Pr.

EL OUBANI AHMED Semestre 9, filières GFC, ACG, MAC

Progiciels de Gestion Integrés (PGI/ERP)

Plan
Introduction
Système d’information de l’entreprise
Présentation des ERP
Phases d’implémentation de l’ERP en entreprise
ERP Odoo

Introduction
Une entreprise ne pourra survivre que si elle dispose d’un ensemble d’informations suffisantes
(information disponible, pertinente, fiable, précise et récente) pour pouvoir agir avec
efficacité, c’est à dire prendre les bonnes décisions au bon moment. La mise en place d’un
système d’information est donc essentielle.
Systèmes de l’entreprise

Système de
pilotage Actions de décision

Système Collecte, saisie, traitement et

d’information diffusion de l’information

Système opérant Réaliser les opérations

courantes : facturation,
fabrication, approvisionnement…

1
1. Système d’information en entreprise
1.1. Définition d’un système d’information
La mise en place formelle ou informelle d’un système d’information dans l’entreprise répond
à la nécessité de gérer l’information d’une manière efficace.
Selon Robert Reix, « un système d’information est un ensemble organisé de ressources :
matériels, logiciels, personnels, données, procédures permettant d’acquérir, de traiter, de
stocker et de communiquer des informations (sous forme de données, textes, images, sons…)
dans les organisations ».
La gestion de l’information dans l’entreprise suit plusieurs étapes :

Collecte de l'information

Saisie de l'iformation

Traitement de l'information

Diffusion de l’information

1.2. Impact de système d’information sur l’organisation de l’entreprise

➢ Le système d’information contribue à l’aplatissement de la structure : il permet la
réduction des niveaux hiérarchiques, car le système d’information joue le relais
d’information. Ainsi certains niveaux hiérarchiques vont disparaître.
➢ Le système d’information permet d’améliorer la coordination : il contribue à
l’amélioration de la coordination transversale, ce qui améliore la fluidité de
l’information et donc le fonctionnement de l’organisation.
➢ Le système d’information améliore l’efficacité du processus de décision (augmente la
qualité et la rapidité du processus) et augmente donc la qualité de décision.
➢ Le système d’information stimule la capacité d’apprentissage de l’organisation
➢ Le système d’information est au service de l’entreprise étendue : il encourage
l’émergence des réseaux.
➢ Le système d’information permet aussi le dépassement du modèle d’organisation
hiérarchique et facilite l’émergence d’organisation par projet. Ce mode d’organisation
se base sur un échange de l’information dans tous les sens (ascendante, descendent et
latérale), la pluridisciplinarité et la coopération.
Ainsi, un système d’information performant est au service de la performance globale de
l’entreprise.
1.3. Base de données et système de gestion de base de données
Une base de données est un ensemble d’informations organisées de façon à être géré facilement
(stocker, retrouver, mettre à jour l’information)

2
 La mise en place d’une base de données optimale nécessite au préalable une modélisation, c’est-
à-dire une conception des entités et des relations entre elles (MCD dans l’analyse MERISE par
exemple)
La bonne gestion d’une base de données requiert l’utilisation d’un système de gestion de base
de données, qui est un logiciel servant à la gestion, le stockage et traitement et le partage des
données (Access, Oracle…).

1.4. Evolution du SI : des systèmes cloisonnés vers des systèmes intégrés

1.4.1. SI isolés ou cloisonnés (SI orientés fonctions)

Ce sont des systèmes d’informations fonctionnels qui répondent uniquement aux besoins d’une
fonction de l’entreprise (stock, commande, facturation, paie…).
Inconvénients
- Incompatibilité des plateformes
- Incompatibilité des formats et sémantique des SI
- Incompatibilité des bases des données
- Difficultés d’accès direct aux informations
- Traitement en double
- Gestion manuelle des informations : téléphone, papiers pour suivre la trace des commandes, les
ventes…
1.4.2. Vers un système intégré : orientation ERP
Le développement des NTIC permettent l’intégration des processus et de toutes les fonctions
de l’entreprise et ainsi l’émergence des SI à ERP. Ces systèmes combinent différentes
technologies telles que la technologie de développement, technologie de collaboration et
technologie de communication

3
 Technologie de développement
•SGBD: Access, Oracle, SQL serveur...
•Langage: JAVA, SQL...
•Technique de conception: MERISE, UML...

Technolgie de collaboration et d'intégration

•ERP/PGI: SAP, Oracle, SAGE...

