Code D’entreprise 7.6.

Réalisé par:
OUIAME HEKMI
SAMIA EL KHLIFI
SARA MEFTAH
Encadré par : SAAD ESSALIH
M. ABDELHAY BENABDELHADI
NOUHAILA ISSAM
WIJDANE MAHFOUDI
Année universitaire : ALI EDDOUALI
2021/2022 1
HAJAR ALAMI
Performance par trimestre

Coefficient Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Gestion des Stocks 1 16,64 16,85 16,99
des matières
premières
Gestion de 1 19,78 19,58 19,38
production
Satisfaction client 1 13,49 13,41 14,33
Rentabilité générale 2 17,50 16,43 12,59
Gestion de 2 3,84 4,86 2,71
trésorerie
Services RH 1 3,55 3,43 6,83
Part de marché 2 12,67 12,43 12,11
Performance 10 121,5 108,3 112,3
pondérée
Total 30 342,11
Performance 114,03
globale

2
Remerciements

Nous adressons nos sincères remerciements et gratitude à notre professeur M.

BENABDELHADI ABDELHAY, pour son écoute, ses précieux conseils et ses
remarques pertinents qui ont été un guide incontournable tout au long de la
période d’élaboration de ce rapport.

Nous remercions également toute l'équipe Barco pour son engagement continu, son
esprit d'équipe et sa coopération professionnelle.

Nous souhaitons que ce travail puisse atteindre les objectifs attendus

3
Table des matières
Remerciements ...................................................................................................................................... 3
PARTIE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE « BARCO »...................................................................... 5
INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 5
La dénomination.................................................................................................................................... 5
Qui sommes-nous ? ............................................................................................................................... 6
Fiche signalétique.................................................................................................................................. 6
Organigramme ....................................................................................................................................... 7
Notre mission ........................................................................................................................................ 8
Nos valeurs ............................................................................................................................................ 8
Nos objectifs .......................................................................................................................................... 8
Notre stratégie s’ensemble.................................................................................................................... 8
Notre stratégie DAS/ produits .............................................................................................................. 9
Partie II : Décisions des trimestres vs Résultats................................................................................ 10
Décision d’Approvisionnement : ....................................................................................................... 10
Décision de production ....................................................................................................................... 12
Décision marketing ............................................................................................................................. 17
Décision Ressources humaines .......................................................................................................... 19
Décision Finance ................................................................................................................................. 22
Partie III : Justification des écarts ...................................................................................................... 23
Analyse dysfonctionnelle : Cause des écarts ..................................................................................... 23
Solutions proposées ............................................................................................................................ 28
Conclusion ........................................................................................................................................... 30

4
PARTIE I : PRESENTATION DE L ’ENTREPRISE « B ARCO »

INTRODUCTION

La simulation d’entreprise nous permet de nous plonger dans le monde de gestion,

elle nous donne la liberté de créer notre propre entreprise et prendre toutes les
décisions. On apprend à gérer tous les aspects de production, marketing,
administration et finance en suivant quelques instructions de notre animateur, mais
le reste et à nous.
Dans ce jeu de simulation on produit des bateaux, trois types (A, B et C), et notre
objectif est de réaliser le meilleur résultat par rapport à nos concurrents.
Notre équipe est composée de huit étudiants, chacun à sa propre tâche mais les
décisions sont prises en groupe pour garantir que notre travail soit bien exécuté.
Alors qui est-nous au juste, quels sont nos objectifs ? Et quelles sont les premières
décisions prises lors du premier trimestre de ce jeu de simulation ?

La dénomination
Notre choix du nom « BARCO » est venu du mot espagnol pour bateau. On a choisi cette
dénomination pour avoir un nom facile à mémoriser pour les clients, mais aussi parce que notre
entreprise va commercialiser ses produits au niveau du monde entier. Alors c’était évident pour
nous de choisir un nom simple, qui montre immédiatement aux clients la nature de nos produits.

5
Qui sommes-nous ?
Notre entreprise est une société anonyme (SA) spécialisée dans la conception, la construction et
la commercialisation de bateaux de pêche, de bateaux intermédiaires ainsi que de bateaux de luxe.
Nous nous engageons à rester au service de nos clients, à l’écoute de l’environnement, et à veiller
au bien-être de nos collaborateurs.

Fiche signalétique

Nom de l’entreprise BARCO

Statut juridique Société anonyme

Capital 2.000.000 €

Activité Production et
commercialisation de bateaux

Siège social Kenitra

Numéro de téléphone 0637785322

Logo

6
Organigramme

Ouiame Hekmi
Directrice Générale

Hajar Alami
Directrice de production

Sara Meftah Nouhaila Issam

Saad Essalih
Responsable Directeur financier Wijdane Mahfoudi
d'approvisionnement Responsables GRH

Samia ELkhlifi
Ali Eddouali
Responsables marketing

7
Notre mission
BARCO est une société anonyme qui se spécialise dans la construction et la commercialisation
des bateaux de pêche et de plaisance.
BARCO a comme mission principale la satisfaction et la fidélisation de notre clientèle tout en
mettant à leur disposition des bateaux qui répondent pleinement à nos promesses commerciales
grâce à notre expertise dans la conception et la construction.

