Rapport de Projet de Fin D'études: Diplôme D'ingénieur en Génie Industriel

Réf : Ing-GI-2016-13
Rapport de
Projet de Fin d’Études
Pour obtenir le
Diplôme d’Ingénieur en Génie Industriel

Présenté et soutenu publiquement le 22 juin 2016
Par
Oumayma BEN TALEB
Amélioration de la productivité et de la
rentabilité des zones épissure chez COFAT
Tunis
Composition du jury
Monsieur Abdelkarim MAMI Président
Monsieur Jamel DHAHRI Rapporteur
Monsieur Kamel FRAIHI Encadrant Entreprise
Monsieur Ali BALMA Encadrant ENSIT
Année universitaire : 2015-2016
i
Dédicace
A mon cher papa, aucun hommage ne pourra être à la mesure de l’amour et
de l’estime que je te porte. Tu m’as toujours conseillé, guidé et soutenu dans
les moments difficiles mais dieu le tout puissant t’a pris loin de moi. J’espère
pouvoir réaliser aujourd’hui l’un de tes rêves et être à la hauteur de tes
espérances.
A ma chère maman, pour leur grand amour, patience et soutien.
A ma chère grand-mère pour ses prières.
Mes sœurs, mon frère pour leurs encouragements.
Toute ma famille.
Tous mes fidèles ami (e)s,
Et ceux qui me sont chers et pour qui je suis chère
Je dédie ce travail…
Oumaima Ben taleb
ii
Remerciements
C’est parce que j’ai beaucoup d’estime à tous ceux qui m’ont écoutée,
conseillée, critiquée et encadrée que je tiens à leur faire part de toute ma
gratitude, et plus particulièrement, je tiens à remercier à travers ces courtes
lignes :
Les membres du jury : M.Abdlekarim Memi président de jury et M.Jamel
Dhahri membre rapporteur, qui ont accepté d’évaluer mon modeste travail.
Mon encadrant M.Kamel Fraihi, chef département production chez COFAT
Tunis, pour m’avoir incité à mener à bien ce travail, pour son aide et ses conseils
précieux dans plusieurs étapes du projet.
Mon superviseur M.Ali Balma, parce qu’il a accepté de me superviser et suivre
les détails de l’avancement de mon travail, ainsi que son aide et ses conseils.
Tous les membres de l’usine, les auditrices qualité, les méthodistes, les chefs des
lignes pour leurs aides et leurs remarques.
iii
Résumé
Ce projet intitulé : « L’amélioration de la productivité et de la rentabilité des zones épissure
chez COFAT Tunis » s’intègre dans le cadre de mon projet de fin d’études en vue d’obtenir le
diplôme national d’ingénieur en génie industriel à l’école nationale supérieure d’ingénieures
de Tunis (ENSIT). Ce projet a été réalisé au sein de la société Cofat Tunis spécialisée dans la
fabrication des câbles automobiles. Ce rapport se compose de trois chapitres, le premier
chapitre est dédié à la présentation de groupe Elloumi en général et de Cofat en particulier, le
deuxième chapitre s’intéresse au développement des références bibliographiques concernant
le « lean manufacuring ». Au cours du dernier chapitre nous réaliserons une analyse de l’état
existant afin de déterminer les opportunités d’amélioration.
Mots clés : Productivité, VSM, Muda, ordonnancement
Abstract
This project, entitled “the improvement of productivity and profitability of splice areas in
Tunis Cofat” which is integrated as a part of my final project study to obtain the national
qualification engineering in Industrial Engineering at the National Superior Engineering
school of Tunis (ENSIT). This project was conducted within the enterprise Tunis Cofat. This
report is formed by three chapters; the first one is dedicated to the presentation of Elloumi
group in general and Cofat in particular the second focuses on bibliographic references
concerning the lean manufacturing. The last chapter we analyze the current situation in order
to discover the opportunities to improve.
Keywords: Productivity, VSM, Muda, scheduling
‫تهخيض‬
‫هذا انًشزوع انًؼُىٌ"تحسيٍ انًُتىجية و انزبحية بىحذات انتهصيك انتابؼة نكىفات تىَس" يُذرج في سياق يشزوع‬
ٍ‫تخزجي يٍ أجم انحصىل ػهى انشهادة انىطُية نهًهُذس في انهُذسة انصُاػية يٍ انًذرسة انىطُية انؼهيا نهًهُذسي‬
‫ خصض‬.‫ و يتضًٍ ثالثة فصىل‬.‫ تى تُفيذ هذا انًشزوع ضًٍ شزكة كىفات تىَس نتصُيغ كابالت انسيارات‬.‫بتىَس‬
‫ و في‬.‫ أيا انفصم انثاَي فيتُاول انًزاجغ األساسية نًُظىية انهيٍ ياَيفاكتىريُغ‬,‫انفصم األول نتقذيى انشزكة وانًشزوع‬
.ٍ‫انفصم انثانث و األخيز فسُقىو بإجزاء تحهيم نهحانة انقائًة ػهى أرض انًيذاٌ و تحذيذ فزص انتحسي‬
‫ جذونة‬,‫ يىدا‬,‫ في س و‬,‫ انًُتىجية‬: ‫انكهًات انًفاتيح‬
iv
Table des matières
Introduction générale ............................................................................................................... 1
CHAPITRE 1 : Présentation générale du groupe Elloumi .................................................. 2
1. Introduction ...................................................................................................................... 2
2. Présentation du groupe ELLOUMI ................................................................................ 2
2.1Historique ..................................................................................................................... 2
2.2Activités principales ..................................................................................................... 2
3. Présentation de COFAT Tunis ........................................................................................ 3
3.1 L'historique de COFAT ............................................................................................ 4
3.2 Les différents clients de COFAT ............................................................................... 4
3.3 Organigramme de la société ....................................................................................... 5
3.4 Les différents départements ...................................................................................... 5
3.5 Analyse SWOT .......................................................................................................... 10
4. Problématique et objectif ............................................................................................... 11
5. Conclusion ...................................................................................................................... 11
CHAPITRE 2 : Revues bibliographiques ............................................................................ 12
1. Introduction ................................................................................................................. 12
2. Présentation du VSM .................................................................................................. 12
2.1 Définition de la valeur .............................................................................................. 12
2.2 Définition du VSM .................................................................................................... 12
3. Les Étapes de réalisation d’un projet VSM .............................................................. 13
4. Présentation du projet ................................................................................................ 26
5. Conclusion .................................................................................................................... 27
CHAPITRE 3 : Diagnostic et perspectives d’amélioration ................................................ 28
1. Introduction ................................................................................................................. 28
2. Chantier VSM de la zone épissure de COFAT-TUNISIE ...................................... 28
2.1 Identification de la famille de produits ................................................................... 28
2.2 Collecte des informations et analyse de déroulement ........................................... 34
2.3 Création de la Cartographie VSM de l’état actuel ................................................ 40
2.4 Analyse et diagnostic du VSM de l’état actuel ....................................................... 41
2.5 Création de la VSD (Value Stream Design) de la situation futur ........................ 43
3. Analyse et amélioration Kaizen ................................................................................. 44
3.1 Les 8 mudas .......................................................................................................... 44
3.2 Diagramme d’Ichikawa ....................................................................................... 45
v
5. Configuration de la nouvelle zone d’épissure ........................................................... 48
5.1 La méthode exacte : programmation linéaire ........................................................ 50
5.2 La méthode approchée : heuristique simple ........................................................... 51
6. Conclusion .................................................................................................................... 53
Conclusion générale ............................................................................................................... 54
vi
Liste des figures
Figure 1. 1: Les différents clients du COFAT ....................................................................... 4

Figure 1. 2: Organigramme de l’entreprise ........................................................................... 5
Figure 1. 3: Zone de coupe....................................................................................................... 6
Figure 1. 4: Assemblage sur des planches fixes ..................................................................... 7
Figure 1. 5: Assemblage sur LAD ........................................................................................... 7
Figure 2. 1: Chaîne de création de la valeur d’un produit ................................................. 13

Figure 2. 2: Etapes de réalisation d’un VSM ....................................................................... 14
Figure 2. 3: Réorganisation de la matrice produit/ équipement ........................................ 15
Figure 2. 4: Les symboles du VSM ...................................................................................... 16
Figure 2. 5: Exemple d’une cartographie VSM ................................................................... 16
Figure 2. 6: Exemple de VSD ................................................................................................ 20
Figure 2. 7: Boucle KANBAN ............................................................................................... 22
Figure 2. 8: Domaine d’application du système SMED ...................................................... 23
Figure 3. 1: Diagramme en bâtons montrant les quantités d’épissure assemblées par an