Technologie de communication
•Réseau de communication
•Internet

Audit du SI
•Cobit
•ISO
•ITIL

L’émergence des ERP a contribué à l’intégration des SI

Interrelation entre les systèmes

SI au niveau
stratégique

SI opérationnel
(traitement des SI au niveau
transactions) fonctionnel (système
d'aide à la décision)

SI orienté processus

4
2. Les Progiciels de Gestion Intégrés (PGI/ERP)
2.1. Définition du PGI
➢ Le PGI est un progiciel paramétrable et constitué d’un ensemble de modules partageant une
base unique.
➢ Le PGI a pour but de coordonner l’ensemble des activités d’une entreprise autour d’une base
de données commune
➢ Les modules effectuent l’ensemble des processus métiers de l’entreprise.
➢ Le PGI utilise un moteur de workflow permettant d’exécuter l’enchainement des activités
dans les différents modules. Il permet, lorsqu’une donnée est entrée dans le système
d’information, de la propager dans tous les modules du système qui en ont besoin, selon une
programmation prédéfinie.
➢ Le principe fondamental du PGI est de construire des applications informatiques (Paie,
comptabilité, gestion des stocks, gestion des achats, gestion des ventes…) de manière modulaire
(modules applicatifs indépendants entre eux généralement signés par le même éditeur) tout en
partageant une base de données unique et commune.
2.2. Avantages du PGI
Sur le plan technique et organisationnel
➢ Organisation de l’entreprise en processus au lieu de fonctions : un seul logiciel pour gérer
tout le processus
➢ Bonne coordination entre les différentes fonctions
➢ Eviter la redondance : une donnée est saisie une seule fois (une seule base de données)
➢ Cohérence et homogénéité des informations grâce à l’existence d’une seule base de
données au sens logique
➢ Les données sont disponibles en temps réel pour l’ensemble des utilisateurs ayant accès à
la base des données unique commune à tous les modules du PGI
➢ Harmonisation de la gestion des ressources humaines, notamment pour les entreprises
gérant de nombreuses entités, parfois géographiquement dispersées.
Sur le plan stratégique
➢ Doter d’un avantage stratégique
➢ Accroitre l’agilité de l’entreprise
➢ Améliorer le taux satisfaction du client par une planification globale et une exécution en
temps réel
➢ Répondre rapidement et efficacement aux changements
➢ Mettre le client au centre de la Supply Chain
➢ Suivre en temps réel les performances de l’entreprise
2.3. Fonctionnalités d’un PGI
Le PGI gère l’ensemble des processus d’une entreprise : Gestion des ressources humaines,
Gestion financière et comptable, Gestion de la production, Gestion des ventes, Gestion des
achats, Gestion des stocks, Aide à la décision…

5
2.4. Inconvénients
➢ La mise en place nécessite des changements organisationnels importants avec
modifications des habitudes de travail des employés pour s’adapter à l’ERP
➢ Nécessité de travailler ensemble Nécessité d’adapter les processus de l’entreprise à l’ERP
➢ La difficulté d’appropriation par le personnel de l’entreprise
➢ Investissement lourd : le coût de l’ERP peut représenter moins de 30% du coût total de
mise en place de tel système
➢ Certaines fonctionnalités vendues avec l’ERP ne sont pas utiles pour l’entreprise
➢ Risque d’échec du projet ERP
➢ Dépendance vis-à-vis de l’éditeur
2.5. Historique des PGI
➢ 1960 : Système de comptabilité
➢ 1970 : Premiers progiciels, système MRP (Materials Requirements Planning) :
• Programmation (long terme) : planification des besoins à partir des demandes en produits
et des approvisionnements existants
• Ordonnancement (Moyen terme) : calcul des charges de l’outil de production dues aux
besoins identifiés
• Lancement et suivi (Court terme) : planifier les moyens pour réaliser la demande du client
➢ 1980 : Progiciel pour un domaine fonctionnel spécifique, Système MRP II (Manufacturing
Ressources Planning) :
• MRP 1 : avec en plus les finances et distribution
• SAP R/2
➢ 1990 : Premiers ERP
➢ 2000 : Systèmes ERP II (avec activités de commerce électronique)

2.6. Architecture du PGI

Architecture Client-Serveur du PGI (Principe de décentralisation du SI)

Réseau de communication Serveur

et d’authentification
Utilisateur 1

Clients Base de données

Utilisateur 2
SGBD

Utilisateur n

6
 Architecture modulaire de l’ERP

➢ Module finance
• Nécessite de bonne connaissance en comptabilité
• Traite des données comptables
• Constitué des sous modules : contrôle de gestion et des prévisions ; comptabilité tiers,
analytique et générale ; Gestion des immobilisations ; Gestion des ressources humaines
➢ Module CRM
• C’est un logiciel de Gestion Relation Client (Customer Relationship Management)
• Permet d’effectuer des statistiques sur différentes données : Clients, vendeurs,
fournisseurs…
• Nécessite des connaissances en MCD (Tables)
• Utilise un outil de reporting et permet d’effectuer des e-mailing et des offres marketing
➢ Module logistique
Permet la gestion des stocks, ventes et achats (commandes, livraison, factures), contrôle
qualité, maintenance du matériel.