Nos valeurs
Le respect et la satisfaction de nos clients dans un cadre de respect et de confiance qui constituent
une priorité de notre groupe.
La réalisation de chaque bateau consiste à l’implication de toute l’équipe. Nos collaborateurs
passionnés et expérimentés vous garantissent un bateau d’une meilleure qualité.
Pour nous, que la joie d'être sur l'eau dans des bateaux doit être accessible à tous, dans ce
contexte nous construisons des bateaux de haute qualité et à un prix compétitif.

Nos objectifs
Nos Objectifs commerciaux

● Une gestion de stock efficiente

● Travailler sur notre notoriété sur le marché à travers plusieurs actions mises en place.
● Considérer la satisfaction de nos clients est notre raison d’être.
● Augmenter nos ventes tout en prenant en considération la saisonnalité du marché.
● Élaborer une stratégie marketing adéquate.

Nos Objectifs sociaux

● Valoriser notre capital humain grâce à une politique de motivation très ambitieuse.
● Ajuster nos ressources humaines selon l’évolution de notre activité.
● Notre entreprise est eco-friendly, nous nous engageons à respecter l’environnement
maritime.

Nos Objectifs financiers

● Une gestion optimale de la trésorerie.

● Maximiser la rentabilité de nos fonds.
● Une gestion efficace des moyens de production de l’entreprise.

Notre stratégie s’ensemble

La marée d’or opte pour une stratégie de diversification afin d’augmenter sa part de marché et
repartir les risques en produisant les 3 types de bateaux pour satisfaire tous nos clients, puisque

8
chaque catégorie de bateau se distingue par ses caractéristique, son utilisation ainsi que la
clientèle visée.

Notre stratégie DAS/ produits

Notre stratégie de diversification, consiste à produire trois types de bateaux, différents en termes
de qualité, de rendement et de prix.

Bateau A Le produit d’entrée de gamme, destiné principalement aux métiers de

pêches. Il est actuellement en phase de déclin, après une longue période de
prospérité, ce qui veut dire l’approchement de sa disparition, mais cela
n’empêche sa contribution dans la création de valeur dans l’entreprise, en
stimulant ses ventes à travers la fixation d’un prix raisonnable, afin de
pénétrer le marché

Bateau B Le produit de moyenne gamme, conçu pour des déplacements plus longs sur
mer, lac…, arrivé actuellement en phase de maturité. C’est notre produit
principal en termes de ventes vu son avantage compétitif en matière de
qualité et de prix.

Bateau C Le produit haut de gamme, destiné aux professionnels désirant faire des
promenades, et, est actuellement en phase de croissance, c’est un produit de
luxe, qui nous génère une marge financière importante, en adoptant une
stratégie d’écrémage. Ancrant une image de qualité meilleure et de
personnalisation du produit chez la mentalité des clients actuels mais aussi
des clients potentiels.

9
Partie II : Décisions des trimestres vs Résultats

Décision d’Approvisionnement :

L’approvisionnement est au cœur de la stratégie financière d’une entreprise, sa gestion est une
composante centrale de son activité. Lorsqu'il est exploité efficacement, il limite les stocks
excédentaires et encourage la rentabilité de l'entreprise. Plusieurs modèles et méthodologies
existent. Le mieux est de prendre en compte les spécificités du secteur d'activité de l'entreprise et
ses besoins. Les choix réalisés pour l’approvisionnement sont décisifs dans la stratégie d’une
entreprise. Il a pour but de répondre aux besoins de l’entreprise en matière de produits ou de
services nécessaires à son fonctionnement. En d’autres termes, il consiste en l’achat des
marchandises, matières, pièces…qui seront revendues, transformées ou encore stockées. Dans
notre cas c’est l’achat du bois et du plastique, tout en minimisant le stock et en réalisant nos
objectifs fixés.

TRIMESTRE 1:

Stocks de matières premières (en quantité)

plastique bois
Stock initial 78,2 76,6
Les entrées 114 57
Stock final -35,8 19,6

RESULTATS

A la fin du 1er trimestre, nous avons constaté que la situation de nos stocks finals de matières
premières est comme suit :
 Pour le plastique, nous avons approvisionné 45 tonnes de plastique par trimestre. En outre,
ce qui nous a amené à avoir un stock excédentaire de plastique de 9,20, 61 tonnes c’est
que nous avons rempli la feuille de décision avec la quantité trimestrielle.
 Pour le bois, notre stock initial était largement suffisant pour couvrir notre objectif de
production.

