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Conférence HR Fribourg

Sens et contresens
de l’évaluation de la performance

François Gonin, professeur


Directeur de l’Unité de conseil et de recherche
« Ressources humaines & Management » - HEIG-VD
(www.rh-m.ch)

Fribourg, 5 février 2013

FG 1

Présentations

Bachelor
Économiste d’entreprise, etc.

Quatre missions HES :


• formation de base
• formation continue
• recherche appliquée et développement,
prestations de service
• relations nationales et internationales Etc.

FG Etc. 2

FG - 06/02/2013 1
Spécificités du MAS Human Capital Management

« La formation de niveau universitaire intégrée dans la pratique


pour les DRH et futurs DRH ».

• Orientation HES (Haute École Spécialisée) :


« Les hautes écoles spécialisées sont des établissements de
formation de niveau universitaire (…) qui dispensent un
enseignement axé sur la pratique » (Loi fédérale sur les hautes
écoles spécialisées, LHES).

• Le MAS HCM reflète étroitement le positionnement HES, c'est-à-


dire une formation de haut niveau qui offre, d'une part, un cadre
conceptuel et réflexif, mais aussi, une forte orientation pratique
propre à répondre aux besoins évolutifs des entreprises et du
marché, dans l’optique d’une performance durable des
organisations.

FG 3

Spécificités du MAS Human Capital Management (suite)

• Le MAS HCM a pour but prioritaire d’apprendre aux participant-e-s


à transposer les théories, concepts et enseignements, en tant que
partenaire stratégique, pour apporter une valeur ajoutée décisive
à leur environnement professionnel.

• Le MAS HCM est une formation intégrée qui donne les clés pour
la conception et la mise en œuvre réussie de stratégies et de
processus de GRH porteurs de valeur ajoutée.

• Le titre Master of Advanced Studies (MAS) en Human Capital


Management est reconnu par la Confédération suisse.

FG 4

FG - 06/02/2013 2
1. Etat des lieux des pratiques
d’évaluation de la performance

• Une pratique largement généralisée …

USA :
=> 1971 : 45 % des entreprises américaines utilisent des dispositifs
d’évaluation de la performance,
=> 2002 : elles sont 95 %.

France :
=> 2010 : 73 % des personnes interrogées (échantillon représentatif
des salariés d’entreprises privées de plus de 50 salariés) disposent
d’un «retour sur leur performance individuelle», et sous une forme
financière pour plus de la moitié d’entre elles !

FG 5

But : une appréciation « gagnant – gagnant »

Pour l’organisation

Pour le/la Pour le/la cadre


collaborateur/trice

FG 6

FG - 06/02/2013 3
Et pourtant … l’évaluation provoque des craintes

Reproches
Jugements Faits
Comportements
Valeurs
Affinités
Opinions

= un mélange qui peut


être explosif !

FG 7

FG 8

FG - 06/02/2013 4
Et rencontre des difficultés … Quelle cohérence ?

Formation
continue

Engagement Paie

Évaluation des
performances
Mobilité
Cahier des
charges

Etc.

FG 9

Les échecs de l ’appréciation ...

FG 10

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Les échecs de l ’évaluation ...

Attentes divergentes vis-à-vis de l’entretien d’appréciation :


• Managers : enjeux de management (faire un bilan de l’activité,
fixer des objectifs)
• DRH : objectivation de l’évaluation, centralisation des données
• Représentants du personnel : un temps d’expression de la
reconnaissance

=> Entretien symptomatique des tensions managériales :


Problématiques liées à Problématiques liées au
l’emploi et aux travail (performance
compétences (gestion de collective, organisation de
carrière, rémunération, l’activité, suivi des objectifs,
formation, etc.) engagement, etc.)
(Conjard - ANACT, 2011)
FG 11

Les échecs de l ’évaluation ... (suite)

• Entretiens mal conduits ou inutiles


• Entretiens excluant une catégorie de personnel
• Fréquence des entretiens
• Difficultés de mise en place du dispositif