7
2.7. PGI propriétaire et Open source
Propriétaire Libre (Open Source)
• Coût élevé (achat d’une licence) • Licence gratuite
• Adapté aux grandes entreprises • Maintenance, assistance technique et
formation payantes
• ERP spécifiques adaptés aux PME
• SAP (Leader mondial) • Aria
• Oracle/PeopleSoft • Compiere/Adempiere
• SAGE ADONIX • ERP5
• Microsoft • Fisterra
• SSA global • OFBiz (Open for business)
• GEAC • OpenBravo
• Intentia/Lawson • PGI Suite
• Infor Golbal Solution • OpenConcerto
• CeGid… • Value Entreprise
• Tiny ERP…

2.8. Répartition du marché des PGI

8
 3. Les phases d’implémentation du PGI
La mise en place d’un PGI est un projet d’entreprise et non un simple projet informatique. La
démarche de mise en œuvre d’un projet ERP passe par certaines étapes à savoir :

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6

•Analyse •Organisation •Développe •Test de la •Mise en •Suivi et audit
stratégique et ment de la solution et production du SI
du projet management solution et paramétrage de la solution
du projet
paramétrag
e

Communication

3.1. Analyse stratégique

La solution accompagne la stratégie et non l’inverse.
Analyse stratégique : Identifier les risques et les opportunités / Identifier les forces et les
faiblesses Fixer les objectifs stratégiques
Fixer les objectifs d’amélioration des performances par rapport à la mise en place du PGI
Dans ce sens le PGI doit être vu comme le levier d’amélioration des performances de
l’entreprise décidées dans l’analyse stratégique.

9
La cohérence entre les objectifs stratégiques de l’entreprise et le choix de PGI est la garantie de
réussite du projet PGI
Telle cohérence donne du sens à ce projet et constitue donc un élément essentiel de la
communication entre la direction, l’équipe du projet et tous les acteurs de l’entreprise sur les
raisons du projet ERP.
3.2. Organisation du projet
Il s’agit de la définition et le pilotage des phases du projet, la maitrise de la mise en œuvre et
l’organisation de l’exploitation
D’abord, il est nécessaire de fixer les objectifs du projet. Les objectifs du projet résultent de
l’analyse stratégique et sont la traduction des objectifs stratégiques de l’entreprise en termes de
système d’information ; ils doivent répondent aux besoins des utilisateurs.
Le soutien de la direction est nécessaire à la bonne conduite du projet ; il est recommandé
qu’une équipe de pilotage constitué de plusieurs dirigeants le supervise.
Des responsables opérationnels motivés et disponibles doivent aussi participer à l’équipe du
projet. Ils seront aptes à faire le lien avec les utilisateurs finaux et leur restituer les informations
relatives au projet de façon claire. Les attentes de ceux devront d’ailleurs être au cœur du choix
de l’outil, afin qu’ils puissent par la suite s’approprier la solution.
3.2.1. Acteurs du projet

Comité de pilotage (Maitrise d’ouvrage)

Il décide du « quoi faire ? »
- Prend les décisions stratégiques, organisationnelles, financières, budgétaires, fonctionnelles
liées au SI
- Fixe les objectifs et les périmètres du projet