Stock de matières Plastique Bois

premières en quantité
Stock initial 78,20 76,6
Entrées 45,00 0,00
Sorties 114,00 57,00
Stock final 9,20 19,60

TRIMESTRE 2:

10
 Stocks de matières premières (en quantité)
Types Plastique Bois
Stock initial 9,2 19,6
Les entrées 294,00 132,51
Stock final 0,80 0,91

RESULTATS

Pour le deuxième trimestre, nous avons décidé de revoir notre politique d’approvisionnement,
puisqu’il avait une augmentation très remarquable des coefficients saisonniers, et d’après les
résultats expliquant la situation de nos stocks, il est remarquable que notre entreprise a connu une
amélioration en matière de gestion de stock.

Stock de matières Plastique Bois

premières en quantité
Stock initial 9,20 19,60
Entrées 294,00 132,51
Sorties 302,40 151,20
Stock final 0,80 0,91

TRIMESTRE 2:

Stocks de matières premières (en quantité)

Types Plastique Bois
Stock initial 0,80 0,91
Les entrées 250,20 125,10
Stock final 0,80 0,91

RESULTATS :

Pour le troisième trimestre, et comme le deuxième semestre, nous avons décidé de maintenir
notre politique d’approvisionnement, et d’après les résultats expliquant la situation de nos stocks,
il est remarquable que notre entreprise a connu une amélioration en matière de gestion de stock.

Stocks de matières Plastique Bois

premières en quantité
Stock initial 0,80 0,91
Entrées 250,20 125,10
Sorties 250,20 125,10
Stock final 0,80 0,91

11
TRIMESTRE 4

Stocks de matières premières (en quantité)

Types Plastique Bois
Stock initial 0,80 0,91
Les entrées 99,00 49,50
Stock final 0,80 0,91

RESULTATS

Résultats :
Nos résultats pour ce trimestre ont fait preuve d’une amélioration en matière de gestion de stock.
Ainsi, nous nous sommes rapprochés du but de zéro stock, nous avons conclu notre exercice avec
un stock de 0.80 tonnes de plastique et un stock de 0.91 de bois.

Stocks de matières Plastique Bois

premières en quantité
Stock initial 0,80 0,91
Entrées 99,00 49,50
sorties 99,00 46,50
Stock final 0,80 0,91

Décision de production

TRIMESTRE 1:

La gestion de production est la plus importante tache dans l’entreprise lors de la prise de décision
nécessaire ainsi que pour la réussite de l’entreprise, c’est pour cette raison que nous avons
consacré une bonne étude afin de choisir la quantité optimale à produire. On a pris en
considération plusieurs variables internes :le cout de stockage et de matière première, la capacité
de production par robot, la disponibilité de la main d’œuvre, et externes :le positionnement de
chaque produit sur la courbe du cycle de vie en plus de la demande moyenne du marché corrigée
par le coefficient de saisonnalité.

Demande Corrigée

A B C
Quantité produite 91 199 3
Coefficient 1,6 2,1 1.2
Demande corrigée 145,6 417,9 3.6

Atelier de production

12
 Production Mensuelle Moulage Finition
A 728 910
B 2388 2786
C 84 84
Somme 3200 3780
Cout de production 80000 132300

À ce stade le défi est d’optimiser l’utilisation des deux ateliers de production en identifiant le
nombre d’heure travail machine nécessaire qui va non seulement satisfaire les besoins de
production, mais aussi de garder le minimum possible ou de supprimer les heures perdues.
La décision était donc de définir le nombre de robots pour la production de chaque trimestre, chaque
robot offre 200 HTM par mois.
Au début nous disposions de 4 robots en moulage, et 6 autres en finition, cependant un autre
recrutement au niveau de cette dernière était nécessaire pour répondre au niveau voulu des bateaux le
nombre de robots a révélé une grande incapacité de satisfaire nos objectifs commerciaux, d’où était la
nécessité d’augmenter leurs nombres jusqu’à ce qu’ils atteignent 6 robot en moulage et 7 en finition.

TRIMESTRE 1

A B C
Coût unitaire en- 1050,9878€ 2001,9759€ 4 800€
cours bêta
Coût total matière PF 145,00€ 290,00 € 650,00 €
Coût total atelier PF 350,6€ 490,00 € 980,00 €
Coûts indirecte 284,78€ 512,45€ 1123,4€
de production

TRIMESTRE 2

Demande corrigée

A B C
Quantité 91 199 3
produite
Coefficient 1,6 2,1 1,2
Demande 145,6 417,9 3,6
Corrigée

13
Atelier de Production

Production Moulage Finition Total

Mensuelle
A 728 910 1638
B 2388 2786 5174
C 84 84 168
Somme 3200 3780 6980
Ecart 0 -20 -20
Cout de 80000 132300 212300
production

La capacité de production en HTM après l’acquisition des nouveaux robots :

Postes Nombre Total Prix Prix total

de postes postes unitaire
acquis
Moulage 6 10 16 75000 750000
Finition 7 12 19 75000 900000
Total 13 22 35 1 650 000

Au début nous disposions de 6 robots en moulage, et 7 autres en finition, cependant un autre

recrutement au niveau de cette dernière était nécessaire pour répondre au niveau voulu des
bateaux le nombre de robots a révélé une grande incapacité de satisfaire nos objectifs
commerciaux, d’où était la nécessité d’augmenter leurs nombres jusqu’à ce qu’ils atteignent 16
robots en moulage et 19 en finition.

