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Sens et contresens
de l’évaluation de la performance
FG 1
Présentations
Bachelor
Économiste d’entreprise, etc.
FG Etc. 2
FG - 06/02/2013 1
Spécificités du MAS Human Capital Management
FG 3
• Le MAS HCM est une formation intégrée qui donne les clés pour
la conception et la mise en œuvre réussie de stratégies et de
processus de GRH porteurs de valeur ajoutée.
FG 4
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1. Etat des lieux des pratiques
d’évaluation de la performance
USA :
=> 1971 : 45 % des entreprises américaines utilisent des dispositifs
d’évaluation de la performance,
=> 2002 : elles sont 95 %.
France :
=> 2010 : 73 % des personnes interrogées (échantillon représentatif
des salariés d’entreprises privées de plus de 50 salariés) disposent
d’un «retour sur leur performance individuelle», et sous une forme
financière pour plus de la moitié d’entre elles !
FG 5
Pour l’organisation
FG 6
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Et pourtant … l’évaluation provoque des craintes
Reproches
Jugements Faits
Comportements
Valeurs
Affinités
Opinions
FG 7
FG 8
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Et rencontre des difficultés … Quelle cohérence ?
Formation
continue
Engagement Paie
Évaluation des
performances
Mobilité
Cahier des
charges
Etc.
FG 9
FG 10
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Les échecs de l ’évaluation ...
FG 12
FG - 06/02/2013 6
FG 13
FG - 06/02/2013 7
Le jeu en vaut-il toujours la chandelle ?
FG 15
Et pourtant, on en redemande !
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2. Quelques pistes de réflexion
FG 17
FG 18
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A notre sens, une gestion des ressources humaines cohérente
est une GRH :
– qui soutient et est en lien avec la politique, la stratégie et les
objectifs de l’organisation,
– qui se compose de concepts, procédures, pratiques, outils de
GRH compatibles, liés et harmonisés entre eux, et,
– dont les décisions font l’objet d’une certaine permanence.
FG (Gonin, 2010)
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L’entreprise et la GRH
L’entreprise La GRH
Définition
Définition
Charte d’entreprise
(mission, buts généraux et
valeurs de l’entreprise) Mission Fonction RH
Vision Vision RH
Culture d’entreprise
Politique d’entreprise Politique du personnel
Stratégie, objectifs et Stratégie RH, objectifs RH et
indicateurs indicateurs RH
Mise en œuvre
Mise en œuvre
Mise en œuvre Mise en œuvre (processus RH)
Analyse des indicateurs Analyse des indicateurs RH
Climat d’entreprise
FG 20
FG - 06/02/2013 10
Modèle intégré de GRH
I. Processus de pilotage :
1. Politique du personnel
2. Objectifs, indicateurs et
II. Processus centraux :
tableaux de bord
1. Gestion prévisionnelle du personnel
2. Engagement du personnel
3. Management des performances
4. Développement des compétences
5. Evolution professionnelle
6. Rémunération
III. Processus de soutien : 7. Personnalisation des conditions de travail
1. Fonction Personnel 8. Communication interne
2. Système d'information et 9. Processus transversaux
de gestion du personnel
3. Réglementation du personnel
(Emery/Gonin, 2009)
FG 21
Engagement du
personnel
Management
des performances
Développement
des compétences
Personnalisation
Rémunération Evolution professionnelle
des conditions de travail
FG (Emery/Gonin, 2009) 22
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Politique du personnel,
réglementation du personnel et processus de GRH
Politique du personnel
Processus de GRH
Grandes etc.
orientations de Management
GRH Engagement du personnel
Gestion prév. pers. (GPP)
Grandes orientations
Extraits de la politique du personnel
concernant le processus
Réglementation Lignes directrices
d’application
(du personnel)
Description du processus
Contrat de travail,
règlement du
personnel, Instruments/outils proposés
directives
d’application, etc.
(Emery/Gonin, 2009)
FG 23
1. Finaliser le poste et
fixer les objectifs
4. Reconnaître les
2. Optimiser la
performances et
motivation au travail et
procéder aux
l’encadrement
ajustements nécessaires
3. Evaluer les
performances et
fournir un feed-back
approprié
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B) Clarifier le sens des pratiques d’évaluation, et
développer des pratiques qui font sens
FG 25
Travail
Outil
Outil
d’évaluation de la
de management
performance
Fonction RH Managers
Outil
Outil
de gestion des
de gestion RH
parcours
Emploi / compétence
FG (Conjard - ANACT, 2011) 26
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Evaluation formative ou sommative ?