.................................................................................................................................................. 30
Figure 3. 2: Diagramme de Pareto ........................................................................................ 33
Figure 3. 3: Processus de fabrication .................................................................................... 35
Figure 3. 4: VSM de l’état initial .......................................................................................... 41
Figure 3. 5: Répartition du temps gaspillé ........................................................................... 42
Figure 3. 6: Cartographie de la chaine de valeur future .................................................... 43
Figure 3. 7: Diagramme d’Ichikawa ..................................................................................... 46
Figure 3. 8: Paramétrage des machines ............................................................................... 52
Figure 3. 9: Les références épissures et câblages correspondants ..................................... 52
vii
Liste des tableaux
Tableau 3. 1: Moyenne du nombre de références d’épissure assemblées/mois ................ 29
Tableau 3. 2: Moyenne du nombre de références d’épissure assemblées/mois ................ 30
Tableau 3. 3: Chronométrage des temps .............................................................................. 36
Tableau 3. 4: Décortication des opérations élémentaires ................................................... 37
Tableau 3. 5: Analyse du déroulement pour la famille 1 .................................................... 38
Tableau 3. 6: Analyse du déroulement pour la famille 2 .................................................... 39
Tableau 3. 7: Décortication du temps gaspillé ..................................................................... 42
Tableau 3. 8: Classification des causes de gaspillage selon les 5M .................................... 45
Tableau 3. 9: Récapitulatif .................................................................................................... 49
viii
Introduction générale
Dans un contexte économique de plus en plus difficile, les clients exigeant des réductions de
prix et la concurrence imposant une compétition accrue, l'entreprise essaie de maintenir ses
marges. L'amélioration de la productivité est de plus en plus nécessaire pour maintenir sa
compétitivité.
La démarche pour améliorer la productivité est basée sur la méthode, l'affectation de
ressources et le management de ces ressources. Elle permet d'optimiser le pilotage des
processus majeurs, de réduire notablement les disfonctionnements internes, de diminuer les
gaspillages et d'améliorer la productivité globale de l'entreprise. Elle contribue à améliorer la
qualité du produit/service livré, à accroître la valeur perçue par le client et sa satisfaction, et
ainsi, à mieux le fidéliser.
Notre projet consiste à améliorer la productivité de la zone épissure de l’entreprise
Tunisienne privée COFAT. Pour ce faire, nous avons appliqué la méthode VSM (Value
Mapping Stream) pour analyser la situation de la productivité actuelle de l’entreprise, l’outil
Kaizen pour l’élimination des sources de gaspillages et nous avons eu recours à la solution de
réaménagement de la zone dans le but d’augmenter plus sa performance et sa productivité.
Ce rapport est subdivisé en trois parties essentielles dont la première a commencé par
présenter l’entreprise COFAT Tunis son organisation ,son environnement interne et externe…
la deuxième partie est consacrée à un état de l’art où nous définissons les outils de
l’amélioration continue de la productivité : VSM, Kaizen, 5S, SMED,…La dernière partie
concerne notre analyse de l’état actuel de la productivité et l’application des outils de
l’amélioration de la productivité sur la zone d’épissure de l’entreprise COFAT Tunis. Nous
présenterons comme perspectives un exemple d’amélioration continue de la productivité dans
la zone de production de l’entreprise.
1 Introduction générale
CHAPITRE 1 : Présentation générale du groupe Elloumi
1. Introduction
L’objectif de ce chapitre est de présenter l’entreprise accueillante COFAT Tunis, son
organisation ainsi que ses produits. On mettra l’accent également sur l’environnement externe
de l’entreprise : ses clients et ses concurrents.
2. Présentation du groupe ELLOUMI
Avec un chiffre d’affaires groupe de 330 millions d’euros en 2007 un taux de croissance de
45,7% par rapport à 2006 et un effectif de 4500 employés, le groupe ELLOUMI se trouve
parmi les piliers de l’industrie tunisienne. Il représente, grâce au développement de ses
implantations internationales, un groupe en plein expansion. La diversité de ses activités, sa
maitrise technologique et son mode d’organisation, sont tous des facteurs qui ont contribué à
sa distinction et à sa renommée nationale et internationale.
2.1Historique
C’est un bref historique présentant les dates de création des filiales du groupe :
- 1946 SOTEE Ets ELLOUMI maintenant ELLOUMI Entreprise
- 1963 CHAKIRA CABLE (Tunis)
- 1984 COFAT (Tunis) Joint venture ELLOUMI Group/ Delphi
- 1990 COFAT Mateur (Mateur-Tunisie)
- 1992 COFICAB Tunisie
- 1993 COFICAB Portugal (Guarda)
- 1994 COFADEL (Caire- Egypte)
- 2002 COFICAB Maroc (Tanger)
- 2005 COFICAB Eastern Europe (Arad-Romania)
- 2006 COFICAB Deutsch land (Germany) R&D et bureau de développement des
affaires.
2.2 Activités principales
Les activités du groupe ne sont pas limitées à la production d’une large gamme de câbles
électriques, d’autres spécialités sont développées pour doter le groupe d’un pole
pluridisciplinaire. Les activités sont distribuées sur les différentes filiales comme suit :
- Faisceaux d’automobile : COFAT (Tunisie), Codât (mateur) et COFADEL(Egypte).
2 Chapitre 1: Présentation générale du groupe Elloumi

- Câble : CHAKIRA CABLE (Tunisie), COFICAB (Tunisie), COFICAB (Maroc),
COFICAB (Portugal) et COFICAB (Romania).
- Agriculture et industrie agroalimentaire : STIFFEN et FRULACT (Tunisie).
- Immobilier : CHAKIRA immobilier (Tunisie).
- Electroménager : TEM (Tunisie).
- Distribution : ELITEC (Tunisie).
3. Présentation de COFAT Tunis
Fin 1983, Cofat conclut avec Delphi (dénommée Reinshagen) un contrat de production pour
la fabrication en Tunisie, de faisceaux électriques de câbles pour Opel Allemagne. Le 1er
Avril 1984, Cofat une société anonyme à caractère industriel et commercial entre en
production avec 20 personnes et sort son premier faisceau.
En 1986, l'usine de faisceaux emploie déjà 150 personnes et les performances remarquables
durant ces deux premières années amènent Cofat à mettre en place une nouvelle usine et
étendre ses activités à d'autres clients.
Aujourd'hui Cofat est devenue une spécialiste confirmée dans la fabrication des faisceaux
électriques destinés aux véhicules automobiles. Ces faisceaux servent à équiper les fonctions
suivantes : moteurs, cabines, habitacles, châssis, planches de bord, systèmes de navigation,
systèmes ABS, Airbag et toutes les autres options.
L’expérience acquise par Cofat dans ce domaine lui a permis également de proposer des
faisceaux électriques de câbles pour tout autre usage et application (Bus, Engins, Motocycles,
Electroménagers, Ascenseurs,…).
Cofat est déjà installée en France, Malaise, Egypte, Maroc et en Tunisie où elle emploie 3500
personnes avec une superficie couverte de 30.000 m2.
Sa production est essentiellement destinée à l’export à travers une chaîne logistique étendue
couvrante différents pays (France, Allemagne, suède, Afrique du sud…) avec un chiffre
d’affaire qui atteint 86 MЄ et dont les principaux clients sont : FIAT, VOLSKSWAGEN,
VOLVO, PSA, BEHR, SCANIA...
En tant que fournisseur de solutions, COFAT fournit, en plus de sa gamme de produits, un
ensemble complet de prestations administratives, techniques et logistiques associées au
développement et à la livraison des faisceaux. Par ailleurs COFAT est en mesure de mettre en
place toute autre prestation spécifique demandée par le client avec disponibilité, flexibilité et
réactivité.

COFAT s’est engagée depuis sa création dans une démarche de management total qui est
organisée autour de huit axes : qualité, logistique, compétitivité, technologie, croissance,
ressources humaines, environnement et finance.
Quant à son système de management environnemental, il est basé sur des mesures pratiques
répondant aux exigences réglementaires qui permettent d’améliorer la productivité, d’obtenir
des réductions du coût et de réduire tout impact sur l’environnement.
3.1 L'historique de COFAT
►Avril 1984 : Démarrage de la production du câblage OPEL avec 20 opérations de base sur
un contact avec DELPHI PACKARD.
► Juillet 1986 : Constitution de Cofat (accorde avec DELPHI).
► Novembre 1986 : Démarrage de la production du câblage RENAULT.
► Décembre 1989 : Démarrage de la production PSA
► Février 1996 : Démarrage de la production VOLVO, camion.
► Janvier 1997 : Démarrage du câblage VOLKSWAGEN SEATAROSA.
► Janvier 1998 : Démarrage du câblage VOLKSWAGEN LUPO.
► 2004 : Démarrage du câblage pour PSA.
3.2 Les différents clients de COFAT
Actuellement, Cofat produit des câblages électriques commandés par les constructeurs
d’automobiles les plus reconnus au monde :
Figure 1. 1: Les différents clients du COFAT

3.3 Organigramme de la société
Figure 1. 2: Organigramme de l’entreprise

3.4 Les différents départements
 Département de production
 La zone de coupe
La zone de coupe est l’endroit où s’effectue le premier traitement sur les fils. L’opérateur
reçoit une fiche de coupe qui précise toutes les opérations à effectuer sur un fil donné, les
paramètres à respecter et les tolérances admises.

Figure 1. 3: Zone de coupe
 La zone préparation
C’est la zone spécifique pour certains fils nécessitant une préparation supplémentaire avant
d’être utilisés dans les lignes d’assemblage. Certaines opérations comme le sertissage, le
dénudage, l’enrubannage et l’application du seal se font d’une manière manuelle ou semi-
automatique, ceci en respectant les contraintes techniques ou de qualité comme la longueur
insuffisante du fil ou le sertissage d’un fil de section supérieur à 6 mm².
 La zone d’assemblage
Les produits semi-finis en provenance de la zone de coupe et de préparation, sont enfilés sur
des planches d’assemblage pour être regroupés en faisceaux de câbles.
Les planches d’assemblage fixes sont utilisées dans le cas d’une production limitée ou dans la
réalisation d’échantillons, ou encore dans le cas où le câblage est constitué par un nombre
relativement élevé de fils. On distingue également le système d'assemblage par LAD qui
effectue d'une manière enchainée une série d'opérations successives sur des tapis roulants.
Cette zone est divisée par client ou par projet tels que: Volkswagen, FIAT, EC5, Renault,
PSA, Volvo...

Figure 1. 4: Assemblage sur des planches fixes
Figure 1. 5: Assemblage sur LAD

 Département ODF
Le responsable ODF est chargé de la gestion individuelle et collective du personnel tout en
garantissant l’intégration, le développement et l’amélioration continue des ressources
humaines. Il existe deux types de formation :
 Une formation de base (FOB) :
Elle contient un ensemble de paramètre et de compétence à acquérir et elle est destinée aux
nouveaux recrus (cadre) ou aux opérateurs, afin de les aider à mieux s’intégrer et de leurs
clarifier leurs missions dans l’entreprise.

