Thme n 8:

Lcole de la dcision

Ralis par: AID Merieme EL Bakkouri Lamyae

Encadr par:

Mr.M. TAHROUCH

Anne universitaire 2007/2008

Plan
Introduction gnrale I- Contexte historique II- Concepts de base III- Lorigine de lcole de la dcision IV-Les auteurs de lcole de la dcision 1- Chester Barnard 2- Herbert Simon 3- Cyert et March

V- Les Modles des processus de dcision

1-Modles fondamentaux des processus de dcision

- Modle de lacteur unique - Modle organisationnel - Modle politique - Modle de la poubelle

2- Modles Composites du processus de dcision

- Modle politique organisationnel - Lincrmentalisme Logique
- L'incrmentalisme cognitif

Conclusion

I- Contexte historique

2me guerre mondiale; Les recherches en stratgie militaire; En 1940: lapparition de la recherche oprationnelle en Angleterre;

Contexte historique

La fin des annes 40 et le dbut des annes 50, plusieurs contributions ont vu le jour sur: * la programmation linaire; * la thorie de la dcision; * la thorie des jeux; * lalgorithme et lexistence de machines capables de rsoudre tout problme.

Contexte historique
La fin des annes 40 et le dbut des annes 50: Lapparition des 1res socit spcialises en Aide la dcision Exemple: RAND dans laquelle la RO va se dvelopper en science appliques aux problmes de lindustrialisation de laprs guerre.

Contexte historique

Les 1ers travaux et recherches dans ce sens ont aboutit considrer que: Des problmes complexes de dcision sont modlisables travers limposition dun modle de rationalit simple dune fonction dutilit expriment les prfrences du dcideur, loptimisation de cette fonction apportera la solution du problme de dcision.

Contexte historique
Lalgorithme de programmation linaire dvelopp par Dantzig (mthode de simplexe) a apport les outils ncessaires de rsolution de problme, La mme priode historique a vu la naissance des travaux qui critiquent le comportement rationnel du dcideur ( Herbert SIMON)

Contexte historique

Vers les annes 60, poque marque par la guerre et la conqute de lespace ( 1er lancement de satellite en 1965): lcole de la dcision connatra un autre essor avec les travaux de Cyert & March.

II- Concepts de base

Dfinition de la dcision: Daprs le dictionnaire encyclopdique:

Dcider: mot dorigine latine; Decidere cest--dire trancher Dterminer ce quon doit faire Se prononcer sur: trancher dune manire dfinitive; Prendre un parti, une rsolution.

Dcision: Cest la qualit de quelquun qui nhsite pas, qui prend nettement parti, qui ne change pas de rsolution

Selon le Robert Micro

la dcision est un jugement qui apporte une solution. Son contraire est lhsitation .

4 lments dcoulent de cette dfinition: 1. Jugement; 2. Apporter; 3. Solution; 4. Hsitation.

Selon Tabatoni et Jarnio

la dcision est le choix dune solution un problme. Le dcideur reconnat quil y a un problme lorsquil lui apparat un changement significatif dans le systme qui dtermine ses objectifs ou leur ralisation, ce qui implique une raction de sa part

Selon Tabatoni et Jarnio

un processus est un systme dactivits squentielles, le systme tant lui-mme un ensemble dlments interdpendants dots dune structure

Le processus de dcision
Par juxtaposition des dfinitions prcdentes: Le processus de dcision semble tre lensemble des tapes interdpendantes aboutissants llaboration dun choix dune solution un problme.

Helfer,Kalika et Orson
Management: Stratgie et organisation

La dcision est lacte volontaire par lequel, aprs examen des questions douteuses ou litigieuses, on tranche et lon prend, donc, parti ; Diriger une entreprise est par consquent toujours dcider, effectuer des choix prcdent laction . la dcision est un processus continu, ou l on revient sur les choix arrts par de multiples retours dinformations et de contrle successifs .

La rationalit

En sciences humaines et sociales et en conomie: la rationalit caractrise une conduite cohrente, voire optimale par rapport aux buts de lindividu.