FG 12

FG - 06/02/2013 6
FG 13

Le cas problématique du travail d’équipe

• Equipe performante = une équipe au sein de laquelle des relations


de coopération véritables s’établissent et où la créativité peut
s’exprimer et être mise à profit.
• Les pratiques d’évaluation individualisée créent de la compétition
entre les membres des équipes.
– Ils se sentent obligés d’en faire plus et de se mettre en valeur.
– Dans ce contexte, des conduites déloyales apparaissent.
– C’est la culture de la méfiance et du chacun pour soi.
– Il y a risque de discrimination, voire d’exclusion des « moins
performants ». La présence de « gagnants » produit
nécessairement des « perdants ».
– Les efforts pour réaliser le travail réel (≠ travail prescrit) ne sont
pas reconnus.
– La prise de risques et le droit à l’erreur dans le travail sont
découragés.
FG (D’après A. Lévesque, 2009) 14

FG - 06/02/2013 7
Le jeu en vaut-il toujours la chandelle ?

Pour une PME de 300 collaborateurs, réaliser


des entretiens d’appréciation représente = env.
0.5 EPT (de perte de productivité) !
Sans compter la formation des évaluateurs, le
temps consacré pour organiser et conduire
l’opération, le traitement des résultats,
l’examen des contestations…

Par ailleurs, que coûtent la démotivation, l’inadaptation aux situations


de travail réel, la suppression des conditions adéquates pour créer,
chercher, innover, la compétition stérile et la dissolution des équipes
qu’elle engendre ? (B. Vidaillet)
Force est de constater que l’évaluation ne produit pas toujours les
effets qu’elle promet.

FG 15

Et pourtant, on en redemande !

Enquête auprès d’un échantillon représentatif de la population


française (2011, citée par B. Vidaillet, 2013) :
• Près de la moitié des personnes interrogées (47%) estiment que
leur performance est mal ou très mal mesurée.
• Mais, surtout, l’impact de la mesure de la performance se révèle
très largement négatif aux yeux des salariés, qui citent en premier
lieu le regain de stress qui en découle (89%).
• Plus de la moitié des interviewés voient dans la mesure de la
performance une entrave à leur travail (55%) !
• Et pourtant, 69% des sondés souhaitent que leur rémunération
intègre une part variable liée à leur performance individuelle (alors
que c’est déjà le cas pour 47%), etc.
• Ainsi, les critiques majeures formulées à l’encontre de l’évaluation
de la performance pourraient être résolues en évaluant encore
plus individuellement !!!
FG 16

FG - 06/02/2013 8
2. Quelques pistes de réflexion

A) S’assurer de la cohérence de la politique RH


B) Clarifier le sens des pratiques d’évaluation, et développer
des pratiques qui font sens
C) Porter un soin tout spécial à la mise en œuvre du processus
D) Ou alors, changer de point de vue …?

FG 17

A) Cohérence en matière de GRH ?

La notion de cohérence fait directement référence à celle proche d’


« alignement stratégique » : en effet, les pratiques de GRH ont
d’autant plus de chances d’être en cohérence avec les politiques et
stratégies de l’organisation si elles sont alignées, autrement dit, mises
sur la même ligne, rendues conformes par rapport à ces politiques et
stratégies.

Cet alignement peut se décliner selon trois perspectives :


• horizontale;
• verticale;
• temporelle.

FG 18

FG - 06/02/2013 9
A notre sens, une gestion des ressources humaines cohérente
est une GRH :
– qui soutient et est en lien avec la politique, la stratégie et les
objectifs de l’organisation,
– qui se compose de concepts, procédures, pratiques, outils de
GRH compatibles, liés et harmonisés entre eux, et,
– dont les décisions font l’objet d’une certaine permanence.

Il ne devrait donc y avoir de contradictions ni entre les options


stratégiques de l’organisation et la GRH, ni entre les composantes
de cette GRH, ni entre des décisions prises à des moments proches.

FG (Gonin, 2010)
19

L’entreprise et la GRH
L’entreprise La GRH
Définition
Définition

Charte d’entreprise 
(mission, buts généraux et 
valeurs de l’entreprise) Mission Fonction RH

Vision Vision RH
Culture d’entreprise

Politique d’entreprise Politique du personnel

Stratégie, objectifs et  Stratégie RH, objectifs RH et 
indicateurs indicateurs RH
Mise en œuvre

Mise en œuvre

Mise en œuvre Mise en œuvre (processus RH)