 Une formation complémentaire (FOC).
Ces formations sont un investissement important pour l’entreprise puisqu’elles permettent
d’améliorer les compétences des opérateurs et des cadres et par la suite l’amélioration du
rendement.
 Département Engineering
Ce département effectue toutes les études nécessaires pour un nouveau projet. Le constructeur
automobile client fournit un plan de câblage où sont précisés :
- La nature et les spécifications de tous les fils et les composants.
- Les longueurs et la disposition des fils et des boîtiers.
- La consigne de réalisation du câblage.
Sur la base de ce plan sont effectuées des études dont le but de réaliser :
- La documentation technique.
- Le dossier matière et la liste des composants.
- Le plan des planches d’assemblage.
 Département méthode
La mission confiée au bureau méthode est la détermination de la méthode adéquate de
production du câblage. Pour aboutir à cette méthode, il est indispensable de fournir ces
documents :
 Mode opératoire : il contient une description simplifiée et claire des différentes étapes
à suivre pour assembler un câblage. Il décrit également les différentes opérations qui
doivent être suivies pour chaque référence d’un câblage.
 Fiche de coupe : elle contient toutes les informations nécessaires pour faire la coupe :
le code fil, couleurs, sections, contacts, longueurs, dénudages, pré- dénudages, seals.
 Gamme de fabrication : elle consiste à définir les outputs, les cycles de fabrication et
l’effectif standard pour chaque référence de câblage. La gamme a pour objectif de
faire accroître la productivité.
 Synoptique de fabrication : c’est une représentation des différentes opérations à valeur
ajoutée et à valeur non ajoutée par lesquelles passe un produit lors de sa fabrication.
 Scénario production : le choix du scénario de production consiste à faire une étude
comparative entre les différents scénarios de production (planche fixe ou ligne

modulaire). Ces scénarios doivent décrire le processus de fabrication ainsi que le flux
entre les différentes zones.
 Département Approvisionnement
Ce département fait l’estimation des besoins en matière et en composants après les études
réalisées par le département Engineering.
 Département Qualité
Ce service a pour rôle de satisfaire le client, le contrôle se fait à trois niveaux:
 Contrôle de réception : pour s’assurer de la conformité de la marchandise
reçue à celle commandée. Ce test se fait par échantillonnage.
 Contrôle de fiabilité : pour vérifier la robustesse des moyens de fabrication et
notamment ceux de la zone d’assemblage.
 Contrôle du produit fini : pour s’assurer de la conformité du produit tel
qu’exigé par le client.
 Département Equipement et Maintenance

Ce département s’occupe essentiellement de l’état du matériel disponible dans l’usine et
l’installation d’un nouveau matériel ainsi que l’organisation du service maintenance.
 Département ADV et Contrôle de production

 Service ADV: administration des ventes
Le département administration des ventes se charge de la réception et de l’analyse des
programmes client, de l’élaboration des plannings de production, du suivi de la production et
de la réalisation des exports.
 Service contrôle production

L’objectif de ce service est de satisfaire les clients en produits finis. Il doit donc assurer une
livraison continuelle des produits aux clients en respectant leurs demandes. Une analyse des
programmes client est nécessaire pour la planification des câblages non couverts.

Cette analyse consiste à effectuer le rapport entre la capacité en termes de personnels et
d'équipements et la commande en elle-même.
3.5 Analyse SWOT

Analyse interne : Forces et faiblesses
Forces
Une image de marque de renommée, symbole de qualité et robustesse
Une organisation cohérente avec une culture d’entreprise et une fierté d’appartenance
Système de qualité avec une certification internationale
Produits brevetés et certifiés chez plusieurs organismes de certification produits
Ecoute active des clients
Une main d’œuvre qualifiée, flexible et hautement encadrée
Amélioration continue
Faiblesses
Taux de déchets internes relativement élevé à cause de défauts de matière première et des
erreurs internes.
Difficultés face à la réduction du prix de vente sachant que les exigences de qualité sont
élevées.
L’automatisation des procédés de fabrication est souvent difficile et couteuse à causes
d’une large gamme de produits et leurs personnalisations.
Lenteur dans les processus de fabrication ce qui influe négativement sur l’efficience usine.
Absence d’un système d’ordonnancement fiable et flexible et qui répond au besoin de
l’entreprise
Analyse externe : Opportunités et menaces
Opportunités
Optimiser les coûts de transport en livrant directement vers les filiales de distribution dans
le monde au lieu de faire le transit chez la maison mère en Allemagne.
Sous-traiter la fabrication des pièces en matière plastique en Tunisie au lieu de l’acheter de
l’extérieur ce qui baissera les prix de matière première, ainsi les produits fabriqués pourront
avoir des prix de vente plus compétitifs.
Menaces
Risque de perdre des parts de marché à cause des produits imités à prix bas venant des pays
de l’extrême orient tel que la Chine, les philippines, la Thaïlande et l’Indonésie.

Risque de ne pas pouvoir faire face à la concurrence d’autres entreprises industrielles
travaillant dans le même domaine et proposant des produits ayant les mêmes fonctionnalités à
prix plus avantageux.
Risque de crises économiques mondiales comme celle de 2008/2009, ainsi ne pas avoir des
réserves pourra être fatale pour l’entreprise.
4. Problématique et objectif
La problématique se présente sur l’amélioration de la productivité et la rentabilité des zones
épissures chez COFAT Tunis, comme étant la tache épissure des fils une tache primordiale et
indispensable pour la fabrication des câbles électriques, dans le but de répondre aux besoins
clients en temps et en qualité souhaité et ceux par l’optimisation et l’amélioration des outils et
des méthodes de travail.
5. Conclusion
Tout au long de ce chapitre nous avons fait la connaissance d’une entreprise leader en
fabrication des câbles électriques, COFAT Tunis, en présentant ses différents départements,
ses clients et une analyse SWOT interne et externe de l’entreprise, ainsi que la présentation de
la problématique et la finalité de ce projet.
Afin de réaliser le diagnostic et l’analyse de l’existant dans le 3ème chapitre nous allons
aborder tout d’abord dans le 2ème une revue bibliographique concernant le concept lean
manufacturing et les différents outils utilisé tout au long la réalisation du ce projet.

CHAPITRE 2 : Revues bibliographiques
1. Introduction
Pour analyser et envisager des améliorations, il est indispensable d’analyser les flux de
l’information et les flux matières à líntérieur dúne entreprise. Le diagramme Value Stream
Mapping (ou diagramme de la chaîne de valeur) est un outil important, aide à visualiser l’état
actuel afin de l’améliorer.
Le Value Stream Mapping fournit la clarté nécessaire pour réduire les stocks, améliorer les
délais déxécution, planifier et identifier les évènements Kaizen avec une efficacité optimale.
2. Présentation du VSM
2.1 Définition de la valeur
La valeur est l’estimation du service ou produit fourni au client, tel qu’il le définit. Il existe
deux types de valeurs : la valeur ajoutée et la non-valeur ajoutée.
La valeur ajoutée :
La valeur ajoutée correspond à toutes activités qui augmentent la valeur (marchande ou
fonctionnelle) du produit aux yeux du client, c'est-à-dire les activités pour lesquelles le client
est prêt à payer.
La non-valeur ajoutée :
La non-valeur ajoutée représente les activités qui n’ajoutent aucune valeur au produit, ce sont
des sources de gaspillages. Certaines de ces activités ne peuvent pas être évitées (sauf
investissements importants).
2.2 Définition du VSM
Value Stream Mapping est une méthode qui permet de cartographier visuellement le flux des
matériaux et de l’information, analyser l'état actuel et de concevoir un état futur d’une chaine
à valeur en documentant des informations qui vont nous donner une image fiable sur notre
processus, telle que :
Les processus de fabrication
La quantité des stocks encours
Les temps de cycle des opérations, le lead time, attentes…
Performances des processus
Nature d’information circulée
Les ressources utilisées.
12 Chapitre 2: Revues bibliographiques
…
Ce travail se fait principalement sur le terrain (Gamba) vue la délicatesse de ces informations
qui vont nous aider à améliorer le processus.
La philosophie de la VSM :
Introduite par Michael PORTER en 1985, la chaine de valeur se base sur l’analyse des
processus internes et les procédés de l’entreprise pour répondre à un avantage concurrentiel.
L’outil VSM s’est imposé comme une méthode destinée à repérer les sources de gaspillages
dans les chaînes de valeur individuelles, c'est-à-dire pour un produit ou une famille de produit.
La valeur étant une notion définie par le client, il est logique de commencer par celle ci. La
méthodologie suivie est donc la suivante :
1) Suivre le chemin de fabrication d’un produit à partir du client jusqu’au fournisseur.
2) Représenter visuellement et précisément chaque procèdé tout au long le flux du matière et
de l’information.
3) Poser les questions clés et dessiner la nouvelle chaine de valeur
Ainsi, comme l’illustre la figure suivante, la construction de la carte VSM va dans le sens
inverse de la chaine de création de valeur.[7]
Figure 2. 1: Chaîne de création de la valeur d’un produit

3. Les Étapes de réalisation d’un projet VSM
VSM peut être un outil de communication, un outil de planification des activités, et un outil
pour gérer notre processus de changement. Cette méthode suit d'abord les étapes indiquées au-
dessous. Notez que «l'état futur » est mis en évidence parce que notre objectif est de
concevoir et d'introduire une valeur ajouté à l’état actuel.