La dcision rationnelle

Herbert SIMON dans son ouvrage Administrative Behaviour distingue entre: *La dcision Objectivement rationnelle; * la dcision subjectivement rationnelle; * une dcision consciemment rationnelle; * une dcision rationnelle du point de vue de lorganisation; * une dcision personnellement rationnelle.

LHomme rationnel
Cest celui qui, mme sil est videment sensible lmotion et au plaisir, pse ses raisons, infre, agit en fonction, tire les consquences dun raisonnement logique.

Cest un Homme qui pense avant dagir.

Gille Teneau: la rsistance au changement organisationnel, perspectives sociocognitives Gille Teneau: Ecrivain franais, Consultant en Organisation, Homme de terrain et

de thorie (gestion, sociologie, psychologie) DEA Science de Gestion, DESS Organisation

Le processus de dcision rationnel

H.SIMON distingue 4 phases concernant le processus de dcision rationnel:

1.

Lintelligence du problme

Le dcideur explore lenvironnement ( conomique, technique, politique et social) pour identifier les situations appelant la dcision;

2. La conception des solutions

Le dcideur doit inventer, dvelopper,analyser diverses actions envisageables ;

3. Le choix

Le dcideur slectionne une action parmi celles qui sont recenses

4. La phase dvaluation

Le dcideur est amen valider le choix de la phase prcdente ou le reconsidrer.

III- Lorigine de lcole de la dcision

Origine: Barnard Chester: The functions of executive 1938; Dveloppement: H.SIMON: Aministrative Behaviour 1945; Prolongement: Cert & March: The Behavioral Theory of The Firlm 1963

IV-LES auteurs de lcole de la dcision

Chester Barnard ( 1886-1961, USA)

Il poursuit ses tudes luniversit de Harvard, Il entre au service de la compagnie de tlphone Bell en 1909 pour assumer la prsidence de l'entreprise l'ge de 41 ans. Il quitte l'entreprise en 1948 pour assumer la prsidence de la Fondation Rockefeller jusqu'en 1952. Sa bibliographie comprend 37 articles et un livre,The Functions of the Executive, publi en 1938 par l'universit Harvard. C'est ce livre qui runira une grande part de ses ides sur la gestion.

Chester Barnard ( 1886-1961, USA)

Barnard a fait trois contributions majeures au domaine des organisations.
1) sa conception des organisations comme tant des systmes coopratifs ou systmes d'changes dans lequel les individus vont participer tant qu'ils retireront de l'organisation l'quivalent de ce qu'ils y ont investit. Malheureusement, comme le soulignait Barnard, la coopration russie est loin d'tre la norme dans les organistions

Chester Barnard ( 1886-1961, USA)

2) Sa dfinition de l'autorit comme tant le caractre d'une communication (ex. : une directive) dans une organisation formelle qui fait que cette communication est accepte par un membre de l'organisation parce qu'elle contribue au bon fonctionnement de l'organisation. Cette vision de l'autorit met l'accent non pas sur sa production mais plutt sur son acceptation.

Chester Barnard ( 1886-1961, USA)

3) Son inclusion dans les responsabilits du gestionnaire de l'obligation d'tablir et de respecter un code moral dans l'organisation et de rsoudre les disputes qui dcoulent de la mise en oeuvre de ce code.

Chester Barnard ( 1886-1961, USA)

Le rle du dirigeant devient le contrle dlibr, conscient et spcialis des considrations dont lexamen donne lieu aux divers choix des membres de lorganisation. Le dirigeant doit crer le rseau de communication ncessaire et choisir les objectifs de lorganisation. Dune faon implicite apparat la notion de dcision du libre arbitre en fonction dintrts individuels ou entreprenariaux.

