l’Etat et que la tendance à une augmentation n’avait aucune
relation avec une amélioration des performances puisque tous les études ont montré la faiblesse
du rendement des services publics et l’insuffisance de la qualité des prestations fournies par les
administrations. Cette situation a été aggravée par une tendance générale au sureffectif puisque
ceux ci ont doublés tous les dix ans.
Le rapport des dépenses de personnel au Produit intérieur brut ( PIB) est passée de 7%en
1980 à environ 10, 45% en 1993, 10 ,25% en 1994, pour retomber à 9, 5 % en 1996 et ………
en 2004.
Ces évolutions semblent excéder de façon sensible les données des autres pays en
développement. Ce phénomène est d’autant plus inquiétant que la structure démographique
laisse apparaître un très fort déséquilibre dû essentiellement à la jeunesse de la fonction publique
algérienne.
C’est dire toute l’importance de la maîtrise de la masse salariale dans la politique de la
fonction publique.
L’augmentation de la masse salariale est le résultat d’une augmentation des salaires mais
surtout d’un accroissement des effectifs (+ 64% sur la période 1985 - 1994 ) soit 5,5% par an en
moyenne. Les créations d’emploi sur l’ensemble de la période ont largement dépassé la
croissance démographique.
La fonction publique employait en 1985 3, 41% de la population totale et 16, 42% de la

population active, en 1994 elle employait 4,3% de la population totale et 17,7% de la population
active. Tandis que les effectifs sont passés de 738.790 à 1.211.644 pour la période 1985/1994.
La décomposition de la masse salariale montre la part croissante des primes et

indemnités dans la rémunération des fonctionnaires dans la mesure où elle représente près de 50
% de la rémunération de base . Cette situation ne reflète pas une politique de liaison de la
rémunération au rendement qui aurait été d’un intérêt certain mais elle traduit la tendance des
pouvoirs publics à conserver la stabilité du salaire minimum et à répondre aux revendications
salariales par des augmentations des primes de façon à préserver le système de retraites. Le
système de rémunération des institutions et administrations publiques
Le système de rémunération actuel de la Fonction Publique algérienne
Le système de rémunération actuellement en vigueur au sein du secteur des institutions et

administrations publiques reste encore marqué aussi bien de l’influence du Statut Général du
Travailleur que du système qui l’a précédé, celui mis en place par l’ordonnance 66.133 portant
Statut Général de la Fonction Publique.
Cette double appartenance à des logiques fondamentalement différentes explique en
partie les difficultés auxquelles se trouve actuellement confronté ce système que des
aménagements ponctuels, parfois précipités, ont fin par déstructurer au point de justifier sa
refonte totale.
Les notions de corps et de grade que l’Ordonnance 66.133 précitée avait établi, préférant
la gestion des compétences à celle des postes de travail, se sont trouvées, avec l’avènement du
SGT, vidées de leur substance par un système conçu essentiellement pour embrasser la réalité
prévalant au sein du secteur économique, réalité dans laquelle le niveau de classification et par
conséquent, la situation dans la hiérarchie des salaires, est conditionné par la nature, la
complexité et les exigences du poste de travail mesuré à travers une Méthode Nationale Unique
de Classification.
Cette voie de différenciation applicable partout et pour tous, si elle pouvait valablement
rendre compte des spécificités attachées à l’activité de production de biens et de services, s’est
révélée, très vite, inadaptée à une administration publique plus soucieuse de rémunérer les
capacités avérées que les fonctionnaires mettent au service des pouvoirs publics que des
performances ou conditions de travail par ailleurs très délicates à cerner.
Cet écueil perceptible dés la mise en œuvre des premiers textes découlant du SGT a
engagé une administration publique soucieuse de continuité, à rechercher, y compris dans le
respect de l’obligation de se conformer au nouveau cadre en place, les logiques qui l’avaient
guidé jusque là.
Cette tentation s’est traduite par l’adoption d’une nomenclature des emplois dans laquelle
la notion de grade réapparaît pour englober dans le même niveau de classification et donc la
même catégorie de traitement, les postes proches en raison de leurs exigences en formation de
base.
Cette première spécificité qui reproduisait, artificiellement le cadre ayant prévalu avant le
SGT à tout naturellement conduit vers une maintenance de la classification au regard non pas de
l’évolution du contenu des postes de travail, mais des besoins en compétences des corps
communs et spécifiques existants.
Le retour vers les grands principes qui ont animé la gestion des fonctionnaires que le
Décret 85-59 a grandement facilité en reproduisant l’essentiel des procédures de gestion
appliquées jusque là, s’est réalisé au cours d’une période marquée par un gel des rémunérations
et par les relèvements généraux sélectifs des salaires.
L’administration a perdu là aussi ce qui faisait sa spécificité puisqu’elle était traitée à

l’égal de n’importe quel secteur économique.
Les augmentations sélectives et dégressives de salaires qui visaient essentiellement à

freiner l’érosion du pouvoir d’achat des travailleurs les moins favorisés ont engendré de
nouvelles perturbations dans la hiérarchie des salaires et des classifications. Elles ont conduit à
des surclassements conjoncturels, une réduction des écarts et une courbe d’évolution salariale
sans rapport avec ce qu’avait voulu instaurer le SGT.
L’application d’un système inadapté en dépit des aménagements apportés, les

modifications imposées par les décisions d’augmentation générales des salaires et la maintenance
d’un système soumis aux pressions d’un environnement préoccupé de résoudre des difficultés de
court terme, ont conduit vers une construction hybride dans laquelle les logiques originelles se
sont perdues.
La liaison salaire – qualification n’est plus significative, la hiérarchie des postes de travail
s’est resserrée, l’éventail des salaires s’est réduit de plus de 50%, la différenciation entre postes,
grades, corps, secteurs …s’est réalisée au rythme des rapports sociaux, au détriment, le plus
souvent des principes de base.
Cette extrémité que le système SGT mal adapté à l’administration publique n’a pas su
éviter conduit aujourd’hui à une recherche nouvelle qui, partant de la spécificité de ce secteur,
va se préoccuper de retrouver plus de simplicité, de cohérence, de rationalité et d’équité, qualités
phares devant distinguer l’administration des autres composantes de l’activité nationale.
1. La liaison salaire – qualification
Le raccordement direct entre la grille des qualifications et la grille des salaires, décidé en
application SGT n’est plus significative ; le positionnement sur la grille des salaires est
désormais le fait d’une décision administrative qui n’est soutenue, au mieux que par un
classement pragmatique, par comparaison ; à cette situation il y a plusieurs causes :
La classification des postes de travail a évolué sans le recours à la grille d’évaluation

fournie par la méthode nationale unique de classification, en somme sans bases rationnelles
sinon objectives ; la recherche d’une réponse rapide, de portée limitée et peu coûteuse aux
besoins sociaux ou aux revendications de certains corps ou secteurs s’est traduite par une
revalorisation artificielle de certains postes portés à des niveaux hiérarchiques que leur contenu
n’aurait pas du permettre.
La mise en veilleuse d’une méthode de classification très compliquée à mettre en œuvre

et l’inexistence d’une procédure globale de révision, adaptation, homologation des postes de
travail nouveaux ou ayant évolué expliquent ces choix.
L’administration , comme la plupart des secteurs économiques , ne s’est pas

véritablement préoccupé de prendre les mesures organisationnelles et de lancer les actions de
formation qui auraient pu lui permettre de disposer, au moment voulu ,d’un corps d’évaluateurs
rapidement opérationnels.
L’utilisation du critère le plus simple, le mieux maîtrisable et le plus communément
admis, la formation de base des candidats - fonctionnaires ,a fini par redevenir, comme par le
passé, le critère quasi unique de différenciation.
Cette logique de conjoncture devenu rapidement la règle a contribué à fausser des

rapports théoriquement bien établis entre les résultats de la classification et le positionnement
dans la grille des salaires relatifs.
2. La grille des salaires de base
La progression entre catégories qui était de l’ordre de 11 % dans la grille originelle à

laquelle se raccordaient quasi – directement les résultats de la classification a laissé la place à
une progression irrégulière.
La nécessité de relever les salaires de façon sélective et d’en réduire l’impact financier à
contribué à fausser davantage la logique SGT et consacré la disparition des trois premières
catégories par le reclassement de leurs titulaires dans les catégories supérieures ; ces décisions
ont provoqué des surclassifications artificielles qui ont participé à réduire l’éventail des salaires
et la hiérarchie des emplois.
Le classement des postes de travail sur 78 sections, donc sur 78 positions salariales
possibles laissait ,malgré cette compression de conjoncture ,suffisamment d’espace pour situer
les différents postes de travail même si les écarts entre positions se sont réduits.
L’éventail des salaires de base qui était de 1 à 7 à l’origine est de seulement 1 à 3 alors
que le nombre de niveaux salariaux est resté aussi important : 68 sections même avec la
disparition des trois premières catégories.
Avec la suppression des trois premières catégories l’éventail proposé par le SGT qui était
de 1 à 5,3 se réduit dans la grille réaménagée : de 1 à 2,6 .
(voir représentation graphique comparée N°1)
Dans cette situation il apparaît bien difficile de justifier des systèmes d’évaluations des
apports individuels et collectifs qui soient objectivement fondés et respectés dans leur esprit
comme dans leur lettre ; les gains attendus des promotions sont dans ces conditions si minimes
qu’ils perdent toute signification et conduisent tout naturellement à des forfaits qui finissent par
gagner le statut implicite de compléments fixes de salaires.
Les promotions qui obéissent à des procédures longues , compliquées sélectives et

