Controle de Gestion Banque PDF

DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre
CONTROLE DE
GESTION BANQUE
Mme VENE RAUTUREAU Caroline
Directeur financier UBP
01 57 66 64 06
06 13 54 10 82
cvenerautureau@ubp.fr
09/12/06 1
I. le contrle de gestion definition et rappel des fondements theoriques......................... 5

A. Dfinition du contrle de gestion ............................................................................................ 5
1) Les origines du contrle....................................................................................................................... 5
2) Une dfinition du CDG comme support du pilotage conomique ....................................................... 6
3) Processus de CDG................................................................................................................................ 6
a) Mise au point dun rfrentiel ......................................................................................................... 7
b) La consommation des ressources .................................................................................................... 7
c) Le ralis est compar au rfrentiel ............................................................................................... 7
B. Rappel : la dmarche prvisionnelle au cur de la fonction de contrleur de gestion ...... 8
1) Lanalyse et la planification stratgique............................................................................................... 8
2) Analyse stratgique par le biais des 5 forces de PORTER................................................................... 9
3) Le contrle de gestion .......................................................................................................................... 9
a) La planification oprationnelle........................................................................................................ 9
b) La gestion oprationnelle .............................................................................................................. 10
4) Les budgets ........................................................................................................................................ 10
5) Le contrle budgtaire et le reporting ................................................................................................ 10
C. Les interlocuteurs du CDG : les centres de responsabilits ............................................... 11
1) Dfinition des centres de responsabilits ........................................................................................... 11
a) Un centre de cot .......................................................................................................................... 11
b) Un centre de revenu ...................................................................................................................... 12
c) Un centre de profit ........................................................................................................................ 12
2) Organigramme type des activits bancaires ....................................................................................... 13
3) Organigramme type des activits financires..................................................................................... 13
4) Liste des lments permettant de caractriser un centre de responsabilit......................................... 14
5) Dveloppement et caractristiques de la fonction de contrle de gestion dans les banques .............. 14
D. Causes et dveloppement tardif ............................................................................................ 14
1) Les facteurs de dveloppement : ........................................................................................................ 15
2) Consquences..................................................................................................................................... 15
3) Facteurs de mutation et objectifs de la fonction................................................................................. 15
E. Lenvironnement de la fonction dans les banques............................................................... 16
1) Impact de lactivit ............................................................................................................................ 16
2) Impact de lorganisation..................................................................................................................... 16
a) Ladoption de stratgie.................................................................................................................. 16
b) Le redploiement des ressources humaines................................................................................... 16
c) Le support essentiel du contrle de gestion................................................................................... 17
3) Impact de la rglementation comptable et prudentielle...................................................................... 17
a) Lorganisation du systme bancaire franais ................................................................................ 17
b) La comptabilit bancaire ............................................................................................................... 18
c) Les ratios prudentiels .................................................................................................................... 19
d) La rglementation sur le contrle interne...................................................................................... 19
F. Quel rattachement hirarchique et quelle organisation pour la fonction ......................... 20
1) Rattachement hirarchique................................................................................................................. 20
2) Organisation matricielle..................................................................................................................... 20
II. Les mtiers de la banque et les risques lies lactivit .............................................. 21
A. Les activits bancaires et les risques associs ...................................................................... 21
1) Quelles sont les familles de produits ? ............................................................................................... 21
2) Exemple ............................................................................................................................................. 21
B. Typologie des risques : mesure prudentielles et rmunration.......................................... 22
1) Le couple risque - rentabilit ............................................................................................................. 22
2) Ratio Mac Donough : Ble 2.............................................................................................................. 22
C. Exemple : dcomposition des risques associs une opration de crdit.......................... 23
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D. Les principaux mtiers de la banque aujourdhui : prsentation et risques associs

(exposs) ........................................................................................................................................... 25
1) Les Marchs de Capitaux................................................................................................................... 25
a) Dfinition et Risques..................................................................................................................... 25
b) Les risques spcifiques au march des capitaux............................................................................ 26
2) La gestion dactifs : revenus et indicateurs ........................................................................................ 27
a) Les revenus de la gestion dactif ................................................................................................... 27
b) Les indicateurs de la gestion dactifs............................................................................................. 27
3) Le corporate finance .......................................................................................................................... 29
a) Le mtier et les risques.................................................................................................................. 29
b) Rentabilit et tableau de bord........................................................................................................ 31
4) Banque de dtail................................................................................................................................. 32
a) Les mtiers .................................................................................................................................... 32
b) Les risques..................................................................................................................................... 33
c) Les revenus ................................................................................................................................... 33
d) Les indicateurs .............................................................................................................................. 34
5) La banque prive................................................................................................................................ 37
6) Le mtier du Financement Spcialis ................................................................................................ 40
a) Caractristiques gnrales du mtier ............................................................................................. 40
b) Risques inhrents au mtier........................................................................................................... 41
c) Sources de rmunration ............................................................................................................... 41
d) Indicateurs cls.............................................................................................................................. 42
7) LInternational ................................................................................................................................... 43
a) RISQUES :.................................................................................................................................... 45
III. Les composantes de la rentabilit bancaire et de la performance des activits ........ 48
A. Typologie des revenus et des rmunrations ....................................................................... 48
1) Quelles sortes de revenus dans la banque .......................................................................................... 48
2) Le tableau des Soldes Intermdiaires de Gestion............................................................................... 48
B. La problmatique des prix de cessions internes .................................................................. 49
1) Pourquoi des prix de cession interne.................................................................................................. 49
2) Exemple : ........................................................................................................................................... 49
3) Principes : .......................................................................................................................................... 50
4) Le cas spcifique des capitaux : prsentation et cas pratique............................................................. 50
C. Lapprhension et la comprhension des cots ................................................................... 50
1) Typologie des charges........................................................................................................................ 50
2) Les mthodes de calcul des cots....................................................................................................... 50
3) Approches traditionnelles de rpartition des cots............................................................................. 50
4) Autres mthodes de ventilation des cots : processus et oprations .................................................. 50
D. Lallocation des fonds propres et la mesure de la performance ........................................ 51
1. Les mthodes dallocation des fonds propres .................................................................................... 51
1) La mesure des performances des mtiers et des activits................................................................... 51
E. Les diffrents axes danalyse de la rentabilit et de la performance ................................. 52
1) Dtermination du rsultat analytique par centre de profit .................................................................. 52
a) La marge sur intrts ..................................................................................................................... 53
b) Les commissions perues .............................................................................................................. 53
c) Les produits et charges divers ....................................................................................................... 53
d) Les prcautions prendre en matire de rentabilit par centre de profit ....................................... 54
e) Les ratios de suivi de la gestion des centres de profit ................................................................... 54
2) La rentabilit par produit.................................................................................................................... 55
3) La rentabilit par client ...................................................................................................................... 55
4) La rentabilit par activit ................................................................................................................... 55
5) La rentabilit par segment de clientle............................................................................................... 56
6) La rentabilit par rseau de distribution............................................................................................. 56
F. La composante de la rentabilit par mtiers (exposs) ....................................................... 56
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IV. Tableaux de bords de pilotage : choix des indicateurs et apport des outils
informatiques rcents .............................................................................................................. 57
A. Choix des indicateurs de gestion et de performance ........................................................... 57
B. De lusage des tableaux de bords .......................................................................................... 57
1) Les tableaux de bord dcentraliss..................................................................................................... 57
a) Dfinition ...................................................................................................................................... 57
b) Modle gnral de tableau de bord................................................................................................ 58
c) Organisation .................................................................................................................................. 58
2) Le tableau de bord de la Direction Gnrale...................................................................................... 58
3) La mise au point de la chane de traitement de linformation ............................................................ 59
a) Les besoins .................................................................................................................................... 59
b) La construction en gigogne du systme dinformation ................................................................. 60
4) Les tableaux de bord : supports du dialogue de gestion..................................................................... 60
C. Exemples de tableaux de bord par mtier (exposs) ........................................................... 60
D. Lapport des outils informatiques rcents ........................................................................... 60
1) Actualiser, collecter, alimenter : extraction ....................................................................................... 60
2) Stocker et scuriser ............................................................................................................................ 60
3) Trier les donnes utiles : filtres .......................................................................................................... 60
4) Contrler les donnes......................................................................................................................... 60
5) Analyser, interprter, dcider et agir.................................................................................................. 60
6) Communiquer et partager : cibler les destinataires ............................................................................ 60
V. conclusion........................................................................................................................ 60
VI. Bibliographie ............................................................................................................... 60
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I. LE CONTROLE DE GESTION DEFINITION ET RAPPEL

DES FONDEMENTS THEORIQUES
A. Dfinition du contrle de gestion
Pour des raisons complexes, le CDG nest pas encore peru de faon trs prcise tant au
niveau des missions que des outils et mthodes quil met en uvre au sein des tablissements
bancaires et financiers.
Le CDG nest pas une discipline normative, c'est--dire encadre par une rglementation
externe. Aussi le CDG est-il une discipline dont les outils ont t mis au point par des
praticiens tels que FAYOL, TAYLOR, SLOAN, ARGYRIS et ANTHONY. Ils ont mis au
point des outils qui rpondaient des besoins spcifiques de recherche de comptitivit et de
ractivit.
Le facteur inexorable qui conduit la mise en place dun systme de CDG est la pression
concurrentielle (commerciale ou financire)
Le problme auquel est confront le CDG dans le milieu bancaire et financier est celui de la
dfinition du concept et de la fonction.
1) Les origines du contrle

Historiquement, le CDG est apparue dans les grandes entreprises industrielles en rponse
une double exigence :
o maintenir et dvelopper les proccupations defficacit conomique auprs des

premiers niveaux de responsabilit
o assurer la cohrence et la coordination de structure complexes et dcentralises
Le CDG est issu du croisement de la comptabilit de gestion et du mouvement de

dcentralisation port par la DPO.
Les moments cls de la constitution de la discipline :
o Utilisation progressive de la comptabilit gnrale (2nd moiti du 19me sicle) et mise

au point du fameux arbre des ratios dvelopp dans lentreprise chimique amricaine
Du Pont en 1907 qui permet de lier compte de rsultats et bilan et dexpliquer la
formation de la rentabilit en partant de la marge commerciale pour aboutir la
rentabilit des fonds propres investis par lactionnaire.
o Mise au point par SLOAN, des mcanismes de dcentralisation coordonne la
GM la fin des annes 1920 dans le but de maintenir un bon niveau de ractivit et de
lutter contre les comportements bureaucratiques.
o Adoption des mthodes et techniques de gestion prvisionnelle par le secteur priv
aprs la seconde guerre mondiale.
o Diffusion des principes de la DPO dans les annes 1960. qui ont institutionnalis un
mode de coordination hirarchique fond sur la ngociation dobjectifs et le contrle
par les rsultats. Gnralisation des centres de responsabilit.
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2) Une dfinition du CDG comme support du pilotage conomique

Selon Anthony, le CDG est un processus par lequel les dirigeants de lentreprise sassurent
que les ressources sont utilises de faon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs
fixs (1960).
Anthony R.N. & Dearden J. : Management control systems, Richard D. Irwin, Homewood, Illinois, 1976 pp. 8 10.
Le CDG est un systme de pilotage qui utilise les moyens de lorganisation pour arriver un
rsultat oprationnel prdfini laide dune stratgie.
CDG = conduite, pilotage = contrle organisationnel
La notion de FEEDBACK est essentielle car on amliore la gestion des organisations en

renvoyant aux acteurs concerns linformation analyse sur la faon dont ils ont agi.
Cette information concerne les grands domaines suivants :
o la consommation des ressources.

o lidentification et la valorisation conomique et financire de rsultats obtenus (le
ralis : marge, cots, rentabilits).
o la qualification de lefficacit par la comparaison systmatique entre les objectifs
ngocis et les rsultats obtenus.
o La qualification de lefficience par la comparaison des rsultats obtenus aux
ressources utilises.
3) Processus de CDG
Schma du processus :
Ressources Processus de transformation Rsultats
2
Influence sur lallocation Influence sur la modification
des ressources des processus Mesures
4
3
Feedback Analyses
Influence sur le modle
de prvisions
Rfrentiel :
Objectifs Objectifs 1
Performances passes
Performances comparables
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a) Mise au point dun rfrentiel
Dans un CDG arriv maturit, ce rfrentiel est constitu dobjectifs qui sont issu de la
procdure de budgtisation, elle-mme issue de la procdure de planification. Enrichissement
des rsultats par les donnes historiques et celle dentits comparables en interne ou externe.
b) La consommation des ressources
La valorisation dpend de la comptabilit analytique et de sa capacit renvoyer

linformation sur les cots directement gnrs pas lentit afin que cette information soit
responsabilisante. Il valorise, dautre part, latteinte des rsultats Sil ny a pas de contact avec
le march, il faut alors mettre en place un systme de prix de cession interne afin de valoriser
les prestations entre les entits dune mme organisation.
c) Le ralis est compar au rfrentiel
Il existe trois niveaux de ractivit :
- lorganisation de lentit de gestion (Court et moyen terme)

- amlioration du processus de prvisions (modification des hypothses budgtaires afin de
fiabiliser la connaissance des conditions dobtention de la performance conomique et de
maintenir la crdibilit des engagements contractuels relatifs la performance)
- ces analyses prparent le redploiement des ressources sur le portefeuille dactivits
(important : vitesse de redploiement des ressources)
Lapport du CDG est damplifier la dynamique organisationnelle en acclrant les

changements au sein des entits de gestion ainsi que les arbitrages stratgiques concernant le
redploiement des ressources.
Lien stratgie oprationnel Fonction = implication dans le management

de lentreprise,
Moyens = efficience Maximisation des moyens et des cots des
ressources. En relation pour influencer les
responsables de lentreprise et les processus
Rsultats / objectifs Lobjectif doit pouvoir tre mesur,
indicateur pertinent. Liens avec les
motivations individuelles. Le CDG labore
un systme de suivi pour valuer la
performance. Le RH utilise ces indicateurs
au niveau individuel. Le lien entre RH et
CDG est difficile tablir dans une grande
structure.
Contrle de linformation CDG
Dlgation centre de responsabilits Donner aux responsables les moyens de
suivre leur activit
Outil daide la dcision / action
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Bon indicateur : le travail labor doit permettre de prendre une dcision et une action.
En fonction de lhorizon temporel, la stratgie de lentreprise volue (planification doit

sadapter lenvironnement).
o le CDG participe la dfinition de la stratgie

o le rsultat prdfini est corrig rgulirement
o le CDG sappuie sur les moyens
B. Rappel : la dmarche prvisionnelle au cur de la fonction de

contrleur de gestion
Planification stratgique
- analyse de lenvironnement
- positionnement de lentreprise
- choix des axes de dveloppements
Contrle de gestion
- traduction financire des plans