RESULTAT

A B C
Coût unitaire en- 1 020 € 1 940 € 4 800€
cours bêta
Coût total matière PF 130,00 € 20,30€ 650,00 €
Coût total atelier PF 350,00 € 490,00 € 980,00 €
Coûts indirecte 262,08€ 470,00 € 1123,4€
de production

TRIMESTRE 3

Demande corrigée :

14
 A B C
Quantité 91 199 3
produite
Coefficient 1,6 2,1 1.2
Demande 145,6 417,9 3.6
corrigée

Atelier de Production

Production Moulage Finition Total

Mensuelle
A 728 910 1638
B 2388 2786 5174
C 84 84 168
Somme 3200 3780 6980
Ecart 0 -20 -20
Cout de 80000 132300 212300
production

Cession de Postes

Cession de postes Moulage Finition

Postes Existants 16 19
Nombre de postes 2 2
cédés
Prix de cession 18750 18750
unitaire
Total 37500 37500

RESULTAT

A B C
Coût unitaire en- 1 020 € 1 940 € 4 800€
cours bêta
Coût total matière PF 130,00 € 260,00 € 650,00 €
Coût total atelier PF 350,00 € 490,00 € 980,00 €
Coûts indirecte 272,11 € 487,99 € 1 166,45 €
de production

TRIMESTRE 4

Demande corrigée

15
 A B C
Quantité 15 50 10
produite
Coefficient 0,5 0,5 0,9
Demande 7,5 25 9
corrigée

Atelier de Production

Production Moulage Finition Total

Mensuelle
A 120 150 270
B 600 700 1300
C 280 280 560
Somme 1000 1130 2130
Ecart 0 70 70
Cout de 25000 39550 64550
production

Cession de Postes

Cession de postes Moulage Finition

Postes Existants 14 16
Postes cédés 9 10
Nombre actuel de 5 6
postes
Prix de cession 18750 18750
unitaire
Total 168750 187500

RESULTAT 4

A B C
Coût unitaire en- 1 020 € 1 940,0000 € 4 800€
cours bêta
Coût total matière PF 130,00 € 260,00 € 650,00 €
Coût total atelier PF 350,00 € 490,00 € 980,00 €
Coûts indirecte 289,77 € 519,65 € 1 242,13 €
de production

16
Décision marketing

Trimestre 1 Bateau A Bateau B Bateau C

Prix de vente 2499 7800 25000
Publicité spécifique 3300 6000 16500
Délai de paiement 2 mois 3 mois 2 mois
Publicité de marque 20000
Trimestre 2 Bateau A Bateau B Bateau C
Prix de vente 2699 9000 20500
Publicité spécifique 9000 19000 16500
Délai de paiement 2 mois 3 mois 3 mois
Publicité de marque 40000
Trimestre 3 Bateau A Bateau B Bateau C
Prix de vente 2899 9500 20500
Publicité spécifique 11000 20000 26000

Délai de paiement 2 mois 3 mois 3 mois

Publicité de marque 55000
Trimestre 4 Bateau A Bateau B Bateau C

Prix de vente 2399 7950 20000

Publicité spécifique 12000 35000 28000

Délai de paiement 3 mois 3 mois 3 mois

Publicité de marque 65000

Force de vente
Force de Ancien Embauche Effectif Indice Commission
vente effectif actuel
Trimestre 7 0 7 105 9%
1
Trimestre 7 3 10 115 10%
2
Trimestre 10 0 10 130 12%
3
Trimestre 10 0 10 165 15,5%
4

17
Prix de vente
Dans le 1er trimestre pour fixer le prix de vente nous avons pris en considération le coût de
revient englobant toutes nos charges de matières premières, entretien machines et salaire... tout en
prenant en compte le prix minimal et maximal fourni par les études de marché.
Dans 2eme trimestre en se basant sur les résultats du trimestre précédent nous avons remarqué
que nos résultats étaient satisfaisants grâce à notre politique mercatique forte et nos prix
compétitifs, c’est pour cela, qu'en gardant la même position en marketing, nous avons décidé
d’augmenter légèrement le prix du bateau A, B et C
Dans 3eme trimestre on a augmenté encore le prix de bateau A et B mais ce n’est pas le cas pour
le bateau C on a laissé le même prix
Dans le 4eme trimestre on a baisse le prix des 3 bateaux pour attirer plus de clients et dominer la
marche

Publicité spécifique
1er trimestre
La publicité spécifique vise à faire connaître les produits que nous commercialisons, en
l’occurrence les coques de bateaux ainsi que les caractéristiques et performances de chacun d’eux.
2eme trimestre et 3eme et 4eme trimestre

Avec une concurrence acharnée, et pour maintenir notre part dans le marché et progresser de plus,
on est décidé d’investir plus dans la publicité chaque trimestre on ajoute une somme plus pour la
publicité