sévères se traduisent , sur le plan salarial par des gains si réduits que la recherche des
progrès en qualification et en efficacité peut s’en trouver affectée puisque mal
récompensée. L’organisation des carrières sur ces bases rencontre donc des limites
objectives qu’il importe de lever.
Les gains salariaux qui bénéficient aux fonctionnaires promus d’une catégorie à l’autre restent
très modestes et en tous cas peu stimulants :
- Le passage de la catégorie 4.3 à la catégorie 5.3 est

sanctionné par un gain de 212 DA brut ( + 4 %),
- le passage de la catégorie 7.3 à la catégorie 8.3 est sanctionné par un gain de 314 DA
brut ( + 5,2 %),
- le passage de la catégorie 10.4 à la catégorie 11.4 est sanctionné par un gain de 292
DA brut ( + 4.13 % ),
DA brut ( + 9 % ),
DA brut (+ 9.5 %).
Le gain moyen brut qui permet à la promotion de rester un objectif attractif

ne devrait pas , si l’on se réfère aux normes généralement admises dans ce
domaine , être inférieur à 10 % du salaire de base ; ce gain était situé entre 10,3 et
11,4 dans la grille originelle ( SGT) ; il est toujours inférieur à 10 % dans la grille
actuelle ; il se situe à moins de 5 % pour les effectifs d’exécution et de maîtrise.
La difficulté d’entretenir des rapports rationnels entre la grille des qualifications et la

grille des salaires a engendré un autre phénomène, celui du regroupement de nombreux emplois
proches dans le même grade afin de leur permettre de bénéficier du même niveau de
rémunération ; la gestion des postes de travail qui obéit aux logiques de classification cède
progressivement la place à une gestion d’emplois type ( grades) permettant en outre de retrouver
le système supposé mieux adapté à l’administration publique que l’ordonnance 66.133 avait
contribué à instaurer.
Ce glissement va permettre de réduire le nombre de niveau salariaux et de remettre en

place une différenciation plus significatives en matière de salaire.
Cette étape du retour vers une autre forme de gestion des compétences va retenir pour
critère quasi unique de différenciation, la formation de base, choix qui permet de justifier de très
nombreux regroupements et donc une simplification évidente de la gestion des qualifications et
des différents niveaux de rémunération. Il permet en outre de retrouver les vertus de la
polyvalence, une équité assise sur un critère plus largement reconnu, des passerelles entre corps,
secteurs et activité et enfin une plus grande cohérence interne.
La différenciation entre postes de travail de même niveau d’accès mais aux réalités
souvent très différentes devait se réaliser par le moyen d’un système indemnitaire adapté à cet
objet.
La gestion de 78 niveaux de rémunération venus en 1985 se substituer aux 14 échelles de

salaires en vigueur n’a pas manqué non plus d’introduire une complexité et des possibilités de
différenciation qui éloignent le souci de cohérence et la simplicité qui avaient jusque là distingué
la gestion des rémunérations des emplois publics.
La situation s’est compliquée avec l’autre effet des augmentations dégressives de

salaires ,le passage d’une valeur point unique à plus de 68 valeurs différentes.
L’application du SGT à l’administration publique s’est donc réalisée et a évolué avec le
souci implicite mais constant de retrouver les spécificités du secteur ; cette démarche perturbée
par des décisions exogènes n’a pas toujours atteint ses objectifs .
Les logiques de classification et de rémunération devraient être restaurées sur de
nouvelles bases :
- un système de classification simple et accessible ,
- une grille des salaires qui assure une différenciation acceptable des
rémunérations sur un nombre de niveaux plus réduit,
- un système indemnitaire qui prenne en compte les situations, sujétions et
autres particularités attachées aux postes de travail,
- une procédure de maintenance du système capable de préserver sa logique et
sa pérennité.
Ainsi certains emplois pourraient être déclassés et d'autres pourraient, en raison du

niveau de formation exigé, être classés à un niveau plus élevé que celui auquel ils appartiennent
actuellement.
Par ailleurs, compte tenu de la situation actuelle qui se caractérise par la disparition
des catégories 1 à 3, l'analyse des niveaux de formation de base permet de distinguer : 17 niveaux.
Classification actuelle
Ancienne Niveaux Conditions d'accès
catégorie
4 Niveau 1 sans aucun niveau
5 Niveau 2 sait lire
6 Niveau 3 CEP
7 Niveau 4 4 AF
8 Niveau 5 BEF / 1 AS
9 Niveau 6 2 AS / 3 AS
10 Niveau 7 BAC
11 Niveau 8 BAC + 1
12 Niveau 9 BAC + 2
13 Niveau 10 BAC + 3
20 Niveau 17 BAC + 9 et plus
Il est évident que si l'on souhaite améliorer les conditions d'accès et partant, les
niveaux de formation de base dans la fonction publique, il serait judicieux de supprimer au moins
dans un premier temps, les 4 premiers niveaux.
N.B : En tout état de cause, les niveaux de formation ainsi proposés ne prennent pas en
charge le cas particulier des corps des ouvriers professionnels, des conducteurs automobiles et des
appariteurs. Il sera probablement nécessaire de prévoir des dispositions statuaires dérogatoires aux
conditions d'accès aux différents niveaux d'emplois.
Le cas particulier des praticiens spécialistes et des praticiens généralistes doit être l'objet
d'une attention particulière en tenant des différences des durées de formation des médecins, des
pharmaciens et des chirurgiens dentistes.
Les rémunérations
L ‘analyse de la situation qui prévaut actuellement au sein du secteur des IAP en matière
de classification et de rémunérations de base conforte l’absolue nécessité de réformer les outils et
moyens de gestion en place afin de retrouver les vertus de différenciation , d’équité et les
logiques de progression qui doivent encadrer un système de gestion des carrières performant
permettant une utilisation optimale des compétences réunies.
Ces perspectives vont se traduire par des propositions de grilles des salaires de base
devant répondre aux préoccupations décelées à travers l’analyse sommaire effectuée en
deuxième partie du document , préoccupations qui peuvent se résumer comme suit :
- Retenir un système de classification simple , assis sur un critère central , la

formation de base , qui puisse assurer une différenciation objective et
participer à la promotion d’une gestion des compétences appelée à se
substituer à une gestion , aujourd’hui dépassée , des postes de travail.
- Construire une grille des indices salariaux plus directement reliée à la grille
des qualifications en veillant à réduire le nombre de positions salariales en
retenant des valeurs point différenciées par grands groupes professionnels :
- encadrement de conception,
- encadrement moyen,
- maîtrise ,
- exécution.
- Affirmer par les niveaux de salaire retenus la prépondérance du salaire de base

sur les autres éléments de rémunération appelés à rejoindre leur position
d’accessoires de salaire ,
- Retrouver un éventail des salaires suffisamment ouvert pour permettre une

organisation harmonieuse des carrières,
- Retenir une progression verticale logique qui puisse assurer des gains
consistants et stimulants à l’occasion des promotions ,
- Laisser au système indemnitaire le soin d’affiner la différenciation entre

postes de travail et fonctions que la classification n’aura pas su établir ,
- Identifier et rémunérer la responsabilité , l’expertise et l’exercice de pouvoirs

de direction par des systèmes particuliers : - indemnisation de la
responsabilité ,
- indemnités spécifiques attachées aux
fonctions supérieures ,de recherche ,
d’expertise …
- fonctions hors – échelle.
- Etaler dans le temps, en cas de besoin ,l’impact financier de ces mesures en

proposant des étapes de transition.
REMUNERATION DES PERFORMANCES

ET DES COMPTENCES DES CADRES DIRIGEANTS
M. BELAIDI, Consultant
PRESENTATION
Les cadres dirigeants jouent un rôle déterminant dans le fonctionnement de

l’entreprise . Ils y occupent les postes clefs et y prennent les décisions qui conditionnent son
avenir et déterminent ses succès mais également ses échecs. Leur carrière épouse les
contours qu’emprunte l’entreprise, et bénéficie de ses réussites comme elle accuse ses
déconvenues.
De ce fait le système de rémunération spécifique à cette catégorie de dirigeants, que la loi
algérienne ne soumet pas aux dispositions de la convention collective, doit obéir à une logique
qui s’attachera à les mettre en situation matérielle avantageuse pour compenser l’importance des
responsabilités qu’ils assument ainsi que la précarité de leur situation sachant qu’ils n’ont pour
les protéger que la qualité de leurs résultats et des rapports qu’ils entretiennent avec les organes
d’administration de l’entreprise.
La rémunération actuelle des cadres dirigeants, en Algérie, à quelques exceptions prés,

n’est ni attractive, ni motivante, ni mobilisatrice ; elle apparaît également assez inéquitable dans
la mesure ou elle ne tient pas toujours compte :
- du niveau des responsabilités,