Herbert SIMON (15 juin 1916 -9 fvrier 2001)

Herbert Simon est n en 1916 dans le Wisconsin. Son pre ingnieur dans le domaine de l'lectricit avait fait des tudes Darmastad en Allemagne avant d'migrer en 1903 aux tats-Unis

Herbert SIMON (15 juin 1916 -9 fvrier 2001)

Simon fut trs jeune introduit l'ide que le comportement humain pouvait tre tudi scientifiquement, par le plus jeune frre de sa mre, Harold Merkel, qui tudiait l'conomie l'Universit du Wisconsin Madison

Herbert SIMON (15 juin 1916 -9 fvrier 2001)

Il entra en 1933 l'Universit de Chicago o il tudia les sciences sociales et les mathmatiques notamment sous l'gide d'Henry Schultz un conomtre spcialiste de l'conomie mathmatique. Ces tudes le conduisirent s'intresser au domaine de la prise de dcision dans les organisations qui devint le sujet de sa thse en science politique qu'il soutint en 1943 l'Universit de Chicago

Herbert SIMON (15 juin 1916 -9 fvrier 2001)

A Chicago, il a tudi la science politique sous la direction d'Harold Lasswell et de Charles Edward Merriam et comme eux, il a subi l'influence de Graham Wallas, un professeur de la London School of Economics qui ds 1908, avait soulign l'importance de la psychologie et des institutions dans le domaine politique et conomique. Parmi ceux qui l'influencrent, Simon cite galement l'conomiste Richard T. Ely, Norman Angell, l'auteur du livre The Great Illusion et Progress and Poverty d'Henry George.

Herbert SIMON (15 juin 1916 -9 fvrier 2001)

De 1939 1942, Simon fut directeur d'un groupe de recherche l'universit de Californie (Berkeley), puis il enseigna la science politique l'Illinois Institute of Technology A cette poque, il tudie galement la Thorie Gnrale de Keynes, les nouvelles techniques conomtriques ainsi que les premiers papiers de Paul Samuelson il a particip une tude prospective sur les effets conomiques de l'nergie atomique. En 1948, il fut membre de l'Economic Cooperation Administration charge de grer le Plan Marshall

Herbert SIMON (15 juin 1916 -9 fvrier 2001)

1949, il intgre la Graduate School of Industrial Administration au Carnegie Institute of Technology de Pittsburgh. Son but et celle de l'quipe d'enseignants de cette cole est alors de dvelopper un enseignement de la vie des affaires reposant sur la recherche fondamentale en conomie et en science des comportements Au dbut des annes cinquante avec David Hawkins il dcouvere le thorme d'Hawkins-Simon sur les conditions de l'existence d'une solution positive dans les matrices d'entre-sortie

Herbert SIMON (15 juin 1916 -9 fvrier 2001)

A partir de 1954, il est convaincu que la meilleure faon d'tudier la rsolution des problmes tait d'utiliser les ordinateurs, cela a conduit ce qu'il a appel l'intelligence artificielle. Simon fit galement parti, la fin des annes soixante du comit des experts conomique du Prsident. Il servit un an sous l'administration de Lyndon Johnson et trois ans sous celle de Richard Nixon. Il fut aussi membre de l'Acadmie nationale des Sciences des tats-Unis.

Lapport dH.A.SIMON
1.La

Rationalit limite:

La limite de la rationalit individuelle Les agents ont, en ralit, une capacit cognitive limite et ne peuvent obtenir et traiter toute linformation ncessaire lobtention du choix optimal;
facteurs quils considrent stendent des facteurs qualitatifs difficile apprhender.
Les

agents se contentent dun certain niveau de satisfaction: rationalit limite et partage:

Les Partage:

elle oriente les choix de tous les membres de lorganisation et non seulement du dirigeant.

2. La rationalit procdurale
l'tude des procdures et des organisations est importante chez Simon: il convient malgr tout de prendre les meilleurs dcisions possibles et donc de suivre des processus qui amnent la solution la plus proche de l'optimum.

La prise de dcision et lorganisation administrative

Une thorie gnrale dadministration doit induire des principes dorganisation qui garantissent de bonnes dcisions, au mme titre quelle doit comporter des principes qui assurent une action efficace. Dans une organisation administrative, le personnel dencadrement participe la ralisation des objectifs de cette organisation par le biais de linfluence quil exerce sur les dcisions des excutants; La construction dune organisation administrative efficace est un problme de psychologie sociale: mettre en place un personnel dexcution et lui superposer une quipe de cadre capable de lui influencer. travers le concept de compromis: limpossibilit de latteinte pleine des objectifs ncessitant un mme comportement.