Délai de paiement

Dans le 1er trimestre, Nous avons décidé d’accorder pour ce premier trimestre 2 mois de délai de
paiement client pour les bateaux A et C et 3 mois de délai pour le bateau B. Sachant qu’après 2
mois durant ce trimestre nous allons encaisser de l’argent par rapport à des commandes
antérieures. Le choix alors de fixer deux mois comme délai pour A et C va laisser une marge aux
clients pour payer à leur aise sans pour autant faire souffrir notre trésorerie. Pour le bateau B, qui
a le prix de vente moyen nous avons mis la durée la plus longue pour que nos client s’y attire
puisque le plus grand nombre produit et de ce type de bateau.
Dans ce 2ème trimestre on cherche à satisfaire au maximum nos clients en accordant des délais
confortables.
Dans 3eme et 4eme trimestre on a plus élargis les délais clients pour les fidéliser.

Publicité de marque

Dans le 1er trimestre :

Afin de bien positionner nos produits, la publicité de marque s’est avérée nécessaire pour
stimuler la notoriété de BARCO. Nous avons donc choisi de consacrer 20 000 € /mois comme
budget de publicité de marque.

Pour le deuxième trimestre on est décidé de garder le même axe de publicité : Prix / résistance
ainsi consacré une dépense de 40000 pour financer la publicité de marque.

18
Pour le 3eme et le 4eme trimestre on a augmenté plus nos dépenses de publicité pour même axe
respectivement d’une valeur de 55000€, 65000€.

La force de vente

Nous avons décidé pour le premier trimestre de garder nos 7 représentants sans embaucher ni
licencier aucune personne. Ceci dit, pour une meilleure productivité les commissions restent les
principaux leviers de motivation pour les commerciaux, nous avons donc choisi d’augmenter leur
commission respective de 1% passant ainsi de 8% à 9%. Nous avons décidé pour ce premier
trimestre de garder nos 7 représentants sans embaucher ni licencier aucune personne. Ceci dit,
pour une meilleure productivité les commissions restent les principaux leviers de motivation pour
les commerciaux, nous avons donc choisi d’augmenter leur commission respective de 1% passant
ainsi de 8% à 9%.

RESULTATS

Décision Ressources humaines

Les ressources humaines constituent l’atout le plus important d’une organisation. Si le personnel
est engagé, il peut être une source de rentabilité économique importante pour l’entreprise, or dans
le cas contraire, il risque de causer beaucoup de dommages pour l’entreprise. En d’autres termes,
la gestion des ressources humaines a pour objectif principal l’optimisation de la productivité de
l’entreprise en tirant le meilleur parti de l’efficacité de ses salariés. C’est pour cela qu’il nous a
fallu adapter la dimension humaine, en fonction du changement de l’environnement économique.
TRIMESTRE 1

Dans notre organisation la satisfaction du personnel est l’une de nos préoccupations majeures,
pour cela on a opté pour différentes stratégies qui seront développées dans la partie suivante
Catégorie Nombre Indice Augmentation d’indice

Direction 1 450 455

Cadres 2 240 250

Employés 5 110 130

On a gardé le même effectif mais on a augmenté les indices salariaux pour garder le personnel
motivé.

TRIMESTRE 2

Nous avons embauché plus de personnel qui sont constitués de trois catégories, et nous avons
augmenté encore une fois les indices salariaux.

19
 Catégorie Embauche Effectif Indice Augmentation d’indice
actuel
Direction 0 1 450 455

Cadres 2 4 240 250

Employés 5 10 110 130

TRIMESTRE 3

Nous avons gardé le même effectif et nous avons augmenté l’indice salarial :

Catégorie Nombre Indice Augmentation d’indice

Direction 1 455 460

Cadres 4 250 250

Employés 10 130 140

TRIMESTRE 4

Pour ce trimestre nous avons décidé de garder la même force de vente mais d’augmenter les
indices pour garder notre personnel motivé durant la fin de l’année.

Catégorie Nombre Augmentation d’indice

Direction 1 460

Cadres 4 250
Employés 10 140

Publicité de marque

DECISION

Tout au long des 4 trimestres, nous avons petit à petit augmenté le budget alloué à la publicité de
marque, dans l’espoir de faire connaitre notre marque.
Nous avons aussi essayé de déterminer un plafond raisonnable, celui qui au bout d’un certain
montant ne change en rien le résultat.
Nous avons estimé qu’il ne devait pas dépasser les 90 000€. C’est en fonction des coefficients de
saisonnalité, que nous avons fixé les montants de publicité de marque. Les plus grandes sommes,

20
ont été pour les trimestres à faible coefficient, pour pouvoir liquider notre stock de produits et
éviter les invendus.

RESULTATS :
Nous avons, dans la plupart des trimestres vendu la majorité de nos produits. Les invendus ne
représentent que 10 à 5% des produits fabriqués, selon les trimestres. De plus on a connu une
évolution des notes de publicité de marque pour chaque bateau, durant les 4 trimestres.