- de l’importance de la fonction dans l’activité,
- de la nature et de la qualité des objectifs poursuivis,
- de l’importance des résultats obtenus,
- du véritable niveau de qualification des managers,
- du degré de précarité de l’emploi,
- du niveau de risques encourus,
critères qui participent à établir :
- équité,
- compétitivité,
- promotion professionnelle,
- fidélité et l’attractivité,
et qui assurent également :
- transparence et l’objectivité,
- simplicité et l’adaptabilité.
I - SITUATION ACTUELLE :
La définition du cadre dirigeant et les contours que pourraient emprunter sa relation de

travail et son mode de rémunération sont inspirés pour l’essentiel de la loi 90.290 du 29
Septembre 1990 promulguée comme une exception à la Loi 90.11 du 21Avril 1990 relative aux
relations de travail.
Le code civil et le code de commerce donnent des éclairages complémentaires à ce
concept dont l’approche reste globalement encore mal définie.
11–la notion de cadre dirigeant :
Le concept de cadre dirigeant est actuellement inspiré de la loi 90.290 qui

dispose :
« Article 2 : Sont considérés comme dirigeants d’entreprises :
 le Gestionnaire Salarié Principal ( DG , gérant ou autre gestionnaire salarié
principal) de toute société de capitaux dont la relation de travail est établie avec
l’organe d’administration (Conseil d’Administration, Conseil de Surveillance ou
autre organe d’administration de la société) de ladite société.
 Les cadres de direction qui assistent le gestionnaire salarié principal de ladite
société. »
Le cadre dirigeant que la loi distingue est le « gestionnaire salarié principal », en d’autres
termes le gestionnaire salarié le plus important de l’entreprise ; cette approche par la nature de la
rémunération tirée du travail laisse supposer qu’il puisse y avoir d’autres gestionnaires qui ne
soient pas salariés et qui pourraient donc être directement intéressés au revenu du capital.
Le cadre dirigeant est par ailleurs défini par la nature de sa relation de travail qui le lie
directement à l’organe d’administration de la société.
Il peut exister d’autres cadres dirigeants dans l’entreprise : les cadres qui assistent le
gestionnaire salarié principal dans sa tâche ; ceux-ci n’ont pas de rapports directs évidents avec
l’organe d’administration de la société ; leur relation de travail est établie avec le gestionnaire
salarié principal précité.
« Article 3 : « L e gestionnaire salarié principal est lié à l’organe d’administration de la

société de capitaux par un contrat qui détermine ses droits et obligations ainsi que
les pouvoirs à lui conférés par ledit organe d’administration » (loi 90.290 )
Le Gestionnaire salarié principal négocie avec l’organe d’administration un contrat qui va

déterminer l’étendue de ses pouvoirs , ses obligations ainsi que les droits dont il va bénéficier.
Parmi les pouvoirs qu’il pourra exercer, celui relatif à la définition du nombre, de la
qualité ainsi que des modalités de rémunération des autres cadres dirigeants est soumis à un
accord préalable de l’organe d’administration ; leur recrutement est par contre de la seule
responsabilité du gestionnaire salarié principal.
Le code civil dans son livre II titre IX ( Loi 89.01 du 7.02.1989)

donne une définition plus complète du contrat de management que peut conclure un cadre
dirigeant dans les activités de prestation de services :
« Contrat par lequel un partenaire qui jouit d’une réputation bien établie, dénommé
gestionnaire, s’engage à gérer pour le nom et pour le compte d’une entreprise publique
économique ou d’une société d’économie mixte, moyennant rémunération, tout ou partie
du patrimoine de cette dernière, en y apportant son label, selon les normes et standards et
à la faire bénéficier de ses réseaux de promotion et de vente ».(ART. 1)
« Le gestionnaire s’engage à viser l’optimisation de la rentabilité économique et

financière du bien ainsi que la conquête de marchés extérieurs par, notamment, la
valorisation des produits et services fournis ». (ART. 4)
« Le gestionnaire doit gérer le bien conformément au niveau requis ; il doit mettre en

œuvre les moyens nécessaires et prévoir toute les activités qui découlent d’une façon
générale et habituelle du type d’exploitation objet du contrat ». (ART.5)
« La rémunération du gestionnaire est fixée dans le contrat ; elle doit être conforme
aux usages consacrés en la matière ».(ART. 8)
12 - Droits et obligation des cadres dirigeants
Les cadres dirigeants ont les mêmes droits et obligations que ceux reconnus aux autres
travailleurs par la législation en vigueur ; cependant, leur relation de travail est établie en dehors
du dispositif mis en place par la négociation collective puisqu’ils peuvent négocier librement la
nature de leur relation de travail ainsi que les droits et obligations qui en découlent avec l’organe
d’administration de la société soit directement (gestionnaire salarié principal) soit indirectement
(autres cadres dirigeants).
Les contrats de travail des cadres dirigeants d’entreprise peuvent être à durée
indéterminée ou déterminée ( article 7 de la loi 90.290) ; le choix théoriquement offert, n’a
cependant aucune incidence sur la durée de la relation de travail ou les conditions de son
extinction ; en effet dans un cas comme dans l’autre, la relation de travail peut être interrompue,
avant son terme, pour des raisons liées à la non réalisation des termes du contrat ou en raison de
la volonté de l’une quelconque des parties.
La résiliation du contrat de travail du gestionnaire salarié principal est prononcée par le

président de l’organe d’administration de la société ; la résiliation des contrats des autres cadres
dirigeants est de la responsabilité du gestionnaire salarié principal après avis de l’organe
d’administration de la société.
13 – Contenu du contrat de travail
Le contrat de travail du cadre dirigeant fixe notamment :
 Le salaire de base
 Les indemnités fixes et variables
 Les primes liées aux résultats
 Les avantages en nature
 Les objectifs et les obligations de résultat,
 La durée, la périodicité ainsi que les conditions de révision ou d’adaptation du contrat en
cours d’exécution,
 La durée du préavis en cas de rupture unilatérale du fait du cadre dirigeant,
 La durée du délai congé en cas de rupture unilatérale du fait de l’organe

d’administration de la société,
 Les pouvoirs du gestionnaire salarié principal en matière de recrutement des autres
cadres dirigeants de la société.
13 - Discipline
Dans le cadre de leur activité professionnelle les cadres dirigeants relèvent, en matière de
discipline, de l’autorité avec laquelle ils ont conclu le contrat : l’organe d’administration pour le
gestionnaire salarié principal - le gestionnaire salarié principal pour les autres cadres dirigeants.
14 - Modalités de mise en œuvre
Cet encadrement juridique de la relation de travail conclue avec

les cadres dirigeants des organisations économiques a été précisé par la suite par les organes et
structures mis en place au cours de la période de restructuration / réorganisation du secteur
public : Fonds de Participation, Holdings, SGP, Groupes…
141 - le système des gestion initial qui continue encore de

produire quelques effets découle, dans les entreprises économiques ayant relevé du fonds de
participation des industries diverses, de la sixième résolution en date du 15 Août 1995
consacrée à la rémunération des cadres dirigeants prise par cet organe ; Cette résolution apporte les
précisons et aménagements suivants :
 Le contrat de travail du GSP appelé dans cette résolution « Directeur Général » est conclu
avec le conseil d’administration comme le stipule la loi – cette résolution ajoute sa nécessaire
approbation par l’assemblée générale de l’EPE.
 Le contenu du contrat de travail est précisé ; il doit prévoir:

 la composition exacte de l’équipe dirigeante,
 les objectifs et obligations de résultats assignés au « Directeur Général »
dont :
 l’amélioration de la productivité du travail,
 l’utilisation optimale des ressources disponibles,
 l’augmentation du taux d’utilisation des capacités de production,
 la maîtrise de l’évolution des coûts d’utilisation des capacités de
production,
 l’encadrement des revenus salariaux et la liaison salaires/production,
 l’amélioration des résultats financiers de l’entreprise,
 l’échéancier de mise en œuvre du plan de redressement.
o Les modalités de rémunération du « Directeur Général » sont arrêtées ainsi qu’il

suit :
 Une composante mensuelle fixe, constituée du salaire de base et de

l’ensemble des indemnités, comprise entre 6 et 10 fois le SNMG ; le niveau de
cette première composante est arrêté par le conseil d’administration en
application des critères de classification arrêtés en Assemblée Générale de
l’EPE.
 Une composante variable modulée en fonction des performances tant

physiques que financières et dont le montant est négocié et fixé avec
l’Assemblée Générale de l’EPE ; cette partie variable se répartit comme suit :
 40 % maximum indexés sur les objectifs économiques fixés pour
l’exercice en cours – son versement trimestriel est libéré après
accord du Conseil d’Administration,
 60 % minimum assis sur le bénéficie comptable de l’exercice –
versement annuel après l’approbation des comptes par l’Assemblée
Générale Ordinaire de l’Entreprise.
 A titre transitoire, cette résolution prévoit la possibilité de verser au Directeur

Général de l’entreprise dont les résultats financiers et comptables ont connu
une amélioration malgré la persistance d’un déficit une « Prime
d’Encouragement » dont le montant ne saurait dépasser 20 % du montant
annuel de la composante fixe. Le recours à la prime d’encouragement et son
niveau sont du ressort de l’Assemblée Générale de l’Entreprise , sur
proposition du Conseil d’Administration.
 En matière d’avantages en nature la résolution les limite à la couverture

exceptionnelle des loyers et charges locatives et téléphoniques des seuls DG
qui exercent leurs responsabilités en dehors de leurs lieux de résidence
habituels.
 En fin de contrat, le Directeur Général qui n’a pas commis de faute grave
pourra bénéficier de trois mois de « composante mensuelle fixe » majorés
d’un mois supplémentaire pour chaque année d’exercice dans la limite
maximale de 12 mois.
o Le « Dirigeant Salarié Principal », dans le cadre des pouvoirs négociés avec le