Figure 2. 2: Etapes de réalisation d’un VSM
1 ère étape : Choisir une Famille de produit
Avant de commencer la construction de la carte VSM, il est nécessaire de choisir quel sera
l’objet de l’étude. Lorsque l’entreprise est de taille modeste et possède un portefeuille de
produits restreint, le choix se porte habituellement sur le produit phare, c'est-à-dire celui qui
représente les plus grosses ventes.
Pour les entreprises de taille plus importante, l’étude se portera sur une famille de produits. Il
s’agit d’un groupe de produits qui subissent des traitements semblables, c’est-à-dire qui
passent sur des équipements similaires.[5]
Il y a plusieurs méthodes utulisées pour regrouper les produits en famille :
La méthode de KING.
La méthode de KUZIAC.
La méthode de l’Analyse en Composantes Principales (ACP).
La méthode ABC et le diagramme de Pareto.
Le résultat obtenu par ces méthodes est de regrouper les produits en fonction des leurs
machines de fabrication comme dans la figure suivante :

Figure 2. 3: Réorganisation de la matrice produit/ équipement
2 ème étape : Collecte des informations sur la famille choisie
Dans cette phase ,il faut collecter toutes les informations nécessaires sur la famille choisie
dans l’étape précédente.Les données doivent conserner :
 Les clients
 Les fournisseurs
 La gestion de la production
 Le processus de fabrication
3 ème étape : Création de la Cartographie VSM de l’état actuel
Pour élaborer une carte munie de la chaine de valeur d’un produit ou d’une famille de
produits, il faut tout d’abord connaitre la situation actuelle. Cette partie est consacrée au
dessin de la carte VSM dans sa version courante.
En utilisant du papier et du crayon on peut tracer le flux de matières et d’informations
lorsqu’un produit ou un service parcourt la chaîne de valeur. À l’aide d’une équipe de travail
qui sera formée par les représentants des différents services de l’entreprise (logistique,
maintenance, production, qualité …) il y a des informations qui seront récoltées par la suite
sur le terrain, en suivant le flux de matière pas à pas comme :
- Le temps de cycle (TC)
- Le temps de valeur ajoutée (TVA)
- Le temps de non-valeur ajoutée (NTVA)
- Le temps de changement de fabrication

Pour dessiner la cartographie du VSM il y a des standards à respecter pour garder une langue
de communication unique et compréhensible entre les différents collaborateurs intérieurs et
extérieurs d’un tel projet.
Tout d’abord Il faut garder la même gabarie du VSM donnée par la circulation des flux dans
les processus étudiés, ensuite avec l’utilisation des symboles bien spécifiques qui évoquent
plusieurs sens comme indique dans la figure suivante :
Figure 2. 4: Les symboles du VSM

Un exemple d’une cartographie VSM est shematisé ci-dessous :
Figure 2. 5: Exemple d’une cartographie VSM

4 ème étape : Analyse et diagnostic du VSM de l’état actuel
La carte illustre également le flux de produits depuis les matières jusqu’au client .elle résume
les étapes nécessaires , montre les encours qui s’accumulent entre les différents stades de
fabrication , compare le temps pendant lequel la valeur est créée à la durée totale du
processus et aide les responsables à visualiser l’amélioration à apporter au flux initial pour
réduire fortement le délai de fabrication du produit ,éliminer les étapes inutiles et remédier les
problèmes de qualité, de flexibilité, de disponibilité et de capacité par la suite on pourrait
imaginer une situation future de notre cartographie VSM après l’identification des sources de
gaspillages ou les 8 Mudas découvertes par les Japonais qui sont :
Muda de surproduction :
La surproduction provoque le ralentissement, voire l’arrêt du flux, elle se présente sous les
formes suivantes :
 La production plus que le besoin du client.
 La production avant la commande.
 La réalisation d’une tâche qui ne répond à aucune demande ni exigence client.
Muda de surstockage :
Le sur stockage est l’excédentation des matières premières ou des produits finis. Ce sont des
stocks supérieurs à ceux nécessaires pour répondre à la demande des clients qui peuvent avoir
des répercussions négatives sur les flux de trésorerie et nécessitent d’avoir des lieux de
stockage. Il occulte et empêche la résolution de problèmes. Le sur stockage est causé par la
surproduction, une mauvaise planification, des temps d’attente non métrisés, un capital
immobilisé etc.
Muda des déplacements et mouvements inutiles :
Ce sont les déplacements ou les manipulations inutiles qui comprennent le transport des
encours sur de longues distances, le camionnage à partir d’un site de stockage.
Ce sont les Déplacement de matériaux, de pièces, de produits, de documents ou
d’informations qui n’apportent pas de valeur pour le client.
Muda du traitement inutiles ou surprocessing :
Ce sont des traitements inutiles ou des procédures qui ne contribuent pas à satisfaire la
demande des clients. Ils se présentent sous forme :
 Des tâches ou étapes réalisées pour rien.
 Processus trop complexe par rapport au prix de vente.

 Trop de qualité, trop de matières, trop d’informations…
 Manque d’instructions ou de spécifications claires et standardisées.
Muda des défauts et rebuts :
On a dans ce type de gaspillage la mise au rebut, la fabrication de pièces défectueuses et les
réparations, les inspections, les défauts et les erreurs de production.
Muda d’attente :
L’attente c’est-à-dire les laps de temps pendant la production où aucune valeur n’est ajoutée
au produit, y compris le temps d’attente pour le matériel, les informations, les équipements,
les outils, les ruptures de stock, les délais de traitement trop longs, les temps d’arrêt, etc.
L’attente se présente aussi sous les formes suivantes :
 Produits ou personnes qui doivent attendre entre 2 tâches ou étapes.
 Opérateur inactif pendant que la machine fonctionne ou pendant une interruption.
 Cadence machine ralentie.
 Temps de changement de série trop long.
 Étapes mal synchronisées.
Muda des transports inutiles :
Ce sont les mouvements inutiles de personnes ou d’équipements, gestes inutiles du personnel
pendant le travail pour chercher, attraper ou empiler des pièces ou des outils. Déplacement de
personnes physiques inutile et qui n’apporte pas de valeur au client.
Muda de sous-utilisation des compétences :
C’est le potentiel humain inexploité, les employés connaissent des solutions simples et
économiques pour régler des problèmes et offrir des opportunités d’amélioration qui sont
d’ailleurs trop petits pour préoccuper les gestionnaires. Leur accumulation empêche toutefois
d’atteindre l’excellence. Ainsi il en découle un gaspillage du potentiel humain soit des pertes
de compétences, d’idées, de possibilités d’amélioration. Ainsi un programme de
reconnaissance et de sollicitation des idées des employés est très facile à implanter et très
rentable. [2]
Parmi les outils d’analyse et de diagnostic qu’on a utilisé on trouve :
 Diagramme de Pareto
L’objectif de ce diagramme est de déterminer l’importance relative de critère par ordre
décroissant d’importance.

Enjeux :
Faire ressortir ce qui parait important et ce qui l’est moins.
Engager une réflexion efficace et performante en fonction de priorités.
Principe :
Classer dans un ordre décroissant d’importance les critères d’une liste à l’origine d’un esffet
(lorsqu’il est possible de mesurer leur valeur).
Vérifier ensuite que 20%des critères sont à l’origine de 80%de l’effet.
 Le chronométrage
D’après Jean Mars Gallaire [9], le chronométrage a comme objectif la détermination des
temps unitaires de production d’un article.
Le chronométrage suit les étapes suivantes :
i. Comprendre l’objectif du chronométrage : il est nécessaire d’identifier le cadre
physique de l’étude et les ressources concernées (opérateurs, machines…) et
déterminer la forme du résulta attendu.
ii. Expliquer aux opérateurs l’objectif et les conditions : tout chronométrage doit être
expliqué aux personnes concernées avant d’être entrepris afin d’instaure un climat de
confiance. Il est nécessaire de choisir des personnes qualifiées puisqu’ils possèdent le
savoir-faire et les qualités nécessaires pou exécuter le travail selon des normes
satisfaisantes de sécurité, quantité et qualité.
Le chronométreur doit se placer sur le coté de l’opérateur, légèrement en arrière pour
qu’on ne soit pas dans le champ de vision direct.
iii. Identifier les séquences : le travail de la ressource observée est décomposé en
différentes séquences qui se déroulent à l’intérieur du cadre étudié.
iv. Définir le nombre de chronométrage à réaliser : les durées observées arient d’un
chronométrage à l’autre. Un grand nombre d’observations permet d’obtenir une bonne
estimation de la durée réelle des séquences. En l’absence de calcul, un minimum de 3
mesures de temps est habituel.
v. Etablir la feuille de chronométrage : elle comportera les séquences précédemment
identifiées et pour chacune d’entre elles, la durée du temps observé intitulé To et le
jugement d’allure.
vi. Chronométrer les tâches : le chronométrage peut être continu ou avec retour à zéro.la
méthode continu nécessite d’opérer des soustractions entre les différents résultats.

Dans le cas de séquences de durée courte, il est aussi possible de faire un
chronométrage différentiel.
5 ème étape : Création de la VSD (Value Stream Design) de la situation futur
Dans cette étape, on va dessiner l’état futur de l’usine en éliminant tous les types de
gaspillages identifiés dans l’étape précedente .
Un exemple de VSD crée à partir de sa VSM est shématisé ci-dessous :
Figure 2. 6: Exemple de VSD

