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L'cole classique (Taylor, Fayol, Weber)

Le but de l'cole classique du management est la division du travail de faon augmenter la productivit. Elle ne prend pas en considration l'intrt de l'homme au travail.

F. W. Taylor (1856-1915) : L'organisation scientifique du travail (OST)


L'essentiel de l'OST, lanc en 1911, se repose sur 3 principes : La division du travail et la spcialisation des tches : il doit y avoir une distinction entre les concepteurs (bureaux d'tudes) et les excutants. C'est ce qu'on appelle le "best one way", il n'existe qu'une seule faon de travailler, celle tudie par les bureaux d'tudes (et c'est de ce fait la meilleure). La parcellisation des tches : c'est la dcomposition du travail en lments trs simples pour qu'ils soient faciles excuter (exemple : le film "Les Temps Modernes"). La rmunration en fonction du rendement : correspond une prime lie au rendement (efficacit). Selon Taylor, la prime seule est le principal moteur de motivation.

Cette organisation donnera naissance aux chanes de fabrication, notamment chez Ford, pour la Ford modle T afin d'augmenter la productivit. Ce modle est le symbole d'une socit de grande consommation. Le taylorisme a nglig dans sa mthode le facteur humain, ce qui a entran des consquences telles que la baisse de rendement, l'augmentation de l'absentisme, l'augmentation du temps de travail, et finalement le "coulage" (augmentation des dchets, gaspillage de l'nergie et des matires premires...). D'autres consquences sont l'apparition de conflits avec la hirarchie, entranant de ce fait une dgradation du climat social. Le taylorisme est donc une mthode efficace pour une haute productivit cours terme, mais elle perd son efficacit lorsque l'on atteint le moyen terme.
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H. Fayol (1841-1925) : Le principe administratif (P.A.)

Le principe administratif classe les activits des entreprises en six grandes fonctions : Technique (fabrication) Commerciale (vente) Financire (comptabilit, gestion) Comptable (bilan, inventaire...) Scurit Administration (prvoir, organiser...)

Plus on volue dans une hirarchie, et plus la fonction administrative prend de l'importance. Fayol propose la thorie des POCCC pour administrer les hommes. C'est dire que selon lui, pour administrer, il faut prvoir, organiser, commander, coordonner, contrler.
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M. Weber (1864-1920) : La bureaucratie

Weber considre que pour manager, il faut appliquer la bureaucratie, qui correspond trois styles de direction : Style charismatique - Il s'agit d'un leader qui possde d'normes comptences et qualits personnelles. Weber montre l'inefficacit de ce style en expliquant que si le leader venait tomber, il emporterait son organisation avec lui dans sa chute.

Style traditionnel - Il est dfini sur les styles prcdents, par le biais d'hritage de l'entreprise commerciale. Le dirigeant hrite de l'autorit attache au statut de dirigeant mais les coutumes peuvent tre rejetes. En fait, pour Weber, il n'existe qu'un seul style. Style rationnel ou bureaucratique - Les caractristiques de ce style sont les suivantes : o Les membres de l'organisation sont personnellement libres. o L'autorit est exerce l'aide de procdures impersonnelles.

Les rgles prvoient tout dans ce style. Tout candidat un emploi dans le style bureaucratique est choisi pour ses qualits techniques qui sont testes lors d'un concours ou un test, puis le candidat signera un contrat avec l'administration. Lorsqu'on voque la bureaucratie, il importe d'voquer le principe de Peter et la loi de Parkinson. Principe de Peter - Selon ce principe : "toute personne tend voluer dans la hirarchie par le biais de promotions jusqu' son niveau d'incomptence". Le principe de Peter prconise que les rgles soient claires pour tout le monde, que lorsque l'on n'est plus promu, c'est que l'on a atteint son niveau d'incomptence. Loi de Parkinson - Selon cette loi : "tout travail tend se dilater pour occuper le temps disponible" (Parkinson n'aimait pas la bureaucratie).

Les consquences d'une bureaucratie excessives sont nombreuses. Tout d'abord au sein de l'entreprise : Lenteur administrative Lourdeur Baisse de productivit Augmentation des cots On est loin des "cinq 0" (0 dfaut, 0 stock, 0 dlai, 0 panne, 0 papier) Perte de dynamisme Dmotivation du personnel

Puis l'extrieur de l'entreprise : Insatisfaction de la clientle Baisse des ventes Inadaptation l'volution des marchs ou de l'environnement

Conclusion
L'cole classique correspond la thorie X du management (systme de la carotte et du bton). Lorsque les objectifs qui sont prconiss ne sont pas atteints, il y a sanction. La thorie X correspond aussi aux systmes que l'on qualifie de D.P.O.(Direction Par Objectif). Cela consiste fixer des objectifs, les imposer aux subalternes. Lorsque ces objectifs ne sont pas atteints, il y a sanction.

L'cole des Relations Humaines


E. Mayo (1880-1949) : Le pre des Relations Humaines
Son exprience qui a abouti la dcouverte des facteurs sociaux, qui a dur 5 ans, s'est droule dans une entreprise de fabrication de tlphones "Western Electric", dans l'atelier d'Hawton. Au dpart, son tude portait sur les causes de la fatigues, des accidents de travail, des hausses d'absentisme... en bref, les conditions physiques de travail. Il a constitu deux groupes de travail de 6 femmes de faon libre (par affinit).