Conseil d’Administration, peut recruter ou désigner les cadres dirigeants appelés à
l’assister par un contrat conforme au dispositif légal en vigueur (Loi 90.290).
142 - Une directive N° 6 du Holdman datée du 30.08.1998 va aller au détail des modalités
pratiques d’élaboration du contrat et rémunération du gestionnaire salarié principal en ajoutant
aux précédentes mesures :
 Les paramètres de classement des entreprises pour la détermination du montant de
la partie fixe (en classes A à D selon le nombre de fois le SNMG):
 Taille de l’entreprise et sa position sur le marché,
 La complexité technologique,
 Le taux d’utilisation des capacités,
 Les effectifs.
 La référence au taux de réalisation des prévisions pour la partie variable,
 La liste et le montant des indemnités à caractère de remboursement :
 Indemnité de conventionnement de véhicule personnel
arrêtée à un maximum de 5000 DA,
 Indemnité de repas……………… 4000 DA / mois
 Les avantages en nature autorisés :
 Exceptionnellement, sur décision du directoire du Holdman
contribution aux loyers et charges locatives,
 Véhicule de fonction au bénéfice du GSP exclusif de
l’indemnité de conventionnement,
 Dotation en carburant plafonnée à 300 litres par mois sur

décision du Conseil d’Administration.
 Une indemnité égale à 3 mois ( de quoi ?) par année d’ancienneté dans la
fonction, dans la limite de 12 mois maximum, en cas de rupture du contrat sur
décision de l’actionnaire.
 Le non versement de l’indemnités de départ prévue ci-dessus en cas de rupture
du contrat pour faute grave, insuffisances professionnelles ou non atteinte des
objectifs assignés : ces précisions introduisent des éléments d’appréciation qui, en
dehors de la faute grave, peuvent ouvrir la porte à tous les excès sachant que le
cadre dirigeant évolue dans un environnement et détient des moyens qui ne lui
permettent pas toujours d’arriver à ses fins, notamment lorsque les prévisions
négociées avec le conseil d’administration sont, comme c’est souvent le cas, assez
tendues. La notion « d’insuffisance professionnelle » reste difficile à cerner dans
l’absolu en l’absence de critères précis ; il apparaît comme si , à travers ces
précisions, l’actionnaire se réservait le pouvoir de mettre fin, unilatéralement,
sans indemnisation, à tout contrat de cadre dirigeant.
 Le dispositif est complété par une indemnité de 12 mois de « salaires » (partie
fixe et variable ?) en cas de rupture du contrat de travail à la suite d’une
incapacité physique totale ou d’un décès.
 La Directive N° 6 propose un modèle de contrat comprenant 9 articles dont on peut

résumer les dispositions comme suit :
- Le contrat de travail est conclu avec le Conseil d’Administration mais ne
prend effet qu’après l’approbation écrite du propriétaire ou de son représentant
dûment habilité, sous peine de nullité.
- Le contrat de travail est en fait une décision de nomination à durée déterminée
assortie des conditions suivantes :
 le cocontractant à toute diligence pour exercer l’ensemble des

pouvoirs qu’il tient de la loi, des statuts de la société et ceux
contenus dans le règlement intérieur du Conseil
d’Administration,
 Il s’oblige à atteindre les objectifs fixés et à rendre compte au
Conseil d’Administration de la situation financière de
l’entreprise et de l’état d’avancement des plans et programmes
par rapports aux objectifs fixés,
 Il doit soumettre au CA , le bilan , les comptes de résultats, les
projets d’investissement, les prévisions budgétaires et formuler
les recommandations appropriées à cet effet…
 Fixation du montant de la partie fixe de la rémunération par
référence au nombre de fois le SNMG,
 Rappel de la liaison de la partie variable avec d’une part les
objectifs et d’autre part les résultats de l’entreprise,
 Liste des avantages en nature composés de :
 Véhicule de service
 Dotation d’un maximum de 300 litres de carburant
 Indemnité de repas de 4000 DA
 Attribution de frais de mission arrêtés par le CA pour tout
déplacement professionnel,
 Indemnité pour rupture du contrat du fait de l’actionnaire égale

à 3 mois ( de quoi ?) par année « d’ancienneté dans la
fonction » dans la limite de 12 mois maximum .
II : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE LA SITUATION DES REMUNERATIONS
Le diagnostic du système de rémunération et l’analyse de certains éléments concernant le

« statut » des cadres dirigeants a fait apparaître une série de points faibles qui ne permettent pas,
actuellement, d’atteindre les niveaux de mobilisation nécessaires pour réaliser les objectifs de
compétitivité et de performance escomptés.
Le système mis en place en application du cadre réglementaire qui vient d’être rappelé aura
permis de singulariser la population des cadres dirigeants et d’introduire l’idée que ceux–ci, compte
tenu de leurs responsabilités particulières et de la précarité de leur situation, pouvaient effectivement
bénéficier de niveaux de rémunération et d’avantages particuliers ; les nouveaux défis auxquels se
trouvent confrontée l’entreprise publique algérienne exigeaient en effet que les managers soient
libérés des contraintes de type administratif qui pouvaient peser sur eux et mis en situation, y
compris pour conserver leur emploi, de prouver leur efficacité par des résultats économiques
probants ; en échange le niveau de leur rémunération pouvaient déroger aux règles habituelles et
atteindre des niveaux jusque là inédits.
 La contrepartie de la dynamique de management qui doit imprégner les actions des managers a
d’abord été calculée en nombre de fois le SNMG pour accréditer l’idée qu’il pouvaient
valablement prétendre à un salaire 12 à 20 fois supérieur au salaire le plus bas de l’échelle des
rémunérations alors que l’éventail général des autres salaires était, au mieux, de 1 à 5.
 La partie variable de cette rémunération, assise pour l’essentiel sur les résultats économiques de
l’entreprise, représente environ 50 % du revenu potentiel du cadre dirigeant indiquant par là la
nature des préoccupations des propriétaires.
 Les avantages en nature dont ils ont bénéficié restent dans les limites de ceux déjà consentis aux
directeurs généraux des entreprises publiques ( véhicule, téléphone, loyers et charges locatives le
cas échéant…).
 Le contrat de travail qui les lie à leur organisation est en règle générale conclu pour une durée
déterminée et comporte une clause relativement nouvelle qui autorise le versement d’une
indemnité de congé à l’issue du contrat ou dans le cas ou ce contrat est rompu, en dehors de toute
faute grave, à l’initiative du propriétaire.
Ce mode de gestion et de rémunération de la responsabilité de gestion a été bien accueilli par les
cadres dirigeants qui en ont parfaitement compris les motivations et enjeux, même si, dans de
nombreuses activités les entreprises partaient avec un lourd passif et des défis assez difficiles à
relever .
Les rémunérations ont évolué une première fois avec l’augmentation du SNMG à partir du
1.01.2000 avant de rester exclusivement liées à l’amélioration des résultats économiques
( partie variable).
Cette situation se justifie par le fait que le rapport établi à l’avènement de ce système avec le
SNMG n’était pas une indexation au sens strict du terme ; elle constitue un ancrage de départ qui
n’impliquait aucune liaison automatique avec le SNMG; la particularité de ce nouveau mode de
rémunération, son essence même, était qu’il ne devait évoluer notablement qu’à travers la qualité du
management exprimée par les résultats économiques sanctionnés par la partie variable qui, faut-il le
rappeler, peut atteindre 100 % de la partie fixe.
Il ne pouvait s’agir, pour les cadres dirigeants, d’actualisation des salaires compte tenu de
l’évolution du coût de la vie ( logique d’indexation au SNMG) alors que la logique de leur système
de rémunération privilégiait une liaison avec les résultats de l’entité qu’ils avaient en charge.
Cette liaison avec le SNMG a tout de même constitué le point focal des revendications dés que le
système de rémunération des cadres dirigeants a donné des signes de faiblesse dus essentiellement
aux résultats économiques insuffisants, dans une conjoncture assez morose sinon carrément
défavorables aux activités ; la partie variable du salaire n’ayant pu compenser par son évolution,
l’érosion de la partie fixe, il ne restait donc, pour améliorer les revenus salariaux, que de banaliser
les cadres dirigeants en se rappelant la liaison originelle établie avec le SNMG. Cette tentation a été
jugulée pour éviter la marginalisation des effets de la performance et pour ne pas ouvrir la porte à
des évolutions inconsidérées des salaires, pratique qui n’est ni équitable, ni souhaitable même dans
un contexte social général marqué par une pression sur les salaires justifiée essentiellement par
l’érosion du pouvoir d’achat.
Cette situation a provoqué le gel sinon le recul des revenus de nombreux cadres dirigeants en
raison :
- du maintien du classement originel en dépit de l’évolution de la taille de
certaines entreprises,
- de la contraction de la partie variable due à la modestie des résultats
économiques.
La consistance des revenus tirés de la position de cadre dirigeant dans les secteurs
économiques leaders ( hydrocarbures , entreprises multinationales et la haute fonction publique)
laisse apparaître des différences qui constituent également un point de comparaison sinon de
revendication ; il apparaît souvent plus difficile de réduire un déficit cumulé depuis de
nombreux exercice, donc quasi structurel, que d’augmenter un bénéfice même modeste. Commet
dés lors considérer comme normale une différence de salaire que ne justifient ni la qualité des
résultats ni l’importance des efforts et sacrifices consentis pour y parvenir.
Il apparaît, à travers les premiers débats organisés sur cette question le souci d’adapter la
relation de travail établie avec les cadres dirigeants en améliorant les garanties et les situations
salariales par la correction des dérives que le système à subi et sa libération de certaines
contraintes et rigidités telles que :
- Une liaison entreprise - rémunération qui ne tient aucun compte de l’individu,

de ses potentialités ou des défis particuliers auxquels ils pourrait s’attaquer,
- L’inexistence de marge de négociation de la relation salariale qui ôte toute
possibilité d’attirer les compétences intéressantes,
- L’absence de moyens salariaux ou autres qui permettraient de mieux pourvoir
en compétences les entités éloignées des grands centres urbains,
- Une focalisation sur les résultats économiques qui empêche toute récompense
des efforts de redressement non couronnés d’excédents comptables,
- La réintégration du Conseil d’Administration dans son rôle d’organe de

