INTRODUCTION

Dans un environnement où les changements ne font que s’accélérer, conduire une

entreprise à la réussite devient une tache de plus en plus délicate. Il s’avère d’une
très grande importance de mettre en place un outil de suivi des performances.
Depuis quelques années, un nouvel outil de pilotage et de suivi des performances
a fait son apparition et y rencontre un grand succès. Il s’agit du « Balanced
Scorecard » que l’on peut traduire par « Tableau De Bord équilibré » ou « Tableau
De Bord Prospectif » (TBP).
En 1992, le professeur Robert S. Kaplan et le consultant David Norton ont lancé
pour la première fois le Tableau de bord prospectif (TBP), qui est une méthode
visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre perspectives principales :
apprentissage, processus, clients et finances. Au préalable, la vision, les valeurs et
la mission de l'entité doivent être explicitées, en vue de donner aux managers une
compréhension globale de leur organisation.
Depuis que le concept a été introduit, les tableaux de bord prospectifs ou
équilibrés sont devenus un domaine riche de théorie et de recherche, et de
nombreux praticiens ont détourné les articles d'origine de Kaplan et Norton.
Le concept de tableau de bord prospectif a été mis au point après avoir détecté
plusieurs insuffisances au sein de l’entreprise créée par nombreux facteurs, dont
nous pouvons citer entre autres :
 La seule prise en compte de l’aspect financier, qui à lui seul ne suffit pas à
assurer la performance de l’entreprise dans une vision à long terme.
 La mise en évidence du lien étroit qui existe entre les processus de
planification stratégique et la mesure du rendement à chaque niveau de
l’entreprise.
 La prise en compte de l’importance de l’aspect social sur la bonne marche
de l’entreprise.
 La négligence de facteurs de performance très importants tels : la
satisfaction des clients, la valeur de la marque, la capacité à innover et la
qualité des processus.

C’est dans cette optique que les fondateurs du Tableau de Bord Prospectif ont
essayé de remédier à ces lacunes au sein des organisations.
Et pour ce faire, le présent dossier sera présenté en quatre chapitres:
  Le premier est consacré à la présentation du concept de tableau de bord
prospectif
 Le second aborde les quatre axes d’évaluation de la stratégie
 Le troisième chapitre examine le TBP en tant que outil de pilotage
stratégique
 Le quatrième lève le voile sur la méthodologie de conception d’un TBP

Problématique :
 Balanced scorecard et tableau de bord "classique" sont-ils
complémentaires ou concurrents ?

 Comment élaborer un tableau de bord prospectif ?

 Comment déterminer les indicateurs appropriés à chaque axe?
 Comment mettre en œuvre le tableau de bord au sein de l’entreprise ?
 Quelles sont les avantages et limites de la méthode Balanced scorecard
?

CHAPITRE 1 : LE TABLEAU DE BORD DE GESTION

1- Définition

Le tableau de bord classique ou tableau de bord de gestion correspond à un

Système d’informations permettant de connaitre le plus rapidement possible les
données indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise à court terme.
C’est un échantillon réduit d'indicateurs statistiques permettant à un gestionnaire
de suivre l'évolution des résultats, les écarts par rapport aux objectifs fixés, le plus
possible en temps réel, en se concentrant sur ceux qu'il considère comme les plus
significatifs et ce afin qu’ils puissent agir directement ou qu’il puisse contrôler
l’action de ses principaux collaborateurs. Le tableau de bord de gestion se compose
généralement de deux éléments: un système de pilotage et un système de reporting.
 - système de pilotage: il permet au responsable de trouver les éléments dont il
a besoin pour guider son action, il se compose donc surtout d’indicateurs
d’action ou de fonctionnement

- système de reporting: il fournit à la hiérarchie un compte rendu périodique

des actions accomplies ; C’est un outil de contrôle à postériori, de ce fait il
utilise des indicateurs de résultat.