6 ème étape : Élaboration d’un plan d’action
Après le diagnostic fait par les cartographies VSM, on va appliquer les techniques du Lean
Manufacturing pour assurer la démarche d’amélioration continue et parvenir à notre état futur.
Parmi les outils du Lean Manufacturing,on a :
* Kaizen
Kaizen est assurément un mot à la mode. En japonais le mot "KAIZEN" signifie
amélioration, améliorations sans gros moyens, en impliquant tous les acteurs des directeurs
aux ouvriers et en utilisant surtout le bon sens commun. La démarche japonaise repose sur des
petites améliorations faites jour après jour, mais constamment, c'est une démarche graduelle et

douce qui s'oppose au concept plus occidental de réforme brutale du type "on jette tout et on
recommence avec du neuf".
Le Kaizen peut être initié de différentes manières. La plus commune est de changer les
opérations des exécutants pour rendre leur travail plus productif, moins fatiguant, plus
efficace et sûr. Pour assurer la collaboration des exécutants, ils sont invités à coopérer
activement, à repenser son travail avec l'aide de collègues ou le support d'un groupe Kaizen.
Une autre démarche est d'améliorer les équipements, notamment en installant des systèmes de
dé trompeurs et /ou en changeant la disposition des machines. La troisième voie est la révision
des procédures. Toutes ces alternatives peuvent se combiner en un plan plus ambitieux.
La première étape conseillée est de revoir les standards et vérifier les performances actuelles
et estimer combien et comment les performances peuvent être améliorées. Quand cette étape
est franchie et les nouvelles performances stabilisées, réviser les standards.
La démarche Kaizen est contrôlée. Dans un contexte industriel, il est inconcevable que
n'importe qui puisse "bricoler" dans son coin les produits ou processus sous prétexte
d'amélioration.
Le plus souvent, le Kaizen est piloté par de groupes d'améliorations et s'accompagne d'un
système de recueil de suggestions (TEIAN en japonais) sous forme de "boîte à idées", qui
permet à tous, quel que soit leur rang, de faire connaître leurs observations et bonnes idées.
Celles-ci sont évaluées par un comité compétent. Les suggestions retenues et mises en
application se voient généralement gratifiées d'un pourcentage sur les gains réalisés.
Une idée d'amélioration peut émerger "spontanément" ou être la réponse à un problème
formulé,et auquel on cherche une solution. [4]
*Kanban
Kanban est un principe simple d’organisation (système de maitrise de flux d’information et de
matériel),qui était développé au Japon et qui réduit les coûts de fabrication et les délais de
production en réduisant les niveaux de stock de matières.
Pour tous les niveaux de fabrication on s’attache au principe du juste à temps. Contrairement
à la gestion normale du matériel. Une logistique des pièces utilisées rapide et sûre, sera
assurée par des moyens et des règles d’organisation bien déterminés.
Kanban peut être utilisé comme une gestion des flux totale de matériel à partir du fournisseur
et jusqu’au client , il peut être aussi utilisé avec succès en combinaison avec des techniques de

gestion conventionnelle (gestion par commandes) pour des parties de domaine de production
ou bien seulement pour des produit bien déterminés.
Objectifs du Kanban :
 Augmentation du degré de services de livraison (durée, fiabilité, qualité et flexibilité
de livraison)
 Éviter la surproduction
 Réduction des stocks de matériel dans la production
 Réduction des délais de fabrication
 Réduction de l’emploi d’efforts de gestion et de contrôle
 Augmentation de la motivation des ouvriers
 Augmentation de transparence du flux de matière
 Avoir le matériel correct et disponible avec la quantité convenable, dans le temps juste
avec la bonne qualité dans la place juste
Gestion de la production avec Kanban
Avec le Kanban un processus de production est synchronisé avec son processus antérieur, et
qui sont liés l’un à l’autre comme dans une chaine infinie. Des relations « client-fournisseur »
seront installées et entretenues (un circuit qui se règle et se gère tout seul).
Le client donne à son fournisseur de l’étape de production précédente avec l’aide de la carte
Kanban un ordre de fabrication ou un ordre de ravitaillement pour assurer leur besoin de
matériel.
Figure 2. 7: Boucle KANBAN

Le délai pour le remplissage des conteneurs de la commande est fixé par le temps de
remplacement.
Grace aux cartes Kanban, toutes les données nécessaires à la production seront transmises
automatiquement. Avec ces cartes on reçoit les informations suivantes quoi, combien et où le

matériel doit être transporté de l’étape de production antérieure à l’étape de production
postérieure.
Les cartes Kanban sont alors un moyen d’organisation pour la gestion fine de la production,
avec lesquelles le processus suivant retire son matériel du processus précèdent.
*SMED
Le SMED est une Méthodologie japonaise né en 1970 dans l’univers industriel compétitif de
TOYOTA, sous l’impulsion de SHIGEO SHINGO. C’est l’idée de transférer en temps
masqué certaines opérations alors réalisées pendant l'arrêt de la machine.
Le SMED est une méthode d'organisation qui cherche à réduire de façon systématique le
temps de changement de série, avec un objectif quantifié. (Norme AFNOR NF X 50-310).
Single Minute Exchange of Die = Echange d'outil en moins de 10 minutes.
Single Minute signifie que le temps en minutes nécessaire à l'échange doit se compter avec un
seul chiffre.
Cette méthode vise à réduire le temps de changement de série ou d’une autre façon le temps
de setup, le souci de répondre rapidement aux demandes du marché rend indispensable la
maitrise des changements rapide.
Domaine d’application
Le temps de changement de série correspond à un temps non productif qui s’étend de la
dernière pièce bonne de la série précédente jusqu’à la première pièce bonne de la nouvelle
série comme l’illustre la figure suivante :
Figure 2. 8: Domaine d’application du système SMED

Moyens nécessaires pour une action SMED
1 - Le film vidéo est un support à un travail en groupe.
2 – Le responsable doit fixer une date précise pour le film et réaliser ou faire réaliser le film.
3 - Les horaires de prise de vidéo sont communiqués suffisamment à l'avance aux opérateurs.
4 - Le film est réalisé dans les conditions de tous les jours sur postes habituels.
5 - Le périmètre du film est :
o Fin de la fabrication d’une série (dernière pièce terminée)
o Début de fabrication de la série suivante (début première pièce)
Les vidéos présentent l’avantage de mettre en évidence les dysfonctionnements, de visualiser
plusieurs fois une ou plusieurs séquences particulières. D’autre part, l’enregistrement doit
prendre en compte l’environnement du poste de travail. Les déplacements des opérateurs, les
manutentions, les opérations diverses constatées doivent être enregistrées pour une analyse
optimale.
Méthodologie du SMED
L’un des objectifs du SMED est d’arriver à convertir des opérations s’effectuant machine à
l’arrêt en opérations possibles machine en marche. Supprimer les opérations inutiles et
optimiser toutes les autres.
Nous distinguons deux types d’opérations de réglages :
- Opérations internes : Cela correspond à des opérations qui se font machine arrêtée, donc
hors production.
- Opération externes : Cela correspond à des opérations qui se font machine en
fonctionnement, donc en production.
Pour atteindre l’objectif du SMED il y’a des phases à respecter qui sont :
Phase 1 : Identifier
Un changement de fabrication dans l'état initial. Le but est d'identifier objectivement toutes
les opérations réalisées lors de ce changement. Le moyen idéal est la réalisation d'un film
vidéo qui donne la chronologie exacte des opérations.
Donc à partir du film :
o Lister les opérations réalisées.
o Décrire précisément ces opérations.
o Quantifier chacune des opérations.

o Identifier les différents points à traiter facilement.
Phase 2 : Séparer
L'objectif est de réaliser en temps masqué des opérations externes. Pour ce faire il est
nécessaire d'agir sur l'organisation du changement de production, en particulier pour les
phases de préparation et de mise à disposition de moyens. A ce niveau les investissements
nécessaires sont minimes. Il n'est pas rare à l'issue de ces deux phases de constater un gain de
30 à 50 % sur le temps d'arrêt de production.
Donc à partir du film :
o Les membres du groupe parcourent et analysent les différentes opérations.
o Extraire les opérations internes (effectuées pendant que la machine est à l’arrêt) et les
opérations "externes" (effectuées alors que la machine est en marche).
À ce stade on se limite au diagnostic donc pas de recherche de solutions d’améliorations.
Phase 3 : Convertir
Convertit des opérations internes en opérations externes. C'est dans cette phase qu'est effectué
l'examen du bien-fondé de certaines opérations et que se détermine l'apport de moyens
matériels indispensables. Il en résulte une réduction du nombre d'opérations internes et un
gain global de temps.
Phase 4 : Réduire
Réduire les temps d'exécution des opérations, tant internes qu'externes, par leur
rationalisation. Cette étape est consacrée à la recherche de simultanéité des tâches, à
l'optimisation de celles-ci ainsi qu'à l'amélioration des réglages en vue de la diminution du
nombre de pièces d'essais.
Donc il faut rechercher des solutions pour réduire les opérations internes non convertibles :
o Tâches simultanées
o Standardisation d’outillages.
o Travail en équipes
o Approfondir l’étude pour réduire ou éliminer les essais et les réglages. [1]
*Démarche 5S
Les 5S est certainement l'un des outils qualité de la Qualité Totale à développer en priorité
dans les entreprises. Il s'agit d'une démarche professionnelle et ne peut pas s'improviser. Elle a
pour objectif des enjeux économiques et de progrès permanent.

Originaire du Japon, cette méthode postule qu'un travail efficace et de qualité nécessite un
environnement propre, de la sécurité, et de la rigueur.
La technique des 5S
1ère S : SEIRI : DEBARASSER
Faire la différence entre l'indispensable et l'inutile et se débarrasser de tout ce qui encombre le
poste de travail pour identifier les causes de dysfonctionnements.
2ème S : SEITON : RANGER
Aménager en réduisant les gestes inutiles, les efforts et les pertes de temps : une place pour
chaque chose et chaque chose à sa place.
3ème S : SEISO : NETTOYER
Assurer la propreté du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre
d’inspecter les machines afin de détecter les anomalies (fuites..) et usures prématurées.
4ème S : SEIKETSU : STANDARDISER
Définir les règles par lesquelles le poste de travail restera débarrassé des objets inutiles, rangé,
nettoyé et inspecté en précisant les moyens d’éliminer les causes de salissures ou de désordre.
Maintenir le poste de travail en ordre et propre à l'aide des règles de travail.
5ième S : SHITSUKE : Progresser
Pour faire vivre les quatre premiers S, il faut suivre l’application des règles, les remettre en
mémoire, en corriger les dérives. Le suivi, l’implication et l’évaluation.
4. Présentation du projet
Notre projet intitulé « l’amélioration de la productivité de la zone d’épissure », est conduit par
le département production en coordination avec le chef département et les agents d’exécution
de la zone d’épissure de l’entreprise. Il vise à étudier le processus de production de la zone et
analyser les sources principales de gaspillage afin d’améliorer sa productivité. L’approche du
projet est divisée en trois grandes parties
 Une revue bibliographique sur le lean en générale et le VSM en particulier
 Etude et analyse de l’existant
 Proposition d’idées d’amélioration : l’idée de réaménagement de la zone et l’idée de
l’introduction d’une application de gestion de production de la zone épissure.