gestion ayant toute latitude pour apprécier la qualité des managers,
l’importance des défis, la nature des enjeux et le volume des efforts qui
peuvent caractériser la performance afin de leur opposer les stimulants et
récompenses les mieux appropriés à leur impact sur la vie de l’entreprise.
III - PERCEPTION ET ATTENTES DES CADRES DIRIGEANTS
Il ressort d’une enquête organisée dans quatre groupes industriels fortement

interpellés par la concurrence ( cuir , textile , confection et bois) les constats suivants qui
s’articulent pour l’essentiel autour de préoccupations de pouvoirs dont les modes et
niveaux de rémunération ne sont qu’une résultante ; il estiment qu’un certain nombre de
mesures tendant à ramener plus de rationalité dans le cadre réglementaire qui les reçoit
deviennent urgentes :
- le concept de cadre dirigeant doit être défini avec une précision plus
opérationnelle que celle qui a court et dans laquelle seul le GSP est mis en
évidence ; son équipe qu’il n’a même pas le pouvoir de choisir est cantonnée
dans une situation plus proche du salariat que de la participation,
- le rapport établit actuellement entre responsabilités et rémunération est faussé

dans la mesure ou il découle d’un contrat auxquels les cadres dirigeants sont
appelés à adhérer,
- Il faut rétablir le Conseil d’Administration dans son rôle originel qui consiste à
élire le GSP et à définir de façon concertée, ses missions, ses objectifs, le
cahier des charges qui lui incombe et partant de là le niveau de rémunération
fixe et les stimulants auxquels il peut prétendre,
- Les pouvoirs du CA et de l’AG en matière de définition du niveau et des

modalités de sanction des performances de gestion et des résultats
économiques doivent être rééquilibrés,
- Il faut accorder la liberté au GSP de constituer l’équipe de cadres dirigeants et

de définir les modalités de son intéressement aux activités et aux résultats,
- L’adaptation par le Conseil d’Administration des critères d’évaluation de la
performance en partant du PMTE va respecter une logique qui veut tenir
compte de la situation particulière de chaque entreprise ( redressement ou
gestion) ,
- Il convient de relever rapidement le niveau des rémunérations pour réduire le

gap qui sépare des autres secteurs,
- Le GSP devrait bénéficier d’une indemnité spécifique forfaitaire qui l’aiderait

à faire face à certaines obligation dues à son rang dans l’entreprise et son
environnement ( représentation – présentation..),
- Une indemnisation conséquente en fin de mandat destinée à couvrir le

caractère « précaire et révocable » de la situation de cadre dirigeant paraît
s’imposer,
- Un stimulant complémentaire pourrait être constitué par la possibilité de céder

le véhicule de fonction au GSP à sa valeur comptable à la fin du mandat,
- Le lien entre le cadre dirigeant et son entreprise d’origine devrait être

maintenu, notamment lorsqu’il vient du même secteur ; cette possibilité lui
permettrait un retour vers sa situation d’origine ce qui faciliterait la réinsertion
à la fin du mandat.
L’ENVIRONNEMENT SALARIAL
Les cadres dirigeants des Groupes industriels publics n’ignorent pas la condition
avantageuse des cadres dirigeants dans d’autres secteurs du pays et la place de choix qu’ils
peuvent tenir à l’étranger en raison de l’intérêt de leurs engagements et des retombées
matérielles de leurs performances de production. Il est certain que les situations vécues en dehors
des frontières du pays ne sont pas transposables encore en Algérie ou l’entreprise publique est
toujours à la recherche de la place qu’elle pourrait occuper dans un marché rouvert à la
concurrence. Cette étape de transition qui ne saurait s’éterniser doit préparer la libération des
énergies et le système d’intéressement qui ne manquera pas de l’accompagner ; il faut dores et
déjà mettre les cadres gestionnaires en situation de s‘engager sur des objectifs économiques
ambitieux , de s’attacher à l’organisation et de tirer d’une réussite un plus grand bénéfice
matériel.
La tendance observée à travers le monde depuis quelques années et les rares expériences
publiques et privées tentées en Algérie viennent conforter cette tendance.
L’information sur les pratiques salariales négociées avec les cadres dirigeants, si elle a
tendance à sortir de la confidentialité dans laquelle elle a été longtemps confinée en Europe et en
France, reste, en Algérie, encore du domaine réservé ; cela explique la rareté des références et
l’incertitude qui entoure les donnés recueillies notamment auprès des opérateurs privés.
41 - L’ETRANGER
Les cadres dirigeants dans leurs rapports avec les actionnaires connaissent actuellement
une vogue amplifiée par un environnement que domine, sans partage, le modèle économique
libéral.
Cette situation est l’aboutissement de deux phénomènes proches :
- la prépondérance des puissances d’argent et du pouvoir économique,
- la libération des capitaines d’industrie et l’émergence médiatique de
l’exploit économique.
C’est par le biais des modes, méthodes et niveaux de rémunération que la valeur des
managers est à présent reconnue ; elle s’exprime en salaires annuels , en stock options et
pensions surcomplémentaires à vie, en indemnité de départ…
La rémunération qui classe au hit parade du management est en principe dérivée d’un
principe très simple :
« faites moi gagner de l’argent par votre travail et votre génie et je vous en
retournerais une part importante » ;
Ainsi donc :
« plus vous ferez gagner d’argent aux actionnaires et plus riche vous serez ».
Ce principe de stimulation par un intéressement direct aux résultats et à la propriété des

moyens de production a fait la preuve de son efficacité tout au long de l’histoire économique et
continue d’inspirer de nombreuses démarches ; il n’est plus scandaleux, à peine curieux, de
constater l’importance des sommes engrangées annuellement par les patrons des grands groupes
industriels français à l’exemple de Jean Marie Messier ( ex Vivendi) , Collomb (Lafarge),
Castries ( AXA), Bigler (Alstom), Bon (France Télécom)…
Le revenu des PDG de grandes entreprises représente aujourd’hui :

- 15 fois le salaire moyen au Japon,
- 25 fois le salaire moyen en Europe,
- 100 fois le salaire moyen aux Etats Unis.
Un grand dirigeant français gagnerait une moyenne de 6,2 millions de francs dont
2 en salaire fixe, 1,5 en variables et 2,7 en options.
Le record toutes catégorie était détenu, pour le France, par Jean Marie Messier, ex PDG
de Vivendi Universal avec 80 millions de francs par an ( 20 millions en salaire et 60 millions en
stock options).
Avant de tenter toute comparaison de ces situations extrêmes avec ce qui se produit
aujourd’hui en Algérie, il conviendrait de cerner les contours de ce manager si craint et envié.
Le cadre dirigeant peut être définit simplement par l’aspect qu’il présente au grand public
qui le reçoit comme un personnage qui, selon Drucker, ( practice of management – 1954):
« - perçoit une des rémunérations les plus élevées de
l’entreprise,
- assume des responsabilités importantes,
- dispose d’un large pouvoir de décision et d’autonomie. »
Mintzberg préfère situer le cadre dirigeant à travers les rôles clé qu’il est appelé à jouer
dans l’organisation :
 un rôle interpersonnel de symbole, leader et agent de liaison,
 un rôle informationnel d’observateur, leader et de porte parole
 un rôle décisionnel d’entrepreneur, de régulateur, de répartiteur de ressources et
de négociateur. »
Romelear , en 1996, va tenter de cerner les comportements du cadre dirigeant en action

en retenant sept pôles d’intérêt :
« 1 – se former des représentations sous forme de compétences, de croyances
et d’informations sur tout ce qui peut avoir une incidence sur l’entreprise,
2 – utiliser les instruments et systèmes de gestion,
3 – participer au fonctionnement de la Direction Générale,
4 – entretenir, développer et utiliser un réseau de contacts personnels à
l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise,
5 – tenir compte du système de pouvoir à l’intérieur de l’entreprise et
l’influencer,
6 – gérer les fonctions internes et externes de l’entreprise,
7 – gérer l’organisation. »
Cette dernière approche du concept de cadre dirigeant rappelle les grandes lignes que le
code algérien du commerce a cru reconnaître dans l’activité du cadre dirigeant appelé :
« à gérer pour le nom et pour le compte…. Moyennant rémunération, tout ou partie du

patrimoine…en y apportant son label, selon les normes et les standards et à la faire
bénéficier de ses réseaux de promotion et de vente…à viser l’optimisation de la
rentabilité économique et financière du bien….à gérer le bien conformément au
niveau requis… »
Il s’agit pour le cadre dirigeant de prendre en main l’organisation, à la place du

propriétaire et d’agir en faisant appel à ses capacités de management, à son expérience, à son
génie et à ses relations pour faire fructifier le capital investit et générer le maximum
d’excédents ; cet engagement n’étant pas banal comparé aux clauses des autres contrats de travail
ne peut de ce fait se satisfaire seulement d’un salaire aussi important soit-il ; aucune forme de
rémunération ne saurait réunir les vertus de l’intéressement aux résultats mais plus encore au
capital lui même ; les entreprises aujourd’hui pour garantir l’attachement de leurs dirigeants aux
objectifs de leur organisation n’hésitent plus à leur accorder l’usufruit de nombreuses actions
quant ce n’est pas leur propriété même.
La rémunération devient « un outil de contrôle du dirigeant par les actionnaires- un