2- Les fonctions du tableau de bord de gestion

Les rôles du tableau de bord sont:
-Système d’alerte et déclencheur d’actions ou d’enquêtes

Il permet de faire ressortir les écarts significatifs ou exceptionnels et autorise le

responsable à se focaliser sur l’anormal. Ainsi libéré de l’analyse de ce qui est
conforme, le gestionnaire à de meilleures chances de réagir plus vite et au bon
endroit

- Contrôle de l’autonomie conférée

La délégation de responsabilités implique de mettre à la disposition du délégant
des moyens de surveillance. Le tableau de bord remplit ce rôle, puisqu’il permet
aux dirigeants de chaque niveau d’apprécier les résultats obtenus par leurs
subordonnés et de rendre compte à leurs délégants de leurs propres performances.

- Facilité de la communication et de la motivation

En rendant possible la comparaison et la consolidation des résultats, le Tableau de
bord favorise l’échange d’informations entre les responsables. Il contribue par
ailleurs à la motivation du personnel, dans la mesure où il fournit des informations
plus objectives, plus claires pour les évaluations et où il autorise l’autocontrôle, en
donnant à chacun toute l’information indispensable pour effectuer un travail de
qualité.

- Situation de l’action du responsable dans un contexte interne et externe.

Le tableau de bord doit permettre un meilleur contrôle des actions des différents
départements au sein de l’entreprise. Il doit aussi être ouvert sur la concurrence.
La solution consiste à repérer qui est le meilleur compétiteur dans le métier (ou la
fonction) et à prendre ces performances comme référence pour guider les actions
du département (pratique du benmarching).
3- Les limites du tableau de bord de gestion
Plusieurs insuffisances apparaissent dans la réalité actuelle des entreprises :
•Le tableau de bord est souvent figé pendant des années sans souci
d’adaptation à de nouveaux besoins, de nouveaux objectifs ou moyens.

•L’objectif du tableau de bord reste trop celui du contrôle sans aide au

changement ou aux améliorations.

•La périodicité du tableau de bord est souvent la même pour tous les services
alors qu’elle peut apparaître inadaptée pour certains métiers.

•Les indicateurs utilisés sont parfois déconnectés de la stratégie globale et ne

permettent pas d’orienter l’action au bon moment.

•Les tableaux de bord sont souvent conçus de manière interne en fonction du

style de gestion sans souci de comparaison avec des organisations
concurrentes meilleures (benchmarking).

•Les indicateurs ne sont pas remis en cause et le manque de recul sur une
longue période conduit à une gestion routinière.

En somme, le tableau de bord traditionnel accordait beaucoup trop

d’importance à l’aspect financier au détriment d’autres axes qui étaient
importants. C’est pour remédier à ces insuffisances que David Norton et
Robert Kaplan ont élaboré le tableau de bord stratégique ou prospectif ou
encore appelé « Balanced ScoreCard » qui prend en compte divers autres
aspects afin que les organisations se concentrent sur l'avenir et agissent dans
leur meilleur intérêt à long terme.

CHAPITRE 2 : LE CONCEPT DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

1- Définition
Le Tableau de Bord Prospectif est un concept permettant de traduire la stratégie
en action. Le TBP débute par l'expression de la vision et des grandes orientations
stratégiques de l'organisation dont découle la définition de facteurs critiques de
succès. Par conséquent, le Tableau de Bord Prospectif est un système de pilotage
de la performance, dérivé de la vision et de la stratégie initiales de l'organisation et
reflétant les aspects les plus importants de son activité.
Il repose donc sur la planification stratégique et l'exécution de cette dernière en
fédérant les actions de tous les services concernés de l'organisation autour d'une
compréhension commune de ses objectifs et facilitant l'évaluation et la mise à jour
de la stratégie.

2- Rôle
Le Tableau De Bord Prospectif est très utile en tant qu'outil de pilotage. Il permet
de rééquilibrer la mesure de performance vers plus de stratégie, plus de long terme
tout en étant opérationnel. Il doit également s'inscrire dans une fonction de pilotage
de la stratégie : qui en est chargé ? Comment collaborent les ressources humaines,
le contrôle de gestion et la qualité dans ce domaine ? Quels plans d'action sont
appliqués en construisant le Tableau de Bord Prospectif ?
Il permet enfin d'impliquer l'ensemble des acteurs de l'entreprise dans la mise en
œuvre de la stratégie, les tableaux de bord étant diffusés à tous les niveaux de
l'organisation.