- projection des objectifs et des rsultats
- allocation des ressources
- enregistrement, analyse et diffusion des
performances conomiques
- systme de pilotage et de suivi des rsultas
Gestion des oprations
- programmation des activits

- agencements des ressources
- plans dactions
1) Lanalyse et la planification stratgique

Lanalyse et la planification stratgique interviennent en amont du CDG. Domaine de la
direction gnrale et de ltat major des divisions, cette fonction consiste identifier les axes
de dveloppement, arbitrer le portefeuille dactivits et dcider des grandes modifications
de structure comme, par exemple, le passage un organigramme par mtier, ou par march ou
encore matriciel. Cette analyse stratgique conduit une premire dclinaison dobjectifs
moyen terme. Le CDG permet de contribuer la validation interne des hypothses
stratgiques. Il fournit une modlisation du fonctionnement conomique de lentreprise,
permettant ainsi danticiper les consquences financires des diffrentes options pour le
moyen et le long terme.
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Le retour dinformation, qui peut tre qualifi de contrle stratgique ce niveau, fournit aux
directions des rcapitulations semestrielles, trimestrielles, voire mensuelles sur la ralisation
des objectifs stratgiques.
Il sagit de dterminer les orientations de lentreprise travers lanalyse de lenvironnement et

de lentreprise dans son environnement dans un horizon de 3 4 ans. Dterminer les moyens
mettre en uvre par rapport aux objectifs de lentreprise. Par exemple, embaucher 50
personnes par an. Le rle du contrle de gestion et de vrifier les consquences indirectes,
collecter les informations. Vrifier avec la ralit et la cohrence en faisant des tests. Trouver
les moyens adquats pour faire remonter linformation et mettre en perspective les chiffres en
vue dune analyse plus profonde.
2) Analyse stratgique par le biais des 5 forces de PORTER
o les concurrents : - les banques entre elles, gnralistes ou non, coopratives ou

mutualistes
- La Poste
La concurrence dans ce secteur est de type agressive.
o Les entrants potentiels : - Les Assurances sur lpargne

- Les Distributeurs sur le crdit et les services financiers
o Les produits de substitutions : - Les banques en ligne pour le mode de

distribution. Accentu par le fait de la
dsintermdiation bancaire.
o Les clients : ils sapproprient une partie de la rentabilit du secteur par sa capacit de
ngociation.
o Les fournisseurs : ils peuvent pratiquer des prix levs et de ce fait faire baisser les
moyens de lentreprise.
3) Le contrle de gestion
Le Contrle de gestion (Cf. schma) correspond, en terme de responsabilit, une direction
fonctionnelle, charge de la coordination technique des instruments de pilotage et du systme
dinformation ncessaires la mdiation entre stratgie et gestion oprationnelle.
a) La planification oprationnelle
o une projection des besoins en ressources ncessaires la ralisation des plans

stratgiques (dcoupage semestriel, trimestriel) auxquels sont associs des moyens et
des recettes estimes. A ce niveau, un contact troit avec la sphre financire est
ncessaire afin de valider les scnarios dvolutions projets par les responsables de la
stratgie.
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o coordination du processus dallocation des ressources aux centres de

responsabilit. Coordination horizontale (prix de cessions internes entre divisions) et
verticale (niveau dactivit au sein de la division).
o organisation, enregistrement et diffusion des informations par les reportings et
TDB. Frquence mensuelle et forte dominance financire et conomique auprs de
deux publics distincts : la Direction Gnrale et les centres de responsabilits.
b) La gestion oprationnelle
La gestion oprationnelle est le niveau privilgier dimplication du CDG. Il est en troite

collaboration avec les services oprationnels concerns. Il permet la mise au point
dindicateurs avancs de suivi des activits.
Deux grandes familles dinstruments de contrle de gestion :
o Les supports de gestion prvisionnelle (plans, budgets)

o Les supports de remonte et danalyse de linformation (reporting et TDB)
Cela suppose des dispositifs techniques et organisationnels qui sont autant de pr requis
lexistence dun CDG :
o une comptabilit analytique de gestion (mesure de la rentabilit)

o systme dinformation permettant la circulation et la diffusion des informations
o une qualification de la structure en centres de responsabilit (interlocuteurs privilgis
du CDG)
4) Les budgets
Lhorizon de temps en gnral est lanne. Cest une feuille de route pour lanne.
- les budgets charges

- les budgets ventes
- les moyens financiers : emprunts et investissements
- les budgets investisseurs
- les budgets masse salariale
- les fonds propres
Ils doivent couvrir lensemble de lactivit des secteurs de lentreprise. A chaque secteur
correspond un budget.
5) Le contrle budgtaire et le reporting

Le contrle budgtaire consiste en une vrification priodique de la ralisation des objectifs,
analyse des drives ou carts. Aux vues des rsultats, il permet de prendre des actions
correctives pour atteindre les objectifs fixs.
Budget : objectifs directions, dmarche volontariste

Estim : on essaie de coller au plus proche de la ralit
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C. Les interlocuteurs du CDG : les centres de responsabilits

Les principales missions associes la mise en uvre dun CDG sont de permettre une plus
grande dcentralisation des responsabilits et damliorer la performance conomique. Pour
cela, il ne sappui pas uniquement sur des dispositifs techniques de traitement et de diffusion
dinformations, il sappui galement sur une dconcentration du pouvoir de dcision
concernant lagencement des ressources et le validation des objectifs atteindre localement.
Cest nest donc quaprs lidentification dentits dotes de marges de manuvres que les
instruments spcifiquement dploys assureront leur pleine fonction de coordination
horizontale et verticale et de monitoring de la performance conomique. Enfin, la dynamique
ne sera rellement cre que si la gestion des ressources humaines vient motiver les acteurs
dans le sens de la performance conomique.
1) Dfinition des centres de responsabilits
Chaque centre de responsabilit dispose :
o dune dlgation formelle dautorit pour ngocier lallocation des ressources et des
niveaux dobjectifs dans le cadre du plan oprationnel et du budget
o dun systme de pilotage de sa gestion lui permettant de rendre compte de lutilisation
de ses ressources et de ltat de ses ralisations par rapport ses objectifs propres.
Dcoupage en fonction de la taille, de lge de lorganisation, du cycle de vie de ses activits

principales, de son niveau dintgration verticale ou encore la pression concurrentielle.
Historiquement les praticiens du CDG ont qualifis les niveaux de dconcentration accords
aux centres de responsabilit en fonction du niveau de dlgation accord sur les flux
financiers. Ainsi, une simple dlgation sur un niveau de charges variables sera considre
comme lentit dote de la plus petite dlgation portant sur le niveau des revenus, puis de
faon plus globale, la dlgation portant sur la marge, puis enfin sur le niveau des actifs grs
et leur rentabilit conomique.
Flux financiers dlgus Types de centre

Cot Revenus/Niveau Tarification/Marges
dactivit
* Centre de cot
* * Centre de revenus
* * * Centre de profit
a) Un centre de cot
La dlgation porte sur le niveau de charge engag pour la mise disposition dun produit ou
dune prestation. Elle peut aussi porter sur le respect dun budget global de fonctionnement.
Les centres de cots peuvent faire lobjet dune typologie suivant leur capacit formaliser
les processus opratoires permettant de transformer leur ressources en activits
oprationnelles et en rsultats conomiques (enrichissement organisationnel)
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o les centres oprationnels, ralisent des prestations rptitives dont le mode opratoire
a t mis au point et formalis par un service tudes et organisation (bureau de
mthodes). Il est possible dlaborer un cot standard pour ces produits ou prestations.
Ils concernent principalement le traitement des chques, dordres de bourses, de
virements bancaires, etc. Une caractristique importante de ces centres est la fiabilit
du calcul analytique permettant de mettre en place un systme de facturation interne.
Ces PCI peuvent faire lobjet de comparaisons externes avec les prix du march. La
mise en place de la relation client fournisseur gnre deux principales
contraintes : - la lourdeur administrative et informatique
- la relation client fournisseur doit tre encadre (prise en
compte de la sous ou sur activit)
o les centres de supports, effectuent des prestations non rptitives dont le mode
opratoire ne peut tre formalis quex post (large et complexe). Ils correspondent
gnralement des centres de cots indirects par rapport aux produits finaux. Ils
peuvent tre identifis par catgorie, par destination et enfin une indication de volume
par le biais de la dfinition dunits duvres.
(Etudes et dveloppement, informatique, maintenance, formation, gestion des
immeubles, imprimerie, etc.) Introduction possible dune relation client
fournisseur mais pas dans but dune comparaison de cots car la prcision du calcul
est relative et la nature des prestations est peu formalisable.
o les centres de structure, ont en charge des missions gnrales et diffuses de soutien et
dorganisation aux autres centres. Les prestations ne sont ni rcurrentes, ni
identifiables par leur destinataire. En consquence, toute facturation de leur activit ne
peut tre que conventionnelle. Linformation ainsi produite a une validit limite mais
est ncessaire pour le calcul du cot complet des activits ou produits dans le cadre
danalyses globales de la direction gnrale.
Ce sont des centres de cots exclusifs qui ne peuvent en aucun cas se transformer en
centre de profit. Ils correspondent aux activits gnrales de soutien et de coordination
qui sont le propre des services dits dtats major (direction gnrale, audit, CDG,
communication, etc.)
Ces quatre types de centres correspondent, de fait, aux quatre catgories dactivit
rpertoris par le Conseil National du crdit, dans son rapport de juin 1990 sur la
productivit des tablissements de crdits : lactivit commerciale, de production, de
support et de structure.
b) Un centre de revenu
La dlgation porte sur les charges et le niveau dactivit. Le plus souvent, il sagit dagences
de vente nayant pas de dlgation sur les conditions de la ngociation commerciale :
tarification et conditions clients sont centralises. Pour le responsable lobjectif est de tenir
des engagements de niveau de volume daffaires ainsi quun budget de fonctionnement.
c) Un centre de profit
La dlgation couvre les conditions de la ngociation commerciale (prix, remises, conditions

de paiement). Pour le responsable, il sagit de raliser un niveau de revenu permettant de
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dgager une marge ou un niveau de profitabilit (PNB, contribution) en recherchant la

meilleure combinaison entre activit et charges. Le rsultat conomique sexprime en terme
de rentabilit.
2) Organigramme type des activits bancaires
On distingue le rseau bancaire des services du sige assurant un soutien logistique et

commercial. Les centres de profits sont principalement constitus des entits du rseau :
agence, succursale, direction rgionale. Leur dnomination interne varient : centres
commerciaux , centres dexploitation ou encore centres gestionnaires .
Direction Gnrale
Direction de
lexploitation
Direction du Sige Directions du rseau
Marketing Gestion recouvrement Action commerciale
Direction rgionale A Direction rgionale B
Succursale A1 Succursale A2
Agence 1 Agence 2
3) Organigramme type des activits financires
Sous lappellation activits financires , on regroupe gnralement les activits de marchs

(actions, obligations, etc.), les activits de conseil financier (ingnierie financire, gestion de
patrimoine), les activits de trsorerie et enfin les activits de gestion administrative (centre
de traitement des titres, back office au sens large du terme) qui leur sont associes. Les
frontires entre ces diffrents dpartements ont pour caractristiques dtre trs volutives,
notamment en comparaison avec lorganisation des rseaux dont le rythme dvolution des
activits est moins rapide. Ils sont gnralement considrs comme des centres de profits car
tous ces centres ont en commun de gnrer des recettes auprs de clients externes.
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4) Liste des lments permettant de caractriser un centre de responsabilit

o Nature des objectifs / missions
Produits ou prestations rptitives
Prestations non rptitives mais identifiables
Prestations diffuses
o Nature des lments dlgus

Certains cots directs, comme les seuls cots contrls
La totalit des cots directs
Les volumes dactivit
La dtermination des prix de vente ou PCI ; le chiffre daffaires
La ngociation commerciale concernant les ventes
o Indicateurs suivis en reporting central

Indicateurs financiers
Budget
Marge
Rsultat dexploitation ou contribution
Indicateurs oprationnels
Qualit des produits et des prestations
Rapidit de mise disposition
Part de march
Notorit
Satisfaction clientle
5) Dveloppement et caractristiques de la fonction de contrle de gestion dans les

banques
D. Causes et dveloppement tardif

Le monde bancaire a chang et il poursuit son volution une vitesse difficile imaginer.
Drglementation, globalisation lie notamment louverture des frontires, redploiement
stratgique, recherche de comptitivit ces matres mots sont le quotidien des banques
daujourdhui confrontes une pression concurrentielle accrue et la ncessit de grer au
plus prs.
A la recherche du positionnement optimal de leurs activits, les banques rejoignent lindustrie

dans le besoin de mesurer leur rentabilit instantane et prvisionnelle. Sil fut un temps o
lindustrie tait la pointe en matire de contrle de gestion, force est de constater que le
monde bancaire a poursuivi dans ce domaine une volution extrmement rapide qui le met au
niveau des pratiques et des mthodes les plus abouties.
Lintroduction tardive du CDG dans le domaine bancaire sexplique par la limitation de la

concurrence mais aussi par lencadrement rglementaire qui reste une caractristique
importante du secteur. Dautre part, il aura t difficile pour les tablissements de mettre en
09/12/06 14
place des systmes dinformation capable de sadapter la complexit de fonctionnement

pour la mise au point de comptabilit analytique performante (poids des charges indirectes par
rapport aux secteurs industriels).
1) Les facteurs de dveloppement :

- la drglementation progressive du secteur permettant lclosion de la concurrence.
- louverture du march europen des capitaux
- linternationalisation des grandes banques
- le dveloppement des marchs financier qui a permis aux entreprises de se financer par leurs
propres.
- lintroduction dune monnaie unique (plus rcemment)
Le taux dintermdiation bancaire mesure bien cette tendance. Il est gal au rapport des flux
financiers passant par les banques par rapport aux flux financiers mondiaux. Il est pass de
71% en 1983 38% en 1992. Aujourdhui le taux de dsintermdiation bancaire est de lordre
dun tiers des flux financier mondiaux.
2) Consquences
De facto, les marges se sont contractes, la rentabilit des oprations sest fragilise et les
risques ont augments. Par ailleurs, de nouveaux produits ont t cres particulirement
innovants et complexes ncessitant des capacits dadaptation rapides. Enfin, une re-
rglementation internationale a t introduite avec ladoption de nouveaux ratios prudentiels.
Un systme de contrle de gestion performant est donc devenu en toute logique un avantage
concurrentiel pour les tablissements qui se dotent de moyens de calculs des rentabilits, de
suivis des performances et dune organisation en centres de responsabilits et lignes de
mtier.
3) Facteurs de mutation et objectifs de la fonction