système de rémunération ne se révèle efficace que lorsqu’il permet de réduire les divergences
d’intérêt entre ces deux parties. » (Hambrick et Filkenstein)
Les formes de rémunérations développées par et pour les cadres dirigeants , entendues
avec les organes d’administration et tolérées par les actionnaires, engagent des enjeux très
rémunérateurs ; les managers les plus expérimentés ayant déjà fait la preuve de leurs capacités de
gestion et de développement des organisations les plus prospères vont négocier des niveaux de
participation aux résultats en rapport avec l’importance de ceux-ci ; ils vont en outre tenter de se
prémunir contre les aléas d’un poste qui est toujours l’objet d’un contrat à durée déterminée en
négociant, souvent à prix d’or, l’éventualité d’une rupture prématurée ou non de la relation de
travail. Les indemnités de départ vont compter au nombre des éléments de rémunération les plus
âprement défendus par les managers ; elles peuvent cumuler à des niveaux exorbitants ( 135
millions de francs français pour Jean Marie Messier de Vivendi Universal) ou se décliner plus
modestement en mois de rémunération.
Les avantages matériels peuvent être très importants ; la fixation d’un niveau de salaire
important va laisser à la charge du manager une bonne part de ses besoins personnels ; dans le
cas ou le salaire est plus modeste , une négociation va déboucher sur l’octroi d’avantages divers :
logement, véhicule(s), retraite complémentaire, assurance vie etc.…Ces deux pratiques ( salaire
élevé et avantages matériels consistants) cohabitent le plus souvent sans problèmes majeurs.
Une enquête réalisée en Janvier 2001 par le cabinet Watson Wyatt permet de dresser un
panorama des pratiques salariales des dirigeants européens ; ce recensement des avantages et
formes de rémunération des cadres dirigeants européens fait apparaître la structure type
suivante :
- un salaire de base
- une prime de résultat,
- un intéressement aux bénéfices réalisés,
- le bénéfice d’une retraire complémentaire voire surcomplémentaire,
- une couverture médicale complémentaire
- un véhicule de fonction de qualité.
La comparaison des avantages servis dans certains pays permet de dresser le tableau
suivant qui ne conforte pas obligatoirement le lieu commun qui voudrait favoriser les cadres des
économies les plus développées.
RUBRIQUE moyenne basse moyenne haute
Salaire de base……… ……………France : 13 mois Allemagne : 14 mois
Prime de résultats……………….15 à 30 % du sal en GB Allemagne : 20 à 30 %
Retraite complémentaire……………rare en France Allemagne : le plan

d’épargne retraite est
l’essentiel de la rémunération
Participation aux bénéfices………très répandue en GB Obligatoire en France pour

sous forme de plans toute entreprise de plus de
de stocks options 50 salariés
Couverture médicale………….Couverture assurance médicale privée

complémentaire en France en GB
Véhicules…………………………Véhicule pouvant Véhicule pouvant atteindre

atteindre 220 000 FF en 300.000 FF en GB
France
42 - EN ALGERIE
Les informations sur les systèmes salariaux applicables aux cadres dirigeants sont assez
rares et très partielles ce qui ne permet pas de se faire une idées très précise des différentes
situations qui peuvent exister ; le secteur public continue à appliquer des systèmes proches les
uns des autres parce que dérivés de la même matrice, les décisions du CNPE relayées par les
fonds de participations puis les holdings depuis 1990.
Le secteur privé, craignant des interférences dommageables des services fiscaux, se
refuse à toute communication sur ce thème même si des sources contradictoires laissent entendre
que les cadres dirigeants y seraient soit très bien rémunérés avec de fortes enveloppes non
déclarées soit aussi sévèrement exploités que les autres travailleurs…
En ce qui concerne le secteur public la même logique a prévalu dés le départ et se

maintien encore partiellement : Les salaires fixes des cadres dirigeants calculés à l’origine en
nombre de SMA ( salaire minimum d’activité) qui était en fin 1992 à 2500 DA adoptent le
SNMG à 4000 DA à partir du 1.09.1994.
Par la suite le SNMG, seule référence possible avec la disparition du SMA, va évoluer et
passer à : - 4800 au 1 .05. 1997,
- 5400 au 1.01. 1998,
- 6000 au 1.09.1998.
Ce n’est que le premier janvier 2000 que la base d’indexation rejoint le SNMG à 6000 DA.
La situation n’a pas évolué depuis dans la grande majorité des activités, même si la
pression des cadres dirigeants a provoqué quelques initiatives de revalorisation de la base
d‘indexation portée dans certaines SGP à 8 000 DA depuis un peu plus d’une année..
En 2002 , une tentative d’harmonisation inter holding a été lancée et un groupe de

réflexion mis en place au niveau du Holding SIDMET ; ce groupe à proposé un nouveau système
salarial en poursuivant trois objectifs majeurs :
- améliorer les revenus des cadres dirigeants,
- évacuer toute référence au SNMG,
- donner plus de marge de manœuvre aux différents niveaux de
responsabilité notamment en ce qui concerne la partie variable du
salaire.
Les résultats de ces travaux ont abouti à un système composé d’une rémunération globale
fixe, d’une partie variable et d’avantages en nature normalisés.
- La partie « rémunération globale fixe » constitue la somme de deux éléments :

 le salaire de base : grille à 6 positions évoluant d’un minimum de 30 000 à un
maximum de 60 000DA,
 un forfait de débours ( essentiellement véhicule + repas + représentation) fixé à 14 000
DA pour tous les cadres dirigeants.
- La partie variable est laissée à l’appréciation es différents niveaux de responsabilité ; la
structure type suggérée se présente comme suit :
- une prime de performance mesurée par les résultats quantitatifs et
qualitatifs des entreprises qui pourrait être de 40 %
- une partie liée aux résultats spécifiques de la structure concernée et qui
pourrait cumuler à 40 %
- une partie de prime individuelle basée sur « une appréciation
souveraine et discrétionnaire de la hiérarchie de la manière de servir, la
qualité du management des personnes et le comportement
relationnel » : 10 %.
La partie variable pourrait atteindre, dans cette hypothèse, 100 % de la Rémunération

Globale fixe.
Les propositions formulées par ce groupe inter holdings n’auraient pas toujours été
suivies d’effets ; seul le holding SIDMET s’en serait vraiment inspiré pour aménager un système
de rémunération assez décrié et relever quelque peu le niveau des revenus de ses cadres
dirigeants. Les autres holdings ont agit chacun selon ses préoccupations et moyens ce qui a
conduit à une situation assez hétérogène.
Etude INT
Une enquête commandée en 2002 par le Ministère chargé du travail à l’institut National
du Travail a tenté de tirer quelques conclusions d’une revue des pratiques en vigueur dans
quatre secteurs de la vie économiques ( public , privé, mixte et étranger) ; cette enquête, qui a
rencontré la même réticence des opérateurs économiques à communiquer objectivement sur cette
question, donne les résultats globaux suivants :
a / la rémunération mensuelle moyenne des cadres dirigeants se présente comme suit à

travers les différents secteurs:
- public national……………65 206 DA
- public local……………….53 571 DA
- privé national…………….54 467 DA
- mixte…………………..…90 787 DA
- étranger………………….119 539 DA
b / par secteurs d’activité les moyennes mensuelles suivantes sont avancées :

- Travaux publics pétroliers………. 132 703 DA
- Hôtellerie / Restauration…………... 89 208 DA
- Mines et carrières…………………..80 259 DA
- hydrocarbures………………………79 682 DA
c / montant mensuel des primes et indemnités :
- secteur public…………….. 20 589 DA

- secteur privé……………….15 424 DA
Il est à noter , dans la même enquête que les salaires brut moyens les plus bas du pays,
tous secteurs et catégories confondus, concernent :
- le secteur des industries du textile et de la confection : …………..15 817 DA/mois
- le secteur des industries du cuir et de la chaussure………………..14 758 DA/mois
V - CARACTERISTIQUES GENERALES D’UN SYSTEME DE

REMUNERATION ADAPTE AU NOUVEAU CONTEXTE
51. PRINCIPES GENERAUX – LIG NES DIRECTRICES
Les principes directeurs appelés à encadrer le système de gestion des rémunérations des
cadres dirigeants peuvent constituer le corps d’un préambule du contrat dans lequel se
retrouveraient les options suivantes:
a / La confection d’un système adapté aux moyens et perspectives de l’entreprise qui

puisse compenser, récompenser, responsabiliser et attacher.
b / La promotion d’une logique qui banalise la liaison : Moyens – Besoins – Résultats -

Pratiques de l’environnement.
c / La mise en place d’une différenciation salariale fondée sur les exigences des
missions et responsabilités, sur la réalisation et le dépassement des objectifs, sur la volonté
de servir une organisation adoptée sans réserves.
d / L’engagement solidaire d’investir dans la consolidation d’une entreprise dont

la survie et le développement commandent des sacrifices et des efforts dont le succès devra
bénéficier à chacun de ses membres.
e/ Une souplesse dans les méthodes de gestion des rémunérations pour faciliter
leur adaptation aux changements et autres événements qui peuvent jalonner la vie de
l’entreprise.
Ces principes généraux vont permettre l’ancrage juridique interne du système de

rémunération projeté, système de rémunération qui va être développé pour son aspect
opérationnel dans des procédures spécifiques concernant les aspects suivants :
a / Consécration interne des formes atypiques de contrats de travail de telle sorte