Analyse des indicateurs Analyse des indicateurs RH

Climat d’entreprise
FG 20

FG - 06/02/2013 10
Modèle intégré de GRH

I. Processus de pilotage :
1. Politique du personnel
2. Objectifs, indicateurs et
II. Processus centraux :
tableaux de bord
1. Gestion prévisionnelle du personnel
2. Engagement du personnel
3. Management des performances
4. Développement des compétences
5. Evolution professionnelle
6. Rémunération
III. Processus de soutien : 7. Personnalisation des conditions de travail
1. Fonction Personnel 8. Communication interne
2. Système d'information et 9. Processus transversaux
de gestion du personnel
3. Réglementation du personnel
(Emery/Gonin, 2009)
FG 21

Cohérence entre quelques processus RH

Gestion prévisionnelle (exemple)


du personnel

Engagement du
personnel

Management
des performances
Développement
des compétences

Personnalisation
Rémunération Evolution professionnelle
des conditions de travail

FG (Emery/Gonin, 2009) 22

FG - 06/02/2013 11
Politique du personnel,
réglementation du personnel et processus de GRH
Politique du personnel
Processus de GRH
Grandes etc.
orientations de Management
GRH Engagement du personnel
Gestion prév. pers. (GPP)
Grandes orientations
Extraits de la politique du personnel
concernant le processus
Réglementation Lignes directrices
d’application
(du personnel)
Description du processus
Contrat de travail,
règlement du
personnel, Instruments/outils proposés
directives
d’application, etc.
(Emery/Gonin, 2009)
FG 23

Le management des performances

1. Finaliser le poste et
fixer les objectifs

4. Reconnaître les
2. Optimiser la
performances et
motivation au travail et
procéder aux
l’encadrement
ajustements nécessaires

3. Evaluer les
performances et
fournir un feed-back
approprié

NB: Le terme de « performance » doit être compris dans le sens de « réalisation »,


« accomplissement » ( ≠ « exceptionnel »). Dans cette perspective, le management des
performances peut être assimilé à la « gestion de la qualité du travail ».
FG (Emery/Gonin, 2009) 24

FG - 06/02/2013 12
B) Clarifier le sens des pratiques d’évaluation, et
développer des pratiques qui font sens

I. Pourquoi évaluer (pour quelles finalités) ?


II. Quoi évaluer (quels objets) ?
III. Sur quelle base (quels référents) ?
IV. Comment évaluer (quelles démarches et quels outils) ?

FG 25

I. Pourquoi évaluer (pour quelles finalités) ?

Clarifier les finalités !


L’entretien d’appréciation : outil de management et/ou outil RH ?

Travail

Outil
Outil
d’évaluation de la
de management
performance

Fonction RH Managers
Outil
Outil
de gestion des
de gestion RH
parcours

Emploi / compétence
FG (Conjard - ANACT, 2011) 26

FG - 06/02/2013 13
Evaluation formative ou sommative ?

EVALUATION FORMATIVE EVALUATION SOMMATIVE


– tournée vers le futur – tournée vers le passé
– insistant sur les points – relevant les points
forts faibles
– cherchant les – cherchant à combler les
potentiels et la lacunes
motivation
– importance de – importance de
l ’appropriation l ’appréciation par un
(auto-évaluation ?) tiers (objectivité ?)
– rôle essentiel des – sanction (positive ou
mesures qui en négative) des
découlent prestations fournies

FG 27

II. Quoi évaluer (quels objets) ?

• La personne :
– son activité ?
– son efficacité, son efficience ?
– sa compétence ?
– son comportement ?
– son potentiel d’évolution ?

• L’équipe :
– le fonctionnement de l’équipe ?
– la performance collective ?
– la part contributive de chacun au fonctionnement et à la
performance collective ?

FG 28

FG - 06/02/2013 14
• L’organisation et les modes de management :
– le contexte, la stratégie, l’organisation et le management
de l’entreprise ?
– le climat social, les risques psycho-sociaux ?
– la structure et la productivité du travail ainsi que sa
rentabilité (valeur) ?

FG (Millet et coll, 2010) 29

III. Sur quelle base (quels référents) ?

• Pour l’évaluateur, tendre vers l’objectivité suppose de


s’instrumenter, d’évaluer avec des référents explicites (pour se
référer à, renvoyer à).
• Pour l’évalué, les référents sont les garde-fous des jugements
de valeurs.