La prise de dcision dans le processus administratif

Lactivit administrative est une activit de groupes

Chaque

groupe a des tches particulires obissant des processus administratifs qui sont des processus de dcision
Ces

processus consistent isoler certains lments dans les dcisions des membres et instituer des procdures rgulires pour choisir et dterminer ces lments et les transmettre aux membres concerns.

Les dcision que prend lorganisation pour lindividu :

Prcisent sa fonction; Confrent lautorit; Fixent des limites sa libert de choix pour coordonner les activits des divers collaborateurs de lorganisation

Lorganisation administrative est caractrise par la division des tches, Simon porte lattention sur la spcialisation verticale qui trouvent raison dans 3 lments:
1. 2. 3.

La coordination La comptence La responsabilit

Les modes dinfluence dans les organisations

La loyaut Les critres defficience La formation Lautorit Conseils et information

Richard M. Cyert, 1912-1998

N en 1912 , il obtint un doctorat dconomie luniversit de Columbia New York en 1949,et en devint professeur dconomie et dadministration industrielle luniversit Carnegie-Mellon Pittsburg.

James March

N en 1928 dans les Cleveland Ohio, il devient en 1953 chercheur senior, puis professeur en organisation industrielle et psychologie linstitut de technologie de Carnegie jusquen 1964. Il est ensuite professeur de psychologie et de sociologie au dpartement des sciences sociales luniversit de Californie, et enfin enseigne luniversit de Stanford en sciences de lducation, et depuis 1980 en science de management.

James March

De nombreuses participations dans des conseils nationaux sont son actif ainsi que plusieurs expriences comme membre du comit de direction de diffrente compagnies( Sun Hydraulics CorporationWally Industries) depuis les annes 90 compltent sa connaissance de lentreprises. Il est docteur Honoris Causa de plusieurs universits dont: la Copenhagen school of Economics, la Swedish school of Economics dHelsinki, luniversit du Wisconsin, et la Helsinki school of Economics.

Lapport
Cyert et March ont mis en place la thorie du comportement de

lentreprise qui repose sur 4 principes de base pour la prise de dcision

1- la rsolution des conflits 2- llimination de lincertitude 3- la recherche de la problmatique 4- lapprentissage

1- la rsolution des conflits

rationalit locale:
Chaque unit dans lentreprise doit sefforcer de rsoudre son problme pour elle-mme son niveau, travers la dlgation (de dcisions) et la spcialisation dans les buts et les dcisions. Cela permet lentreprise de passer dune situation comportant de nombreux problmes complexes et imbriqus, de nombreux buts conflictuels, une srie de problmes simples et localiss.

le traitement squentiel des problmes :

c'est un

traitement des problmes les uns aprs les autres sans chercher les fusionner.

2- llimination de lincertitude
Une entreprise a faire face de nombreuses incertitudes (ex. : le march). Pour ces auteurs, lentreprise doit chercher liminer pas pas les incertitudes qui se prsentent; elle ne doit faire aucune anticipation, aucun plan moyen ou long terme. Souvent, l'entreprise cherche liminer les incertitudes en ngociant avec son environnement.

3- la recherche de la problmatique
Il sagit dapprofondir ltude des problmes pour en dgager la solution et surtout pour pallier au principe de la rationalit des dcisions. 3 choses sont observes si la recherche se fait dans le cadre dune organisation:

La recherche est motive; Elle suit une pense simple; Elle nest pas objective.

4- lapprentissage
les entreprises adaptent leur comportement dans le temps partir du rsultat des actions passes. Cette adaptation concerne:

Les buts( les valeurs critiques dune organisation changent sous linfluence de lexprience); Les rgles dattention ( les organisations apprennent rserver leur attention certaines parties de leur entourage et pas dautre en fonction de la situation) Les rgles de recherche( les diffrentes solutions pour un mme problme changent selon que lorganisation prouve des succs ou des checs relatifs des ces alternatives)

Les Modles des processus de dcision

Modles fondamentaux des processus de dcision

Modle de lacteur unique Modle organisationnel Modle politique Modle de la poubelle

Modle de lacteur unique

L'organisation se confond avec un modle : Unique; Homogne; Rationnel; Conscient de lui-mme et de son environnement; Dot d'objectifs et/ou de prfrences relativement stables.