Publicité spécifique :

La publicité spécifique s'est basée sur deux critères : les cycles de vie des produits et le
coefficient de saisonnalité.
Nous avons fixé des montants de publicité différents d’un bateau à un autre et d’un trimestre à un
autre.
RESULTATS :
Evolution de la qualité de la publicité spécifique On a connu une augmentation palpable, des
notes de publicité spécifique pour chaque bateau, grâce à la stratégie budgétaire adoptée.

Cibler les budgets de publicité :

Une prise de risque au niveau des budgets alloues a la publicité aurait eu un effet positive sur les
ventes.
Cibler les bateaux phares de notre activité : ceux qui se vendent le mieux. Entre autre le bateau B
et le bateau A, et leurs accorder un budget convenable. Pour ne pas éparpiller les efforts

La force de vente :
La direction de l’entreprise a choisi de garder le nombre standard de la force de vente durant le
premier trimestre, afin d’observer le comportement du marché, et de déterminer par la suite, les
besoins en termes de représentants.
Par la suite, et durant les trimestres suivants, elle a choisi de fixer le nombre des représentants, en
l’augmentant de trois unités, afin de pouvoir gérer les exigences du marché et la nécessité de
vente de produits gardés en stock. Mais, aussi d’éviter le risque de supporter des charges
supplémentaires dues aux changements saisonniers.

RESULTAT :

D’après les notes obtenues pour chaque trimestre, on a pu établir un pourcentage du degré de
satisfaction client. Au premier trimestre, on s’est beaucoup focalisé sur les objectifs de
production et de gestion de stock cependant on n’avait pas suffisamment investi sur la publicité,
ni sur les facteurs de motivation des représentants. On peut conclure alors qu’à partir du trimestre
2 plus de 50 % des clients ont bien été satisfait tout au long de notre activité et ce grâce à des prix
de bateaux attractifs par rapport à la concurrence, ainsi qu’à l’embauche de plus de représentants
et à des délais de paiement adéquats pour les 3 types de produits proposés.

COMMENTAIRE

21
Jusqu'au quatrième trimestre, nous avons stabilisé le nombre de représentant de manière
stratégique. La présence d’une stratégie claire, nous a fortement avantagés. Cela s’est fait
ressentir sur notre part de marche et sur la note de satisfaction client.

Décision Finance
TRIMESTRE 1

L’entreprise BARCO possède deux sources de financement internes : Un livret rémunéré ainsi
que 9000 obligations.
Nous avons décidé de ne pas céder nos obligations car elles pourront nous servir pendant les
trimestres prochains. On a ainsi effectué un retrait de 200.000 du livret.

Livret Obligations
Disponibilité 1100000 9000 Type B
Retrait 200000 0
Reste 900000 9000

TRIMESTRE 2

Malgré le chiffre d’affaire élevé du 1er trimestre, il n’a pas pu couvrir toutes les charges de ces
trois mois, alors au lieu d’effectuer un retrait du livret, nous avons opté pour un emprunt bancaire
standard de 3.900.000avec un taux d’intérêt de 5%
Nous avons aussi vendu 4000 de nos obligations de type B

Livret Obligations Type B Banque

Disponibilités 900000 9000 -
Retrait / emprunt 0 4000 3900000
Reste 900000 5000 -

TRIMESTRE 3

Vue le chiffre d’affaires élevé réalisé au cours du premier et surtout le deuxième trimestre, on est
décidé de ne d’activer l’excédent et d’investir un peu on achetant 4500 obligations et d’effectuer
un placement de 100000 dans le livret avec un taux annuel de rémunération de 3,75%

Livret Obligations
Disponibilités 900000 5000
Placement / achat 1000000 4500
Reste 1900000 9500

TRIMESTRE 4

Pour ce trimestre, BARCO a décidé de faire recours au financement interne on effectuant un

retrait de 1000000 du livret

22
 Livret Obligations
Disponibilités 1900000 5000
Retrait 1000000 4500
Reste 900000 9500

RESULTATS

L’évolution de la situation de la trésorerie

Durant les trois derniers trimestres exercés, a enregistré des fluctuations importantes au niveau
de son solde de trésorerie. Le tableau ci-dessous donne le résumé de ces variations.
TRIMESTRE T1 T2 T3 T4
RESULTATS -584 411,97 -1 734 345,72 -831 008,25 2 569 076,73

Au cours du 1er, 2éme et 3éme trimestre, BARCO a réalisé des résultats négatifs avec une légère
progression passant du 2éme trimestre au 3éme, mais durant le dernier trimestre BARCO a
déclaré une hausse importante et remarquable au niveau de son résultat.

Partie III : Justification des écarts

Analyse dysfonctionnelle : Cause des écarts

Ratio de liquidité :

Le ratio général de liquidité est utilisé pour prédire si l'entreprise a des liquidités nécessaires pour
remplir ces obligations à court terme. Ce rapport donne un concept plus précis Le montant
d'argent qui peut être investi dans de nouvelles opportunités commerciales.