NB: Référent : désigne de façon générique ce qui est visé, ce


qui est attendu, ce par rapport à quoi une évaluation peut être
portée.

FG (Millet et coll, 2010) 30

FG - 06/02/2013 15
Différents types de référents

a) Référentiels :
- référentiel-métier
- référentiel de compétences
b) Organisation du travail :
- métier
- emploi
- poste
c) Objectifs
d) Référents spécifiques :
- éthique
- déontologie
- procédure
- norme
- critère
- indicateur
FG (Millet et coll, 2010) 31

Exemple : Référentiel de compétences


(entreprise de services avec des ateliers techniques)
Compétence
Niveaux
Appliqué Autonome Confirmé Exemplaire
Sens de la - travaille seul - contribue au - contribue au - donne la priorité
collaboration, - diffuse travail de l’équipe travail de aux obligations
travail en irrégulièrement ou sur demande l’équipe de l’équipe
équipe et partiellement - diffuse les spontanément - accepte les
intégration l’information informations - partage et différences et
dans celle-ci - s’intègre nécessaires à diffuse contribue à créer
partiellement ou l’activité l’information une bonne
lentement à - s’intègre de - s’intègre ambiance
l’équipe manière adéquate parfaitement à - s’assure de
à l’équipe l’équipe tout en l’existence et de
affirmant sa la diffusion de
personnalité l’information
nécessaire à
l’activité
- est
personnellement
une référence
pour l’équipe
dans le
dynamisme et la
bonne ambiance
FG 32
créée

FG - 06/02/2013 16
IV. Comment évaluer (quelles démarches et quels outils) ?

Les trois rythmes de l ’évaluation

RYTHME Management de Evaluation des Développement


l’action performances des potentiels
BUTS Efficacité au Objectifs et axes Evolution
POURSUIVIS quotidien annuels de professionnelle,
(prestations et progression relève
comportement)
OUTILS UTILISES Conduite et Entretien Bilan de
évaluation d’évaluation, « carrière »,
continue formation assessment
FREQUENCE Journalière Annuelle Tous les
2 à 5 ans
FG 33

Quelques systèmes d ’évaluation

Evaluations classiques :
• Appréciation, contrat de performance ou de progrès
• Evaluation formative et développement des compétences

Mais aussi :
• Le contrat d’objectifs (DPO)
• Evaluation ascendante
• Evaluation 360°
• Evaluation d’équipe
• Evaluation de la satisfaction / motivation

FG 34

FG - 06/02/2013 17
Exemple : Formulaire d’entretien d’appréciation
(poste de responsable RH dans une entreprise de services)
3.2 EVALUATION DES ACTIVITES
ACTIVITES METIER Evaluation Identification des
Ne correspond pas / Correspond aux écarts et de leurs
Correspond attentes causes
partiellement aux (faits significatifs)
attentes
(faits significatifs)
Assurer l’élaboration de
la politique RH et sa
mise en œuvre
Assurer le
développement et la
mise en œuvre des
processus RH liés au
cycle de vie des
collaborateurs/trices

Assurer la gestion des


collaborateurs/trices
sous sa responsabilité
Veiller à l’application du
cadre légal des
FGconditions de travail 35

FG 38

FG - 06/02/2013 18
C) Quelques facteurs de succès pour l’introduction des
entretiens d’appréciation

¾ Soutien actif de la direction générale, y compris en attribuant les


ressources nécessaires au projet
¾ Processus de développement participatif
¾ Partenariat avec les cadres pour la mise en œuvre
¾ Implication des partenaires sociaux (représentants des
associations du personnel)
¾ Intégration des entretiens d’appréciation à la gestion des
services, en soutien à l ’atteinte des objectifs

FG 39

¾ Outil simple et utile aux cadres pour leur gestion, centré sur
l’activité
¾ Formation systématique pour l’ensemble des cadres et
information pour le personnel
¾ Soutien fourni par le service RH, voire les répondant-e-s en
ressources humaines (RRH)
¾ Imbrication des entretiens d’appréciation dans une logique
d’ensemble cohérente (Politique du personnel -> Description de
poste -> Entretien d’appréciation)
¾ Être clair et transparent sur les conditions de réalisation et
incidences des entretiens d’appréciation
¾ Mettre en place d’autre espaces de discussion autour du travail
tout au long de l’année
FG 40

FG - 06/02/2013 19
D) Ou … changer de point de vue !