à permettre des relations de travail avec rémunération liée aux résultats.
b / Introduction d’une souplesse de gestion qui permette une marge de

négociation au recrutement qui tienne compte des compétences managériales de
l’expérience acquise et de la concurrence.
c / Etablissement d’une relation directe entre la nature et l’importance de la

fonction et le niveau de rémunération de base.
d / Situer la nature des sujétions , contraintes et dépenses à caractère

professionnel qu’il convient de compenser.
e / Etablir l’importance, la valeur sociale et le rôle de différenciation du niveau de

participation à la formation du résultat.
f / Fonder la différenciation salariale de base sur des critères simples, peu

nombreux, objectifs et facilement mesurables ; prévoir cependant une situation de
transition qui tienne compte de la situation actuelle.
g / Afficher la volonté d’organiser les parcours professionnels sur des bases

objectives qui tiennent compte du niveau de participation à la formation du résultat , de la
qualité de l’appréciation des évaluateurs .
h / Prévoir une source et des règles générales de financement des événements, exploits,
comportements et situations exceptionnelles.
52 - PROPOSITIONS
521 - En ce qui concerne la partie fixe :
La partie fixe va être constituée :
a / d’une grille des rémunérations de base qui propose quatre positions destinées à
différencier les cadres dirigeants en fonction de leur niveau de formation général et spécialisé;
b / d’une plage d’évolution horizontale constituée de paliers dans lesquels va intervenir

une deuxième forme d’individualisation par la qualification des cadres dirigeants : l’expérience
en management.
Les cadres dirigeants vont être classés à travers les premiers paliers de la catégorie à
laquelle les a porté leur niveau de formation compte tenu des années qu’ils auront passé :
- dans le monde du travail : expérience totale,
- en qualité cadre dirigeant,
- au poste de Gestionnaire Salarié Principal.
Ces plages d’évolution salariale horizontale et verticale vont permettre de répondre à

plusieurs objectifs :
1° - Engager une individualisation des rémunérations dés le recrutement pour tenir

compte non seulement du niveau réel de qualification mais également de l’apport additionnel
individuel qui pourra se traduire par un savoir faire précis ou la maîtrise de techniques
particulières profitables à la production ou à la gestion ,
2° - Permettre aux recruteurs de tenir compte de la concurrence sur les qualifications

et l’autoriser à négocier le salaire d’engagement,
3° - Ménager une plage pour récompenser les gains en qualification managériale

découlant de la formation, de l’expérience et de la fidélité,
4° - Organiser un parcours attractif au mérite individuel.
522 – LES COMPLEMENTS DE SALAIRE :
Les compléments de salaire constituent la partie garantie de la rémunération qui se situe

entre le salaire de base et la partie aléatoire attachée aux résultats du travail, dénommée
« suppléments de salaire ». Les compléments de salaire, accessoires de la rémunération
principale, éléments charnière du système vont avoir pour rôle essentiel de prendre en charge
tous les aspects de la relation de travail qui ne sont compensés ni par les salaire de base ni par les
suppléments.
Ils interviennent pour faciliter l’exercice des tâches de travail, indemniser des sujétions
particulières, couvrir des inconvénients réels et compenser les frais engagés pour ou à l’occasion
du travail de sorte a assurer l’équité dans le traitement des candidats et les mettre en condition
d’assumer plus efficacement leurs engagements professionnels.
Le système de compléments va aborder logiquement tous les aspects de la relation de

travail et proposer, lorsque cela apparaît nécessaire pour produire plus et mieux, des éléments de
réponse normalisés ou personnalisés.
5221 - Le premier des compléments est constitué d’une indemnité de responsabilité; cet
élément de rémunération va contribuer à rapprocher le candidat défini par son profil de
formation et son expérience, du poste de travail qu’il va occuper, poste de travail qui, dans le cas
précis des cadres dirigeants, va exprimer un niveau de responsabilité de gestion.
Le niveau de la responsabilité de gestion va être apprécié à travers l’importance,

l’emplacement et le volume de l’activité de l’entreprise dans laquelle elle s’exerce :
- l’importance du capital social que les actionnaires confient au manager,
- l’effectif en activité,
- le chiffre d’affaire réalisé,
- le nombre de lieux de travail composant l’entreprise,

- l’importance de la ville qui reçoit le siège et donc les cadres dirigeants….
L’indemnité de responsabilité rester attachée à l’entreprise et ne pourra évoluer que si les
différents paramètres ou la priorité qui lui a été accordée évoluent.
5222 – L’indemnité de conventionnement de véhicule aux cadres dirigeants qui

mettent leur véhicule personnel au service de l’entreprise et renoncent ainsi aux éventuelles
voitures de fonction avec chauffeur qui peuvent leur être concédées.
5223 - le remboursement des frais exceptionnels de restauration et d’hébergement
engagés lors des missions, ou réceptions organisées pour les besoins de l’activité;
5224 - Certaines circonstances exceptionnelles, donc non répertoriées dans le
déroulement normal de la carrière professionnelle, peuvent être d’un apport non négligeable à la
production ou à la gestion ce qui peut leur ouvrir droit à des compensations matérielles ou
honorifiques particulières.
Il en va ainsi des innovations utiles, des anniversaires ou jubilés marquants, des actes et
performances remarquables. Ces événements peuvent être encouragés de façon matérielle et
immatérielle à travers une prime en numéraires et un diplôme d’honneur ou une médaille
commémorative.
Un autre élément de stimulation peut également consister à organiser une compétition
entre les managers de sorte à distinguer annuellement celui qui aura brillé au cours de l’année,
par ses performances ou un évènement particulièrement important pour l’entreprise, le secteur, la
région, le pays…
5225 - Le poste de GSP et de cadre dirigeant sont par essence précaires et

révocables. la réglementation du travail l’admet volontiers en les sortant du cadre conventionnel
et des garanties accordées aux autres travailleurs. Il suffirait donc que le cadre dirigeant concerné
n’atteigne pas ses objectifs, commette une faute professionnelle ou entretienne des relations
tendues avec les représentants du propriétaire pour risquer la rupture de la relation
professionnelle. Ces aléas qui font partie intégrante de l’exercice de hautes responsabilités
explique une part de l’importance de la rémunération qui cependant reste insuffisante pour
permettre d’exercer, de relever les défis et de prendre les initiatives que la vie professionnelle
implique, sans trop de craintes.
Une indemnité pour rupture de contrat est prévue pour lui permettre de transiter sans
difficultés entre la situation de cadre dirigeant et celle qui suit sa libération ; cette garantie qui va
couvrir ses besoins pendant une période de 3 à 12 mois devrait le maintenir en conditions de
s’atteler sans trop d’appréhension à ses activités et responsabilités de management. Il est évident
que le montant de cette indemnité va être lié aux conditions qui vont conduire à la rupture du
contrat : elle sera d’autant plus importante qu’il n‘aura aucune responsabilité dans la décision ;
elle sera moindre s’il quitte le poste de son propre gré ; elle sera nulle s’il est convaincu de faute
grave.
5226 - Les compléments qui se fixent l’objectif de stimuler, compenser et faciliter

l’évolution en milieu de travail peuvent revêtir des formes non salariales tout en restant
négociables; Ils doivent de ce fait garder un lien avec le système de rémunération et entrer dans
la recherche de l’équilibre idéal entre les charges et les produits.
Ces compléments concernent le transport, les participations aux charges locatives et au
téléphone, la fourniture d’un véhicule de service, la couverture par une assurance
supplémentaire, une retraite complémentaire...
Dans le cas présent les avantages en nature entrant dans le système de rémunération
vont concerner :
- le véhicule avec chauffeur + une dotation mensuelle de carburant au bénéfice
du GSP,
- la possibilité d’acquérir un véhicule en crédit bail ,
- l’abonnement du téléphone fixe et la fourniture et prise en charge du mobile
du GSP,
- la participation aux frais du mobile affecté aux autres cadres dirigeants,
- le loyer et les charges locatives du GSP déplacé à plus de 50 kilomètres de son
lieu de résidence habituel,
- une assurance décès à la charge de l’entreprise.
523. LA PARTIE VARIABLE:
A coté du salaire fixe et du système de compléments garantis, une partie importante du

revenu va découler des formules d’intéressement aux résultats, donc de la part des richesses
additionnelles créées et/ou des redressements effectués dont pourront bénéficier leurs auteurs.
Le salaire de base et ses composantes assure le minimum requis par l’exécution

normative des tâches de travail, les compléments régulent les autres aspects de l’activité
professionnelle , le système de stimulation récompense en offrant un gain supplémentaire,
inattendu et de fait aléatoire. Son montant de consistance inégale va dépendre directement du
niveau de participation à la création de richesses, à la réduction des coûts de production, aux
succès obtenus dans l’élimination des différentes contraintes, à la prospérité de l’entreprise...
5231. Eléments liés aux résultats économiques annuels tels qu’appréciés par
l’Assemblée Générale :
La prime liées à la réalisation des résultats économique annuels complets est

plafonnée à 50 % de la partie fixe de la rémunération ; elle reste de la responsabilité du
propriétaire à travers l’appréciation du taux de réalisation de critères de performance convenus
avec le PDG en sa qualité de président du Conseil d’Administration. Lorsque l’unité réalise des
bénéfices les critères d’appréciation peuvent se cantonner à la comparaison des bénéfices réalisés
avec ceux prévus initialement ou avec ceux réalisés au cours de l’exercice précédant.
5232 - Eléments liés aux objectifs spécifiques tels qu’appréciés par le Conseil
d’Administration :
La partie variable liée au degré de réalisation des objectifs trimestriels spécifiques à

l’organisation a été portée à 50 % pour rétablir l’équilibre avec la partie relevant de l’Assemblée
Générale. Cette partie va être négociée en Conseil d’Administration qui va intéresser le GSP et
ses collaborateurs à la réalisation d’objectifs particulièrement utiles au développement de
l’entreprise tels que :
- réduction des effectifs,
- réduction des charges,
- amélioration du système d’information,
- introduction de la comptabilité analytique,
- informatisation de la gestion,
- recherche de nouveaux partenaires,
- amélioration du design des produits etc…