Depuis une vingtaine dannes, lenvironnement bancaire et financier a beaucoup volu. Un
premier mouvement de drgulation institutionnelle a t entrepris en France dans les annes
1985-1986, il a conduit une certaine libralisation des conditions dexercice des activits
bancaires. La fin des annes 80 est marque par un mouvement de normalisation
internationale de la rglementation. Cette normalisation sest notamment traduite par
lintroduction de ratios prudentiels. Paralllement, la comptabilit bancaire connaissait elle
aussi des volutions importantes puisquun nouveau plan comptable et de nouveaux tats
rglementaires, dont la Base de donnes des agents financiers (BAFI), ont t rendus
obligatoire partir de 1993.
09/12/06 15
E. Lenvironnement de la fonction dans les banques
1) Impact de lactivit
Lactivit est extrmement varie avec un processus de production propre chaque produit et
une complexit des oprations croissantes. De plus, les volumes dactivits sont trs
importants.
2) Impact de lorganisation
Les entreprises ont des tailles de plus en plus importantes avec des rseaux spcialiss. Les
oprations peuvent tre loignes entre le lieu o elles sont inities et le lieu o elles sont
traites. Le facteur positif pour le CDG : du fait de cette rglementation prudentielle, le CDG
a pu faire passer limportance de mesurer les risques. Llment contraignant est que cela
ajoute une lourdeur supplmentaire.
La survie et le dveloppement des tablissements passe dsormais par la recherche dune

comptitivit suffisante.
a) Ladoption de stratgie
Schmatiquement, compte tenu de leur taille, deux stratgies types ont t adoptes par les
banques. Le premier type de stratgie, qui a t plutt suivi par les tablissements dune taille
dj importante, a t une stratgie de gnraliste : couvrir le maximum de segments
dactivit sur un plan international en y disposant dune part de march significative. Pour
cela, certains groupes franais ont dcid dacqurir une taille critique, au niveau
international, en ralisant un certain nombre dacquisitions et dalliances.
Le second type de stratgie, adopt par les tablissements de taille moyenne ou petite, a t
une stratgie de niche et de diffrenciation. Elles apportent une qualit et une personnalisation
du service quil est difficile aux grands tablissements de pouvoir raliser.
b) Le redploiement des ressources humaines
Les mtiers traditionnels dpts et crdits, gestion des moyens de paiements ont t
confronts, une modernisation rapide de leurs pratiques et de leurs conditions dexercice.
Paralllement, de nouveaux mtiers ont fait leur apparition comme les contrepartistes, les
teneurs de march ( market makers ) ou les spcialistes en valeurs du Trsor. Des salles de
marchs ont galement t cre pour regrouper en un seul lieu les spcialistes intervenant sur
les marchs financiers.
Ce redploiement de lactivit, frquemment appuy sur une stratgie de diffrenciation sest
fait en mme temps que progressait lautomatisation des tches administratives. Un
changement trs rapide des besoins en personnel en a t la consquence immdiate. Des
programmes de qualification des effectifs ont t mis en place pour faire face aux besoins
mais les possibilits de qualification de leurs ressources humaines vont, pour de longues
annes encore, constituer la contrainte essentielle guidant la rapidit du redploiement
stratgique de la plupart des tablissements.
09/12/06 16
c) Le support essentiel du contrle de gestion
La pression la baisse de la tarification du crdit sous leffet de lintensification de la

concurrence a entran une contraction des marges bancaires. Le poids des frais gnraux, et
en particulier des frais de personnel, au sein du compte de rsultats, a plus que jamais un
impact essentiel sur la rentabilit des banques.
Le rle du contrle de gestion (Livre blanc Commission bancaire novembre 1998) :
La qualit du CDG est un avantage concurrentiel dterminant. Il suppose des systmes

dinformation performants et ractifs.
La capacit dadaptation des tablissements est subordonne lexistence dune
gestion fine de la rentabilit, permettant des analyses multidimensionnelles et
prvisionnelles de cette dernire.
Cette gestion doit permettre une tarification de nature assurer une rentabilit
suffisante et durable des produits bancaires.
La rflexion stratgique et budgtaire doit tre structure partir de la mesure de la
cration de valeur pour chacune des activits de la banque
Le processus de rflexion li aux objectifs que se fixe lentreprise se situe
naturellement au niveau des directions gnrales.
3) Impact de la rglementation comptable et prudentielle

Le nouveau plan comptable gnral adapt en 1982 a t appliqu dans le secteur bancaire en
1992. Il existe plusieurs facteurs positifs et contraignants au niveau de la rglementation :
- Ble 2 : rforme internationale
- Passage aux Normes IAS : ncessite dadapter les chanes de traitement
informatique.
Malgr les aspects contraignants, cela constitue une opportunit daccrotre la comprhension
du risque et sa mesure.
a) Lorganisation du systme bancaire franais
Lorganisation du systme bancaire franais repose schmatiquement, sur les organes de

coordination et de contrle suivants :
Conseil Comit de la Comit des

national du rglementation tablissements de crdit Commission
crdit et du bancaire et et des entreprises bancaire
titre financire dinvestissement
Association franaise
des tablissements de
crdit et des entreprises
dinvestissement
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Etablissements de crdit
(Et entreprises dinvestissement)
Banques Banques Caisses Caisses de Socits Institutions

AFB (*) mutualistes dpargne et Crdit financires financires
ou de municipal spcialises
coopratives prvoyance
(*) (*)
(*) La profession bancaire a dcide de crer en 2000 un nouvel organisme, commun aux
banques AFB et aux rseaux coopratifs et mutualistes, appel fdration bancaire
franaise (FBF). Cet organisme reprsente et dfend dornavant les positions de lensemble
des tablissements bancaires prsent en France, quel que soit leur statut.
b) La comptabilit bancaire
Une rforme en profondeur de la comptabilit bancaire est intervenue en 1993. Elle a t

largement initie par une directive CEE publie en 1986 concernant les comptes annuels et les
comptes consolids des banques et tablissements financiers. La transposition au contexte
juridique et rglementaire franais a t ralise par le comit de la rglementation bancaire.
En matire comptable, le contrleur de gestion est concern par la refonte des tat de synthse
(bilan, hors bilan, compte de rsultat et annexes) qui a t opre en 2000. Cette rforme est
obligatoire pour les tablissements de crdit compter de lexercice 2001.
Le modle concernant le compte de rsultat est trs utilis par le contrle de gestion pour la
prsentation de ses propres tats de synthse. Il comporte cinq soldes intermdiaires de
gestion :
Le produit net bancaire (PNB) qui est dfini comme la diffrence entre les produits
et les charges dexploitation bancaires
Le rsultat brut dexploitation (RBE) qui est obtenu en dduisant du PNB, les
charges dexploitation et les dotations aux amortissements et aux provisions sur
immobilisations incorporelles et corporelles
Le rsultat dexploitation (RE) obtenu par diffrence entre le RBE et le cot du
risque (risque de contrepartie)
Le rsultat courant avant impt (RCI) solde obtenu aprs prise en compte des gains
ou pertes sur actifs immobiliss (rsultats sur immobilisations financires, plus ou
moins values de cessions des immobilisations incorporelles et corporelles) et, pour le
compte de rsultat consolids, des quotes-parts dans le rsultat net des entreprises
mises en quivalences
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Le rsultat net (RN) rsultat net pour les comptes individuels, rsultat net part du
groupe pour les comptes consolids, obtenu en dduisant ou en ajoutant du rsultat
courant avant impt le rsultat exceptionnel, limpt sur les socits et les dotations
(reprises) de FRBG et des provisions rglementes.
c) Les ratios prudentiels
La drglementation nationale puis linternationalisation croissante des activits bancaires et

financires ont entran des modifications des normes rglementaires, en particulier des ratios
prudentiels. Ces derniers ont un impact considrable sur la gestion de la banque car ils
affectent les grands quilibre financiers du bilan et par consquent, les possibilits de
dploiement de lactivit.
Ratio international de solvabilit, dit ratio COOKE et le ratio europen de

solvabilit (RSE). Le ratio COOKE sera remplac partir de 2006 par le ratio Mac
Donough .
Dispositif de surveillance prudentielle des risques de march
Ratio de division des risques
Ratio de fonds propres et de ressources permanentes
Ratio de liquidit
Ratio de surveillance des positions de changes
d) La rglementation sur le contrle interne
Plus rcemment un nouveau rglement n97-02 du Comit de la rglementation bancaire et

financire, relatif au contrle interne, a t publi le 25 mars 1997 au Journal Officiel.
Le titre I du rglement prsente les principes et les dfinitions. Le contrle interne de tout
tablissements de crdit doit se doter notamment :
Un systme de contrle des oprations et des procdures internes.

Il met laccent sur les quatre qualits majeures dun contrle interne efficient :
lindpendance et la sparation des fonctions, la comptence des oprateurs et la mise
en uvre de moyens adapts, lexhaustivit et enfin le rexamen priodique des
systmes existants.
Une organisation comptable et du traitement de linformation.

Rpond une obligation lgale et rglementaire.
Des systmes de mesure des risques et des rsultats.

Avec lobjectif dimposer des procdures adquates de mesure des principaux risques
auxquels les tablissements sexposent dans les domaines des risques de crdit, des
risques de march, du risque de taux dintrt global et du risque de rglement.
Des systmes de surveillance et de matrise des risques.

Obligation de disposer de limites internes et den suivre le respect pour les diffrents
risques mesurables.
Un systme de documentation et dinformation.
09/12/06 19
Obligation de tenir compte de la rentabilit des produits afin dassurer aux activits de
crdit que conditions saines dexploitation.
Il est prvu de crer un comit daudit charg dassister lorgane dlibrant et de vrifier
la clart des informations fournies, de porter une apprciation sur la pertinence des mthodes
comptables adoptes par ltablissement et sur la qualit du contrle interne.
F. Quel rattachement hirarchique et quelle organisation pour la

fonction
1) Rattachement hirarchique
Comment organiser au mieux une direction de CDG pour rpondre aux besoins. Le CDG doit
tre rattach aux diffrents managers pour avoir une vue densemble et pour pouvoir faire une
synthse centralise. Comment organiser le flux dinformation ?
Le CDG doit tre proche des oprationnels mais ils doivent aussi avoir une vision qui
permette le pilotage de lentreprise. Om peut dcider dtablir un lien hirarchique entre les
diffrents contrleurs de gestion.
Problmatique : Au niveau du CDG et oprationnel (F1, F2, ). Le CDG prend ses ordres du
CDG1. Il privilgiera les demandes de sa hirarchie plutt que celles de loprationnel pour
lequel il travail. Les besoins de loprationnel peuvent ne pas tre pris en compte alors que se
sont les plus importants. De plus, il peut y avoir une mfiance entre le responsable F et le
CDG, alors quil devait y avoir une fonction de conseil. Lavantage dun tel dploiement est
quil offre une bonne homognit des indicateurs et une bonne diffusion de linformation.
Au contraire, le CDG peut tre plus attach loprationnel afin davoir une plus grande
proximit mais il y a des risques de rupture de linformation.
On choisit en gnrale, deux solutions avec un lien fonctionnel avec la hirarchie. Mais cela
peut dpendre de lorganisation et de ses objectifs.
2) Organisation matricielle
09/12/06 20
II. LES METIERS DE LA BANQUE ET LES RISQUES LIES A

LACTIVITE
Que fait-on dans les banques ? Quelles sont les catgories doprations ?
A. Les activits bancaires et les risques associs
1) Quelles sont les familles de produits ?
On retrouve les familles de produits suivants :

Intrts et +/-
- crdit / dpt risques financiers
values
- activits de portefeuille
- services de gestion de patrimoine, assurance risques oprationnels Commissions
- moyens de paiement
Les banques ont le monopole sur les crdits, les dpts et les moyens de paiement.
Elles sont confrontes une logique de risque et de revenus.
2) Exemple
Prt de 100 10 ans 5% un client.
Emprunt de 100 10 ans 4%.
Risques : - de contrepartie
- dopportunit (si les taux baissent)
La banque na pas de risque de taux car le montant au passif correspond au montant lactif.
o Si la banque emprunte 100 1 an 3%.
Risques : - de liquidit (baisse de la signature de la banque)

- de taux Risque de transformation
- de contrepartie (mauvais client)
- dilliquidit (pas doffre de fonds)
- de change (si emprunt en devise)
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B. Typologie des risques : mesure prudentielles et rmunration
1) Le couple risque - rentabilit
Risques Fonds propres allous
+
Structure
dexploitation Rentabilit
Profit
Revenus Economique
Cot du Capital =
dexploitation
Pour se couvrir contre le risque, la banque peut essayer de pratiquer une auto - couverture
(auto - assurance). A partir de la somme des ressources et la somme des emplois, on va
chercher dgager une situation rsiduelle nette. Problmatique des dpts vue car de dure
indtermine.
Emploi de 100 10 ans taux fixe Ressources 150 10 ans taux fixe
Prt de 55 5 ans Eonia Emprunt de 55 pour 5% sur 10 ans
Prt 50 taux fixe sur 10 ans Emprunt de 55 pour 5% sur 10 ans
Contre de positions excessives de risques, on utilise des ratios prudentiels (ratios Cooke ou
ratio de Solvabilit cre en 1991)
Ensemble des risques pondrs = 8%
Risques pondrs en fonction de la nature de la contrepartie, de la zone gographique

dappartenance et du type de produits.
En 1995, complment au ratio Cooke pour prendre en compte les risque de marchs : Value at
Risk (VaR) qui consiste ramener les risques de march en quivalent nominal.
2) Ratio Mac Donough : Ble 2
o Entrera en vigueur en 2007

o Permet de mieux apprhender le risque de contrepartie en sappuyant sur des systmes
internes aux banques
o Prise en compte du risque oprationnel et non financier
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Exemple : - Banque de dtail : risque de fraude la CB

