SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX

NRJ
Nov. 2005
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STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX

Robert Nondonfaz

Professeur adjoint HEC-ULg

Professeur invit HEMES-GRAMME
Charg de cours H.E. CHARLEMAGNE
Charg de cours H.E. TROCLET
Co-responsable scientifique du programme SCM [ IAG-SBS-HEC.ULg ]
Formateur TECHNIFUTUR & FOREM LOGISTIQUE

Membre du Ple Transport et Logistique de Lige

Consultant agr RW et AWEX

Auteur du livre : La PME, la logistique et le-Business ( Kluwer 2002)
La Production dans lEntreprise ( Derouaux 2002)

robert.nondonfaz@ulg.ac.be
NRJ robert.nondonfaz@copilot.be
Nov. 2005 r.nondonfaz@hemes.be
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LOGISTIQUE
UN DES CINQ POLES DE
DEVELOPPEMENT DE LA REGION
WALLONNE PREVUS DANS LE
NRJ PLAN " MARSHALL "
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LOGISTIQUE ? ...SUPPLY CHAIN ?

La logistique est une fonction moteur du dveloppement de
lhumanit.

Depuis la plus haute antiquit, lhomme planifie et transporte un

produit. Il fait de la logistique comme Mr Jourdain faisait de la prose.

Puis, au VI sicle avant notre re, la logistique devient

essentiellement un art militaire.
De Sun Tsu Eisenhower en passant par Alexandre, Csar,
Charlemagne, Cortes, Napolon, Nelson et .
NRJ A partir de 1946, les logisticiens militaires reviennent dans les
Nov. 2005 industries et structurent, nouveau, la logistique industrielle.
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LOGISTIQUE ? ...SUPPLY CHAIN ?

La logistique est une fonction moteur du dveloppement de
lhumanit.

Depuis son introduction dans la gestion industrielle en 1973 J.

Heskett : " Sweeping changes in distribution " la logistique sest
focalise sur lentreprise.
Enfin au dbut des annes 1990, apparat le concept de APS
Advanced Planning & Scheduling System puis le concept de
SCM. Ce concept met laccent sur les potentialits quoffre la
gestion de lensemble de la chane, depuis le fournisseur
primaire jusqu lutilisateur final.
NRJ Il eut t prfrable dutiliser le terme de :
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Page 5 LOGISTIQUE GLOBALE
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On appelle Supply Chain Management, [en franais GCL, gestion

de la chane logistique] les outils et mthodes visant amliorer
et automatiser l'approvisionnement en rduisant les stocks et
les dlais de livraison.
Les outils de SCM s'appuient sur les informations de capacit
de production prsentes dans le systme d'information de
l'entreprise pour passer automatiquement des ordres de
commandes.
Les outils de SCM sont trs fortement corrls lERP de
l'entreprise (Enterprise Resource Planning).

Idalement un outil de SCM permet de suivre le cheminement

NRJ des pices entre les diffrents intervenants de la chane
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logistique (on parle de traabilit).
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SUPPLY CHAIN PERFORMANT

POUR
ENTREPRISE PERFORMANTE

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Le modle SCOR*, utilis par le Supply Chain Council, est bien

connu.

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Nov. 2005 * SCOR = Supply Chain Operations Reference model
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Pourquoi le SC devient-il un lment important ?

Parce quil donne aux entreprises, qui le matrisent, un avantage
concurrentiel indniable.

Atout Stratgique dans 4 domaines : Cots

Innovation
Qualit
Service

La situation conomique actuelle, mais aussi les hypothses

conomiques pour le futur, poussent les partenaires Supply
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Chain collaborer.
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Limpact stratgique peut se dcliner sur 5 plans :

Stratgie de production

Stratgie dexternalisation

Stratgie de distribution

Stratgie de service

Stratgie des actifs

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Limpact stratgique peut se dcliner sur 5 plans :

Stratgie de production : MtS,

MtO,
EtO,

La stratgie de
production dtermine :

 les besoins en ressources,
 le mode de fonctionnement des usines et des dpts
 le support donner par le S.I.

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 la gestion des commandes et des achats.
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Limpact stratgique peut se dcliner sur 5 plans :

Stratgie dexternalisation :

 Moyens technologiques,
mieux matriss par loutsourcer que par lentreprise.

 Economies dchelle,
car loutsourcer a une clientle plus vaste

 Couverture gographique
bon moyen pour pntrer de nouveaux marchs

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Limpact stratgique peut se dcliner sur 5 plans :

Stratgie de distribution : Canal de distribution

de la vente directe par internet la vente au travers dune
chane - importateur, distributeur et dtaillant en
passant par des distributeurs automatiques.
est fonction du produit, des habitudes des clients, du
besoin de diffrentiation, de la concurrence,

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Limpact stratgique peut se dcliner sur 5 plans :

Stratgie des actifs : Emplacement,

Taille, des actifs
Mission

Prendre en compte :

le cot lunit produite,

le taux dimposition,

la flexibilit de la production et de la distribution

le dlai de mise sur le march
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le cycle de vie du produit.
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Limpact stratgique peut se dcliner sur 5 plans :

Stratgie de service : Besoin personnalis de chaque

client
 Chaque client demande une qualit de service qui doit tre
personnalise aussi bien en performance quen cot.