Le Modle dacteur unique est justifi pour deux raisons :

Il faut viter de suggrer que les autres modles supposent des acteurs irrationnels; Il convient de mettre laccent sur le fait quune seule logique daction est loeuvre.

Lacteur unique qui prend la dcision a une conduite rationnelle, dans le sens ou il cherche maximiser la ralisation de certaines fins, en utilisant les moyens dont il dispose. Cette monorationalit exclut tout conflit sur les objectifs et sur la faon de dcider.

Laction se dduit des objectifs et/ou prfrences; Les objectifs sont clairement et prcisment dfinis; Les prfrences sont stables, mutuellement exclusives, pertinentes, exhaustives, et exogne.

Le processus de dcision se rsume quatre tapes logiques successives: Diagnostique et formulation du problme; 2. Reprage et explication de toute les actions possibles; 3. valuation de chaque ventualit par critres drivs des objectifs ou de prfrences; 4. Choix de la solution qui maximise le rsultat
1.

La capacit de changement est entirement subordonne la volont de lacteur, dans les limites des contraintes objectives que lui imposent lenvironnement et ses ressources.
Etant donne que laction est la consquence de choix cohrents avec les objectifs, la matrise du changement nest pas problmatique.

Le modle monorationnel est la base de la thorie et du calcul conomique, il inspire une grande partie des technique de gestion, quelques exemples :

Mthode de dcision de lancement dun nouveaux produit:

Utilisation de 3 variables ( distribution, publicit et prix); Faire un ensemble ditrations et des comparaisons des diffrentes possibilits; Trancher en vertu dun critre unique: Maximisation des profil.

Le choix des investissements

Dtermination des objectifs prioritaires Gnration des propositions dinvestissements valuation des projets Slection des projets

Porte et limites du modle de lacteur unique

Ce modle considre la dcision comme le travail dun acteur unique, qui dfinit et value plusieurs actions et choisit lune des ces actions en fonction des critres dfinis au dpart; Il est gnralement reconnu et partag, son emploi est toujours possible, peu risqu car il est considr comme lgitime et dans bien de situation, impratif

Appliqu une situation simple, il permet des formalisations labores, lusage doutils mathmatique, et la quantification; Appliqu une situation complique, il autorise une schmatisation rapide de la ralit, permettant une comprhension et des anticipations partir de donnes peu abondantes et souvent peu accessibles

Les thories de lA. U. sont le plus souvent du type normatif et non explicatif Il nie par dfinition limportance du processus de dcision: reconnaissance dun problme, collecte dinformation et son traitement. Il nie lexistence des conflits et des stratgies dindividus et des groupes. Le modle suppose quil y a une relation directe entre limportance donne une dcision quand elle est prise et limportance de ses rsultats.

Le Modle organisationnel
Lorganisation est compose de sous-units coiffes par une direction qui leur attribue des objectifs;

Chaque sous-unit est pourvue de rgles et procdures qui lui sont propres;

Les rapports entre les sous-units sont dfinis par des rgles et des procdures

On schmatise les problmes poss de telle manire pouvoir y appliquer des rgles et procdures standards Les procdures habituelles guident la recherche de solution jusqu la premire solution satisfaisante

Le changement est problmatique et difficilement matrisable On tend ramen les questions qui se posent un nombre limit de problmes connus et leur attribuer un nombre limit de solutions prouves.

Exemples de modles Organisationnels La thorie de rationalit limite (H. Simon)

Lhomme est rationnel mais sa rationnalit est limite, car il manque de connaissance Lhomme a des conduites orientes, dtermines par son environnement psychologique

Lorganisation dtermine lenvironnement psychologique de ses membres Lorganisation influence les individus de plusieurs manires: Division de travail Procdures satandards Autorit

La thorie comportementale de lentreprise (Cyert et March)

Cette thorie avait pour ambition dexpliquer les dcisions des entreprises partir de lobservation

L'organisation est une coalition d'individus avec des objectifs diffrents. Les objectifs sont traits par les individus comme des contraintes satisfaire. L'organisation doit faire face des conflits potentiels. Le processus de dcision est dclench par un problme, fractionn en sous-problmes. Chaque sous-partie tend traiter ce problme selon ses procdures habituelles. Elle s'arrte ds qu'une solution satisfaisante trouve. La solution globale est la somme des solution des sous-parties.