- Gestion dactifs : problme de traitement de loprationnel, risque de dfaut
daffectation
- Banque prive : risque de conseil
- March de capitaux : panne dlectricit ne permettant pas de raliser les
oprations demandes par les clients
-International : blanchiment dargent
- Financement spcialis : risques juridiques, communication, fraude, etc.
Difficile identifier et mesurer
Ratio des grands risques : pas plus de 15% dentreprises appartenant au mme groupe.
Coefficient de liquidit : vrifier quon va pouvoir pay les chances dans le mois qui vient
avec les ressources dont on disposera.
Les fonds propres et les ressources permanentes : vrifier que les emplois plus de 5 ans sont
financs au moins 60% par des ressources plus de 5 ans.
C. Exemple : dcomposition des risques associs une opration de

crdit
o Prt de 100 10 ans 5%

Risque de dfaillance du client qui empche le renouvellement de tout ou partie de la
crance.
Risque sur lintrt
3 solutions : - Emprunt de 100 4% sur 10 ans : risque de contrepartie mais pas de
risque supplmentaire car mme dure et taux fixe
- Emprunt de 100 3% sur 1 an : risque de taux qui se manifestera
chance, les taux dans 1 an auront varis pour le refinancement.
Risque de signature : tablissements estiment que notre image sest
dtriore
Risque de liquidit : la banque ne trouve pas le refinancement voulu
Risque dilliquidit : le march nest pas liquide pour une raison
extrieure lentreprise
Risque de transformation : risque de taux associ un risque de
liquidit. Il matrialise la capacit qu la banque transformer.
- Emprunt de 100 Euribor 3 mois sur 10 ans
Les taux sont variables en fonction de la situation du march. Le taux
variable varie au jour le jour
Eonia : European Overnight Interbank Average (remplace le TJJ et le
T4M)
Taux rvisable : taux rvis pour la dure demprunt souhait
Appellation Europenne : Euribor.
Risque de taux car Euribor 3 mois change pendant 10 ans mais pas de
risque de liquidit.
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Courbe de taux :
Avant : forte inflation
Taux + Haut et + pentu
1
Temps
V risque de faillite des entreprises sur 10 ans

V inflation
V prfrence pour la liquidit
3. Nous pouvons nous trouver dans ce cas sil y a une galit entre loffre et la demande.
Indiffrence pour la dure de lemprunt.
2. Veille guerre ou passage lan 2000 : augmentation des taux. A trs court terme, les taux
courts > taux longs car il y a une crise de confiance. Cependant, le taux est le plus lev
quand on achte une voiture que quand on achte un bien immobilier. Cela dpend de la
nature du bien qui apporte une garantie intrinsque. De plus, les crdits immobiliers sont un
moyen de fidliser la clientle.
o Emprunt de 100 4%
Pas de risque autre que le risque de contrepartie.
o Emprunt de 100 1 an 3%
Risque de liquidit
Risque de taux
Risque que la banque trouve par le prteur (risque dilliquidit). Dans ce cas, les taux
augmentent en consquence de la confrontation de loffre et de la demande.
Les taux nont pas boug mais la banque doit payer plus cher ses emprunts si la
notorit de celle-ci diminue. Risque de signature ou de contrepartie qui peut
contraindre la banque matrialiser un risque de taux.
o Risque de liquidit + risque de taux = risque de transformation
o Emprunt de 120$ 4% sur 10 ans = risque de change
o Emprunt de 100 Euribor 3 mois 1 an
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Risque de liquidit : on va devoir se positionner sur le march chance 1 an.

Risque de taux : Euribor 3 mois varie pendant 1 an
Risque de marge : Euribor 3 mois + 0,5 : on va payer une marge par rapport lindex
de rfrence car matrialise le risque de signature qui provient de la dgradation de la
qualit de limage de lentreprise.
D. Les principaux mtiers de la banque aujourdhui : prsentation et

risques associs (exposs)
1) Les Marchs de Capitaux
a) Dfinition et Risques
o Les marchs de capitaux de court et moyen terme
Le march montaire
Le march interbancaire : il donne la possibilit aux banques

dchanger des excdents ou des dficits en monnaie centrale.
Ce march est rserv :

- tablissements de crdit,
- quelques gros agents financiers (Caisse des dpts et des
consignations, Trsor, Banque de France, services financiers de
la Poste).
Le march des titres de crances ngociables :

Les titres de crances ngociables portent un nom diffrent selon
lmetteur :
- bons du trsor ngociable, pour ltat,
- billets de trsorerie, pour les entreprises,
- certificats de dpt, pour les banques.
o Les marchs des capitaux de long terme
Le march obligataire :
Une obligation est un titre reprsentatif dune fraction dun emprunt mis par
une socit, une entit publique ou ltat.
Les diffrents types dobligations sont :
- obligations taux fixe

- obligations taux variable
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March A Terme International de France (MATIF)
Le MATIF permet de se protger contre les variations de taux d'intrt

(anciennement March A Terme des Instruments Financiers).
Le march hypothcaire : (crer en 1966)
C'est le march sur lequel les tablissements de crdit peuvent se refinancer

aprs avoir consenti des prts immobiliers des particuliers.
Ce march, plac sous la tutelle du Crdit Foncier de France.
b) Les risques spcifiques au march des capitaux
Le risque de taux :
Le risque de placement
Perte de valeur des titres taux fixes en cas de hausse des taux
Exemple : les obligations dont la valeur diminuent en cas de
hausse des taux du march obligataire
Le risque de marge
Perte de valeur des titres taux fixes en cas de hausse des taux
Exemple : les obligations dont la valeur diminuent en cas de
hausse des taux du march obligataire
Exemple : une banque prte 6% + 16% de ce taux comme
marge. Elle facture donc 7%
Si le taux baisse 4% alors le taux factur sera de 4,64%
Par consquent elle ne toucherait plus 1% mais 0.64% du
montant nominal du prt
Le risque de transformation
Existe lorsque lon a simultanment dans un bilan une ressource et un emploi

de dures diffrentes
de natures de taux diffrentes
Exemple 1 :
Emprunt Taux Fixe 12 mois et Prt Taux Variable 3 mois
la banque peut tre contrainte de prter 0 un taux infrieur
celui auquel elle emprunte en cas de baisse des taux la date de
renouvellement.
Exemple 2 :
Emprunt Taux Fixe 24 mois et Prt Taux Variable rvisable
tous les 6 mois
Si lors de la rvision du prt les taux ont baiss, alors la banque
empruntera un taux suprieur celui auquel elle prte.
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Ecarts sur la nature des taux
Ecarts de dure entre lactif et passif de mme nature
2) La gestion dactifs : revenus et indicateurs
a) Les revenus de la gestion dactif
La socit de gestion se rmunre en prlevant des commissions sur les fonds quelle gre.
On distingue trois types principaux de commissions.
Les commissions de gestion servent rmunrer la socit de gestion. Sur chaque fonds, est
prlev mensuellement un pourcentage de frais de gestion (ce pourcentage est prcis dans la
notice dinformation du fonds).
On doit retirer de ces frais de gestion les frais de vie sociale qui servent rmunrer la tenue
dassemble gnrale, les honoraires des CAC et la redevance COB.
On retranche galement des rtrocessions qui sont la part de revenu allant au distributeur du
fonds. Ce distributeur est souvent le rseau quand la socit de gestion est filiale dune
banque de rseau.
On obtient suite ces retranchements les commissions de gestion nettes qui correspond ce
que touche rellement la socit de gestion.
Les commissions de sur performance ou commissions variables sont prleves lorsque le

fonds dpasse un benchmark. La socit de gestion ne touche ces commissions quune fois
par an, la date danniversaire du fonds.
Exemple de benchmark : lEONIA peut tre un benchmark pour des fonds montaires
Les commissions de mouvements ou commissions de transactions sont prleves lors de la

vente ou du rachat de parts dun fonds.
b) Les indicateurs de la gestion dactifs
Nous avons slectionn quelques indicateurs valuant lactivit et la performance des socits
de gestion.
A. les indicateurs dactivit

Indicateurs sur les encours :
Montant des actifs nets des OPCVM (SICAV + FCP) = montant des encours
Montant des souscriptions rachats = montant de la collecte nette des OPCVM,
Si cet indicateur est positif, alors cela signifie que plus de clients ont achet dOPCVM quils
nen ont vendus.
Indicateurs sur le compte de rsultat :

Montant des commissions
Montant du produit net bancaire
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Montant des frais gnraux

=> Dduction du RBE : rsultat brut dexploitation
B. les indicateurs de performance
Taux deffet performance des encours
Formule de calcul = (effet performance cumul) / encours de dpart

Exemple chiffr comment : = -153 / 1925 = -7.95%
Les encours enregistrent un effet performance ngatif qui peut sexpliquer par une perte de
confiance des investisseurs dans les marchs financiers.
Taux de commissions de gestion annualis
Formule de calcul : = [(commissions de gestion en M/ encours fin de mois en M)/nbre de

mois* 12
Exemple chiffr comment : en fvrier, = [(0.830/2033)/2*12] = 0.24%
La socit de gestion se rmunre hauteur de 0.24% du montant des encours grs lanne.
Poids des commissions dans le PNB
Formule de calcul = (commissions de gestion + commissions de sur performance +

commissions de mouvement et autres commissions) / PNB total
Exemple chiffr comment : = (1425+434+74)/1978 = 97.7%
Les commissions contribuent 98% du PNB fortement assis sur le niveau des encours.
Coefficient dexploitation
Formule de calcul = (Frais gnraux)/(PNB)

Exemple chiffr comment : = [(1098/1950)]*100 = 56%
56% du PNB couvre la totalit des Frais Gnraux.
Evolution du PNB mensuelle, rapporte lanne prcdente
Formule de calcul = [(PNB mensuel M)/(PNB mensuel M-1)] 1

Exemple chiffr comment : = [(770 / 730)]-1 = 6%
La socit de gestion a enregistr un PNB en progression de 6% par rapport lanne
prcdente qui peut sexpliquer par une hausse des encours.
Taux de ralisation avec le budget
Formule de calcul = (RBE ralis) / (RBE budgt)

Exemple chiffr comment : = (330 / 400) = 83% Le RBE stablit hauteur de 83% du
RBE budgt.
Ces indicateurs vont permettre de savoir si l'entit tait trop ou pas assez optimiste lors des
constructions budgtaires, leur agressivit face aux marchs financiers, le degr de sensibilit
du PNB par rapport la variation des encours.
09/12/06 28
3) Le corporate finance
a) Le mtier et les risques
La Finance dentreprise se charge des activits de haut de bilan : introduction dune entreprise
en Bourse, augmentation de capital, fusions - acquisitions. Sa mission consiste fournir un
conseil et mettre en relation un acheteur et un vendeur.
La Finance dentreprise accompagne les entreprises dans leurs oprations d'acquisition, de

cession ou de restructuration. Les spcialistes de la Finance dentreprise interviennent
notamment dans la conduite et la ngociation d'oprations de fusion/acquisition (depuis
l'valuation jusqu'aux conseils pour l'intgration des socits acquises), dans les oprations
sur le capital, les montages financiers et les introductions en Bourse, et auprs des entreprises
en difficult, dans le cadre de plan de restructuration, de redressement ou de reprise.
Les risques financiers
Risque de rglementation et fiscalit

Dans un contexte macro-conomique peu porteur et face une rglementation de plus en plus
stricte, la Finance dentreprise constitue un enjeu stratgique pour l'entreprise.
L'innovation financire s'est adapte en proposant des solutions permettant de couvrir des risques
nouveaux tout en s'adaptant aux besoins spcifiques de chaque trsorerie.
Risque de placement
La banque donne des conseils sur des projets d'investissement mais il est difficile de calculer avec
exactitude le retour sur investissement. Cela constitue donc un risque financier majeur. Les cash
flows attendus sont une variable alatoire qui dpend de phnomnes externes.
Les risques commerciaux
Risque de concurrence
Les entreprises qui sadressent aux spcialistes de la Finance dentreprise recherchent des conseils
concernant la pertinence de leur choix dinvestissement et de financement. Ils peuvent choisir de
sadresser des banques spcialises dans ce mtier ou des banques plus gnralistes. Ils vont ainsi
comparer les prestations proposes sur la base des tarifs et ou de la qualit du service. Cest
pourquoi la banque doit sattacher rpondre aux exigences des clients pour proposer une offre sur
mesure qui la distinguera de ces concurrents.
Risque sectoriel
Dans la gamme de ses clients, la banque doit sattacher diversifier les secteurs dactivits. Elle ne
doit pas se spcialiser dans un secteur prcis. Par exemple, une banque qui gre de nombreuses
entreprises dans le secteur de la grande distribution peut souffrir de linfluence ngative de
lenvironnement. En effet, si ce march connat un soudain dclin, lactivit de la banque chutera
avec lui.
Risque dimage commerciale

Les spcialistes de la Finance dentreprise travaillent avec de grandes entreprises qui sont prtes
payer en change dune bonne qualit de service. Cependant, si les entreprises ne constatent pas
une amlioration de leur rsultat, il y aura une dtrioration de la notorit de la banque. Si ces
mauvais rsultats se rptent rgulirement, la banque souffrira dune mauvaise image
commerciale.
09/12/06 29
Les risques de gestion interne
Risque dontologique
En travaillant en troite collaboration avec les entreprises, la banque dispose dinformations
confidentielles sur la sant financire de lentreprise comme sur sa stratgie. Ces informations
peuvent tre utilises des fins frauduleuses. Il peut y avoir ce que lon appelle un dlit diniti.
Cest le fait dutiliser des informations confidentielles pour son intrt personnel.
Risque de conseil
Il porte sur la nature mme du conseil donn aux entreprises. En effet, le banquier qui est en charge
dune affaire doit fournir des prestations en toute indpendance et en toute objectivit. Ses conseils
ne doivent pas tre influencs par des conflits dintrts. Par exemple, sil gre deux entreprises
ayant des liens entre elles, il peut choisir de privilgier lune dentre elle. Il peut galement
privilgier ses propres intrts en tentant dacclrer la conclusion dune vente pour tre pay plus
tt.
Risque de gestion du personnel