10
- Valide l’organisation projet et contrôle les résultats
- Il est responsable des relations entre le projet et l’entreprise en termes de communication,
formation, changement, donc des performances conjointes de l’ERP et de l’organisation
L’équipe du projet (Maitrise d’œuvre)
Elle décide du « comment faire ? »
- Propose une équipe au comité du pilotage
- Choix des outils, des méthodes et de l’organisation du travail
- Elle fait le choix des membres par domaine fonctionnel, spécialités et des utilisateurs clés en
fonction (en fonction des processus, des modules à mettre en œuvre dans l’entreprise)
Elle peut faire appel à des prestataires externes
Consultants ERP
Le consultant conseille les clients dans le choix d’un ERP au cours d’une phase d’analyse et
d’audit des processus de gestion de l’entreprise puis d’aider le client lors de :
- Adaptation des processus à l’ERP retenu (on parle de refonte des processus)
- Rédiger les cahiers des charges de l’ERP en collaboration avec la MOA (Maîtrise
d’Ouvrage). On parle de cahier des charges fonctionnel ou de dossier de conception général
puis de dossier de conception détaillée.
- Rédaction d’un dossier de paramétrage
- Relire le dossier de paramétrage nommé parfois cahier des charges technique puis valider
qu’il répond bien au besoin fonctionnel exprimé dans le cahier des charges fonctionnel.
- Réalisation du paramétrage de l’ERP
- Préparer les plannings de tests, les cas de tests et les jeux d’essai correspondants aux cas de
tests (nommés aussi jeux de données).
- Préparation des recettes applicatives (phases de tests pour valider les paramétrages)
- Réaliser les tests et assurent leur suivi. Ils rédigent éventuellement des fiches d’incident à
destination des consultants techniques, s’ils ne corrigent pas eux-mêmes les paramétrages.
- Validation des recettes : une fois toutes les corrections apportées aux paramétrages et les
nouveaux tests réussis, les consultants ERP valident la recette. On parle parfois de Procès-
verbal de recette qui atteste la validation de la recette fonctionnelle.
On distingue les consultants techniques et les consultants fonctionnels. Les consultants
techniques s’occupent de développements spécifiques et de paramétrage, ils rédigent un dossier
de paramétrage pour documenter leur travail. Dans le cas de SAP, les consultants techniques
maitrisent le langage de programmation propriétaire de SAP, l’ABAP (Advanced Business
Application Programming).
Intégrateur ERP
L’intégrateur a pour mission d’accompagner l’entreprise dans le dépoilement et le paramétrage
du progiciel. Il a pour mission de définir le périmètre global et les objectifs du projet, de
proposer des méthodologies de mise en place (étapes, planning, budget, équipe, assurance
qualité…), de détailler le champ de ses prestations techniques (paramétrage, personnalisation,
formation des utilisateurs…)
3.2.2. Budgétisation du projet ERP
La budgétisation est une phase cruciale de tout projet ERP. Le projet ERP doit correspondre
aussi bien aux besoins qu’aux moyens de l’entreprise. Pour définir le budget à allouer à un
projet ERP, il convient de prendre en compte les coûts réels comme cachés.

11
Coûts réels
Le budget nécessaire à l’implémentation d’un ERP dépend du nombre futur d’utilisateurs du
progiciel et du nombre de modules que l’entreprise souhaite implémenter.
Il est ainsi nécessaire de lister différents postes de couts sans en oublier :
- Les couts des infrastructures et du matériel (serveur dans le cas de choix d’une
architecture client/serveur, salle réfrigérée pour les serveurs, hébergement…)
- Le cout des licences du progiciel : bien identifier les utilisateurs finaux
- Le cout de ressources humaines extérieures (consulting) : combien de consultants ERP
dont l’entreprise a besoin et pendant combien du temps. Le nombre de consultants fonctionnels
et techniques. L’Enterprise doit faire un appel d’offre et étudier les différentes propositions des
cabinets de conseil/SSII
- Le cout des ressources humaines internes : des employés en interne devront se consacrer
au projet ERP à temps partiel ou à temps plein selon l’organisation projet, ce qui représente un
cout.
Couts cachés
Les couts cachés sont inversement proportionnels à la qualité de la préparation, du déroulement
du projet et de la conduite du changement organisationnel (retard, dysfonctionnements, inertie
et stratégie des acteurs, résistance.)
Ces coûts peuvent être considérables et peuvent engager l’avenir de l’entreprise.
Le coût total de possession
Le budget détail peut être établi en découpant le projet ERP en phase et en budgétisant chaque
phase du projet. Le cout de chaque phase dépend du nombre des ressources humaines
nécessaires ainsi que le nombre des jours nécessaire pour chaque phase. Il ne faut pas oublier
les couts de maintenance, les couts de montée des versions, les couts liés à l’exploitation
(sécurité, amélioration, support des utilisateurs…)
En général, le cout du progiciel ne représente que 20 à 30% d’un projet ERP bien mené.
Ainsi, l’entreprise doit connaitre la fonction et la structure des couts de son SI pour choisir le
niveau raisonnable de son niveau d’informatisation, éviter les gaspillages, obtenir le maximum
d’efficacité, évaluer la rentabilité du projet
L’entreprise doit prévoir les ressources financières internes et externes
3.2.3. Planning du projet
Avant de commencer la mise en œuvre, il est essentiel de planifier le processus. Il s'agit
notamment de définir les objectifs, d'évaluer les besoins de l'entreprise, de sélectionner
l’intégrateur, de rédiger le cahier des charges, de sélectionner le logiciel ERP approprié,
d'allouer les ressources nécessaires, etc.
Le planning permet avoir une visibilité sur l’ensemble du projet ERP.
3.2.4. Rédaction d’un cahier des charges
Dans cette phase, les acteurs responsables du projet doivent, d’abord, définir le périmètre du
projet. Il s’agit de préciser quelles fonctions de l’entreprise sont concernées par la mise en
œuvre du PGI ; quel niveau et quels départements de l’entreprise seront impactés par le projet.