5. Conclusion
Nous avons présenté dans ce chapitre le Value Stream Mapping qui est une cartographie
descriptive des flux dans le processus étudié, qui dans l'idéal couvre la chaine de création de
valeur elle est basée sur plusieurs outils lean comme nous avons déjà décrit. Cette
Cartographie est utilisée pour faire un audit de l’existant et préparer le déploiement du Kaizen
et autres outils de l’amélioration continue de la productivité et la rentabilité des zones de
production envisagés.

CHAPITRE 3 : Diagnostic et perspectives d’amélioration
1. Introduction
Dans ce chapitre nous aborderons en première partie un diagnostic des zones épissures de
l’entreprise. Notre diagnostic a pour finalité l’étude de processus de production afin
d’identifier et éliminer les sources de gaspillage de ce dernier d’une part de maintenir ses
points forts d’autre part.
2. Chantier VSM de la zone épissure de COFAT-TUNISIE
Pour réaliser notre projet Value Stream Mapping de la zone épissure de COFAT-TUNISIE, on
adopte une démarche méthodique. Cette démarche commence par la présentation et l’analyse de
l’état actuel et finit par l’élaboration d’un plan d’action et sa mise en place dans la zone où on a
effectué le projet.
Dans cette partie, on va suivre les étapes de création d’un projet VSM afin de détecter les
gaspillages et les pertes de productivité qui existent dans la zone épissure et faire les éliminer
entièrement.
2.1 Identification de la famille de produits
Les familles de produits, même l’organisation de l’usine, chez COFAT Tunis se répartit selon
le nom des clients, les principaux clients qui nécessitent la tâche d’épissurage sont :
EC
VALEO
OPEL
FIAT
VW
Pour initier le travail il est nécessaire de focaliser l’étude sur des familles spécifiques et
suivre son chemin de la réception de la matière première jusqu'à l’expédition du produit finie
chez le client. Pour cela on va choisir la méthode adéquate pour le choix et la sélection de la
famille de produits la plus exotique.
28 Chapitre 3: Diagnostic et perspectives d’amélioration

Tableau 3. 1: Moyenne du nombre de références d’épissure assemblées/mois
Moyenne du nombre de références d’épissure assemblées/mois

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Décembre Total
EC 4000 52920 6710 6400 4990 5050 - 2950 4425 505 882 3586 44788
97106
FIAT 139242 163304 164596 114992 155543 118747 102890 130299 156263 142136 77548 1562666
FIAT 17650 19950 22080 17190 11300 1700 89870

- - - - - -
OPEL 56776 72511 76457 75884 64250 82342 59230 27365 59393 72301 67735 51482 765726
VW 267409 358464 338150,5 367854 282929 361927 322460 309309 372161 423852,5 451812 290383 4146711

Le diagramme de la moyenne du nombre des références des câbles assemblées mensuellement
de chaque famille est le suivant
Quantité de références d'épissure

assemblées par zone
3500000
3000000
2500000
2000000
1500000 Quantité de références
assemblées par zone
1000000
500000
0
VW FIAT F VALEO OPEL FIAT R EC
Figure 3. 1: Diagramme en bâtons montrant les quantités d’épissure assemblées par an

D’après ce diagramme, on remarque que la famille des câbles du client VW est la plus
demandée mensuellement, mais puisqu’elle contient plusieurs sous familles, il est difficile de
suivre leur chemin donc on va utiliser le diagramme de Pareto en se basant sur le critère des
sous familles les plus assemblées et demandées mensuellement, pour ce faire on a représenté
le tableau ci-dessous qui regroupe la moyenne des nombres des références assemblées par
mois pour tous les sous familles des câbles VW.
Tableau 3. 2: Moyenne du nombre de références d’épissure assemblées/mois
Références Nb d’épissure assemblée Pourcentage Pourcentage cumulée
SP20-21 1024214 28,034% 28,034%
SP14 498771 13,652% 41,686%
SP6 203093 5,559% 47,245%
SP53 184926,5 5,062% 52,306%
SP51 181676 4,973% 57,279%
SP5 180790 4,948% 62,227%
SP41 133092 3,643% 65,870%
SP66 114945 3,146% 69,016%
SP60 111745 3,059% 72,075%
SP31 109540 2,998% 75,073%

SP64 102516 2,806% 77,879%
SP62 100510,5 2,751% 80,630%
SP33 84124 2,303% 82,933%
SP70 62756 1,718% 84,651%
SP22 51922 1,421% 86,072%
SP15 36850 1,009% 87,080%
SP52 32968 0,902% 87,983%
SP50 30807 0,843% 88,826%
SP8 28920 0,792% 89,618%
SP13 24595 0,673% 90,291%
SP47 24179 0,662% 90,953%
SP43 24060 0,659% 91,611%
SP40 23969 0,656% 92,267%
SP35 23856 0,653% 92,920%
SP4 19460 0,533% 93,453%
SP32 19090 0,523% 93,975%
SP63 18840 0,516% 94,491%
SP36 18299 0,501% 94,992%
SP68 16350 0,448% 95,439%
SP80 16133 0,442% 95,881%
SP65 15565 0,426% 96,307%
SP69 15539 0,425% 96,732%
SP55 12640 0,346% 97,078%
SP71 12513 0,342% 97,421%
SP57 12324 0,337% 97,758%
SP48 8265 0,226% 97,984%
SP73 6862 0,188% 98,172%
SP83 6793 0,186% 98,358%
SP54 5995 0,164% 98,522%
SP61 4484 0,123% 98,645%
SP56 4405 0,121% 98,765%
SP84 3110 0,085% 98,851%
SP93 3001 0,082% 98,933%

SP74 2908 0,080% 99,012%
SP91 2865 0,078% 99,091%
SP111 2265 0,062% 99,153%
SP102 2102 0,058% 99,210%
SP133 2031 0,056% 99,266%
SP110 2008 0,055% 99,321%
SP106 1994 0,055% 99,375%
SP67 1964 0,054% 99,429%
SP129 1905 0,052% 99,481%
SP108 1884 0,052% 99,533%
SP90 1845 0,050% 99,583%
SP134 1780 0,049% 99,632%
SP132 1718 0,047% 99,679%
SP95 1673 0,046% 99,725%
SP128 1658 0,000% 99,725%
SP127 1221 0,033% 99,758%
SP123 1161 0,032% 99,790%
SP34 1030 0,028% 99,818%
SP118 932 0,026% 99,844%
SP115 932 0,026% 99,869%
SP109 529 0,014% 99,884%
SP105 402 0,011% 99,895%
SP107 356 0,010% 99,904%
SP101 332 0,009% 99,914%
SP49 300 0,008% 99,922%
SP63-1 275 0,008% 99,929%
SP92 255 0,007% 99,936%
SP25 250 0,007% 99,943%
SP75 180 0,005% 99,948%
SP94 100 0,003% 99,951%
SP42 100 0,003% 99,954%
SP44 40 0,001% 99,955%
Total général 3653488 100%

1200000 120,000%
1000000 100,000%
800000 80,000%
600000 60,000%
Qté épissure assemblées
Pourcentage cumulé %
400000 40,000%
200000 20,000%
0 0,000%
Figure 3. 2: Diagramme de Pareto

La méthode de Pareto ou loi des 20/80
D’après cette méthode, l’analyse de la quantité de références assemblées consiste à rechercher
les 20% des références en nombre représentant 80% de la valeur totale de la quantité
assemblée. A ces derniers, il sera appliqué un suivi rigoureux car, l’engagement en terme de
productivité est assez élevé. Le reste des références, de moindre valeur, seront quant à eux
gérés avec un peu plus de souplesse.
La famille ainsi choisie est : SP20-21, SP14, SP6, SP53, SP51, SP5, SP41, SP66, SP60,
SP31, SP64, SP62 et SP33
On va regrouper cette famille en deux groupes :
 Famille avec isolation PVC : SP20-21, SP14, SP6, SP51, SP5, SP41, SP31 et SP33
 Famille avec isolation RAYCHEM : SP53, SP66, SP60, SP64 et SP62
2.2 Collecte des informations et analyse de déroulement
Pour créer le VSM de la zone épissure, il faut avoir tous les données nécessaires sur la famille
choisie dans l’étape précédente, les données concernent :
Les clients : dans notre cas la zone d’assemblage
Les fournisseurs : la zone de coupe
La gestion de la production
Le processus
 Flux de la matière
La famille des références choisie dans la 1ère étape de la création du VSM de la zone épissure
du COFAT TUNISIE issues des machines d’ultra-son US, de la zone d’assemblage de
l’entreprise, se produisent pour couvrir la demande des planches fixes d’assemblage des
câbles principaux. On a représenté ci-dessous le Macro-processus de leur fabrication.