Dans ce mtier, il arrive souvent quune entreprise soit gre par une seule personne. Il se cr
donc un climat de confiance et une relation privilgie de long terme entre lentreprises et son
banquier. Cependant, si ce banquier venait abandonner son poste (retraite, mutation,
dmission), il y aurait une rupture dans lactivit. La prise en charge de cette entreprise par un
autre banquier se fera difficilement car il devra assimiler une masse importante dinformations et il
existe des informations informelles que lon ne peut pas transmettre.
Risque externe
Risque de conjoncture :
Le volume de transactions de fusions et acquisitions au niveau mondial sest lev 440 milliards
ce qui reprsente le niveau le plus bas depuis 8 ans. En 2001, le volume slevait 762 milliards de
dollars.
Situation politique incertaine + scandales comptables
Les 4 risques essentiels de ce mtier sont :
- Le risque de conseil
- Le risque de gestion du personnel
- Le risque de dontologie
- Le risque d'image commerciale
09/12/06 30
b) Rentabilit et tableau de bord
Mode de rmunration :
La Finance dentreprise repose essentiellement sur du conseil et laccompagnement des entreprises dans leur
dfinition doptions stratgiques (oprations dacquisition, de cession ou de restructuration) et dans leur mise en
uvre.
Les spcialistes de la Finance dentreprise facturent la prestation au client un tarif proportionnel la charge de
travail effectue (en l'occurrence en nombres d'heures travailles). Ils se rmunrent par consquent ni par le
biais de commissions ni par un systme de plus ou moins value.
Attention la Finance dentreprise na aucune obligation de rsultat mais de moyens. La rmunration nest donc
pas lie aux rsultats. Seul le conseil est factur. Le client est libre ou non dappliquer les conseils.
Notion de rentabilit
La rentabilit dun service corporate finance mesure la valeur de lactivit exerce. Les indicateurs doivent
orienter les responsables vers la recherche de la performance. Pour cela, on va comparer les rsultats obtenus
des rfrentiels historiques ou sectoriels. Cest pourquoi nous avons dgag un certain nombre dindicateurs
relatifs lactivit et la performance du mtier.
o Indicateurs dclairage
- Rpartition du CA moyen ralis par secteur dactivit compar au poids de chaque secteur au
niveau de lconomie mondiale ou autres zones gographiques (pays, rgion)
Cela concerne les banques non spcialises dans un secteur particulier. Cet indicateur permettra la
banque de se situer par rapport aux clients quelle a en portefeuille.
- Volatilit du march :
Cet indicateur mesure le risque de march, cest dire la propension du march voluer
rapidement. Un march volatile sera considr comme risqu, cest pourquoi les tarifs exercs
seront peut-tre plus levs.
- Secteur sur ou sous valoris : valorisation du secteur/valorisation moyenne sur 10 ans

(opportunit dachat).
o Indicateurs de performance :
- Taux de marge nette sur affaire compare au taux de marge nette cible
= Rsultat / (charges dexploitation + amortissement)
(Charges = salaires, formation, achats) cette marge correspond la rmunration principale de la
banque.
- Taux daffaires conclues

= taux affaires conclues / Total affaires (conclues + non conclues)
- Profitabilit
= rsultat dexploitation / PNB
o Service commercial
- Taux de nouveaux clients dans lanne :

La banque sassure que les moyens investis en force de vente ont un impact sur lvolution du
nombre de clients.
- Taux de nouvelles affaires acquises par an :
09/12/06 31
En sachant quun mme client peut demander plusieurs types de conseils.
- Taux dabandon des clients sur les affaires en cours

= nombre de dpart des clients / nombre total de clients
Evaluation du nombre de clients mcontents de la qualit des services proposs.
- Nombre darticles de presse citant la socit et la banque par affaire traite.

Permet damliorer limage commerciale de la socit et mesurer limpact sur lactualit
conomique des oprations ralises.
o Indicateurs dactivit/ de moyens
- Rapidit dinstruction des dossiers par type dactivit

= date de traitement des dossiers date darrive des dossiers
Cet indicateur traduit lefficacit du service et permet de connatre le niveau de satisfaction du
client car son souhait principal rside dans la rapidit dinstruction dun dossier. Le personnel tant
le moyen le plus important engag, un bon contrle de la gestion du personnel est important.
- Cot de la masse salariale des personnes affectes au dossier par heure dactivit sur le
montant factur.
Les salaires tant les principales charges dans un service de corporate finance, il est important de
calculer le cot de la masse salariale par rapport au rsultat dgag.
- Nombre moyen de conseillers par opration : permet la banque de grer lorganisation des
quipes et danticiper un manque de personnel.
- Taux de rotation = Personnel sortant / Total du personnel

Savoir si la banque a la capacit de garder ses conseillers qui sont limage de la banque auprs des
entreprises. Un trop grand nombre de dparts engendre de nouvelles charge de formation et de
recrutement.
- Montant des investissements dans les systmes dinformations.

Une banque qui accorde beaucoup dimportance son service de Finance dentreprise va multiplier
les investissements pour amliorer le recherche dinformation et la qualit des services (statistiques,
info conomiques, logiciel).
4) Banque de dtail
La banque de dtail (retail banking) est lensemble des oprations bancaires de faible montant
unitaire faites essentiellement avec les particuliers, les professions librales et les petites
entreprises.
a) Les mtiers
Les principaux mtiers de la banque de dtail sarticulent autour de cinq axes :

- Les oprations bancaires classiques : la gestion des comptes de la clientle, la dlivrance
et la gestion de moyen de paiement, la gestion des flux financiers, les oprations sur titres
et les oprations avec ltranger.
- Le financement : le financement des entreprises et le financement des particuliers.
- La collecte dpargne (niveau commercial) : lpargne bancaire et lpargne financire.
- La distribution de produits dassurances : assurance vie, assurance de dommages et
assurance de personnes.
- La banque distance : minitel, Internet, tlphone.
09/12/06 32
b) Les risques
Le risque se dfinit comme un vnement alatoire qui entrane une perte financire directe
ou indirecte pour lentreprise. Au titre de ses diffrents mtiers, la banque est expose deux
types de risques : les risques financiers et les risques non financiers ou risques oprationnels.
Les risques majeurs pour la banque sont les risques oprationnels : ce sont des risques lis aux
services proposs par la banque. Nous distinguons les risques suivants :
- risque dincendie, de catastrophes naturelles
- risque de hold up
- risque de fraudes externes : falsification de chque, piratage de carte bleue
- risque de fraudes internes : compte de suspens
- risque derreurs dcritures sur les comptes
- risque darrt du systme informatique : crainte du bug de lan 2000
- risque de blanchiment dargent : un client dpose beaucoup dargent en espces au guichet
- risque li lInternet : piratage de carte bleue
- risque de rputation, dimage : plainte dun client mal conseill.
De plus, la banque peut supporter des risques de faon indirecte par lintermdiaire de ses
clients. Ce sont principalement des risques financiers, notamment le risque de crdit : risque
de dfaillance dune contrepartie qui empche le recouvrement de toute ou une partie de la
crance. Ce risque peut tre mesur actuellement par le ratio Bale et prochainement par le
ratio Bale 2 ou Mac Donough qui introduit la notion de qualit de la contrepartie mesure par
une note ou un rating.
c) Les revenus
1) Les commissions perues

Les commissions perues sont lies lactivit de service des tablissements de crdit. Ce
sont soit des commissions bancaires, comme les commissions de mouvement, de crdit, de
change ou de caisse, soit des commissions financires comme les commissions sur titres, les
commissions de gestion des OPCVM ou les commissions dingnierie financire soit des
commissions patrimoniales comme les commissions sur encours.
2) La marge sur intrts

La marge sur intrts reprsente la marge sur lactivit dintermdiation bancaire. Elle se
calcule de la faon suivante : + intrts reus des clients
- intrts pays par la banque, sur dpts ou refinancements
= marge sur intrts
La dtermination de la marge sur intrts repose sur des mcanismes daffectation des
ressources aux emplois mis en place par les services contrle de gestion. Les banques ont
mis en place des conventions dallocation des ressources aux emplois par la mthode des
pool de trsorerie . Elles distinguent deux mthodes :
- le pool unique : on considre que toute ressource peut financer, de faon indiffrencie,
tout emploi, quelque soit sa maturit ou ses autres caractristiques
09/12/06 33
- le pool multiple : on fait correspondre aux ressources les emplois en dure (court / moyen
/ long terme), en taux (fixe / variable) et dans le cas des taux variables en index (Euribor
trois mois, OAT 5 ans)
De plus, la dtermination de la marge sur intrts ncessite une mesure des capitaux et
notamment du float clientle . Le calcul du float, ou ce quon appelle la trsorerie
diffuse est la diffrence entre les dates de valeur imputes la clientle et la date dentre ou
de sortie effective des fonds pour la banque. La valorisation de ces capitaux flottants se fait,
en gnral, au taux du march montaire.
La dernire tape pour le calcul de la marge sur intrts est la dtermination du taux de
cession interne des capitaux, cest--dire le taux auquel la trsorerie va rmunrer les
ressources apportes par lagence la trsorerie centrale pour pouvoir re-financer ses emplois.
d) Les indicateurs
Les tableaux de bord comportent des informations dont lobjectif est de renseigner sur
latteinte des objectifs de rsultat et de performance en termes conomiques et oprationnels.
Nous distinguerons trois types dindicateurs :
- les indicateurs dclairage qui aident la prise de dcision
- les indicateurs dactivit qui reprsentent les moyens mis en uvre pour atteindre la
performance
- les indicateurs de performance qui reprsentent la performance attendue du centre qui les
mesure.
1) Les indicateurs dclairage

- indicateurs denvironnement :
* la conjoncture conomique et politique
* le march : les taux dintrts, le cours des titres
* la position vis vis de la concurrence
- valeur actuelle nette du portefeuille
- charge dexploitation / produit net bancaire
2) Les indicateurs dactivit

- frais de personnel / charges de fonctionnement
- la position sur un march : la part de march et la diffrenciation en terme doffre et de
positionnement
- la position relative en terme de cot unitaire
- le taux client moyen pratiqu durant le mois (segmentation : particulier ; association /
profession librale et entreprise).
- produits vendus par commercial / semaine
3) Les indicateurs de performance
Les Soldes Intermdiaires de Gestion
09/12/06 34
La dtermination dun rsultat par centre de profit repose sur 4 calculs intermdiaires : la
dtermination du produit net bancaire, des charges affectes, du rsultat brut dexploitation et
enfin du rsultat net.
Produit net bancaire
- Charges dexploitation
(y compris les amortissements)
= Rsultat brut dexploitation

- Cot du risque
= Rsultat dexploitation
+- pertes et profits exceptionnels
+- divers
= Rsultat net avant impt

- impts
= Rsultat net
Le coefficient dexploitation : Il sagit dun ratio utilis lors de lanalyse des rsultats et de la
comparaison des rseaux. Il se calcule de la manire suivante :
charges
Coefficient dexploitation =
PNB
On peut juger, la vue de la composition du ratio, de limportance du classement des frais

bancaires.
Les fonds propres et la cration de valeur :

Les fonds propres sont rpartis par mtiers, en fonction du risque. Il faut donc, pour chaque
opration, pouvoir dterminer le montant des fonds propres engags pour lactivit du rseau.
Pour le risque de contrepartie, cest limpact essentiellement de la pondration Cooke, base
sur la gestion des garanties et sur la qualit de lemprunteur [9]. Dautres facteurs de risques
peuvent tre pris en compte. Lobjectif est donc de rpartir les fonds propres de plus en plus
finement (Par marchs et par segments).
La cration de valeur mesure la capacit dune activit grer un rsultat au-del de la
rmunration des fonds propres. Appele aussi Profit conomique ou Economic Value
Added (EVA), elle se calcule de la manire suivante :
EVA = (ROE - COE) * Fonds propres allous
Avec :
Le Cost On Equity (COE) : Il sagit du cot du capital. Ce nest autre quun

paramtre dtermin par anne et par segment de clientle.
09/12/06 35
Rsultat net
Le Return On Equity (ROE) : ROE =
FP allous
4) Modle gnral de tableau de bord
Le modle, prsent ci dessous, rassemble les principales colonnes danalyse habituellement

utilises dans un tableau de bord. En mettant en regard les ralisations du mois considr
(colonne a) avec celles du mois prcdent (colonne b) ou avec celles du mois correspondant
de lanne antrieure (colonne c), il permet dapprcier les tendances, hors effet de
saisonnalit. En comparant le ralis du mois (colonne a) avec lobjectif du mois (colonne e),
il est possible de calculer un taux de ralisation de lobjectif mensuel (colonne h). Le mme
calcul peut tre effectu partir de montants cumuls, on peut alors disposer du taux de
ralisation de lobjectif depuis le dbut de lanne (colonne i) et du taux de ralisation sur
lobjectif annuel prvu (colonne j), ce dernier chiffre pouvant donner, par diffrence, une
indication de leffort restant fournir pour raliser lobjectif annuel.
a b c d e f g h i j
Indicateur 1 Ralis Ralis Ralis Cumul Objectif Objectif Objectif a/e d/f d/g
M M-1 MN-1 ralis M Cumul Fin N
Fin M Fin M
Indicateur 2
Indicateur 3
Indicateur 4
Indicateur 5
M : mois N : anne M-1 : mois prcdent MN-1 mois de lanne prcdente
09/12/06 36
5) La banque prive
1. PRESENTATION DU METIER
Dfinition : le mtier de banque prive ou private banking assure un service de gestion de

fortune cest dire de gestion financire et dorganisation patrimoniale.
Clients : chefs dentreprise, cadres dirigeants et familles disposant dun patrimoine
2 objectifs pour satisfaire cette clientle : recherche de la performance et protection du
patrimoine
comment ? par une diversification des placements et une limitation des risques
le service offert :
un service personnalis et complet proposant des solutions sur mesure sous la forme de :
gestion dactifs (OPCVM, contrats dassurance vie et capitalisation, conseils en
investissement dfiscalisant )
conseil ( juridique, fiscal, successoral )
financement priv ( oprations de crdit, financement patrimonial )
le march : en pleine expansion, o la concurrence est de plus en plus intense et les clients de
plus en plus exigeants
consquence : la performance des produits ne suffit plus, les banques misent aujourdhui sur
la qualit de leurs services
2. LES RISQUES LIES AU METIER DE LA BANQUE PRIVEE
La banque prive est plus sensible certaines catgories de risques. On peut recenser :
le risque de crdit
risque de contrepartie
dfinition : risque financier provenant de la dfaillance de la contrepartie sur laquelle est
dtenue une crance ou un engagement hors bilan assimilable une crance.
Ce risque concerne lactivit de banque prive en ce qui concerne le financement priv
(oprations de crdit)
Ce risque peut paratre plus limit a priori que pour dautres mtiers de la banque puisque
les garanties apportes par les emprunteurs sont plus certaines, cependant le risque
provient du fait que les montants de crdit accords sont plus levs et plus volatiles.
les risques oprationnels

dfinition du comit de Ble : risque de perte directe ou indirecte dune inadquation ou
dune dfaillance attribuable des procdures, personnels, systme interne ou vnements
extrieurs.
risque de conseil
Lactivit de banque prive se caractrise par beaucoup de conseil juridique, fiscal, de
financement. La qualit du conseil est donc essentielle. Deux risques sont associs au
conseil, le risque lie labsence de conseil et le risque de conseil malheureux
risque de relation client
Il intervient si la banque noffre pas la qualit de service attendue par une clientle de plus
en plus exigeante ( qualit pouvant signifier : confort, efficacit, confidentialit, et/ou
proximit )
risques rglementaire et juridique
- li la nature contractuelle de la relation entre la banque et ses clients
09/12/06 37
- les parties sont lies par un contrat et ont donc des obligations et des devoirs
- le risque support par la banque est donc un risque associ au respect de ses
obligations et la jouissance de ses droits
- ce risque li lexcution du contrat est amplifi en cas daction en justice
dune des parties
- li aux rglementations et aux lois qui encadrent les oprations effectues par la
banque au profit de son client
- li aux clients eux-mmes
- il est important que le patrimoine des clients ne provienne pas dactivits
illicites
- la banque pourrait tre confondue pour recel ou blanchiment, en cas
dinculpation de la banque, il existe un risque que limage de la banque soit
touche et que celle-ci perde des clients en consquence non seulement en
private banking mais aussi dans ses autres activits
- ce risque doit tre apprhend grce des contrles pointus dont la dfaillance
constitue elle-mme un risque
La plupart des banques ont dvelopp un ple banque prive car cette activit a
lavantage dtre trs rmunratrice et peu consommatrice de fonds propres ainsi que
dtre moins risque que la plupart des autres activits bancaires.
RAPPELS : CARACTERISTIQUES DE LA BANQUE PRIVEE

private banking = gestion du patrimoine de clients fortuns
activit peu risque et peu consommatrice de fonds propres
toutes les banques renforcent leur activit de private banking > concurrence de plus en
plus intense
Concurrence intense + clients exigeants