12
Ensuite, la description des processus de gestion est une étape indispensable car elle conduit à
un schéma de l’ensemble des flux, à partir duquel seront mis en exergue les processus les plus
importants, dont la transformation est nécessaire.
L’étape suivante consiste à rédiger un cahier des charges suffisamment détaillé. Les entreprises
n’hésitent pas à recourir à des acteurs externes. Elles font l’arbitrage dans le budget entre le
cout du conseil et celui d’intégration
Le cahier des charges d’un ERP est un document qui exprime de façon détaillée les
besoins métier et fonctionnels de l’entreprise en définissant ce qui est attendu.
Ce document contient une partie descriptive des besoins et des processus attendus ainsi qu’une
partie dédiée à la réponse, souvent sous forme de tableau ou de grille.
Le document principal du cahier des charges présente l’entreprise, le projet et les besoins
fonctionnels et techniques. C’est la partie descriptive.
Les rubriques généralement développées dans le cahier des charges sont :

✓ Présentation générale de l’entreprise et du projet

Présentation de l’entreprise : La structure des sociétés, l’organisation, les services, les activités, le
chiffre d’affaire, les produits
Présentation du projet : L’origine du projet, les enjeux attendus, les sponsors, l’équipe projet, les
critères de réussites
Les spécificités du projet : Les spécificités du dossier vis-à-vis des fonctionnalités standard des ERP
Périmètre fonctionnel et géographique attendu
La taille du projet : Le nombre potentiel d’utilisateur
Les objectifs de délai

✓ L’analyse de l’existant
Architecture technique existante, serveur, réseau et poste pour évaluer les besoins en matériel
Les logiciels existants pour comprendre la culture interne et comprendre les interfaces
La volumétrie existante : pour évaluer la taille du projet au sens informatique et la reprise des données

✓ Les attentes du progiciel

Les attentes des utilisateurs
Les attentes techniques, les contraintes informatiques, et la sécurité
Les attentes en communication et échange des données
Les interfaces attendues

✓ Les besoins fonctionnels

Présentation des besoins fonctionnels par processus en adéquation avec le périmètre et le métier de
l’entreprise : La CRM, les achats, les approvisionnements, la logistique et les stocks, la production, la
qualité, la comptabilité et la finance...
Chaque processus est déclinée par fonction, par exemple pour les approvisionnements : la demande
d’achat, l’appel d’offre, la commande d’achat, la réception, la facturation.
Sur toute cette partie fonctionnelle, les besoins doivent être suffisamment détaillés pour ne pas donner
lieu à des incompréhensions par les éditeurs/intégrateur.

3.2.5. Choix de l’ERP (choix de l’éditeur)

Après la décision d’implémenter un PGI, l’analyse des processus, détermination des
fonctionnalités critique, rédaction du cahier des charges et la budgétisation, il vient l’étape du
choix de l’éditeur qui est une étape cruciale pour l’avenir de l’entreprise

13
 Les critères de sélection varient selon les entreprises et les objectifs stratégiques : périmètre
fonctionnel, durée de l’intégration, du déploiement, facilité de l’intégration de l’ERP
Le choix de l’éditeur est essentiel pour l’avenir de l’entreprise. Ainsi, il est important de faire
une analyse stratégique de la personnalité de l’éditeur. Ce dernier est l’accompagnateur de
l’entreprise dans cliente dans la connaissance de l’outil mais aussi dans les phases d’évolution
ou de maintenance du progiciel. Ainsi, il est essentiel d’évaluer la pérennité de l’éditeur, sa
position sur le marché, les services fournis, l’existence des consultants experts, délais de
réponses aux incidents éventuels…
Méthodologie de choix
➢ Créer une liste des candidats potentiels
➢ Réduire la liste à 4 ou 6 candidats sérieux et intéressants : établir la liste des questions à
parcourir pour chaque candidat potentiel, qualifier les fournisseurs, comparer et évaluer les
divers ERP envisageables, effectuer une présélection sur la base de critères correspondant aux
besoins jugés prioritaires (fonctionnels, techniques, budgétaire)
➢ Envoyer l’appel d’offre
➢ Analyser les soumissions reçues : en se référant au cahier des charges et à une grille
d’analyse
➢ Sélectionner 3 finalistes : analyser les offres, établir les offres, établir un scénario
d’essai, évaluer le progiciel en utilisant des critères comparatifs, négocier le contrat (offre,
accompagnement, formation, etc.)
➢ Démonstration des solutions par les finalistes
➢ Sélectionner le système ERP
➢ Négocier le contrat et planifier l’implémentation
3.3. Développement de la solution et paramétrage
3.3.1. Analyse des processus de l’entreprise
Dans l’ERP, l’entreprise est organisée en processus clés. Cette organisation orientée processus
(BPM : Business Process Management) donne de la cohérence et permet de construire le SI sur
des modèles correspondants au déroulement réel de l’entreprise. Cette approche processus
nécessite souvent une réorganisation de l’entreprise classique lors de l’implémentation de
l’ERP.
On identifie les processus clés de l’entreprise : Finance et comptabilité, achats, ventes, stocks…
L’identification des informations et des données de base nécessaires à l’activité de l’entreprise
(produits, clients, fournisseurs, personnel, postes de travail, nomenclatures, procédures…) ainsi
que et les actions des différents processus est également indispensable au développement de la
solution.
En outre la mise en œuvre d’un ERP nécessite la connaissance de la structure de l’entreprise.
En effet, l’organisation de l’entreprise est reflétée dans le SI. Telle connaissance permet de
gérer les autorisations d’accès des utilisateurs en fonction de leur place dans l’organisation, de
réaliser les paramétrages…
3.3.2. Paramétrage de la solution
Le paramétrage consiste à personnaliser les différents modules du logiciel pour obtenir une
solution clé en main et prête à utiliser, comme :