Le Modle politique

Lorganisation est vue comme un ensemble de joueurs individus ou groupes placs dans des situations particulires au sein dune structure plus au moins prcise Les joueurs sont dots dintrts et dobjectifs propres, et contrlent diffrentes ressources

Lorganisation na pas dobjectifs priori; Les objectif peuvent rester vagues, ambigus, et leurs stabilit nest pas garantie; Les individus ou entits mnent des stratgies particulires partir de leur situation propres; La confrontation de ces stratgies est en partie rgule par la structure de lorganisation, et sexprime au travers des jeux de pouvoir.

Le changement est possible, mais sa matrise est difficile; La probabilit du changement dpend de la structure des jeux de pouvoir, des stratgies particulires des acteurs, de lenvironnement.

Exemples de modles politique Lincrmentalisme:

C. Lindblom dcrit un mode de dcision qui, selon lui, est plus raliste et plus efficace que le modle rationnel dans des situations complexes: cest le modle dit d incrmentalisme.

Le choix dune action se fait sur pice, sans spcifier ou clarifier pralablement les objectifs poursuivis ou les valeurs voques, car les acteurs sont souvent en dsaccord sur ceux-ci; On discute directement des actions concrtes, et chacun attribue aux actions les fins et valeurs quil peroit ou quil dsire.

Le critre de choix dune action nest pas sa contribution la satisfaction dobjectifs prexistants, mais le degr daccord quelle suscite;
Le dcideur nglige certains aspects du problme et nenvisage quun petit nombre dactions parmi celles qui sont possibles;

Les dcideurs recherchent un rsultat satisfaisant plutt quoptimal, prfrent le sr au meilleur

Le modle itratif

Crer par M. Ghertman pour dcrire les relations entre les membres de la direction gnrale, de la maison mre et les dirigeants des filiales trangres. Par extension, il peut sappliquer aux dcisions dans dautres organisations

Ce modle comporte Deux dimensions

La Premire dcrit les phases de processus: La phase dinitiative La phase locomotive La phase de mise lpreuve Cette succession de phase peut se rpter un nombre de fois avant quun processus de dcision naboutisse terme

le caractre itratif

de ce modle politique

La Deuxime dimension concerne les niveaux hirarchiques

Les acteurs appartiennent une structure hirarchique Les diffrentes phases ne sont pas le fait des mmes niveaux

On variant le sens du flux dcisionnel, on aboutit 5 types de processus politiques:

Le processus hirarchique standard Le processus hirarchique avec initiative du prsident Le processus hirarchique invers Le processus hirarchique concurrentiel Le processus consensuel

Portes et limites du modle politique

Hrit de la science politique; Dvelopp partir de lobservation des institutions publiques; Attirer lattention sur les interactions des stratgies particulire au sein des organisations Et aussi sur les jeux de pouvoir que cachent les discours rationnels et les organigrammes bien dessins Son utilisation est complexes

Le modle tend masquer le fait que les rgles et les structures, dans le cadre desquelles les stratgies particulires sexercent sont aussi des instruments de pouvoir; Il nglige lexistence dlments qui transcendent les stratgies particulires

Le modle de la poubelle (garbage can)

Formul par J. March, M.Cohen et J. Olsen, ce modle considre une dcision comme le produit de la rencontre fortuite, lors dune circonstance particulire, de problmes, de solutions et de dcideurs plus ou moins concerns. on cherche plutt associer des solutions pr-existantes ces problmes. D'une certaine manire, on prend le problme l'envers : au lieu de chercher la solution un problme existant, on cherche les problmes allant avec une solution existante.

Il y a quatre concepts principaux associs ce modle: Les problmes Les solutions Les opportunits de choix Les participants Le "couplage" d'un problme une solution a lieu
quand plusieurs de ces concept se rencontrent. Le couplage peut tre partiel ou complet, et peut tout aussi bien tre d des vnements alatoires, qu' une action concerte des participants.