=
Besoin de produits performants, capacit d innovation, qualit du conseil
3. REMUNERATIONS DE LACTIVITE :
Les marges dintrts

Sont du fait de lactivit de financement priv
Ventilation : + intrts reus des clients
marges dintrts entre crdit et collecte - intrts pays par la banque
marge dintrts sur refinancement = marge d intrts
Les commissions
proviennent de la tarification des services rendus aux clients, particulirement les
conseils en gestion de patrimoine
les commissions d ingnierie financire

les commissions financires comme les commissions sur titre (courtage, frais de
gestion de mandat )
les commissions de crdit
les commissions sur oprations bancaires telles que les frais de virements
Les commissions de conseil
- Sont du fait de lactivit de conseil
09/12/06 38
- Ils ne dpendent pas des montants traits mais du type de conseil
Les rtrocessions de frais de gestion OPCVM

Les socits de gestion reversent une part (30 75%) des frais de gestion la banque pour
avoir commercialis leur produit
Ces revenus sont rcurrents et peuvent reprsenter une part importante du PNB
La gestion des fonds propres

fonds propres adosss aux crdits
fonds propres placs le march en titres ou en produits de taux, ce qui rapporte intrts
et dividendes
4. PILOTER LACTIVITE : INDICATEURS DU TABLEAU DE BORD DU PRIVATE BANKING
Solde Intermdiaire de Gestion performance financire satisfaction de la clientle

volution du PNB performance des produits taux de rotation du portefeuille
ex : % de marge d'intrt, de
commission ou d'honoraires raliss sur
les oprations concernes volution des actifs grs et de leur rendement
ROA = PNB / Actifs en gestion > tude du solde "apports-retraits" volution du nombre de clients
part des commissions dans le PNB > rendement par type de produit
performance des conseillers dure de vie moyenne d'un compte client
volution du coeff d'exploitation ratio de rentabilit pour chaque conseiller
ex: frais gnraux / PNB > ROA individuel
volution du RBE taille moyenne des portefeuilles par conseiller
09/12/06 39
6) Le mtier du Financement Spcialis
Le Financement Spcialis est un ensemble de mthodes et techniques mises

en uvre pour visualiser financirement un projet ou lactivit dune entreprise.
Prserver la solidit du bilan, assurer ladquation entre finance et capital et la
prennit de lentreprise considre font parties des grands axes centraux de ce
mtier.
Le Financement Spcialis figure parmi les nombreux mtiers du systme

bancaire. Il fait rfrence une activit de banque daffaires, car les clients ne sont
pas des particuliers, mais des organisations.
Cest un terme gnrique parce quil recouvre plusieurs sous-mtiers, parmi

lesquels figurent notamment :
lingnierie financire (propositions de solutions de

financement personnalises et originales)
les activits dexport linternational
le crdit bail
le financement de projet
Chacune de ces activits comportent des spcificits, mais elles comportent

aussi des caractristiques propres au financement spcialis en faisant ainsi de ce
dernier un mtier distinct de la banque.
a) Caractristiques gnrales du mtier
Tout dabord, toutes ces activits proposent des solutions de financement

personnalises aux clients. La notion de sur-mesure est importante souligner. Le
type de financement propos dpend la plupart du temps des besoins exprims par
les clients (facilit de remboursement : chelonnement dintrts adquat, un
financement au moindre cot,), contribuant ainsi leur satisfaction.
Par ailleurs, le financement spcialis porte sur des sommes dargent

importantes souvent suprieures une centaine de millions deuros. Cest pourquoi,
ce type de financement nest pas la porte de toutes les entreprises comme les
PME (sauf pour le crdit-bail). Seuls les grandes firmes ou groupes peuvent y avoir
recours.
Enfin, une dernire caractristique de ce mtier est que la banque est souvent
amene financer des oprations denvergure internationale.
09/12/06 40
b) Risques inhrents au mtier
Comme tous les mtiers de la banque, les oprateurs du financement

spcialis doivent faire face de nombreux risques, et principalement trois :
risque de contrepartie : la banque est soumise au risque de ne jamais tre

rembourse de son emprunt. En effet, les sommes prtes sont extrmement
importantes.
risques de march (risque de taux, risque de change) : Les fortes variations

de march, telles la hausse considrable des taux dintrt, peuvent affecter la
rentabilit des oprations de la banque. Rappelons galement que les contrats de
financement spcialis sont souvent en devises trangres.
risques politiques : ensemble des risques pouvant rsulter de dcisions

caractre unilatral et abusif prises pas les autorits publiques dun pays
tranger (fiscalit discriminatoire, annulation de la dette des entreprises du pays
do limpossibilit de rapatrier des capitaux,).
c) Sources de rmunration
La rmunration de la banque comporte deux parties : une partie fixe et une

partie variable.
La partie fixe est un forfait qui a t conclu entre lentreprise et la banque ds

le dpart. Ca peut tre les intrts verss (ou loyer pour le crdit-bail), ou encore la
rmunration de la valorisation dune entreprise.
La partie variable correspond gnralement une commission de succs, lie

la ralisation, et donc le succs, de lopration. Elle est gnralement calcule en
pourcentage des capitaux engags. Par exemple, dans le cadre dune transmission
dentreprise, la banque participe pleinement la russite du projet. A ce titre, elle
peroit une commission.
Par ailleurs, la banque peut tre amene assister ses clients pour
llaboration et la validation dun business plan, ce dernier suscitant un intrt auprs
des investisseurs trs sollicits. Laide de la banque savre alors prcieuse pour
rendre un business plan plus synthtique, clair et concis. Lassistance ce stade est
alors facture en fonction du temps pass.
09/12/06 41
d) Indicateurs cls
Produit Net Bancaire : il couvre lensemble des recettes perues par la

banque
Indicateurs lis aux charges :

Frais gnraux
Coefficient dexploitation : il dtermine le % du PNB couvrant la
totalit des frais gnraux
Cot du risque : cots quont entran toutes les oprations de
financement spcialiss. Ils sont lis la concrtisation des risques
de contrepartie, de march ou encore politiques.
Rentabilit financire :
On se rfre aux flux de revenus lis un investissement donn.

Aujourdhui, lobjectif des banquiers est de maintenir un niveau de rentabilit lev et
rcurrent.
Dlai de retour sur investissement
Cet indicateur dtermine le temps ncessaire la rcupration du montant de

linvestissement. En gnral, on le compare un dlai fix arbitrairement comme
dlai maximum. Sil est infrieur, linvestissement peut tre ralis, sinon il doit tre
rejet.
Bien videmment, plus le risque peru de linvestissement sera lev, plus le

dlai maximum sera court, le banquier voulant rapidement rcuprer sa mise avant
quil ne soit trop tard !
Ainsi, le dlai de retour sur investissement se veut la fois un indicateur du

risque et de la rentabilit dun investissement.
Plan du cash-flow
Le plan du cash-flow dtermin sert de support au montage du schma de

financement, car il prpare larbitrage entre dune part les financements externes
sans recours dautre part les fonds propres et financements avec recours dans
lesquels le promoteur et ses associs seront plus directement impliqus.
Le banquier se charge de vrifier que les cash-flows actualiss pendant la

dure des prts sont nettement infrieurs au cumul des cash-flows actualiss
pendant la dure de vie du projet, ou lhorizon retenu, une relation de 1 2 ou 1 3
paraissant souhaitable.
09/12/06 42
On notera que le banquier est susceptible dabandonner le projet lorsque les

cash-flows deviennent ngatifs.
ROE (Return on Equity) = RN(n)

((FP(n-1) + FP(n))/2))
Solvabilit : ratio Cooke = Fonds Propres

Risques
Le ratio international de solvabilit requiert, pour les tablissement exerant un

volume notable dactivits de caractre international, le maintien permanent dun
niveau de fonds propres permettant de faire face tant aux risques de crdit quaux
risques de march.
Jusquau 31 dcembre 1997, il couvrait essentiellement les risques de

contreparties, il a t tendu aux risques de march (risque de taux, de change,
risque sur MP) ds le dbut de 1998.
Scurit : nombre de dossiers au contentieux
Il permet dvaluer le nombre de dossiers classs risque.
Productivit : RN et PNB
EMC* EMC
*EMC: encours moyen de crdit
Profitabilit : Charges
En cours de crdit
7) LInternational
Lactivit internationale des banques consiste en :
> Une croissance externe transfrontalire :

Il existe quatre modles de dveloppement externe :
x La rationalisation : Cest le modle le plus suivi en banque lors dune acquisition.

Il exige que les deux banques exercent des mtiers diffrents et quelles aient la mme taille.
x La stratgie multimarques : dans le cas de la banque prive.
09/12/06 43
x La franchise : privilgie lintgration des forces de ventes celle des centres de

gestion.
x Lintgration : procde lharmonisation globale des front-offices mais aussi des
back-office et les systme dinformation.
Quels sont les facteurs de choix du modle de dveloppement :

x La complmentarit : le modle choisi sera la rationalisation quand le deux acteurs
exercent deux mtiers diffrents. Inversement, lintgration sera prfre.
x Le poids relatif des pays : dans le cas o la cible ne reprsentait qune faible part de
lactivit du nouveau groupe, le modle sera lintgration. Inversement, si les deux parties
sont de taille comparable, le modle sera la rationalisation.
FO BO
indpendance
X
FO BO intgration
X FO BO
indpendance
X X Multimarques indpendance
intgration FO BO intgration
X X
Rationalisation Intgration
indpendance
X
intgration X
Franchise
NB : FO : Front-ofice.
BO : Back-office.
> Des oprations telle que :
J Financement des importations par le biais des crdits documentaires ou crdits de

trsorerie : La banque sengage verser au vendeur tranger la somme que lui doit son client
au terme dune transaction.
J Escomptes deffets en devises sur ltranger : Tout a fait identique dans son
principe lescompte deffets libells en euros et tirs sur des acheteurs franais.
J Avances en devises aux exportateurs : Les exportateurs bnficient davances en
devises pour leur transaction internationale.
09/12/06 44
a) RISQUES :
En plus des risques que courent les banques en sinstallant ltranger : risque de
contrepartie, de liquidit et les autres types de risque dj abords dans les exposs
prcdents, on peut distinguer dautres risques lis lactivit internationale des banques :
x Risques oprationnels : laccord de Ble dfinit les risques oprationnel comme suit : le
risque de perte directe ou indirecte rsultant de processus, ressources humaines ou systmes
internes inadquats ou dfaillants ou dvnements extrieurs , on peut citer titre
dexemple : risques fiscaux,.
x Risque de fluctuations de cours de change.

x Risque de fluctuation de cours des marchandises : on sintresse ce risque car, dans le
cadre dun crdit documentaire, les marchandises importes sont affectes en gage et
constituent une garantie efficace dans le cas de la dfaillance du client.
x Risque affrent aux oprations descompte : le risque peut tre celui de faire mobiliser
une crance dj teinte par un rglement comptant du fait que le dbiteur est loin et absent.
x Risques pays : ils concernent les crances sur les dbiteurs solvables, mais appartenant
des pays incapables dhonorer leurs dettes dans la monnaie de ces dettes en raison
dinsuffisance d rserves de change. Est considr comme pays risques tout pays en retard
de paiement sur ses chances financires, a fortiori tout pays en rchelonnement de dettes.
Le risque pays peut tre dcompos en trois risques :
J Risque systmique de marchs financiers : matrialis frquemment par des crises

de change.
J Risque systmique de crdit : matrialis souvent par des dfauts sur les dettes
prives.
J Risque souverain de non transfert : rarement matrialis par des dfauts sur la
dette publique, (catastrophe naturelle, problme politique).
x Risque de blanchiment : lune des techniques les plus usuelles est la cration ou
lacquisition dentreprises fantmes qui peuvent justifier de nombreuses transactions en
liquide : restaurants, bars, agences de voyage, bijouteries. Cette technique prsente
linconvnient suivant : ncessit de faire appel plusieurs entits pour blanchir des sommes
importantes.
La deuxime mthode consiste en la ralisation dun SWAP avec un socit sur

ltranger contrle par des narcotrafficants. Les deux entreprises changent des flux
financiers : lentreprise transfert ltranger de largent propre et reoit de largent sale.
09/12/06 45
PRINCIPAUX REVENUS RELATIFS A LACTIVITE INTERNATIONALE DES