14
 • L’installation des logiciel et l’activation des licences et options
• La création des comptes utilisateurs et la configuration de leurs droits d’accès
• La création des bases de données
• La personnalisation des modèles de documents commerciaux (devis, factures, avoirs,
…)
• La mise en place des spécificités définies pendant l’audit des besoins de l’entreprise,
• La mise en place de systèmes de communication entre les différentes solutions
applicatives (interfaces)

Cette phase permet donc d’adapter les logiciels à l’organisation interne de l’entreprise, et de
prendre en compte toutes les spécificités de son activité : la gestion de la TVA, le mode de
valorisation des stocks, la création d’automatismes de saisie, la mise en place d'interfaces, etc.

3.4. Test de la solution

Phase de test (recettes informatiques)
Une fois les cahiers des charges fonctionnels sont terminés et validés, on entre dans une phase
de préparation des recettes informatiques. Une matrice des fonctions est donc préparée. Il s’agit
de présenter dans un tableau les grands processus impactés par le progiciel. Pour chaque
fonction des cas de tests sont préparés. Pour chaque cas de test des jeux d’essai ou de données
sont conçus. Il s’agit de tester le fonctionnement correct de tous les processus de gestion de
l’entreprise. Pour ne pas en oublier, une méthode possible consiste à utiliser une matrice des
fonctions qui liste toutes les grandes fonctions du progiciel liées à des processus de gestion. A
chaque fonction, il faut faire correspondre des cas de tests, et à chaque cas de tests des jeux de
données.
Il s’agit par exemple de tester dans le cas d’un contexte comptable :
- Plusieurs cas de factures, des factures avec remise et sans remise
- Plusieurs cas de saisie manuelle des écritures comptables, des opérations diverses, des
régularisations d’inventaires, des avoirs
- Des processus ponctuels (clôture comptable)
Des logiciels existent pour gérer les cas de tests et assurer un suivi et un pilotage de la phase de
recette (exemple Bugzilla)
Cette étape permet une configuration itérative du système grâce aux corrections et améliorations
continues liées aux résultats des tests
Tests fonctionnels
Les tests fonctionnels doivent couvrir toutes les fonctions des processus configurés dans l’ERP.
Ils sont réalisés, sous la responsabilité des responsables fonctionnels, par les utilisateurs clés
choisis lors de l’organisation du projet.
Ces utilisateurs valident la conformité du fonctionnement de l’ERP par rapport aux
spécifications définies au début du projet.
Ils contrôlent la qualité du paramétrage
Tests d’intégration
Lors du test d’intégration, contrôler les mouvements et les documents générés par l’exécution
complet du processus : commande client, ordre de production, commande d’achat et
mouvements comptables et financiers associés