3- Avantages
La mise en place d’un Tableau De Bord Prospectif est a l’origine de multiple
avantages pour une entreprise, tels :
 Il permet de faire coïncider les éléments clés de performance avec la
stratégie à tous les niveaux d'une organisation

 Il fournit aux cadres dirigeants une vision claire et globale de leurs

activités.

 La méthodologie facilite la communication et la compréhension des

objectifs stratégiques à tous les niveaux d'une organisation.

 Il permet un retour sur la stratégie et une capitalisation par un retour

d'expérience.
Mais il permet également la mise en œuvre de :
 la formalisation de la stratégie de l'entreprise

 la définition des indicateurs (permettant de visualiser les points-clefs de la

stratégie),

 du calcul des indicateurs,

 la mise en place d'une stratégie de management autour du TBP

4- Inconvénients
 Le TBP couvre de manière assez complète la vision interne. Or, la vision
externe se résume à la satisfaction des clients et à celle des actionnaires. Par
contre, énumérons à titre d’exemple que le suivi du pouvoir de négociation
face aux fournisseurs, de l’évolution de la situation concurrentielle et du
progrès technologique (Modèle de Porter) ne font pas partie de la grille
d’analyse standard.

 Un système de mesure de performance dont l’alignement vertical s'étend

jusqu’au niveau du collaborateur individuel constitue un outil puissant, apte
à influencer le comportement individuel dans le sens de la stratégie de
l’unité concernée. Or, il ne faut pas sous-estimer la possibilité d’induire des
effets secondaires nuisibles d’ordre psychologique. La disponibilité
d’indicateurs au niveau individuel peut être ressentie comme un manque de
confiance à l’égard du collaborateur concerné plutôt qu’un moyen
d’encouragement et de motivation.

 Kaplan et Norton n’acceptent des indicateurs allant au-delà des exigences

légales que s’ils constituent un avantage concurrentiel et s’ils sont bien
intégrés à la stratégie et donc au TBP. Ainsi, l’application de la démarche est
limitée dans des secteurs ayant un vide juridique.

 L’approche se base sur les principes de l’analyse systémique sans être

énoncé par les auteurs dans leur démarche.

 Le TBP propose une démarche du haut vers le bas qui consiste à définir
d’abord une stratégie globale, ensuite à la décliner en objectifs et mesures
stratégiques pour arriver finalement au niveau des objectifs locaux et des
indicateurs respectifs. Cette approche peut montrer des limites, notamment
 dans le cas où la stratégie serait perçue par le personnel comme imposée du
haut.

 Kaplan et Norton proposent de définir des indicateurs-type au plus haut

niveau pour guider les unités qui devront appliquer la stratégie globale. Cette
nuance vient du fait que Kaplan et Norton sont convaincus que la
construction et la mise en place d’un TBP doit aboutir à la création d’un
système de management stratégique, c’est-à- dire un système qui aide les
dirigeants à mettre en œuvre et à suivre les effets de la stratégie. Or, parfois
les unités opérationnelles opèrent dans des environnements différents où il
serait difficile de standardiser les indicateurs

 Il n’est pas prouvé qu’une stratégie qui découle d’indicateurs donne plus de
performance (démarche mécaniste) qu’une stratégie qui laisse plus de
marge de manœuvre à l’irrationnel.

CHAPITRE 2 : LES QUATRE AXES D’EVALUATION DE LA

STRATEGIE

En environnement fortement perturbé et concurrentiel, il est primordial de mesurer

la performance sous tous ses aspects et ne plus se limiter à ne mesurer que la
performance financière.
Pour Robert Kaplan et David Norton la réussite de la mise en œuvre de la stratégie,
c'est-à-dire lorsque la création de valeurs est au rendez-vous, dépend de la qualité
du management de perspectives bien précises. Avec le tableau de bord prospectif,
Robert Kaplan et David Norton exposent comment décliner la performance selon
les quatre perspectives suivantes :
1- Axe financier :
Comment nous perçoivent les actionnaires ?