BANQUES ET LES INDICATEURS ASSOCIES A CETTE ACTIVITE :
La place de cette activit peut tre mesure partir de trois critres : la part des oprations en
devises non euro dans lactivit mtropolitaine, la part des agences ltranger dans
lensemble de lactivit, enfin, la part de lactivit mtropolitaine ralis avec les non
rsidents en euro.
Ces trois catgories regroupent toutes les oprations linternational effectues par les
banques dont on a prsent quelques unes dans notre prcdent expos, titre dexemple :
prfinancement des exportations (crdit documentaires), financement des importations en
devises, mobilisation de crances sur ltranger en devises, contrat de change terme.
La performance globale des tablissements de crdit est mesure au niveau des tats
financiers : compte de rsultat, soldes intermdiaires de gestion.
Les principaux revenus de lactivit internationale proviennent des marges dintrt et des
commissions ralises sur les encours de la clientle commerciale et des oprations avec les
tablissements de crdit et des engagements pris en faveur des clients (sur les crdits
documentaires par exemple). Les titres constituent aussi une grande partie des revenus
bancaires.
Les indicateurs dclairage se rapportant aux risques de cette activit dj abords dans le
premier expos :
Risque de taux :
On pourra retenir comme indicateur :
Apprciation ou dprciation des devises non euro vis--vis de leuro : taux de change
Le report : cest lcart lorsquil est positif entre le taux de change terme et le taux de
change au comptant.
Le dport : cest lcart lorsquil est ngatif entre le taux de change terme et le taux de
change au comptant.
Le diffrentiel des taux dintrt : cest lcart entre le taux dintrt domestique et le taux
dintrt tranger.
Le taux implicite du terme : cest le report ou le dport exprim en pourcentage du taux de

change au comptant et annualis.
09/12/06 46
Risque pays :
On pourra retenir comme indicateur :
Taux de croissance dans un pays o ltablissement envisage de simplanter. Il nous sera

aussi utile dans le cas o la banque est dj installe dans ce pays pour prvenir les risques
futurs.
La stabilit politique dans une rgion qui nous clairera sur les risques que peut courir la
banque dans le cas ou elle a des intrt dans la rgion (exemple : risque de non recouvrement
des dettes publiques et aussi prives).
Pour le risque de blanchiment : le nombre doprations de blanchiment par rgion et par
nature.
La part de march dj prise par dautres tablissement : cet indicateur nous clairera sur la
part de march sur laquelle la banque peut compter.
On pourra aussi envisager le mise en place dindicateurs qui refltent la performance des
entreprises qui installes dans le pays concern.
Dautres indicateurs internes qui donnent une ide sur la participation de lactivit
internationale dans le rsultat de ltablissement de crdit en gnral peuvent tre :
Indicateurs de Performance
Part des oprations effectues en devises de lactif (emplois) et du passif (ressources)

ralis en mtropole.
Pour les agences installes ltranger dans la situation de ltablissement de crdit
dont dpendent ces agences (total de leur bilan / activits ralises par lensemble de
ltablissement de crdit).
Proportion des oprations ralises avec les non rsidents en euros par les
implantations mtropolitaines du ct des emplois d et du ct des ressources.
Poids des oprations en devises non euros dans le total de la situation mtropolitaine
lactif et au passif.
Actifs dtenus en devises / Sommes des actifs.
Oprations sur titres rapportes au passif et lactif.
Poids des oprations sur instruments financires terme comptabilises dans le hors
bilan.
Part des oprations avec la clientle (ressources / emplois).
Part des oprations avec les autres tablissements de crdit.
Coefficient net dexploitation
Cet indicateur se substitue lancien coefficient net global dexploitation qui rapportait
lensemble des cots de structure au produit global dexploitation. Dsormais, le coefficient
dexploitation rapporte lensemble des cots de structure (charges gnrales dexploitation,
DAP sur immobilisations corporelles et incorporelles) au PNB.
Marge bancaire globale
Ce ratio volue galement puisquil est dsormais calcul partir du nouveau PNB et non
plus du point global dexploitation. Cette marge rapporte le PNB au total de situation ainsi
qu lquivalent crdit des encours dinstruments financiers terme enregistrs au hors bilan.
09/12/06 47
III. LES COMPOSANTES DE LA RENTABILITE BANCAIRE

ET DE LA PERFORMANCE DES ACTIVITES
A. Typologie des revenus et des rmunrations
1) Quelles sortes de revenus dans la banque

- les commissions
- marge dintrts
- +/- values
- les loyers issus de patrimoine immobilier et autres
2) Le tableau des Soldes Intermdiaires de Gestion

La prsentation du compte de rsultat nest pas encore arrte d la mise en application des
Normes IAS dans le secteur bancaire.
Le modle concernant le compte de rsultat est trs utilis par le contrle de gestion pour la
prsentation de ses propres tats de synthse. Il comporte cinq soldes intermdiaires de
gestion :
Le produit net bancaire (PNB) qui est dfini comme la diffrence entre les produits
et les charges dexploitation bancaires
(+) Revenus : - revenus dintrts

- les plus values
- les commissions
- les dividendes
(-) Charges : - charges dintrts

- les frais de march
- les moins values
Le rsultat brut dexploitation (RBE) qui est obtenu en dduisant du PNB, les
charges dexploitation et les dotations aux amortissements et aux provisions sur
immobilisations incorporelles et corporelles
(-) Les frais gnraux : - Charges de personnel

- Frais administratifs
- Amortissement
(Particularit de la domaine bancaire : TVA ; Une large part de lactivit nest pas
soumise la TVA donc pas de rcupration sur la TVA et reversement lEtat de la
quote-part correspondante ; trs pnalisant)
Le Rsultat Brut dExploitation : capacit gnrer du cash net des cots mis en
uvre pour le maintient de lactivit.
Le rsultat dexploitation (RE) obtenu par diffrence entre le RBE et le cot du

risque (risque de contrepartie)
09/12/06 48
(-) Les cots du risque
Le rsultat courant avant impt (RCI) solde obtenu aprs prise en compte des gains
ou pertes sur actifs immobiliss (rsultats sur immobilisations financires, plus ou
moins values de cessions des immobilisations incorporelles et corporelles) et, pour le
compte de rsultat consolids, des quotes-parts dans le rsultat net des entreprises
mises en quivalences
(-) Limpt sur les socits
Le rsultat net (RN) rsultat net pour les comptes individuels, rsultat net part du
groupe pour les comptes consolids, obtenu en dduisant ou en ajoutant du rsultat
courant avant impt le rsultat exceptionnel, limpt sur les socits et les dotations
(reprises) de FRBG et des provisions rglementes.
FRBG = Fonds de risques bancaires gnraux = provisions qui ont un caractre de

rserves et considr comme des fonds propres.
B. La problmatique des prix de cessions internes
1) Pourquoi des prix de cession interne
Ils servent mesurer les performances dun centre par rapport ses objectifs. On distinguera
les objectifs en fonction des centres. Un centre de profit va chercher maximiser les marges
alors quun centre de cot cherchera amliorer la qualit.
Plus la structure est complexe, plus le prix de cession interne est important lintrieur du
groupe. Il sert structurer les diffrentes units.
Lactivit bancaire repose sur lactivit dintermdiation qui mobilise beaucoup de capitaux.
Les responsabilits ne sont pas les mmes. Lactivit de refinancement et doctroi de crdit
pose un problme car on est sur des volumes trs important et cest lactivit centrale de la
banque.
Le problme vient de biais comportementaux. Au lieu doctroyer des crdits en fonction de la
solvabilit dun client, on peut choisir de maximiser son revenu avec les PCI. On peut alors
mettre un systme sophistiqu dans sa conception et dans ses bases techniques (systme
informatique).
2) Exemple :
Agence :
Prt 100 10 ans 6%
Dpt terme 3 mois, 50 Eonia
Cette agence a un besoin de liquidit quelle va centraliser au centre de trsorerie de la

banque : opration interne.
09/12/06 49
o Si on suppose que la trsorerie prte 50 Eonia. Lagence va subir un risque de taux,

ce qui nest pas pertinent en interne.
o La trsorerie peut prter 100 10 ans 5%
Lagence conserve le risque de contrepartie ce qui est de sa responsabilit (normal)
o Au niveau du dpt terme Eonia, lagence va prter 50 Eonia + . Elle na aucun
risque et reoit une marge de qui rmunre son travail.
Lagence a transfr la trsorerie les risques de taux et de liquidit
La trsorerie va cumuler toutes les oprations de diffrentes natures, puis elle va aller
sur le march pour se couvrir ou elle peut rester en position. Elle restera en position si
elle espre une hausse des taux pour figer sa marge un taux suprieur. Elle prend le
risque daugmenter ou de diminuer son rsultat.
3) Principes :
o Chaque centre est expos pour les risques dont il a la responsabilit. Agence : risque
de contrepartie. Trsorerie : risque de taux, de liquidit et de change.
o La batterie de PCI doit tre dtermine sur la base de prix de march
o De faon suffisamment fine pour ne pas introduire de biais dans les rfrences.
Les PCI sont retenus en fonction des fluctuations des taux
4) Le cas spcifique des capitaux : prsentation et cas pratique
C. Lapprhension et la comprhension des cots
La mthode ABC est apparue tardivement dans les banques car il y a normment de CF
indirects. Donc les frais de structures sont difficiles apprhender mais avec les volutions de
la mthode, on arrive calculer une rentabilit par produit ou une rentabilit par client. De
plus, les gammes de produits sont trs tendues et fluctuantes.
Lapport majeur de la mthode ABC dans la banque, cest la mise en valeur des cots cachs.
Les marges doivent donc tre calcules globalement. La mthode ABC a surtout permis de
faire une approche par client. Avant, on considrait que tous les clients taient rentables sans
prendre en compte les cots cachs.
1) Typologie des charges
2) Les mthodes de calcul des cots
3) Approches traditionnelles de rpartition des cots
4) Autres mthodes de ventilation des cots : processus et oprations
09/12/06 50
D. Lallocation des fonds propres et la mesure de la performance
Pour rmunrer les fonds propres, il faut savoir do ils proviennent. On est donc pass une
seconde problmatique : lallocation des fonds propres.
Cette tche est dautant plus difficile quil existe beaucoup de rgles diffrentes. Les risques
ne consomment pas la mme quantit de fonds propres.
Il existe une hirarchie des risques au sein de la banque :
o on cherche maximiser la rentabilit par mtier

o pour mesurer les risque par mtier
o combiner des stratgies de risques pour minimiser ces risques et maximiser le
rendement pour lactionnaire. On ramne une mesure unique les diffrents risques de
ltablissement. Cette mesure permet de raliser des arbitrages mtier par mtier et
ainsi danalyser les stratgies de mtier et donc de crer des synergies.
Calcul du cot du capital (CoC) : rendement attendu par lactionnaire
Taux sans risque : arbitrage entre actionnaire et obligation.

Prime de risque : prfrence que lensemble des investisseurs peuvent donner au march
action ou obligation. Elle reprsente lattente dun investisseur par rapport aux actionnaires.
Plus le march est volatile, plus la prime de risque augmente.
Le bta est la mesure de la sensibilit qui elle-mme provient de la volatilit de laction dans
laquelle on investit par rapport au panel reprsentatif des autres actions.
CoC = I x Taux sans risque + Bta x prime de risque
Profit conomique : surplus que lentreprise a gnr. Cration de valeur. On peut comparer
les profits conomiques sur plusieurs annes. Lapport du CDG : segmentation des fonds
propres par activit condition de pouvoir ventiler le cot du capital par activit pour calculer
la rentabilit de lactivit. Le Bta va tre le coefficient de pondration (= la somme des
Btas des diffrentes activits).
Pour calculer le cot du capital :
- approche externe
- approche interne
Il faut comparer le cot moyen pondr celui donne par le march. Le cot du capital se
calcul par approche externe ou interne. Il y a un cart entre les deux mthodes lies aux
estimations et anticipations du march. Permet de dterminer la rentabilit et de proposer
dventuels arbitrages partir de cette rentabilit.
1. Les mthodes dallocation des fonds propres
1) La mesure des performances des mtiers et des activits
Un tableau de bord a pour objet de mettre en vidence un phnomne sur lequel on peut avoir
une influence. Le TDB doit tre le support de prise de dcision. Phnomne qui caractrise
09/12/06 51
lentreprise ou ces FCS permettent de dterminer les indicateurs. On peut diffrencier 3

catgories dindicateurs :
- Dclairage : pas de pouvoir mais claire la prise de dcision

- Dactivit : moyens mis en uvre par le centre pour atteindre
la performance
- De performance : attendu du centre qui les mesure
Exemple : la banque de rseau
o Retour sur capitaux investis : performance

o Nombre de nouveaux clients : performance et activit en fonction des objectifs de la
structure (moyen ou rsultat)
E. Les diffrents axes danalyse de la rentabilit et de la performance
Le CDG en milieu bancaire et financier sest adapt aux contraintes des activits de service.
Principes, mthodologie et techniques dveloppes lorigine dans des contextes industriels,
ont t repris et ajusts pour rpondre aux besoins des gestionnaires. Les contraintes
dlaboration sont nombreuses et multiples (rglementaires et nature des activits bancaires et
financires) : - Il ny a pas de diffrence de nature entre la matire premire
travaille, largent obtenu sur le march ou par dpt et le produit final,
largent prt.
- La rentabilit prvisionnelle de lactivit de crdit est dlicate
mesurer de faon prcise.
- Lactivit bancaire traditionnelle repose sur la vente de produit lis
- De nombreux produits sont rglements ou banaliss
- Lactivit bancaire se caractrise par une forte contrainte de rigidit
des cots (frais gnraux).
Lventail des outils et mthodes pour calculer les cots et mesurer les rentabilits est trs
large, seuls les critres de pertinence et de cot dobtention de linformation peuvent guider
les choix comptables analytiques.
La mesure de la rentabilit est lun des rles majeurs assigns au CDG dans les banques et les
tablissements financiers mais lapproche est caractrise par sa complexit et son aspect
multiforme (centre de profit, par produit, service, ou par client)
1) Dtermination du rsultat analytique par centre de profit
Produit net bancaire

- Charges dexploitation (y compris amortissements)
Rsultat brut dexploitation
+ / - Dotations et reprises de provisions ( cot du risque )
09/12/06 52
+ / - Divers lments (charges exceptionnelles, )

- Impts
Rsultat net
Le principe de calcul du Produit net bancaire consiste soustraire du chiffre daffaires

- compos principalement des intrts reus des clients et des commissions perues le
montant des intrts pays par ltablissement pour financer les ressources mises disposition
des clients.
De manire analytique, le PNB correspond lagrgation de trois postes : marge sur intrt ;
les commissions perues ; les produits et charges divers.
a) La marge sur intrts
Elle reprsente la marge sur lactivit dintermdiation bancaire. Elle se calcul de la faon
suivante :
+ Intrts reus des clients