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Mais le modle SCOR, tel que schmatis, peut donner une

fausse ide de la complexit.

Le schma ci-aprs donne une meilleure image de lensemble de

la problmatique.

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Fournisseurs Clients CLIENT

CLIENT

CLIENT

Entreprise CLIENT

CLIENT

CLIENT

par produit CLIENT

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Chaque produit est constitu dun certain nombre de

composants livrs par des fournisseurs qui, eux-mmes,
sapprovisionnent chez un ou plusieurs fournisseurs.

Chaque produit peut avoir un grand nombre de clients ayant

chacun deux un certain nombre de clients finals.

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Quelles sont les contributions de la gestion de la Supply Chain

sur la stratgie dune entreprise ?

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Axe stratgique Contribution de la Supply Chain

Stratgie dinnovation Facteur-cl : Time to market

Time to volume

Stratgie de cot le plus Faible cot des infrastructures, de

faible la main duvre, des transports, du
stockage,
Stratgie de service Produit conu pour le client,
Synchronisation avec les besoins
des clients, Adaptabilit au march
NRJ Stratgie de qualit Processus fiables, Assurance et
Nov. 2005 Contrle de qualit, Traabilit
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Comment le March influencera-t-il les relations entre les

entreprises voulant travailler dans une optique Supply Chain ?

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Pratiques actuelles Exigences pour le

de la Supply Chain futur

Sont focalises sur Le primtre est

lexcellence tendu aux principaux
fonctionnelle. clients et
fournisseurs.

Relations Les relations avec

les fournisseurs et La gestion des
inter-entreprises les clients sont relations externes est
gres sur base des une comptence
fonctions, des indispensable qui
processus et des implique de nouveaux
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indicateurs rles, de nouveaux
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existants. processus.
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La collaboration est donc la pierre angulaire de la gestion de la

Supply Chain.

Collaboration = moyens utiliss par les entreprises

au sein dune Supply Chain pour travailler ensemble
et atteindre les objectifs communs, en partageant
des ides, des informations, des savoir-faire, des
risques, des bnfices.

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La collaboration apporte des avantages financiers et stratgiques

La collaboration permet de faire des conomies et/ou augmenter
les revenus.
Accs des technologies capitalistiques.
La collaboration permet dacclrer la pntration des marchs.
Accs des marchs droit dentre lev / prohibitif.
La collaboration permet daccrotre la flexibilit.
La collaboration permet daccder des nouvelles comptences.
Accs des technologies dtenues par dautres.
La collaboration renforce la dynamique chez chaque partenaire.
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Effet dentranement, contrer linertie naturelle.
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La collaboration permet de modifier le rapport entre cots fixes et

cots variables.
Ce qui est important si, SANS collaboration, les cots fixes sont
levs et les cots unitaires variables faibles.

La collaboration doit tre base sur la dure.

Le succs de la collaboration est indpendant des outils
informatiques mis en uvre.
Le succs de la collaboration est bas sur la qualit des
informations changes.
Qualit des informations = Exactitude, Compltude, Confidentialit
partage, Au bon moment, Visibilit infinie,
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Nov. 2005 Le succs de la collaboration implique le partage des gains.
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En SC, on catgorise la collaboration en 4 volutions :

Collaboration transactionnelle
Excution efficace des transactions entre partenaires
Collaboration cooprative
Echange dinformations sur les prvisions, les stocks, ltat des
livraisons, .. via portail internet ou EDI ou

Collaboration coordonne
Planification troitement synchronise, bidirectionnelle : stratgique
Collaboration synchronise
Echange dinformations sur les projets, la R&D, partage dactifs
physiques et intellectuels
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Nov. 2005 Il vaut mieux QUELQUES collaborations ETROITES plutt que de
Page 26 NOMBREUSES relations plus ou moins SUPERFICIELLES !
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Les indicateurs du tableau de bord de la SC sont bass sur

lvolution des contributions quelle peut apporter. (slide 20)

. ainsi que des paramtres relatifs la fiabilit des livraisons,

NRJ la ractivit vis--vis des dlais de livraison, la flexibilit de la
Nov. 2005 production, les cots de distribution, la productivit des activits
Page 27 valeur ajoute, la gestion des actifs et .
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Les outils de SC doivent tre transparents, flexibles et simultans

La transparence permet tous les partenaires de connatre
ltat de leurs ressources et lavancement des transactions.
La flexibilit est la meilleure rponse face lincertitude du
March.
La simultanit permet de travailler en parallle plutt quun
aprs lautre.
Les outils doivent :
1) amliorer les flux dinformations entre partenaires,
2) rassembler les donnes,
NRJ 3) contribuer la prise de dcision en se basant sur des
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pratiques prdfinies de mtier.
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En conclusion :
Le Supply Chain Manager doit grer les vnements produits par
les intervenants successifs en :
1. fdrant les intervenants internes et externes.
2. entretenant une culture de vision globale avec examen
systmatique des consquences amont et aval.
3. conservant un regard permanent sur les besoins clients (
prvision de la demande, etc )
4. coordonnant et synchronisant les informations et les activits
au niveau global pour atteindre la meilleure performance.
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MERCI DE VOTRE ATTENTION

?
QUESTIONS

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