L’axe financier sert de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres
axes du TBP. L’axe finance regarde comment le capital immatériel se convertit en
cash. Il comprend des indicateurs classiques tel que : rendement des actifs nets =
chiffre d’affaires / total des actifs.
L’objectif financier doit être compatible avec la phase du cycle de vie dans laquelle
se trouve l’entreprise. Il faut relier les objectifs financiers à la stratégie
opérationnelle.

Chaque indicateur sélectionné doit faire partie d’une chaîne de relation de cause
à effet dont le but est d’améliorer la performance financière. En effet, Kaplan et
Norton proposent trois phases stratégiques financières qui s’adaptent au cycle
d’évolution de l’entreprise :

 La phase de croissance
 La phase de maintien
 La phase maturité

Exemple : l’introduction des produits existants sur de nouveaux marchés, peut

aussi être un moyen d’accroitre le chiffre d’affaire, permet d’identifier les axes
stratégiques financiers suivants :
 Axes stratégiques
Croissance et Réduction des Utilisation de
diversification coûts/amélioration l’actif
P
h du chiffre de la productivité
a d’affaires
s
e croissance  Taux de  CA par employé  Investissements
d croissance du (% des ventes)
u CA par  R&D (% des
c segment ventes)
y  Part du CA
c
l générée par les
e
nouveaux
d produits,
e
services et
v clients
i
e
Maturité  Part des  Coût de revient  Ratios du fonds
clients et par rapport à de roulement
marchés ciblés celui des (cycle de
 Ventes concurrents trésorerie)
croisées  Taux de  RCE par
 Part des réduction des catégories
nouvelles coûts d’actifs
applications  Frais indirects  Taux
dans le CA (en % des d’utilisation de
 Rentabilité par ventes) l’actif
catégorie de
clients et
gamme de
produits
Recolte  Rentabilité par  Coûts unitaires  Point
catégorie de (par unités de d’équilibre
clients et production, par  Marge
gamme de transaction)
produits
 Pourcentage
de clients non
rentables
2- Axe client :
Comment nous perçoivent nos clients ?
Comment doit- on créer de la valeur au sens du client pour atteindre les objectifs
financiers ?
L’amélioration de la rentabilité client est un passage obligé à toutes formes de
croissance. Que ce soit par une augmentation du chiffre d’affaires généré par
chaque client et par segment, ou par un accroissement de la clientèle, il faut
rechercher toutes les pistes.

Elle comprend généralement :

-Les indicateurs de mesure du résultat sont relativement classiques : part de

marché, niveau de satisfaction et taux de fidélité des clients, nombre de nouveaux
clients, rentabilité par catégorie de client.

-Les indicateurs de pilotage ou indicateurs avancés s’attachent aux attributs

fournis : ceux relatifs au produit ou à la prestation (fonctionnalités, prix, qualité),
ceux concernant la relation avec les clients, ceux liés à l’image et à la réputation de
la marque.
La sélection dépend du fait que sur le segment considéré, l’entreprise poursuit une
stratégie de faible prix ou de qualité de la prestation.

Afin d’atteindre les objectifs financiers, il faut satisfaire les besoins des clients, ce
qui nécessite la définition et la mise en place de processus internes efficaces.
L’axe clients identifie cinq aspects :
 Le type de client : Le profil du client à rechercher, la cohérence des clients
avec l’évolution à long terme de l’entreprise, le type de client à attirer.
 Le degré de fidélité du client : définir Le taux de renouvellement des clients,
la durée moyenne de la relation avec un client, et situer ces chiffres par
rapport à la moyenne du secteur.
 Le rôle du client : Quel rôle joue t’il dans la conception, la fabrication, la
livraison ou l’entretien du produit ? Quelle est la valeur ajoutée de cette
collaboration par rapport à la concurrence ?
 L’assistance au client : Des technologies spécifiques, des programmes
d’action, des locaux servent – t’ils à assurer un meilleur niveau de
 satisfaction de la clientèle ? Quel est le montant de dépenses de services
après vente par client ?
 La réussite de la relation clients : Celle-ci s’exprime par les parts de marché
détenues, le montant annuel d’achats par client, la proportion de
réclamations, la part des nouveaux clients dans le chiffre d’affaires l’indice
de satisfaction de la clientèle.