T1 T2 T3 T4
Actif circulant 5732314,12 12539565,2 11313015,3 7676211,53
Passif circulant 5732214,12 7901967,31 6655579,28 5933009,26
Ratio de 1,00 1,59 1,70 1,29
liquidité
écart 100% 0,00 0,59 0,70 0,29

23
 Ratio de liquidité
2,00

1,50

1,00

0,50

0,00
1 2 3 4

La tendance des notations de liquidité a été positive, et nous sommes en mesure de les trois quarts
du ratio de liquidité sont supérieurs à 1 (équivalent à Il y a un fonds de roulement positif), bien
qu'il y ait des différences. Fondamentalement, l'équilibre. Par conséquent, les finances sont
respectées.

Ecart de PDM :

T1 T2 T3 T4
PDM 12,74 11,27 11,16 11,22
Barco
PDM 9,09 9,09 9,09 9,09
marché
Ecart 3,65 2,18 2,07 2,13

24
 Ecart PM
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
T1 T2 T3 T4

La part de marché constitue un vrai indice de productivité de l’entreprise face aux concurrents.
Notre objectif était de réaliser une part de marché supérieur à 9,09% pendant les périodes
étudiées.
En effet, cet indice avait une tendance décroissante passant de 3,65% en T1 à 2,13% seulement
en T4.
Ce résultat est dû principalement à une insuffisance de production face à une augmentation
soutenue de la demande des alarmes, des combinés ainsi que des centrales.

Effet de levier

L'effet de levier est une technique d'autofinancement, notamment d'augmentation de la rentabilité

des fonds propres de l'entreprise ont recours à l'endettement. L'effet de levier est représenté par la
différence entre l'efficacité des fonds propres et la rentabilité économie.

On remarque que notre effet de levier est négatif pour les 4 trimestres donc notre taux de
rentabilité économique (TRE) est inférieur au taux d'intérêt de l'emprunt

Effet de levier
0,6
0,4
0,2
0
-0,2 T1 T2 T3 T4

-0,4
-0,6
-0,8
-1

25
Rentabilité financière
La rentabilité financière mesure la rentabilité des capitaux propres, c’est-à-dire la capacité de
l’entreprise à rémunérer les associés. Pour attirer les investisseurs ou ne pas perdre les associés
actuels, BARCO a pour objectif de maximiser cet indicateur.

Période T1 T2 T3 T4
Résultat net 269536,3 12539565,2 11313015,3 289538,3
CP 2678543,44 4637577,48 4657430,85 3279452,31
Ration de rentabilité 0,10062794 2,70390419 2,42902485 0,08828861
financière

Rentabilité fiancière
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
1 2 3 4 5

On constate d’après le graph ci-dessus, que malgré que notre rentabilité financière initiale relative
au premier et au quatrième trimestre aient été significativement faible, BARCO a su revenir en
équilibre, pendant le deuxième et le troisième trimestre.

Rentabilité commerciale :
La rentabilité commerciale est un ratio financier permettant de mesurer la rentabilité d’une
entreprise selon son volume d’affaires. En d’autres terme combien gagne une entreprise sur la
vente de ses produits/ services.

Période T1 T2 T3 T4
Résultat net 269536,3 12539565,2 11313015,3 289538,3
CA 1836389 6664827 4533710 2452244
Ratio de rentabilité 0,14677517 1,88145397 2,49531074 0,11807075
commerciale
Ecart à 35% -0,2032248 1,53145397 2,14531074 -0,2319292

26
 Rentabilité commerciale
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
1 2 3 4
-0,5

Une baisse durant les le première et le dernier trimestre ensuite une augmentation pour le 2ème
trimestre puis une forte augmentation durant T3, ceci peut être expliqué par la fluctuation du CA
et du résultat net de l’exercice concerné.

Ratio de rentabilité économique

La rentabilité économique est un indicateur qui mesure la performance d'une entreprise à créer de
la valeur.

Période T1 T2 T3 T4
Résultat net 269536,3 12539565,2 11313015,27 289538,3
CA 1836389 6664827 4533710 2452244
Total actif 5732314,12 2248572,75 2268430,85 9212461,51
Taux de marge 0,14677517 1,88145397 2,495310743 0,11807075
Rotation des actifs 0,32035736 2,96402551 1,998610625 0,26618771
Ratio de rentabilité 0,0470205 5,57667756 4,987154565 0,03142898
économique

Ratio de rentabilité
economique
6
4
2
0
T1 T2 T3 T4

27
Solutions proposées

On remarque que notre rentabilité suivait une fluctuation ainsi qu’elle n’est pas stable durant les 4
trimestres, et ceci est dû à la mauvaise maitrise des charges d’exploitation, ainsi que notre chiffre
d’affaire n’a cessé d’augmenter et de baisser pour toute la période évoquée et avec une hausse
très remarquable durant T2.