15
Dans un contexte où l’ERP s’intègre dans un paysage contenant d’autres applications ; il est
important de tester la capacité de communication de l’ERP avec ses applications tiers. Ces tests
valident la qualité des données échangées mais également la performance su système global.
Tests des rapports
Les rapports demandés par les utilisateurs doivent être testés et validés par eux.
Les interfaces
Décrire les interfaces consiste à expliquer la correspondance entre les données du système
d’information existant et celle du SI cible (l’ERP à implémenter). Par exemple le champs
nommé « N° de commande » du SI sur 8 caractères numériques devient le champs « PO
number » dans l’ERP cible sur 9 caractères alphanumériques.
La description des interfaces et incluses dans le dossier de conception détaillé
3.5. Mise en production de la solution
3.5.1. Conduite du changement
La majorité des problèmes rencontrés dans les projets d’implémentation ERP est
organisationnels et non techniques. Une même solution ERP peut être une pleine réussite dans
une entreprise et un échec total dans une autre.
Les facteurs clés de réussite sont les compétences des utilisateurs donc la formation mais
également leur capacité à s’adapter au changement, leur motivation à s’approprier le nouveau
système d’information.
Un projet ERP est très politique prenant en considération des éléments souvent plus d’ordre
psychologique que technologique.
La qualité de la formation et de la communication conditionne donc la réussite du projet.
3.5.2. La communication
La communication doit véhiculer du « sens » tout au long du projet. Elle est à double sens entre
la direction, l’équipe projet et les utilisateurs. Elle doit apporter une vision claire de l’entreprise,
de ses objectifs et répondre à des interrogations, des peurs, des doutes…
3.5.3. Formations des utilisateurs
Il est important d’assurer la capitalisation et le transfert des connaissances. La formation aura,
bien entendu, était bien préparée et expliquée par les actions de communication qui auront
ponctuées toutes les phases du projet de mise en œuvre de l’ERP.
La formation des utilisateurs couvre souvent trois domaines :
• Le domaine technique : formation à l’utilisation des outils informatiques
• La formation métier : le but est de former les utilisateurs aux évolutions de leur métier liées
à la mise en œuvre du nouveau système d’information.
• La formation ERP : il est nécessaire de former les utilisateurs à la connaissance de l’ERP
(rôle, caractéristiques, impact sur l’organisation et le métier…) mais également à
l’utilisation de cet outil dans le cadre de son travail.
3.5.4. Transfert des données
Le transfert des données réelles entre l’ancien système et le nouveau système doit assurer la
qualité de l’information dans l’ERP cible afin de garantir la performance future du système
d’information donc de l’entreprise.

16
 C’est durant cette étape que l’on nettoie les données.
3.5.5. Test du système intégré
C’est la phase à l’issue de laquelle l’on va décider si le système est prêt à « basculer » en
production.
Les tests se font en vrai grandeur sur les données réelles de l’entreprise dans le système
complet, image exacte de celui qui va piloter les activités de l’entreprise. C’est la validation
ultime avant le démarrage de l’activité de l’entreprise dans son nouveau système
d’information.
3.6 Audit et suivi du système d’information
La vie du système d’information est contrôlée en permanence soit au travers d’indicateurs soit
grâce à des actions d’audit.
L’audit de la performance de l’ERP est indispensable au processus d’amélioration continue
de l’entreprise. En effet, un audit minutieux permet à l'entreprise de détecter les lacunes
(dysfonctionnement, fonctionnalité obsolète, risque de sécurité…) et permet ainsi de prendre
des décisions d’amélioration.
Le suivi du système d’information ERP permet aussi de le mettre à jour par montée en
versions.
Pour réaliser l’audit des SI, il existe plusieurs normes : ISO, Cobit…
4. L’ERP Odoo
Projet : L’intégration de l’ERP Odoo dans le système d’information d’une entreprise
simulée
Objectif du projet
La mise en place d’un système d’information intégré ERP dans une entreprise simulée.
Compétences à développer par les étudiants
Après la réalisation de ce projet, l’étudiant doit être capable :
- D’identifier les différents processus de l’entreprise ;
- D’identifier les flux d’informations concernant les différents processus ;
- D’utiliser un PGI pour gérer, maitriser et optimiser ces différents processus ;
- De travailler en groupe dans une situation professionnelle (Le projet permet aux étudiants de
travailler comme s’ils sont dans une situation professionnelle. En effet, le projet est sous forme
de simulation de gestion d’une entreprise par une équipe en utilisant l’ERP) ;
- De présenter le projet devant le public ;
- De rédiger un rapport structuré mettant en évidence les différents travaux menés pour réaliser
ce projet : de la conception jusqu’à la réalisation
Consignes
Les étudiants de la 5ème année ENCG (ACG, GFC, MAC) doivent se répartir en groupes de 6
personnes (La multidisciplinarité dans le groupe est préférable) afin de simuler la gestion des
différents processus d’une entreprise (proposée par les étudiants en se basant sur un cas réel ou
fictif) en utilisant l’ERP Odoo.
Les tâches à réaliser incluent, entre autres :