3- Axe processus interne :

Que sont les processus essentiels à la satisfaction des actionnaires et des
clients ?
Généralement les entreprises définissent cet axe en troisième. Il doit faire
ressortir les Processus vitaux pour la réalisation des objectifs énoncés par les deux
précédents.
L’objectif de cet axe est de s’interroger sur les processus essentiels qui contribuent
durablement à assurer un avantage concurrentiel à l’entreprise. L’innovation est à
l’évidence un processus déterminant (importance accordée à la recherche, de
nouveaux produits, etc.). La qualité du service après vente est également une des
composantes essentielles de la satisfaction du client (accueil du client, délai pour
résoudre son problème, etc.). Il faut aussi prendre en compte le processus de
production (qualité des produits, délai de fabrication, etc.).
A titre d’exemple , Kaplan et Norton citent certain indicateurs utilisés pour
mesurer la performance ( part du C.A réalisé avec des nouveaux produit et avec
des produits exclusifs protégés par un brevet ,lancement de nouveaux produits ,
capacité de production, durée du cycle de développement de la prochaine
génération de produit) .
Cet axe s’intéresse surtout à l’infrastructure informatique. Ce bloc tente d’évaluer
le rendement et l’âge des équipements ainsi que leur contribution à la productivité
et à la valeur créée par l’entreprise. La contribution à la productivité et à la valeur
créée est appréhendée par les indicateurs : frais engagés en informatique, nombre
d’employés, etc.
Le processus d’après vente peut avoir un impact très important sur la valeur ajouté
perçu par le client et peut être suivi à l’aide d’indicateur de coût, de qualité et de
délai.
Pour le pilotage du processus de production, on trouve les indicateurs classiques de
qualité, coût et réactivité, aux quels on adjoint selon l’activité des indicateurs
spécifiques sur la stratégie d’approvisionnement, l’efficacité du cycle de
production ou encore le coût des activités.
4- L’axe « Apprentissage Organisationnel » :

« Que doit devenir notre entreprise pour réussir ? »

Pour atteindre les objectifs et générer la croissance à long terme, il est
indispensable de rénover les infrastructures.
Cet axe concerne trois points : les hommes, les systèmes et les procédures. Le
progrès à mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accéder
à de nouvelles compétences, l'amélioration du système d'information et la mise en
adéquation des procédures et des pratiques.
Aussi cet axe montre ce qui doit être mis en place pour réussir les objectifs des
trois axes précédents en termes de ressources humaines, de systèmes, et de
procédures.
Les indicateurs types sont : satisfaction des salariés, leur fidélité, leur productivité,
le nombre de jours de formation,….

CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE CONCEPTION D’UN TABLEAU

DE BORD PROSPECTIF

1- Construction d’un TBP

Notons que préalablement il convient de définir les objectifs majeurs de
l’entreprise qui contribuerons à :
 Guider la définition des objectifs et des mesures du système.
 Gagner l’adhésion des autres participants du projet.
 Préciser les principes directeurs des processus de mise en œuvre et de
management qui suivent la construction du TBP.

Objectif 1  : Clarifier la stratégie et obtenir un consensus sur ses orientations

Pour cela il convient de :
 Définir des objectifs et des mesures pour l’ensemble de l’entreprise.
 Relier ces objectifs ceux de chaque centre d’activité.
 Articuler les objectifs et les mesures des centres d’activité aux grands
processus internes.

Objectif 2  : Recentrer l’activité

Pour cela il faut :
 Trouver un consensus entre les dirigeants sur la nécessité de synergie des
actions(en identifiant les objectifs stratégiques précis et en et en
identifiant les déterminants de performance)
 Fixer les priorités Intégrer et regrouper dans le TBP les programmes de
changement actuellement en cours
 Regroupement des initiatives individuelles autour d’axes spécifiques et
stratégiquement important

Objectif 3  : Décentralisation et développement du leadership

 Définir un TBP-cadre pour développer le sens de l’initiative et du
leadership des unités opérationnelles.
 Définir le TBP par unité opérationnelle conformément aux orientations du
TBP- cadre et aux orientations stratégiques de l’entreprise.