Il y a en chacun un désir d’être évalué !

Y résister, puisque la réponse donnée à travers l’évaluation est


illusoire !

« Dans le cadre du travail :


• valoriser la singularité plutôt que la comparaison;
• construire des lieux d’élaboration et d’articulation - y
compris par la dispute et le conflit - plutôt que des
occasions de compétition et d’éradication;
• s’accommoder de la part de l’autre qui échappe à notre
contrôle;
• ne pas imaginer pouvoir avoir prise définitive sur la
motivation de l’autre » (Vidaillet, 2013).

FG 41

En conclusion…

L’évaluation des performances, une pierre angulaire de la


gestion des ressources humaines,
- qui doit être cohérente, et,
- s’intégrer de manière cohérente dans la politique RH de
l’organisation,
- de manière à ce que chacun y trouve du sens …
… à moins que l’on sorte complètement du cadre !

Le débat reste donc ouvert !

Merci pour votre attention !

FG 42

FG - 06/02/2013 20
Quelques références bibliographiques
• AUBERT N., Diriger et motiver, Paris, Les Editions d’Organisation, 2e éd., 2005
• BERGERON P. G., La gestion moderne. Une vision globale et intégrée, Montréal,
Gaëtan Morin Editeur, 4e éd., 2004
• BERNATCHEZ J.-C., L’appréciation des performances au travail. De l’individu à
l’équipe, Québec, Presses de l’Université du Québec, 2003
• BILLET C., Le guide des techniques d’évaluation. Performances, compétences,
connaissances, Paris, Dunod, 2005
• BRUN, J.-P., DUGAS, N., La reconnaissance au travail : analyse d’un concept riche
de sens, Gestion, HEC Montréal 30(2): 79-88, 2005
• CONJARD P., Entretien d’évaluation : l’Anact décrypte des pratiques de grandes
entreprises, ANACT, 2011
• EMERY Y., GONIN F., Gérer les ressources humaines, Lausanne, PPUR,
3e éd., 2009
• GONIN F., Le management par la cohérence, in « L’implication en questions: les
défis de l’engagement des collaborateurs », Conférence du 24 juin 2010, HR-Vaud
• LANDIER H., Evaluer le climat social de votre enteprise, Paris, Groupe Eyrolles
(Editions d’Organisation), 2008
• LEVESQUE A., L’évaluation individualisée du rendement et ses effets pervers sur les
relations au sein des équipes de travail : paradoxe dans les organisations, Travail de
maîtrise en sciences de l’orientation, Québec, Université Laval, 2009
FG 43

Quelques références bibliographiques (suite)


• LEVY-LEBOYER C., Le 360°. Outils de développement personnel, Paris, Editions
d’organisation, 2000
• LEVY-LEBOYER C., Evaluation du personnel. Quels objectifs? Quelles méthodes?,
Paris, Editions d’organisation, 7e éd., 2011
• LIVIAN Y.-F., Organisation. Théories et pratiques, Paris, Dunod, 2005
• MALASSINGNE P., Conduire avec succès un entretien d’évaluation, Paris, Editions
d’Organisation, 2004
• MARTORY B., CROZET D., Gestion des ressources humaines. Pilotage social et
performances, Paris, Dunod, 2008
• MILLET J.-G., CASPAR P., NORMAND C., Evaluation: trappe ou tremplin ?, Paris,
Groupe Eyrolles (Editions d’Organisation), 2010
• MORIN E.M., AUBE C., Psychologie et management, Montréal, Gaëtan Morin
Editeur, 2e éd., 2007
• PIVETEAU J., L’entretien d’appréciation du personnel, Paris, INSEP Consulting
Editions, 4e éd., 2005
• ROBBINS S., DECENZO D., Management, Paris, Pearson Eucation, 4e éd., 2004
• TEBOUL J., L’entretien d’évaluation. Comment s’y comporter, comment le mener,
Paris, Dunod, 3e éd., 2005
• VIDAILLET B., Evaluez-moi ! Evaluation au travail : les ressorts d’une fascination,
FG Paris, Seuil, 2013
44

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Pour mieux nous connaître et rester en contact

www.heig-vd.ch

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FG - 06/02/2013 22