Lancement OF
Préparation et coupe des fils
Lancement de production : prototype
Contrôle qualité
Non conforme : réglage et

modification des paramètres
Production en masse : opération d’épissure
Super contrôle
Isolation : PVC /RAYCHEM
Stockage
Alimentation de la zone d’assemblage
Figure 3. 3: Processus de fabrication

 Chronométrage et calcul des temps
1-Temps dans le processus
Pour calculer les temps dans le processus, on a fait un chronométrage pour chaque opération
élémentaire faite par l’opératrice de la ligne d’épissurage :
Tableau 3. 3: Chronométrage des temps
Temps en min/100pcs
Temps Temps Total Temps
Références EP Temps Raychem PVC WSD chrono
VW SP6 27,7 - 27,7 30
VW Sp33 27,7 - 27,7 34
VW SP20-21 22,3 - 22,3 33
VW SP5 33,1 - 33,1 35
VW SP31 27,7 27,7 55
VW SP14 22,3 - 22,3 30
VW Sp41 38,5 - 38,5 58
VW Sp53 33,1 17 - 50,1 86
VW Sp51 33,1 17 - 50,1 78
VW Sp62 22,3 17 - 39,3 50
VW Sp60 33,1 17 - 50,1 70
VW Sp64 22,3 17 - 39,3 50
VW Sp66 33,1 17 - 50,1 69
VW Kabatec - - 14 14 10
2-Les opérations élémentaires

Pour calculer les temps dans le processus, on a fait un chronométrage pour chaque opération
élémentaire faite par l’opérateur de la zone d’épissure et pour avoir une étude juste et fiable,
on a effectué le chronométrage à chaque operateur on a pris 3 mesures différentes
représentées dans le tableau suivant
Et comme l’approche VSM exige de calculer les temps dans le processus par pièce dans notre
cas par bonde de 25 fils, donc on a pris en considération la fréquence de la réalisation de
l’opération par bonde :

Tableau 3. 4: Décortication des opérations élémentaires
Temps mesuré
Opération élémentaire Opérateur/opératrice
Val1 Val2 Val3 Moy
Maintenance 1 ère niveau de la machine 600s 0 0 600s

Faire arriver les fils de la zone de coupe 180s 240s 210s 210s
Alimentation des machines d’épissures 120s 130s 120s 123s

Effectuer le test de traction et vérifier la
118 123 120 120s
résistance de l’échantillon d’épissure
Vérifier que l’épissure est bien isolée : test
133s 150s 146s 147s
d’étanchéité
Soudage des fils 455s 443s 466s 455s
Isolation RAYCHEM 255s 270s 285s 205s

Attente 65 60 70 65s
Super contrôle 60s 0 0 60
Faire arriver les bondes d’épissures à la
30s 23s 30s 28s
machine d’isolation : kabatec
Attente 90s 160s 120s 123s
Réglage et lubrification de la machine
90s 0 0 90s
d’isolation
Opération d’isolation PVC 210s 180s 225s 270s
Contrôle 60s 90s 120s 90s
Stockage 900s 1200s 1800s 1300s
Amener les épissures vers la zone
300s 240s 360s 300s
d’assemblage des câbles

Après le calcul du temps des opérations, on va schématiser l’organigramme du processus
comme suit :
Tableau 3. 5: Analyse du déroulement pour la famille 1
Organigramme du processus pour la famille 1
N° Opérations élémentaires Temps/bonde VA NVA
Maintenance 1 ère niveau de

1 600s
la machine
Faire arriver les fils de la
2 210s
zone de coupe
Alimentation des machines
3 123s
d’épissures
4 Soudage des fils 455s
5 Attente 65s
6 Super contrôle 60s

Faire arriver les bondes
7 d’épissures à la machine 28s
d’isolation : kabatec
8 Attente 123s
Réglage et lubrification de la
9 90s
machine d’isolation
10 Opération d’isolation PVC 270s
11 Contrôle 90s
Somme des temps 2114s 725s 1389s
Pourcentage en temps total 100% 34.3% 65.7%

Tableau 3. 6: Analyse du déroulement pour la famille 2
Organigramme du processus pour la famille 2
N Opérations élémentaires Temps/bonde VA NVA
Maintenance 1 ère niveau de

1 600s
la machine
Faire arriver les fils de la
2 210s
zone de coupe
Alimentation des machines
3 123s
d’épissures
Effectuer le test de traction et

4 vérifier la résistance de 120s
l’échantillon d’épissure
Vérifier que l’épissure est
5 147s/épissure
bien isolée : test d’étanchéité
Faire entrer l’emboue et

6 souder les fils 455s
Fusion et fixation de
7 205s
l’emboue sur la partie soudée
8 Attente 65s
9 Super contrôle 90s
Somme des temps 2015s 660s 1355s
Pourcentage en temps total 100% 32.75% 67.25%
Légende
Opération Attente Stockage Transport/manutention Contrôle

* Le temps de cycle TC est le temps qui s’écoule entre la production de deux bondes
d’épissure successives donc :
TC =Temps/bonde pour l’opération élémentaire 4 ->10 pour la famille1
6+7 pour la famille2
On a résumé les calculs des temps dans le tableau suivant :
Famille1 Famille2
Temps de cycle 1091s 660s

Efficacité processus
Temps à valeur ajoutée 725s 660s
Temps à non-valeur 1389s 1355s
ajoutée
Temps totale 2114s 2015s
Efficacité processus 34.3% 32.75%
On en déduit une inefficacité du processus (seuil 90% zone épissure, 70% usine) qui est due à
plusieurs sources de gaspillage à savoir dans ce qui suit du rapport.
2.3 Création de la Cartographie VSM de l’état actuel
La cartographie de la chaine de valeur sera réalisée grâce à l’outil de dessin technique :
Microsoft Office Vision (2003) et suivant la méthode expliquée déjà au niveau du chapitre
revues bibliographiques, de plus tous les symboles utilisés sont expliqués dans la feuille
d’annexe.

Figure 3. 4: VSM de l’état initial
2.4 Analyse et diagnostic du VSM de l’état actuel
 Analyse des sources de gaspillage
On a opté à la méthode de calcul de la productivité afin d’en déduire les heures perdues lors
de la production (heures à non valeur ajoutée) pour qu’on puisse déterminer l’ordre
d’importance des causes de gaspillage.
On définit la productivité d’une telle zone de production par la formule suivante :
Ainsi on peut calculer la productivité moyenne de la zone d’épissure VW pour l’année

dernière(2015) : P= 64% qui est une valeur assez loin de l’objectif de l’entreprise (90%).
Temps d’épissures vendues= Nombre d’épissures*temps standards
=3 653 488*37.5/100*60 = 22834.3 heures
Temps total de production= Nombre d’opérateurs*8h
=4452*8 = 35616 heures
On en déduit ainsi une productivité de 64% qui reste encore un petit peu loin de l’objectif de
l’entreprise.

Après tout calcul fait, on a un taux de nombre d’heures perdues de 12782 heures. Le tableau
suivant montre la décortication des temps perdus dégagés à travers la cartographie de la
chaine de valeur.
Tableau 3. 7: Décortication du temps gaspillé
Sources de gaspillage Taux horaires/an
Démarrage arrêt des postes de 1115 heures

travail
Panne mécanique des 900 heures
machines d’épissure
Temps de setup 775 heures
Temps de changements de 130 heures

références
Ecart entre temps réel 1522 heures
d’exécution des tâches /temps
standards
Rendement des opératrices 8340 heures
Répartition du temps perdu Démarrage arrêt des postes de

travail
Panne mécanique des machines

d’épissure
Temps de setup
Temps de changements de
références
Ecart entre temps réel

d’exécution des tâches et temps
standards
Rendement des opératrices
Figure 3. 5: Répartition du temps gaspillé

On remarque d’après ce graphe que la plupart des heures perdues sans valeur ajoutées, et qui
sont à l’origine de la perte de productivité, se focalisent essentiellement dans le rendement
des opératrices, donc nous allons nous concentrer sur ces mudas pour les éliminer dans le but
d’améliorer plus la productivité de la zone.
Pour ce faire, des mesures disciplinaires et des évaluations spécifiques des agents d’exécution
de la part de la direction sont proposées afin d’améliorer leur rendement, aussi bien la
motivation des opératrices (propositions des primes). On a proposé aussi de faire une
sélection des opératrices les plus compétentes de faire ce travail.
Une bonne coordination et coopération entre les agents du département qualité et production
est exigée aussi pour garantir une fluidité de production.
D’autres actions sont prises en considération afin d’aboutir à la nouvelle cartographie et qui
sont résumées dans le plan d’actions.
2.5 Création de la VSD (Value Stream Design) de la situation futur
La nouvelle chaine de valeur estimée est représentée comme suit :
Figure 3. 6: Cartographie de la chaine de valeur future

A travers cette nouvelle chaine de valeur, nous aurons un Lead time qui ne dépasse pas 41min
pour une bonde de 25fils de la famille1, 42min pour la famille2 ainsi un gain de 9 et de 2 min
par bonde pour les familles étudiées.

3. Analyse et amélioration Kaizen
Le principe Kaizen cherche à analyser et quantifier les gaspillages puis identifier les
opportunités d’amélioration continue. On va précéder dans ce qui suit à chercher et analyser
les problèmes qui constituent et génèrent les gaspillages tout au long la zone d’épissure. Pour
ce fait les 8 mudas, le diagramme d’Ichikawa et le diagramme de Pareto peuvent être des outils
efficaces.
3.1 Les 8 mudas
 Muda d’attente :
-Retard d’approvisionnement de matière première arrivée de magasin au zone de coupe ce qui
engendre un retard d’approvisionnement de la zone de production y compris zone d’épissures
-Le temps de maintenance est parfois assez long, un fait qui ralentie la cadence de production
et complique la remise au niveau fonctionnel des machines (redémarrage, ré-paramétrage,
lubrification etc.)
-les temps de cycle des machines ne sont pas équilibrés, et ceci crée des goulots d’étranglement
dans la zone (l’exemple de la machine kabatec comme étant la seule machine dans la zone
épissure VW fait le sujet d’un goulot d’étranglement)
 Muda de transport :
-Le temps que prend le transfert des encours entre deux postes consécutifs (Ultrason et Kabatec)
est parfois non optimal ainsi que le temps que prennent les déplacements pour alimenter les
postes de travail (zone de coupe vers la zone d’épissure)
 Muda processus :
-Un problème de perte de matière le long du processus et ceci constitue un axe
d’amélioration.ces pertes et ces déchets coutent en matière, en main d’œuvre et en temps.
-Un problème au niveau de l’implantation actuelle des postes de travail ce qui engendre une
perte de temps et ce qui influe négativement sir la productivité
 Muda de stock :
Manque de matière première qui est à l’origine de la zone de coupe ou du magasin
 Muda de mouvement :
-Les mouvements des opérateurs et des opératrices (de va et vient) lors de chargement des postes
de travail (postes ultrasons et kabatec) et de l’approvisionnement en matières premières ou des
encours ne sont pas définis suivants des standards, ceci augmente signifiquement le temps de ces
opérations.