Objectif 4  : Intervention stratégique

Intervention du PDG pour trouver le fil conducteur de l’intégration des stratégies
respectives des unités au plan stratégique d’ensemble (le PDG ne se contente plus
de constater les résultats a posteriori
En somme la construction d’un TBP est motivée par le besoin de :
 de clarifier et faire accepter le projet et la stratégie de l’entreprise

 de constituer une équipe dirigeante cohérente de communiquer la stratégie

(de mettre tout le monde sur le même degré d’information concernant la
stratégie)

 De relier la récompense aux objectifs stratégiques,

 de définir les axes stratégiques à long terme

 d’aligner les ressources et les initiatives stratégiques

Il est à rappeler que cette liste d’objectif n’est pas exhaustive et que le rôle du
TBP évolue au fur et à mesure de sa mise en œuvre en fonction des aspects que
l’on veut piloter.
Après avoir établi un consensus sur les objectifs et le rôle du futur TBP, il reste à
sélectionner l’architecte du projet, qui supervisera le projet. Celui –ci devra être un
responsable de haut niveau par exemple un Directeur de la planification
stratégique ou du développement, un Directeur de qualité, un Directeur financier
ou contrôleur de gestion.
 Certaines entreprises font appel à des consultants extérieurs pour assister leur
architecte.
Processus de construction
Chaque entreprise est unique et peu appliquer la méthode de son choix pour
construire son TBP. Toutefois, les projets réalisés par NORTON ET KAPLAN les
ont mené à établir un plan de développement systématique en quatre étapes :
Etape 1. Définir l’architecture de mesure : Il s’agit de sélectionner l’unité
opérationnelle destinataire du TBP et d’identifier ses liens avec le siège et les
autres unités. L’identification de ces liens fait apparaitre des contraintes et des
opportunités qui n’auraient pu être détectées si l’unité avait été détectée isolément
Etape 2. Générer un consensus sur les objectifs stratégiques : L’architecte
effectue une première série d’entretient qui lui permettra de dégager un consensus
sur les objectifs pour chacun des quatre axes de réflexion, avec les cadres
dirigeants de l’unité et un travail de synthèse qu’il présentera au comité exécutif
( première instance) qui doit aboutir à un classement hiérarchique des objectifs des
quatre axes du TBP.
Etape 3. Sélectionner et concevoir des mesures stratégiques: Cette étape vise à
développer, pour chaque objectif retenu, les déterminants de la performance et lors
du comité exécutif (deuxième séance) choisir les indicateurs de résultat parmi les
indicateurs génériques.
Etape 4. Développer le plan de mise en œuvre : Le plan de mise en œuvre est,
validé en comité exécutif (troisième séance) et finalisé. C’est lors de cette étape
que le TBP envisagé est confronté au système de management et d’information
existant et que les plans pour son adaptation aux besoins du TBP sont établis. Il
consiste à définir les valeurs cibles (objectif à atteindre) de chaque indicateur
générique et à entreprendre des initiatives stratégiques pour chaque axe.

NB : Un projet de TBP s’étend généralement sur 16 semaines. Il ne s’agit pas

d’une activité à plein temps. Sa durée varie en fonction du temps que les dirigeants
puissent consacrer aux entretiens, aux séances du comité de direction et aux
réunions des sous-groupes.

Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 16
 0 1 2 3 4 5
Activités
I. Architecture du
Programme
mesure
de Plan de projet Entretiens
1. Sélectionner l’unité
2. Identifier les liens
unité/siège
II. Définir les objectifs
strategiques
Entretiens
Première séance du comité
(Entretiens)

3. Première serie
d’entretiens
4. Synthèse Entretiens
Deuxième séance du comité
5. Comité exécutif (1er (Sous- groupes)
instance)
Plan d’exécution
III. Sélectionner les
mesures
stratégiques
6. Réunions des
S/Groupes
7. Comité exécutif
ème
(2 séance)
IV. Etablir un plan de
mise en œuvre
8. Formuler le plan
9. Comité exécutif
ème
(3 séance)
10.Finaliser le plan