Le groupe A est le groupe exprimental et le groupe B le groupe tmoin. Le groupe A disposait des meilleures conditions de travail (clairage, temprature, rmunrations...), le groupe B des conditions de travail initiales. Le groupe A connaissait une croissance de la productivit. Il en tait de mme pour le groupe B. Les conditions de travail du groupe A ont ensuite t dgrades, la productivit augmentait toujours. En gnral, lorsqu'un sujet est observ, il modifie son comportement. La production augmenter car la direction s'intressait l'quipe et non pas grce aux conditions de travail. Il y a mergence de l'importance des relations interpersonnelles. Chaque groupe est devenu une quipe homogne avec ses propres objectifs, la satisfaction de chaque membre vient de la composition du groupe. Lorsque la participation et la discussion s'tablissait, les conditions physiques de travail avaient peu d'importance. Le travail effectu par un individu dpend tout d'abord de sa capacit sociale. Mayo a conclut qu'il faut intgrer chaque individu dans son groupe.
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A. Maslow (1908-1970) : La pyramide des besoins

Maslow considre que les besoin exprims par un tre humain peuvent tre hirarchiss sous une forme pyramidale.

Les besoins physiologiques correspondent aux besoins de manger, dormir, boire... qui ne peuvent tre satisfaits uniquement grce au salaire. Les besoins de scurit correspondent aux besoins de travailler dans de bonnes conditions physiques, avoir un minimum de scurit au niveau de l'emploi. Les besoins sociaux (ou besoin d'appartenance un groupe). Les besoins d'estime correspondent aux besoins de reconnaissance (du travail notamment) Les besoins de ralisation de soi correspondent aux besoins de visibilit en terme d'volution de carrire.

Cette pyramide suscite plusieurs remarques : Elle n'est pas applicable toutes les personnes. Certaines personnes ont un besoin d'estime exhorbitant. Elle n'est pas applicable toutes les socits, compte-tenu du niveau de dveloppement. Les besoins physiologiques ne correspondent pas forcment un besoin primaire. Dans les socit developpes et scurise, cette pyramide peut tre applique. Maslow considre que lorsqu'un besoin infrieur est gravement atteint, il cause une entorse la hirarchie, c'est dire qu'il prend la place de tous les autres besoins.

F. Herzberg (n en 1923) : L'enrichissement des tches et la thorie des deux facteurs


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Herzberg s'est inspir de la pyramide de Maslow :

Selon ses propres termes, un individu qui n'est pas insatisfait n'est pas forcment satisfait. Il considre que les facteurs d'insatisfaction peuvent tre considrs comme des facteurs d'hygine. Il prcise : "Si le manque d'hygine entrane la maladie, sa prsence n'assure pas la sant". Pour tre satisfait, il faut d'abord ne pas tre insatisfait. C'est pour cette raison que l'on dit que les facteurs de satisfaction ont un effet cumulatif, ils peuvent entraner de la motivation lorsque les facteurs d'insatisfaction sont gomms. Si (1) et (2) n'existent pas : il y a insatisfaction. Si (1) n'existe pas et que (2) existe : il y a insatisfaction. Si (1) existe et que (2) n'existe pas : il n'y a ni satisfaction ni insatisfaction. Si (1) et (2) existent : il y a satisfaction, pouvant entraner une motivation.

Par ailleurs, Herzberg prconise l'enrichissement des tches, ne pas confondre avec l'largissement ou la rotation des tches. En effet, l'largissement ou la rotation des tches correspond la thorie X du management. Il consiste confier un oprateur donn, sur plusieurs postes de travail, des tches aussi inintressantes les unes que les autres. L'enrichissement des tches consiste en revanche selon Herzberg confier un oprateur donn sur son poste de travail les tches suivantes :
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Tout d'abord en amont le travail de prparation. Puis le travail d'excution. Enfin en aval, la tche de contrle.

Mac Gregor (1906-1964) : Les thories X et Y

Mac Gregor est l'inventeur des termes X et Y pour diffrentier l'cole classique de l'cole des Relations Humaines. Mac Gregor reproche certains manageurs de fonctionner selon une thorie nomme X constitue des hypothses suivantes : L'homme ordinaire prouve une aversion inne au travail, il n'aime pas le travail et fait tout pour l'viter. Il faut, pour qu'il puisse travailler, le contraindre, le contrler, lui imposer des objectifs et le menacer de sanctions.

Mac Gregor considre que "cet homo-sapiens dsire la scurit et n'aime pas la responsabilit, il faut lui appliquer la D.P.O.". En s'inspirant de la pyramide de Maslow, Mac Gregor propose la thorie Y. En effet, il consiste en le fait qu'il existe une part importante de personnes qui peuvent se diriger ellesmme et se contrler lorsqu'elles travaillent pour des objectifs envers lesquels elles se sentent responsables. Elle aiment tre responsabilises car elles y voient un enrichissement et la ralisation de soi. Il faut leur appliquer la D.P.P.O. (Direction Participative Par Objectif).

Cela consiste faire participer les collaborateurs la ngociation des objectifs, ces derniers s'engageront les atteindre. Avec la thorie Y, apparue la thorie de la motivation. Selon cette dernire, on ne motive pas une personne, on donne les moyens aux personnes de se motiver, elles sont suffisamment responsables, elle n'attendent que les moyens de se motiver.