GRH :

CHAPITRE 4 : LA GESTION DES CARRIERES

Vise à établir un équilibre entre les besoins de l’entreprise et les aspiration des personnels.
Lié au recrutement ou a la gestion des compétences, la formation, la mobilité, la formation, la
rémunération, …
Répond double enjeux :
- E : évolution interne et changement éco externe
- Salariés : aspirations et leur dvpt perso liés à leur motivation ds l’E et à leur présence durable
au sein de celle-ci

I/ La carrière

A. La notion de carrière
Succession des emplois occupé par un indiv au cours du tps sur le marché du w.
Toutefois, elle s’est progressivement complexifiée (Cf – polycop).
Distinction carrière interne et externe permet de comprendre la dualité et la complexité ( Cf –
polycop) => ramène a la notion de rétention du salarier. Si on est capable de le dvp et le garder, alors
sa projection pourra s’exprimer au sein de l’orga plutôt que de le dvp à l’extérieur de l’E.
B. La gestion de carrière
Concevoir dans le tps la carrière et la gestion des postes occupé par les salariés. Tenir compte du
passé, présent et futur pour associer besoins entreprises et les attentes du salarié. Gestion
prévisionnelle du personnel.
Essayer de définir la succession prévisionnelle des affectation des indiv dans l’E.
Avantage (Cf – polycop)
Liée à une progression hiérarchique et une évolution du statut social. Mais aujourd’hui plus
complexe. Ilo faut pouvoir définir des chemins tres variés et transversaux. On parle donc plus de
gestion de carrière que de gestion de talent.
Cette démarche demande un investissement de la part de l’E et du salarier. Pour stimuler cela, on
peut s’appuyer sur des outils individuels ou collectifs (Cf – polycop).
C. Les stades de la carrière
S’apparente à un cycles de vie. En dépit de plusieurs variables, chaque stades auront une
homogénéité (Cf – polycop)
 D. Carrière et mobilité

Typologie des mobilité :

- Verticale : ascendance hiérarchique. Associé à la notion de promotion interne.
- Latérale : rapproche d’un rapprochement de l’individu au centre de l’organisation. Position
centrale = pouvoir dans l’organisation. Par cette mobilité il se rapproche du noyau
décisionnel de l’orga.
- Horizontale ou fonctionnelle : changement de fonction sans changement hiérarchique.
Ces mobilités peuvent se combiner. Il faut retenir que la mobilité du salarié s’accompagne
généralement d’une évolution de son salaire (ou rémunération) mais aussi respo.
E. Le plateau de carrière
Renvoie a l’idée d’une absence de perspective de mobilité (cf – polycop) :
- Subjective
- Objective
Cadre en milieu de carrière.