3- Intérêts et limites des tableaux de bord prospectif

3. a- Intérêts du tableau de bord prospectif

Il est essentiel de retenir que les tableaux de bord prospectifs apparissent comme
des outils essentiels à la gestion de l’entreprise car ils sont des systèmes
d’indicateurs qui cherchent à mesurer la performance globale dans ses différentes
dimensions constitutives. Ils permettent de clarifier les objectifs stratégiques et de
les traduire en valeurs cibles concrètes et tout cela afin d’assurer aussi un
déploiement de la politique générale à l’intérieur de l’organisation. De ce fait, trois
principaux rôles peuvent être assignés au BSC notamment qu’il permet :
Une aide à la mise en œuvre de la stratégie
Une aide pour valider la pertinence des choix stratégiques
Une aide pour valider la pertinence des choix stratégiques

Une représentation unifiée de la performance : Le caractère synthétique des

indicateurs permet d’éviter une dispersion d’instruments disparates élaborés par
différentes directions de l’entreprise. Cet outil fait connaitre la stratégie à tous les
membres de l’organisation en l’exprimant sous la forma d’un ensemble cohérent
d’objectifs opérationnels coordonnés, compréhensibles et mesurables.
Dans un contexte de concurrence exacerbée ou de fusion, il s’agit là d’une qualité
essentielle pour rassembler les énergies.
Une aide pour valider la mise en œuvre de la stratégie : Le tableau de bord
équilibré permet une meilleure communication de la stratégie aux unités. Trop
souvent les dirigeants limitent leur message aux intentions stratégiques. Cette
attitude est insuffisante pour transmettre des lignes directrices claires. Le tableau
de bord équilibré traduit la stratégie en objectifs concrets et précise les liens de
cause à effet entre ceux-ci.
Le tableau de bord équilibré fournit régulièrement des données sur la progression
dans l’exécution du projet. Il informe donc mieux le personnel sur les résultats de
ses efforts, ce qui devrait le mobiliser d’avantage.
Il permet enfin de concentrer les ressources sur les initiatives stratégiques les plus
pertinentes.
Une aide pour valider la pertinence des choix stratégiques :
Puisque le balanced scorecard regroupe des indicateurs sur tous les aspects
critiques de la réalisation de la stratégie, en examinant les indicateurs qui s’écartent
le plus des objectifs, le domaine défaillant devient facile à identifier. Illustration :
si les indicateurs processus internes et apprentissage organisationnel sont
satisfaisants, alors que les objectifs financiers et commerciaux ne sont pas atteints,
la stratégie est certainement à revoir.
Aux Etats-Unis, l’outil est très apprécié des conseils d’administration, car il leur
permet de discuter plus facilement des grandes orientations de l’entreprise.

3. b- Limites du tableau de bord équilibré

Le tableau de bord de bord prospectif compte certes de nombreux avantages mais

génère parfois des ambigüités d’où la détermination de certaines limites.
La distinction entre lagging indicators et leading indicators est souvent ambigüe.
Elle ne revient pas à une distinction, pour chaque bloc, entre indicateurs de
résultats et indicateurs d’action ou de fonctionnement. La plupart des indicateurs
proposés dans les exemples sont des indicateurs de résultats. Les lagging indicators
seraient plutôt ceux portant sur la performance financière, et les leading indicators
ceux relatifs aux processus internes et à l’apprentissage organisationnel. Les
relations causales entre les deux sont loin d’être rigoureuses ; il s’agit plus
d’hypothèses et il est essentiel de recueillir la preuve de leur stabilité.
En s’intéressant aux processus qui mènent au client et au développement des
compétences, le tableau de bord équilibré utilise une perspective transversale. Mais
celle-ci peut entrer en contradiction avec la logique verticale d’outils issus par
exemple du système budgétaire. Que penser d’un dirigeant qui devrait arbitrer
entre une productivité élevée dictée par sa hiérarchie et la formation de ses
subordonnés imposée par les critères suivis dans le balanced scorecard ? L es
auteurs de l’outil évoquent peu ce problème et n’y apportent pas de solution.
Le tableau de bord équilibré permet de mieux piloter la stratégie, mais il ne
dispense pas d’un système de veille pour la faire évoluer ; les indicateurs employés
ne renseignent pas sur les facteurs de changement dans l’environnement.