Deux aspects de la structure organisationnelle sont labors dans le modle de la poubelle :

La structure de dcision, qui relie les choix relativement aux gens qui prennent les dcisions

La structure d'accs, qui relie les problmes relativement aux choix

Le modle de la poubelle: Exemple

Ralisation du petit guide de prparation des lves-ingnieurs aux stages industriels. Un problme (un Manuel pour les enseignants) a rencontr une dcision (crire un petit Guide), sans que celle-ci natteigne sa cible (il ny a toujours pas de petit Guide) et sans que le problme des enseignants nait fait lobjet dune dcision = une rencontre alatoire de problmes et de solutions

Portes et limites du modle la poubelle

Il scarte rsolument du paradigme de la dcision comme rsolution dun problme par le choix dune solution adquate; Il suggre les explications pour les phnomne frquents; Il remet en cause lide intuitive selon laquelle une dcision est un phnomne important, indpendant ou circonscrit.

Une dcision ne sexplique que si lon envisage lensemble des problmes, solutions et participants qui ont ou nont pas un rapport objectif avec elle ;

La vision anarchique de lorganisation a nourri des approches qui mettent laccent sur laction plus que sur la dcision.

Modles Composites du processus de dcision

Modle politique organisationnel Lincrmentalisme Logique L'incrmentalisme cognitif

Modle politique organisationnel

Lorganisation est un groupe social coordonn par une structure dont trois lments, en particulier, conditionnent les processus de dcision stratgique :

1.

2.

3.

La structure formelle est divisionnelle trois niveaux: Les units stratgique sont les lments de base; Les divisions regroupent, chacune de faon cohrente, un certain nombre dunits stratgique; La direction gnrale, au sommet, gre la firme de faon globale.

Le systme dinformation est compos des systmes de planification, de comptabilit analytique et de contrle de gestion; Le systme de rcompense et de sanctions suppose des managers motivs principalement par la richesse et le pouvoir.

Ces Trois lments constituent le contexte structurel qui guide les managers dans leurs conduites et forme la toile de fond des processus de dcision lintrieure de lentreprise

le caractre composite du modle sexprime dans la vision qu il propose dune dcision rsultant de trois sous-processus Le sous-processus de dfinition Le sous-processus dimpulsion Le sous-processus de dtermination du contexte structurel

Ces sous-processus peuvent avoir lieu en parallle, ils se droulent chacun en trois phases correspondant la participation de chacun des trois niveaux hirarchique de la structure :

Phase dinitiative Unit stratgique Phase globale Direction gnrale Phase dintgration Divisions

Porte et limites du modle dallocation des ressources

Montrer comment les processus rationnels et politiques, conditionns par un contexte organisationnel prcis,peuvent produire des dcisions stratgiques pertinentes, et aboutir satisfaire la fois la direction gnrale et les responsables des niveaux intermdiaires et infrieurs. Le rle attribu la structure est trop exclusif; la direction gnrale dispose dautres moyens pour influencer les choix stratgiques

La direction gnrale peut orienter le contenu des projets soumis son examen; Ce modle porte sur les grande firmes diversifi, sapplique-t-il aussi la firme monoproduction, intgre, ou une organisation non marchande ?
Les critres de dcision au sommet sont exclusivement financiers.

Lincrmentalisme Logique

Il se veut une description raliste des processus de dcision stratgique en articulant les modles rationnels de lanalyse stratgique et des systmes formels de planification et les modles de type politique. Pour Quinn, lincrmentalisme logique est une manire efficace de dterminer de bonnes stratgies, condition dtre pratiqu par un dirigeant habile

Lincrmentalisme peut tre caractris par :

La formulation de la stratgie seffectue travers plusieurs sous-systme qui rassemblent des joueurs , autour dun problme dimportance stratgique, mais qui ne reprsente toute la stratgie; Chaque sous-systme sappuie sur des schmas logiques, mais chacun a sa propre logique et connat un processus de droulement particulier;

Chaque sous-systme rencontre les limites bien connues la ralit. La stratgie globale de lentreprise, confronte aux interactions des sous-systme, se dessine donc de manire la fois logique et incrmentale; Lapproche par incrment est une technique de management, oriente, efficace et proactive, pour amliorer et intgrer les aspects analytique et comportementaux quimplique la formulation de la stratgie.