FG 27
• La personne :
– son activité ?
– son efficacité, son efficience ?
– sa compétence ?
– son comportement ?
– son potentiel d’évolution ?
• L’équipe :
– le fonctionnement de l’équipe ?
– la performance collective ?
– la part contributive de chacun au fonctionnement et à la
performance collective ?
FG 28
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• L’organisation et les modes de management :
– le contexte, la stratégie, l’organisation et le management
de l’entreprise ?
– le climat social, les risques psycho-sociaux ?
– la structure et la productivité du travail ainsi que sa
rentabilité (valeur) ?
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Différents types de référents
a) Référentiels :
- référentiel-métier
- référentiel de compétences
b) Organisation du travail :
- métier
- emploi
- poste
c) Objectifs
d) Référents spécifiques :
- éthique
- déontologie
- procédure
- norme
- critère
- indicateur
FG (Millet et coll, 2010) 31
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IV. Comment évaluer (quelles démarches et quels outils) ?
Evaluations classiques :
• Appréciation, contrat de performance ou de progrès
• Evaluation formative et développement des compétences
Mais aussi :
• Le contrat d’objectifs (DPO)
• Evaluation ascendante
• Evaluation 360°
• Evaluation d’équipe
• Evaluation de la satisfaction / motivation
FG 34
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Exemple : Formulaire d’entretien d’appréciation
(poste de responsable RH dans une entreprise de services)
3.2 EVALUATION DES ACTIVITES
ACTIVITES METIER Evaluation Identification des
Ne correspond pas / Correspond aux écarts et de leurs
Correspond attentes causes
partiellement aux (faits significatifs)
attentes
(faits significatifs)
Assurer l’élaboration de
la politique RH et sa
mise en œuvre
Assurer le
développement et la
mise en œuvre des
processus RH liés au
cycle de vie des
collaborateurs/trices
FG 38
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C) Quelques facteurs de succès pour l’introduction des
entretiens d’appréciation
FG 39
¾ Outil simple et utile aux cadres pour leur gestion, centré sur
l’activité
¾ Formation systématique pour l’ensemble des cadres et
information pour le personnel
¾ Soutien fourni par le service RH, voire les répondant-e-s en
ressources humaines (RRH)
¾ Imbrication des entretiens d’appréciation dans une logique
d’ensemble cohérente (Politique du personnel -> Description de
poste -> Entretien d’appréciation)
¾ Être clair et transparent sur les conditions de réalisation et
incidences des entretiens d’appréciation
¾ Mettre en place d’autre espaces de discussion autour du travail
tout au long de l’année
FG 40
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D) Ou … changer de point de vue !
FG 41
En conclusion…
FG 42
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Quelques références bibliographiques
• AUBERT N., Diriger et motiver, Paris, Les Editions d’Organisation, 2e éd., 2005
• BERGERON P. G., La gestion moderne. Une vision globale et intégrée, Montréal,
Gaëtan Morin Editeur, 4e éd., 2004
• BERNATCHEZ J.-C., L’appréciation des performances au travail. De l’individu à
l’équipe, Québec, Presses de l’Université du Québec, 2003
• BILLET C., Le guide des techniques d’évaluation. Performances, compétences,
connaissances, Paris, Dunod, 2005
• BRUN, J.-P., DUGAS, N., La reconnaissance au travail : analyse d’un concept riche
de sens, Gestion, HEC Montréal 30(2): 79-88, 2005
• CONJARD P., Entretien d’évaluation : l’Anact décrypte des pratiques de grandes
entreprises, ANACT, 2011
• EMERY Y., GONIN F., Gérer les ressources humaines, Lausanne, PPUR,
3e éd., 2009
• GONIN F., Le management par la cohérence, in « L’implication en questions: les
défis de l’engagement des collaborateurs », Conférence du 24 juin 2010, HR-Vaud
• LANDIER H., Evaluer le climat social de votre enteprise, Paris, Groupe Eyrolles
(Editions d’Organisation), 2008
• LEVESQUE A., L’évaluation individualisée du rendement et ses effets pervers sur les
relations au sein des équipes de travail : paradoxe dans les organisations, Travail de
maîtrise en sciences de l’orientation, Québec, Université Laval, 2009
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Pour mieux nous connaître et rester en contact
www.heig-vd.ch
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FG 45
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