………………………………………………..
La liste des critères et leur pondération peuvent évoluer chaque trimestre pour tenir
compte de la nécessité de focaliser l’attention et les efforts de l’équipe de management sur les
problèmes jugés comme les plus importants de l’heure.
STRUCTURE DE LA REMUNERATION DES CADRES DIRIGEANTS
SUPPLEMENT SUPPLEMENT PARTIE

ANNUEL TRIMESTRIEL
BASE SUR DES BASE SUR DES
RESULTATS OBJECTIFS
COMPLETS SPECIFIQUES
ALEATOIRE
COMPLEMENTS DE SALAIRE
PARTIE
PARTIE INDEMNITE DERESPONSABILITE
FIXE PALIERS D’EXPERIENCE / MERITE GARANTIE
SALAIRE QUALIFICATION
VI - GESTION ET MAINTENANCE DU SYSTEME
Le caractère stimulant d’un système ne peut être maintenu intact que s’il est le reflet
d’une réalité abordée avec objectivité ; il ne sert à rien de retenir des critères et pondérations trop
tendus au risque de démobiliser ceux qui sont chargés de les atteindre ; à contrario il ne convient
pas de faciliter la réalisation des objectifs au risque de transformer les stimulants en
compléments de salaire sans impact véritable. La solution réside, à l’évidence, dans un juste
milieu, négocié périodiquement avec :
- d’une part le propriétaire dans le cadre des projections annuelles de nature
plus économique en Assemblée Générale
- d’autre part le Conseil d’Administration dans le cadre des objectifs
trimestriels de management.
Les objectifs généraux de moyen terme qui pourraient emprunter la ligne arrêtée dans le
PMTE peuvent constituer la base des engagements figurant dans le contrat du cadre dirigeant
négocié en Assemblée Générale ; cette base pour garder toute son actualité doit être révisée au
moins tous les trois ans et ce quelle que soit la qualité des résultats obtenus dans l’intervalle. La
révision du contenu du contrat en terme d’engagements réciproques n’empêchera cependant pas
de fixer, pour chaque exercice, des objectifs détaillés plus précis et mesurables afin de
sanctionner et, le cas échéant, appeler au redressement la tendance accusée par le développement
de l’entreprise.
Les objectifs trimestriels doivent quant à eux entrer dans une démarche annuelle qui va
s’inspirer du PMTE mais également des objectifs de gestion arrêtés périodiquement en Conseil
d’Administration; le découpage du PMTE en séquences annuelles pour les besoins de
l’évaluation des résultats de l’exercice devant l’Assemblée Générale constituent la matrice de
cette répartition trimestrielle qu’il convient d’enrichir régulièrement par la prise en charge de
préoccupations aussi diverses que la gestion elle même.
L’équilibre entre la part réservée à l’Assemblée Générale et celle concédée au conseil

d’Administration peut être réexaminé et adapté aux objectifs jugés les plus importants par les
organes de gestion ou le propriétaire; lorsque les problèmes de gestion dominent la recherche de
résultats ou dans le cas ou ces derniers sont peu importants ( sociétés en liquidation ou en
transformation par fusion…) la part réservée au CA peut être revue à la hausse tout en restant
dans les proportions définies ici ( 100 % pour la partie variable).
Pour les entreprises en situation de générer des bénéfices, la référence au niveau de

prospérité pour l’intéressement peut prendre le pas sur les autres paramètres d’évaluation; on
rejoindra par ce biais les systèmes d’intéressement des cadres dirigeants qui dominent le monde
et s’arrêtent le plus souvent à une ristourne parfois très importante sur la part de bénéfices
réalisés quant ils ne vont pas jusqu’à accorder la propriété d’une part de l’entreprise au
gestionnaires en charge de la rentabiliser.
En ce qui concerne la partie fixe, la grille indiciaire devrait permettre de s’adapter à

l’évolution des salaires dans l’environnement lorsque le besoin s’en ressent. Il suffit dans ce cas
de donner au point indiciaire une autre valeur.
Les avantages en nature et les compléments peuvent garder leur caractère incitatif s’il
restent dans un rapport acceptable avec la réalité environnante; la banalisation du téléphone
portable n’en fait plus actuellement un avantage décisif comme il a pu l’être dans un passé
récent. L’indemnité de conventionnement de véhicule qui a atteint, dans l’administration
publique, 8000 DA / mois peut devenir rapidement un point de revendication; une maintenance
préventive du système va consister à surveiller les évolutions de la périphérie des entreprises et
d’ouvrir le dialogue et la concertation toutes les fois que le système mis en place posera des
problèmes.
Il apparaît normal qu’à terme, l’individualisation négociée de toutes les composantes de

la rémunération des cadres dirigeants, prenne le pas sur les systèmes les mieux équilibrés, les
plus équitables; le marché de la concurrence ne manque pas de s’intéresser aux qualifications ,
compétences et expertise et d’accorder, dans cet espace qui se met déjà en place, la primeur aux
entreprises les mieux armées matériellement; le risque de ne plus être compétitif et de perdre
ainsi la ressource humaine qualifiée qui conduit le développement du secteur ne peut être réduit
que si le système de rémunération garde son équilibre, le sens de l’équité dont il saura s’entourer
et la caractère stimulant qu’il saura préserver.

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MANAGEMENT DES

MODULE GESTION DE LA REMUNERATION

21 - 4ème séquence : La classification des emplois

 La rémunération des compétences et la tendance vers l’individualisation

- La grille des salaires de base

33 – 9ème séquence : - Les compléments de salaire

41 – 10ème séquence : - Les suppléments de salaires

proportionnel – salaire participation à la

43 – 12ème séquence :: Primes sur résultats complets

52– 14ème séquence :

53 – 15ème séquence : - La masse salariale

III- L’enseignement de la théorie et de la pratique des rémunérations par un homme de

V- Méthode pédagogique retenue : Démarche interactive - Exposés avec projection de

VI- Exposé commenté de l’itinéraire proposé pour examiner de façon relativement

VII- Quelle entreprise et quels objectifs assigner au système de rémunération :

VIII - La rémunération contient, dans cette approche, l’ensemble des avantages

- Quelle différence entre salaire et rémunération ?

Rémunération : Définition la plus simple et la plus claire :

Salaire : 3 voies pour appréhender le contenu de ce concept :

- Une définition sociale: « Moyen financier permettant au travailleur et à sa

- Une définition économique : Le travailleur crée des richesses et de nouvelles

travail et répartir objectivement les fruits du développement : notion de

La question des salaires emprunte des éléments à toutes ces conceptions –

III - Politiques nationales des revenus et salaires

Place des salaires dans une approche globale des revenus :

Consommation REVENU NATIONAL

Fonds de consom. Fonds de

I: salaires - II: Revenus mixtes - III: Revenus de la propriété

Consommation individuelle : Salaires, avances, participation au bénéfices, revenus des

Consommation collective : prestations de santé, éducation, culture, infrastructures sur le

- Pays à économie à dominante publique / planifiée : politique définie

IV - HISTOIRE DES REMUNERATIONS

L’histoire des rémunérations permet de situer le rôle de plus

 L’administration coloniale, en vertu des dispositions du « code de travail d’outremer » de

A travers ces différentes étapes transparaît l’histoire économique et sociale de l’Algérie

V - L’EVOLUTION DES SYSTEMES DE REMUNERATION

L’histoire des rémunérations est , en Algérie , intimement liée à l’histoire des

2 – La période post indépendance

- le statut des fonctionnaires « métropolitains » a continué à régir l’administration

La négociation collective restait le moteur de l’évolution de la relation de travail que les

La Fonction Publique s’est vue imposer de nouvelles limites salariales à travers

L’Etat fixait le niveau du Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti (SMIG) et le

3 - La mise en place de l’outil industriel

La mise en place des institutions , le lancement des grands chantiers et

La mise en place d’une industrie « industrialisante « qui devait, par effet

5 – Le Statut Général du Travailleur

La stimulation des travailleurs recourrait le plus souvent à une notation dont le

6 – La libération de l’économie et du droit social

Les difficultés socio-économiques qui se sont exprimées si brutalement en 1988 ont

La gestion des ressources humaines a subi ce mouvement ; le responsable du personnel

La loi précitée , d’inspiration libérale , fortement marquée par la législation

La difficulté essentielle n’était cependant liée ni à la position du partenaire social , ni aux

Les formes atypiques de rémunération ( à la pièce , au résultat , à mis – temps , à la commission ,

Les gestionnaires dont le niveau de spécialisation a gagné avec l’expérience ,

Le système indemnitaire qui se présente théoriquement comme un ensemble de

gestion rationnelle et efficace de ce moyen très particulier de production, il ne saurait y avoir ni

Les techniques de gestion aussi performantes soient-elles ne peuvent cependant prendre

Cet exposé vise l’autre objectif de ramener la responsabilité des gestionnaires à sa

Lecture commentée de la partie « Rémunération » de la loi 90.11 du 21 Avril

Hiérarchie des normes : Rappel

Loi Décrets d’application Convention collective Accords

Titre IV – Dix articles consacrés aux rémunérations : Articles 80 à 90

 Rémunération ou revenu proportionnel en contrepartie du travail fourni,