III/ La gestion de carrière des différentes pop de l’E

A. Les femmes
Le dvpt de carrière des fems prennent des chemins plus diff que les ho car la vie familiale a des
répercutions sur la vie pro.
Gestion de carrière des femmes :
Stade : 8 classes d’âges (cf – polycop)
Conflit de role : diff entre le role salarié et au sein de la famille
Plafond de verre : barrières invisibles créé par des préjugés comportementaux.
L’égalité professionnelles :
Le principe d’égalité pro est un principe. C’est une existence théorique potentielle entre ho et fems.
Cela ne veut pas dire qu’on le retrouve dans les stats.
Principe juridique qui implique le respect de plusieurs autres principes :
- Discriminations en matière d’embauche
- Différences de rémunération et évolution de carrière
- Obligations vis-à-vis des représentant des personnels en matière d’égalité pro
- L’information des salariés et candidat à l’embauche (nécessité de mettre en place des
mesures de prévention contre les agressions sexuels dans l’entreprise)
Le non-respect de ces principe = sanctions juridiques possibles : Conseil de prud’homme peut etre
saisi par une victime de discrimination => ttes les décisions de l’employeur peuvent être supprimé /
dommages intérêts.
Conseil prud’homme : juridiction en charge des litiges individuels nés à l’occasion de la rupture du
contrat de w. concerne les relation entre salarié et employeurs de droit privé (Ex. : licenciement,
rupture conventionnelle).
Le non-respect de ces principe = sanctions pénale possibles : amande jusqu’à 45 000 / 3 ans
d’emprisonnement / dommages et intérêt.
B. Les salariés dits à « haut potentiel »
Cadre qui a des aptitudes en mana et donc l’E pense qu’il va évoluer plus vite que les autres. Ce profil
est potentiellement promis à un avenir de dirigeant.
Dans grd groupe : DRH met en place des start de détection et gestion des « haut potentiels ».
Détection :
Se fait sur des cadres entre 30 et 45 ans (White = fems décalé en termes d’âge : après maternité ou
40-45 ans)
Souvent décentralisé. Ce sont donc les mana opérationnels, N+1 ou N+2 du salarié, qui signalent
certains cadres au RH
Après le comité de carrière (DRH, dirigeant, directions fonctionnel (mana de fonction de
département au sein des E)) = établit liste « haut potentiel » mais pas définitive.
Au bout de 3-5 ans, certaines personnes peuvent ê supprimées de la liste.
Souvent, les critères/paramètres sont :
- Performance (Résultat, démarches, …)
- Mobilité géographique et mobilité verticale, latérale, horizontal (saisie d’opportunité)
- Ambition et projet personnel
- Capacité à décoder et envoyer des signes de reconnaissance / gérer les réseaux / aptitude a
faire de la politique au sein de l’orga
- Leadership et savoir animer et travailler en équipe
- Résistance au stresse
- Capacité de w
- Capacité apprentissage
- Capacité décision
- Respect de la culture de l’E (esprit maison)
- Esprit d’innovation
C. Les non-cadres
Bcp d’E ont mis en place un système de gestion de carrière des non-cadres.
Mise en œuvre complexe car plus d’individus sont concernés.
Csqce : se limite svt à des promotions. Le passage de statut de non-cadre à cadre (ancienneté qui
prime cô critère pdt longtemps)
Directement corrélé au recrutement mais aussi question de la fidélisation des collabo. Dans
l’approche générationnel c’est un ptn de plus en plus important.

III. Les nouvelles pblmatiques de la gestion de carrière

A. Carrières nomades
Marché interne du w. dans ce cadre que la RH intervient dans la carrière de l’indiv.
Cette notion est bouleversé et conduit les DRH à dépasser cette vision de la carrière.
Carrières nomades (Bounderiless carrier) :
Modèles de mobilité qui implique un changement d’entreprise volontaire.
Les mobilités ne sont pas forcément verticales. Elles sont d’avantage horizontales avec des passages
entre les diff employeurs.
Pas plus de 3 ans dans un mm entreprise pour croitre de manière constante et optimale. Sinon le
salaire va etre amené à stagner. Cela veut dire que la gestion de carrière et la mobilité du salarié et
l’apprentissage et le dvpt des compétences ne dépend plus des opportunités de carrières interne à
l’E mais de l’indiv. On a une certaine logique qui n’est pas tjrs retrouvé sur le terrain.
En contradiction avec la volonté de garder les talents dans une E, la notion de fidélisation. Certaines E
joue moins sur la fidélisation, ils laissent partir leurs talent pour les recapter à un autre mmt en
gardant un lien avec eux.
Cela nous ramène à la notion du turnover RH.
B. Les couples à double carrière :
Réf. au couple dans lequel les 2 conjoints actifs partagent un mm préoccupation pour leur carrière et
leur évolution pro.
Renvoie a l’idée que aucun ne subordonne leur attente familiale à celles de leur carrière.
On est sensé ne pas parlé de personnel donc comment gérer une situation de cadre dans une double
carrière si on ne connait pas un peu sa vie perso ?
Il faut savoir concilier vie pro et vie perso en connaissant les attentes et motivations du salarié.
C. Articulation entre vie pv et vie pro
Pblm de plus en plus présente avec les salariés actuels, elle n’est pas réservée qu’aux cadres dans le
contexte actuel.
S’il y a conflit entre pro et pv ou effacement des limites, il apparait sous 3 dimensions :
- Temps : temps passé dans un role rend difficile le temps accordé à l’autre rôle (les deux rôles
demandent de grandes attentes)
- Tension entre les rôles : pression subit dans un role est répercuté sur l’autre
- Comportement : comportement spé a un role peut etre opposé a celui dans un autre rôle
Si on essaie de les regrouper, on s’interroge sur les sources de ce conflit :
- Dvpt activité féminine
- Augmentation nb familles monoparentales
- Dvpt rythme travail atypique (tps partiel, temporaires, horaires variables, nuit, 3x8,
intermittent, …)
- Besoin en mobilité (voyage pro, expatriation, …)
On va etre soumis a des choix concret.
Les transformation technologiques effacent les frontières entre vie pro et vie pv.