17
- Définition des objectifs stratégiques de l’entreprise et des objectifs de l’ERP ;
- Identification des différents processus de l’entreprise ainsi que les processus concernés par
l’ERP ;
- Choix des modules et Paramétrage de l’ERP ;
- Elaboration de l’organisation de l’entreprise (Organigramme) ; saisir les employés (Les 6
personnes membres du groupe) et leur attribuer des droits d’accès en fonction de leurs postes
de travail ;
- Création des contacts (clients, fournisseurs, adresses de livraison, adresses de facturation…)
- CRM (Recherche des opportunités ; prospection, négociation ; devis ; transformer les prospects
en clients ; faire une analyse de l’activité de prospection, des revenus espérés, etc ; reporting…)
- Facturation des ventes (facture doit, facture avoir, conditions de ventes et de paiement : remise,
escompte, acompte…)
- Gestion des achats et stocks : passation des commandes, réception de marchandises,
automatisation des réapprovisionnements…
- Gestion de production : création des postes de travail pour la fabrication des produits, création
des nomenclatures des produits à fabriquer, création des gammes opératoires des produits à
fabriquer, lancement des ordres de fabrication, automatisation des ordres de fabrication…
- Comptabilité : édition des états comptables, analyse des états de synthèse…
- Création du site Web et e-commerce : création de l’interface du site, création du contenu
(boutique, newsletter…), prospection digitale…
- Email marketing : conception et réalisation des compagnes emailing, création des newsletters…
Proposition d’un plan de travail
Etape 1 : Première réunion du groupe
Réunion du groupe pour planifier les phases de réalisation du projet et la répartition des tâches.
Remarque : l’ERP Odoo admet plusieurs utilisateurs en ligne. En effet, au niveau de la phase
de la réalisation des tâches dans l’ERP Odoo, chaque membre peut faire ses tâches en fonction
du poste qu’il occupe dans cette l’entreprise simulée (en répartissant les droits d’accès entre les
5 membre du groupe. Le chef d’entreprise, qui est l’administrateur du système, dispose de tous
les droits pour la supervision). Dès lors, ce travail est une simulation de fonctionnement d’une
entreprise avec l’ERP et les membres du groupe se trouvent comme s’ils sont dans une situation
professionnelle (où ils doivent collaborer pour atteindre un objectif commun sous les
contraintes du temps et de la supervision du chef du groupe et du professeur…)
Etape 2 : Collecte des données
Les données à collecter concernent en particulier :
- L’entreprise : nom, adresse, effectif (les 6 personnes membres de chaque groupe), activité,
etc ;
- La stratégie de l’entreprise ;
- L’organisation de l’entreprise ;
- Les différents processus de l’entreprise ;
- La stratégie commerciale de l’entreprise ;

18
- La politique commerciale de l’entreprise ;
- La politique marketing de l’entreprise ;
- L’organisation de la production ;
- Les produits à vendre ;
- Les articles à acheter ;
- Les produits à fabriquer : leurs composantes, les postes de travail pour la fabrication de ces
produits, leurs nomenclatures, leurs gammes opératoires…
- Les clients et les fournisseurs de l’entreprise.
- …
Etape 3 : Réalisation des tâches
Réalisation des différentes tâches liées à chaque processus en prenant en compte le processus
global de l’entreprise (Réaliser les tâches de manière logique et enchainée selon le processus
global de l’entreprise).
A ne pas oublier que c’est une simulation d’une situation professionnelle où les membres du
groupe doivent collaborer. A cet effet, répartissez les tâches entre vous selon les postes
assignées à chaque membre dans l’organisation de l’entreprise tout en donnant les droits d’accès
nécessaires à chaque membre. Odoo vous permet la collaboration en ligne en permettant à
chaque membre, selon les droits d’accès dont il dispose, d’accéder à la base des données et
réaliser les tâches le concernant.
Etape 4 : Rédaction du rapport
Le rapport doit comprendre les éléments suivants :
- Page de garde ;
- Page de sommaire ;
- Introduction ;
- Partie I : présentation de l’entreprise (le contenue de l’étape 2)
- Partie II : Mise en place d’un système d’information ERP dans l’entreprise
✓ Présenter les étapes de la mise en place de l’ERP (Objectifs stratégiques et objectifs de
l’ERP, analyse des processus, choix des modules, paramétrage…)
✓ Utilisation de l’ERP Odoo dans la réalisation des différentes tâches liées aux différents
modules : Contacts, CRM, Site Web et e-commerce, ventes, achats, stocks, fabrication,
comptabilité, Email marketing, analyse et reporting…
Faire une description des différentes tâches réalisées (qui ? quoi ? pourquoi ? comment ?) en
illustrant par des captures d’écran.
- Conclusion
Etape 5 : Présentation du projet en 10 min – 15 min

19