Selon Quinn trois groupes de facteurs dterminent la nature des processus de dcision stratgique :

La culture et lhritage historique de lentreprise; Lenvironnement qui exerce un nombre plus ou moins grand de pressions sur lentreprise, dintensit plus ou moins proche et variable; La structure de lorganisation et le style de management.

Quinn identifie trois phases du processus

Phase de lancement: correspond la dfinition des problmes ainsi quaux premiers embryons daction; Phase dactivation: qui construit les actions stratgique, on insiste sur limportance des vnements qui premettent de concrtiser un projet; Phase de consolidation: les stratgies en formation sont reconnues par attribution de ressources matrielles, confirmation des responsables, mise en place de structures, manifestation symboliques, les options rejetes sont dcourages.

Selon Quinn:
Le dirigeant dispose dun pouvoir certain qui lui permet de contrler le processus de dcision et donc de peser significativement sur la stratgie globale de lentreprise. Mais ce pouvoir est beaucoup plus informel que formel, indirect que direct. Son usage est donc dlicat et la qualit du rsultat dpend de lhabilet du dirigeant.

Porte et limites du modle

Les but sont plus un lment symbolique control par le dirigeant quun moyen direct et explicite dorienter laction de lentreprise; Le dirigeant habile dfinit surtout des buts implicites et non chiffrables Quinn dresse un catalogue des arguments pour ou contre la fixation de buts prcis;

Existence des objectifs dont lambigut gnre un large ventail de rponses dans lorganisation: le dirigeant opte pour des rponses quelles respectent ou non ses orientations initiales prsence simultane des objectifs contradictoires. Pour Quinn, une bonne stratgie doit donc contenir la possibilit de revoir les objectifs; Ce modle rintroduit le dirigeant comme intgrateur et gestionnaire de lambigut.

Lincrmentalisme cognitif

expliquer le phnomne d'adaptation par petits pas non par le besoin de rsoudre des conflits et de lutter contre l'incertitude ou par le calcul d'un dirigeant habile qui sait combiner les logiques rationnelles, organisationnelles et politiques mais par des phnomnes de cognition collective par lesquels les organisations rendent leur rponse l'environnement progressivement cohrente en produisant un paradigme organisationnel.

Un paradigme qui peut tre un instrument d'efficacit un certain moment, peut devenir une prison cognitive interdisant l'entreprise de comprendre l'volution de son environnement et de s'y adapter

Le paradigme de lorganisation peut etre dfinit comme un ensemble de croyances et dhypothses relativement rpondues dans lorganisation et tenues pour vraies.

Ce paradigme est au centre dune trame culturelle qui articule les structures organisationnnelles, systme de contrle, les procdures routires, le systme de pouvoir, les symbole, les rites et les mythes de lorganisation
Il est produit par les participants, dirigeants , mais il chappe leur contrle

Structure cognitif centrale, paradigme et trame culturelle agissent comme des filtre entre lenvironnement rel et celui tel quil est peru et interprt par lentreprise.
3 consquences qui convergent pour produire un changement incrmental: Les dcision et les nouvelles manuvre stratgiques ne surviennent quaprs une longue priode dincubation;

Les problmes sont perus et traits dans le cadre du paradigme qui va produir des solutions incrmentale formation des stratgies incrmentales; La perception de lvolution de lenvironnement peut tre simultanment dforme par la persistance dun paradigme dcal par rapport au rel drive stratgique

 Les manuvres inadquates risquent de ne pas tre diagnostiques comme telles et corriges dans des dlais convenables.

 Si cette drive devient trop importante, il y a crise, on admet quil y aura remise en cause du paradigme sous la pression de facteurs tels que: Action volontaire radicale de la direction gnrale de la direction gnrale ou du conseil dadministration Dissidence ouverte de groupes de lorganisation reconfiguration du pouvoir

Conclusion