- Intrts pays par la banque, sur dpts ou refinancement
= Marge sur intrts
b) Les commissions perues
Elles sont lies lactivit de service des tablissements de crdit : commissions de carte
bleue, frais de dossiers, commissions de placement ou de garantie, etc.
c) Les produits et charges divers
Ils correspondent principalement aux produits du portefeuille titre de ltablissement ainsi

quaux oprations de trsorerie et interbancaires.
Globalement, la part relative de la marge sur intrts dans le calcul total du PNB tend
dcrotre ces dernires annes. Cette baisse relative sest faite au profit du dveloppement des
activits financires et des activits diverses.
Sur le plan technique, laffectation des commissions aux centres de profit est relativement
simple. En revanche, la dtermination dune marge sur intrts par centre de profit est
beaucoup plus complexe tant donne la multiplicit des formes de dpts, de crdits, de
refinancement et la difficult suivre ces flux.
09/12/06 53
d) Les prcautions prendre en matire de rentabilit par centre de profit
o Simplicit et adaptabilit du systme de suivi
Limiter le nombre de centres de profit

Mthodologie ou conventions analytiques trop complexes
La prcision des calculs est parfois marginale en terme dapport
La complexit peut augmenter les temps de traitements
o Pertinence du systme
Les rsultats agrgent les consquences des dcisions anciennes et

rcentes
Inertie du systme
o Etablissement dun manuel des conventions analytiques
Dfinition des mthodes de rpartition des charges indirectes (structure

et services gnraux)
Doit tre dbattu et approuv comme base contractuelle du
fonctionnement de la comptabilit de gestion interne
o Relativiser les chiffres diffuss

Signification relative la dure
Utilisation de critres qualitatifs (nombre de rclamations, de
rectification derreurs, etc.)
e) Les ratios de suivi de la gestion des centres de profit
Ils peuvent tre regroups en quatre familles :
o Le ratio de rendement des fonds propres
Ces ratios sont suivis de faon trs attentive par les DG. Il sexprime sous la forme Rsultat
net / Fonds propres (= Return On Equity) et traduit le niveau de rmunration des fonds
propres attribus au centre de profit.
o Les ratios de rentabilit
Profitabilit = rsultat net / PNB est la capacit du centre gnrer

du profit par les caractristiques de sont activit courante
Recettes sur charges = PNB / Charges dexploitation +
amortissement
Marge brute globale = PNB / Total bilan
Marge nette globale = Rsultat net / Total bilan
o Les ratios de productivit

09/12/06 54
Charges sur encours moyen de crdit

PNB / effectif moyen
Encours moyen de crdit / effectif moyen
o Les ratios de suivi du risque crdit

Encours contentieux sur lencours global de crdit
Dotations aux provisions sur lencours moyen global de crdit
Stock de provisions / encours de contentieux
2) La rentabilit par produit

Il constitue un lment fondamental du dploiement stratgique de lentreprise. Elle permet
ltablissement de se concentrer sur les lments les plus rentables de son portefeuille
dactivit et peut constituer un atout important dans la mise au point de politiques de
tarification des produits et des prestations.
Elle se dcompose en trois temps :
- Etablissement de la nomenclature des produits

- Dtermination des charges et des recettes par produits ou services et calcul des marges
- Calcul des marges par produit et service et analyse des rsultats
3) La rentabilit par client
La raison de ce dveloppement est simple : tout client nest plus profitable en particulier les
entreprises qui ont grce aux outils informatiques une gestion trs fine de leur trsorerie. De
ce fait, les recettes engendres par les dpts et le float de la clientle professionnelle ont
considrablement diminu. Conjugu un alourdissement des charges administratives de
traitement des moyens de paiement pour le compte des entreprises, les rapports avec celle-ci
peuvent devenir dficitaires. Sur un plan oprationnel, la connaissance de la rentabilit du
client constitue une arme de ngociation commerciale importante.
4) La rentabilit par activit

Elle constitue un regroupement partir de tris effectus au sein de la base de donnes
constitue par les axes de rentabilit prcdents. Les produits peuvent de manire gnrale
tre regroups en 5 catgories homognes dactivit :
o La collecte de dpts
o La distribution de crdits
o La gestion des moyens de paiement
o Lactivit financire
o Prestations de service
09/12/06 55
Sur le plan de la gestion interne, la porte du calcul est parfois limite tant donne labsence
de vritable responsable la tte de chacune des activits. Les possibilits daction sur les
composantes de lactivit sont envisageables si lont regroupe lensemble des intervenants
intresss afin de prendre des dcisions concertes et homognes.
5) La rentabilit par segment de clientle
Il permet de mieux orienter la stratgie de la banque vers les segments de clientle ou de

march les plus porteurs et de mieux cibler les actions commerciales.
Les tris les plus frquents effectus sur la base clients sont les suivants :
o Catgorie sociale et juridique

o Catgorie professionnelle pour les particuliers
o Secteur dactivit
6) La rentabilit par rseau de distribution
Elle permet de comparer les rseaux de distribution entre eux et dajuster les prises de
dcision les concernant : renforcement, abandon ou encore rengociation des contrats avec un
rseau insuffisamment rentable.
F. La composante de la rentabilit par mtiers (exposs)
09/12/06 56
IV. TABLEAUX DE BORDS DE PILOTAGE : CHOIX DES

INDICATEURS ET APPORT DES OUTILS
INFORMATIQUES RECENTS
A. Choix des indicateurs de gestion et de performance

B. De lusage des tableaux de bords
Le contrle budgtaire permet davoir une vue rgulire et synthtique de la progression de la

consommation des ressources, poste par poste. Il identifie les dpassements, les drives et
permet deffectuer les re-prvisions indispensables aux responsables oprationnels et
financiers. Il connat cependant deux limites :
o En prenant en compte les donnes comptables, il ne rend compte que trs

indirectement de la gestion des oprations (enregistrement comptable par nature, au
mieux mensuel) et ne constitue donc pas un outil de suivi et damlioration des
performances
o Il ne fournit pas la DG un tat synthtique rgulier des conditions dobtention de la
rentabilit conomique
Llaboration dindicateurs et de tableaux de bord dcentraliss repose sur la capacit

exploiter des donnes issues de la gestion oprationnelle tandis que llaboration du tableau
de bord central de ltablissement repose sur la capacit exploiter des donnes transversales
de nature comptable, conomique et oprationnelle. Dans cette organisation gnrale des
tableaux de bord, lactivit du CDG se situe deux niveaux :
o Aide la dfinition des TDB dcentraliss

o Analyse des rsultats oprationnels et de leur synthse destination de la DG
1) Les tableaux de bord dcentraliss
a) Dfinition
Est dfini comme un outil daide au pilotage des entits dcentralises. Il suit un nombre
limit de points cls de gestion qui sont sous contrle effectif et qui correspondent aux
priorits stratgiques de lentreprise. Il doit tre dynamique en permettant une comparaison
immdiate entre les rsultats obtenus, cibles ou rfrences.
Selon lAssociation franaise des contrleurs de gestion de banque (AFCGB) : il doit

permettre chaque responsable de grer les enjeux stratgiques dont il a la matrise
oprationnelle . Edition spciale 1992 Compte rendu des commissions de travail
Les points cls sont :
o La profitabilit
09/12/06 57
o Le niveau dactivit
o La productivit
o La qualit de service
o La scurit des oprations
Pour tre efficace, ils doivent respecter trois critres importants :
o Etre en nombre rduit et traduire les priorits de gestion

o Orienter les responsables vers la performance
o Etre compris et accepts
b) Modle gnral de tableau de bord
Colonnes a b c d e f g h i j k
Intitul Ralis Ralis Ralis Ralis Objectif Objectif Objectif a/e d/f d/g commentaires
en M en M-1 en en M en M fin M fin N
MN-1 cumul cumul
Indic 1
Indic 2
Indic 3
o Met en exergue les tendances

o Possibilit de calcul dun taux de ralisation de lobjectif mensuel
o Dun taux de ralisation de lobjectif depuis le dbut de lanne
o Dun taux de ralisation sur lobjectif annuel prvu
c) Organisation
La mise au point de tableau de bord repose sur un double mouvement effectuer par le CDG :
o Descendant daide la dcentralisation pour clarifier et formaliser

o Ascendant de mise en cohrence des instruments de pilotage
Ce double mouvement se fait de faon interactive, par concertation entre les niveaux de
responsabilit stratgique et oprationnelle. Il ncessite que des analyses systmatiques des
chanes causes / effets soient conduites entre ces diffrents niveaux. Enfin, laudit interne doit
sassurer que la permanence des mthodes comptables et leur fiabilit sont bien respectes
afin de ne pas biaiser les analyses.
2) Le tableau de bord de la Direction Gnrale

Il a pour objectif de faire ressortir la DG les performances conomiques des diffrents
mtiers de ltablissement vis--vis des orientations stratgiques retenues. Il est le support de
lanalyse permanente des conditions de formation du produit net bancaire, des diffrents
09/12/06 58
niveaux de marge ainsi que des principaux gnrateurs de cots (personnel, autres frais
gnraux et informatique)
3) La mise au point de la chane de traitement de linformation

Il ne saurait exister de CDG efficace sans support informatique, lui-mme performant. Le
CDG doit participer activement la dfinition du cahier des charges du systme informatique,
en mettant laccent sur lorganisation du systme gigogne de diffusion de linformation et
sur limportance de la slectivit et de la rapidit dans la diffusion de cette information.
a) Les besoins
Le CDG a besoin dinformations qui ne peuvent tre traites que par des gros systmes mais il
a aussi besoin de supports lgers de type micro-informatique pour les tableaux de bord. Cela
suppose des interfaces permettant aux oprationnels de pouvoir alimenter leurs tableaux de
bord en donnes issues du traitement central. Cest ce quoffrent certains systmes standard
dinterrogation de fichiers centraux qui tendent tre complts par des progiciels danalyse
des informations de gestion (Executive Information System EIS) grce lutilisation de
bases de donnes relationnelles.
Applicatifs
PNB / Capitaux Suivi frais gnraux Comptabilisation Autres sources

moyens Investissements des oprations
Contrle de gestion Comptabilit Direction du crdit Centres de

gnrale inspection traitement
Tableau de bord Tableau de bord

des filiales Contrle de gestion des secteurs
Tableau de
bord central
09/12/06 59
b) La construction en gigogne du systme dinformation
Pour le CDG, deux difficults doivent tre rsolus pour mettre au point son systme
dinformation :
o Maintenir ladditivit des donnes ascendantes en garantissant lhomognit des

conditions de calculs des informations
o Distribuer une information descendante slective qui soit mobilisatrice pour les
responsables
4) Les tableaux de bord : supports du dialogue de gestion
page 261
C. Exemples de tableaux de bord par mtier (exposs)

D. Lapport des outils informatiques rcents
1) Actualiser, collecter, alimenter : extraction
2) Stocker et scuriser
3) Trier les donnes utiles : filtres
4) Contrler les donnes
5) Analyser, interprter, dcider et agir
6) Communiquer et partager : cibler les destinataires
V. CONCLUSION
VI. BIBLIOGRAPHIE
Le contrle de gestion bancaire et financier - Michel ROUACH et G. NAULLEAU la revue
Banque Editeur 53
Audit et contrle de gestion fondements et cas pratiques, sous la direction de JE COMBES

et MC LABROUSSE Publi Union.
Articles de la revue Banque

09/12/06 60

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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre

I. le contrle de gestion definition et rappel des fondements theoriques......................... 5

D. Les principaux mtiers de la banque aujourdhui : prsentation et risques associs

I. LE CONTROLE DE GESTION DEFINITION ET RAPPEL

1) Les origines du contrle

o maintenir et dvelopper les proccupations defficacit conomique auprs des

Le CDG est issu du croisement de la comptabilit de gestion et du mouvement de

Les moments cls de la constitution de la discipline :

o Utilisation progressive de la comptabilit gnrale (2nd moiti du 19me sicle) et mise

2) Une dfinition du CDG comme support du pilotage conomique

CDG = conduite, pilotage = contrle organisationnel

La notion de FEEDBACK est essentielle car on amliore la gestion des organisations en

o la consommation des ressources.

Ressources Processus de transformation Rsultats

a) Mise au point dun rfrentiel

b) La consommation des ressources

La valorisation dpend de la comptabilit analytique et de sa capacit renvoyer

c) Le ralis est compar au rfrentiel

Il existe trois niveaux de ractivit :

- lorganisation de lentit de gestion (Court et moyen terme)

Lapport du CDG est damplifier la dynamique organisationnelle en acclrant les

Lien stratgie oprationnel Fonction = implication dans le management

En fonction de lhorizon temporel, la stratgie de lentreprise volue (planification doit

o le CDG participe la dfinition de la stratgie

B. Rappel : la dmarche prvisionnelle au cur de la fonction de

- traduction financire des plans

Gestion des oprations

- programmation des activits

1) Lanalyse et la planification stratgique

Il sagit de dterminer les orientations de lentreprise travers lanalyse de lenvironnement et

2) Analyse stratgique par le biais des 5 forces de PORTER

o les concurrents : - les banques entre elles, gnralistes ou non, coopratives ou

La concurrence dans ce secteur est de type agressive.

o Les entrants potentiels : - Les Assurances sur lpargne

o Les produits de substitutions : - Les banques en ligne pour le mode de

o une projection des besoins en ressources ncessaires la ralisation des plans

o coordination du processus dallocation des ressources aux centres de

La gestion oprationnelle est le niveau privilgier dimplication du CDG. Il est en troite

Deux grandes familles dinstruments de contrle de gestion :

o Les supports de gestion prvisionnelle (plans, budgets)

o une comptabilit analytique de gestion (mesure de la rentabilit)

- les budgets charges

5) Le contrle budgtaire et le reporting

Budget : objectifs directions, dmarche volontariste

C. Les interlocuteurs du CDG : les centres de responsabilits

1) Dfinition des centres de responsabilits

Chaque centre de responsabilit dispose :

Dcoupage en fonction de la taille, de lge de lorganisation, du cycle de vie de ses activits

Flux financiers dlgus Types de centre

La dlgation couvre les conditions de la ngociation commerciale (prix, remises, conditions

dgager une marge ou un niveau de profitabilit (PNB, contribution) en recherchant la

2) Organigramme type des activits bancaires

On distingue le rseau bancaire des services du sige assurant un soutien logistique et

Direction du Sige Directions du rseau

Marketing Gestion recouvrement Action commerciale

Direction rgionale A Direction rgionale B

3) Organigramme type des activits financires

Sous lappellation activits financires , on regroupe gnralement les activits de marchs

4) Liste des lments permettant de caractriser un centre de responsabilit

o Nature des lments dlgus

o Indicateurs suivis en reporting central

5) Dveloppement et caractristiques de la fonction de contrle de gestion dans les

D. Causes et dveloppement tardif