Département Production/Approvisionnement

Une augmentation au niveau d’approvisionnement et des HTM déployé, ainsi l’acquisition d’un
grand nombre de robots en T2, suite à la hausse des coefficients saisonniers et de niveau
d’activité.
La note des Trimestres suivants étaient presque la même, et ce dit à notre bonne gestion d’ateliers

Département Marketing

Pour le deuxième trimestre notre jugement sur le prix adéquat ainsi que les délais clients et les
axes de publicité pour tous les bateaux était la bonne décision puisqu’on a pu vendre la totalité de
PF. Nos décisions Marketing ont été raisonnables et ont engendré une satisfaction client plus que
moyenne due au budget consacré à la publicité de marque et à la publicité spécifique dont
l’efficacité est démontrée, à la qualité des représentants et au délai de paiement, la chose qui l’a
rendu très compétitive au niveau du marché.

Département « Ressources Humaines »

Il convient aussi de mentionner qu’il y a une dispersion salariale que nous avons eu durant tous
les trimestres, même après avoir augmenté les indices afin de rémunérer les heures
supplémentaires et de verser des primes en périodes de pic d’activité. Cet écart peut être expliqué
par le fait qu’on n’a pas recruté des cadres et des employés lorsque l’activité était forte. Notre
stratégie était de motiver les salariés existants au lieu d’en ajouter d’autres mais d’après les
résultats ce n’était pas le bon choix.

Département Finance

D’une manière générale, les écarts décisions/Résultats ont étés alimentés par les faits suivants :
 Un manque à gains pour l’entreprise pendant les premiers trimestres, supporté durant le
deux derniers trimestres.
 Un manque d’Optimisation au niveau des charges salariales.
 La gestion de la satisfaction client au détriment de la santé de la trésorerie.

Pour le service d’approvisionnement :

Mettre en œuvre une stratégie de zéro stock pour réduire l’écart en gestion de stock.
Spécialement que l'opération de l'approvisionnement ne présente aucun risque. Les matières
premières sont toujours disponibles chez nos fournisseurs, ainsi aucun changement de prix n'a été
fait pendant les trois trimestres.

28
- Elimination les coûts de stockage nous permettra de d'alléger les coûts de revient, en
conséquence augmenter les marges bénéficiaires.

Pour le département Marketing

Pour éviter de reproduire la même erreur du deuxième trimestre le département marketing

propose d’étudier ses concurrents ainsi que ses cibles grâce à des outils plus précis et efficaces tel
que le benchmarking , les études de marché , les enquêtes de satisfaction pour s’aligner avec les
prix de ses concurrents , « la marée d’or » compte également obtenir une certification ISO pour
garantir une bonne qualité des produits et processus, ses réformes permettrons de fidéliser nos
clients et attireront une clientèle potentielle afin d’augmenter notre part de marché.

Pour le service Administratif :

- Adapter le niveau de rémunération et l'effectif au changement de l'activité économique de

l'entreprise.
- Fixer un niveau de rémunération qui rétribue au mieux les compétences du facteur humain.

29
Conclusion
Apports et limites du jeu

Exercer ce jeu était très intéressant dans la mesure où il nous a permis de :

 Manager un projet entrepreneurial dans une perspective de mieux structurer une réalité à
venir jugée complexe à mettre en œuvre Nous ne sommes donc plus seulement dans la
conception du projet mais dans la mise en œuvre.
 Apprendre en jouant, par l'expérience.
 Acquérir un savoir-faire, un savoir-être.
 Mettre en pratique tous nos acquis en matière de Management, Marketing, Gestion de
trésorerie et la Gestion financière.
 Partager des tâches et de confronter des avis
 Développer une capacité de gestion des conflits à l’intérieur de l’équipe

Ce jeu lui aussi n’a pas manquer de limites qu’on présente comme suit :

 L’incapacité de prévoir la concurrence d’une manière correcte.

 Environnement complexe et incertaine.
 L’impossibilité de la prise en considération de certains aspects, comme la recherche et
 développement ou bien le respect environnemental qui peuvent constituer un avantage
 concurrentiel pour l’entreprise.
 L’incapacité à exploiter un avantage concurrentiel en termes de caractéristiques du bateau,
en raison de la fabrication des bateaux identiques par toutes les entreprises.

Principaux enseignements

La simulation de gestion nous a confrontées à la réalité et au quotidien de l’entreprise, pour sortir

de l’aspect théorique et passer à la pratique, dans le cadre du travail de groupe. L’enjeu de ce jeu
d’entreprise « Kalypso » n’est pas de gagner mais de savoir faire des prévisions, prendre des
décisions, et être capables de justifier nos choix, leurs conséquences, pour pouvoir améliorer
notre situation après chaque trimestre. Plusieurs orientations stratégiques doivent être prises afin
de décider de l’avenir de l’entreprise.

L'application des connaissances est un facteur clé de réussite de l'apprentissage. Ce jeu se

concentre sur l'application pratique des principes de gestion en gérant un projet du début à la fin
en utilisant un logiciel de simulation de projet. Le simulateur renforce l'importance d’assigner les
bonnes ressources sur les activités… En contrepartie, nous avons appris à être mieux préparés, à
appliquer de bonnes pratiques de gestion de projets à des situations réelles et à développer la
capacité de gestion de conflit à l’intérieur de l’équipe.

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