-Va et vient surtout entre la zone d’épissure et la zone de coupe ce qui implique une perte de
temps
 Muda de surproduction :
Il s’agit de la production d’articles pour lesquels il n’existe pas de demandes de la clientèle.
Ainsi la surproduction rend encore plus compliqué le calcul des besoins net en matières
premières.
 Muda de potentiel humain non exploité
 Muda de non qualité :
-Les rebuts peuvent atteindre une perte de temps pendant lequel l’entreprise aurait produits des
pièces bonnes, ainsi que des frais imprévus pour les opérations de retouches improductives et le
débarrassage des rejets.
-le double contrôle a été consacré afin d’assurer une qualité meilleure pour les produits, ceci
génère une perte au niveau du paiement des opératrices (une opératrice de super contrôle et une
de opératrice de qualité) un gaspillage et une mauvaise exploitation des ressources humaines
3.2 Diagramme d’Ichikawa
Pour réaliser le diagramme Ishikawa, appelé aussi diagramme causes-effets, on s’est rassemblé
avec des personnes de divers services pour un brainstorming avec lequel on a réfléchi à toutes les
causes de gaspillage qu’on a, ensuite, classés suivant les 5M.
Tableau 3. 8: Classification des causes de gaspillage selon les 5M
Les 5M Les causes de gaspillage
-Temps perdu à cause des va et vient vers les stocks Kanban qui sont
Matière
loin des opératrices et des postes de travail
-Rupture de stock, manque matière première
-Machines dont les pièces de rechange ne sont pas toujours
Machine disponibles.
- Les techniciens n’ont pas les mêmes compétences pour réparer ou
régler toutes les machines
-des pannes mécaniques fréquentes des machines
- Une lenteur dans l’exécution des tâches (différence remarquable

Mains d’œuvres
entre le temps standards et le temps chronométré)
-mauvaise gestion de ressources humaines et matérielles

- Le système kanban est parfois non respecté
Méthodes
- Mauvaise implantation des machines d’épissures
- Postes de travail non équilibrés, un goulot d’étranglement est détecté
(une seule machine d’isolement kabatec).
Milieu
- Climat très chaud en été
-bruit intense
Milieu Méthode Matière

Pas de système
Les stocks kanban sont loin des opératrices
Climat très chaud en été d’ordonnancement
Mauvaise implantation des
machines
Bruit intense Manque matière première
Kanban non respecté
Diminution de la productivité
Pièces de rechange non disponibles
Mauvaise gestion des
ressources humaines
Coupure courant
Arrêts
Lenteur dans l’exécution des tâches
Réglage difficile
Panne mécanique
Main d’oeuvre Machine
Figure 3. 7: Diagramme d’Ichikawa

Plus que tous ces mudas et ces causes de gaspillage inventoriées par le diagramme
d’Ichikawa il y en a le problème de la mauvaise implantation des zones d’épissure qui peut
être la cause principale de toutes les sources de gaspillage identifiées, on doit donc déployer
en priorité des actions correctives pour résoudre les. En raison de la nature des actions on a
décidé de faire un premier chantier pour éliminer cette cause principale qui est plutôt de
nature architecturale et concerne le réaménagement et la restructuration de la zone d’épissure,
les ressources humaines et matérielles. Le problème d’ordonnancement sera traité
ultérieurement.

4. Elaboration du plan d’actions
Le plan d’action été réalisé en prenant en considération les défaillances et les mudas qui ont été dégagé à partir du VSM. Le tableau suivant représente notre
plan d’action pou ce projet :
Tableau 3.10 : Plan d’actions du chantier VSM dans la zone d’épissure
PLAN D’ ACTIONS Chantier VSM
Elaboré par : Oumayma BENTALEB Date : 2016
N˚ Description problème/cause 5M Action Responsable Observations Réalisation
1 Des pannes fréquentes des machines engendrées par les Machine La mise en place des aspirateurs pour aspirer les brins Responsable Réalisée
déchets des fils coupés coupés. maintenance (50%)
Arrêt total de production zone épissure et assemblage La mise en place d’une machine épissure réserve en cas de
2 Machine Process Réalisée
suite à une panne mécanique panne (stand-by) pour éviter les arrêts de production.
Dépassement du temps de cycle standard suite à des Conception des chariots de stockage des fils épissures
3 Méthode Kamel Fraihi Encours
mouvements inutiles déplaçable entre la zone d’épissure et la zone d’assemblage,
Lenteur lors de l’exécution des tâches Changer la position de l’outils de dénudage au milieu des
4 Méthode machines d’épissure au lieu de le placer à droite pour être Process Encours
mieux ergonomique et pour améliorer la cadence de
production des opératrices.
5 Le temps perdu au niveau de chaque démarrage des Méthode Proposition de suivi de démarrage pour chaque poste Kamel Fraihi Encours
postes de travail
Les temps perdu lors de chaque changement de L’utilisation des codes à barres pour minimiser le temps de
6 Méthode méthodiste En cours
référence paramétrage perdu pour chaque changement de référence
7 Mauvaise implantation des machines épissure Milieu Réaménagement des zones épissure méthodiste Encours
8 Mauvaise gestions des machines d’épissure Méthode La mise en place d’une application pour assurer une bonne Réalisée
lancement de la production Kamel Fraihi
9 L’écart constaté entre le temps standard / temps réel et Main Lancer une compagne d’évaluations et des formations Réalisée
S. Formation
rendement des opératrices d’œuvre supplémentaires des opératrices. (75%)
10 Les temps d’attente Méthode Subdiviser les bondes d’épissure en bondes de 5 épissures Kamel Fraihi Réalisée
au lieu de 25.

5. Configuration de la nouvelle zone d’épissure
 Nombre de machines et des opératrices optimal
Pour calculer le nombre de machines nécessaire pour satisfaire la demande client annuelle,
nous avons eu recourt cette démarche.
Démarche suivie en utilisant la capacité des machines d’épissures:
L’idée consiste à calculer le nombre de machines nécessaire pour couvrir tout le besoin de
l’usine en épissure. Pour ce faire il fallait calculer tout d’abord la demande client (zone
d’assemblage de l’usine) par unité de temps, ensuite la capacité de production des machines
d’épissures.
Nous avons comme production totale en épissure de l’année dernière de 8 053 982épissures
durant 261 jours ouvrables toute l’année, soit 30 859 épissures/jour. Et un temps d’ouverture
de 16h par jour (2postes de 8 heures par jours exigée par la politique de l’entreprise et leur
régime de travail), nous avons alors une demande de 1929épissures/heures.
La cadence de production de la machine d’épissure calculée selon le temps chronométré
théorique est de 123épissures/heure.
Soit
Ce qui donne
De la même façon on procède le calcul de nombre de machines réel en utilisant le temps

chronométré réel qui est de 105épissures/heure, on obtient alors
On a obtenu des résultats proches (15.68 et 18.37 machines) à partir des deux calculs.
Généralement, plusieurs choisissent d’arrondir le nombre des machines à l’entier supérieur,
mais cela peut fausser les résultats et rendre le système de production en sur capacité.La
majoration à l’entier supérieur ne présente pas un bon choix car au lieu de dimensionner la
zone de production au besoin client on fausse notre capacité. Par accord avec le responsable
production on va choisir tout d’abord le nombre maximal des machines trouvé pour garantir
toute situation de hausse de charge ensuite arrondir à l’entier inférieur pour ne pas fausser la
capacité de production et pou encourager plus les opératrices à s’améliorer et respecter les
temps de gamme.
 Nombre de machines optimal pour la nouvelle zone d’épissure = 18 machines.
D’autre part, le calcul du nombre d’opérateurs est primordial pour estimer le besoin en main
d’œuvre dans toutes les conditions (baisse et hausse de charge) et avoir une zone robuste qui
pourra être flexible. En fait, le nombre des opératrices est totalement lié au nombre des
machines d’épissures donc on aura besoin de 18 opératrices affectée au 18 machines
d’épissure. D’après le standard de l’entreprise il fallait avoir un chef d’équipe pour chaque
vingtaine d’opérateurs, aussi bien un auditeur qualité et un agent de super contrôle. Ce qui
concerne le flux de la matière première et les fils épissurés, il fallait avoir deux convoyeurs :
le premier est dédié pour le chargement des postes d’épissures en matière première et le
deuxième pour le chargement des lignes d’assemblage des câbles.
Tableau 3. 9: Récapitulatif
Configuration actuelle Configuration futur Gain
36 opératrices 24 opératrices
Ressources 7 auditrices qualité 1 auditrice 29 opérateurs
humaines/poste 7 convoyeurs 2 convoyeurs (ices)
7 agents de super contrôle 1 super contrôle
9 machines soit
Ressources 28 machines d’épissures 19 machines d’épissures
450 miles euros de
matériels 1 machine kabatec 1 machine kabatec
gain
Espace occupé 29 m2 20 m2 9m2
Organisation des postes et ordonnancement

En fait notre projet s’articule essentiellement autour des zones épissure de l’usine en tenant
compte de l’importance de l’opération épissure et le besoin de la réorganiser dans un seul
atelier. Cette réorganisation implique l’élimination de certains gaspillages inventoriés par les
8 mudas et le VSM. Le regroupement en un seul atelier des machines d’épissure suppose une
organisation des postes et répartition des tâches sur les machines afin d’en utiliser le moins
possible et afin d’améliorer la productivité de la zone.

5.1 La méthode exacte : programmation linéaire
L’objectif du programme linéaire est d’utiliser le moins possible de machines d’épissure dans
le nouvel atelier aménagé à cet effet, tout en respectant la charge de production prescrite.
Données :
M : ensemble de toutes les machines d’épissure disponibles
T : ensemble de toutes les références d’épissure à effectuer
Ts : sous ensemble de T pour certaines références d’épissure spéciales qui ne s’exécutent que
sur des machines d’épissure particulières, regroupées dans l’ensemble IM.
di : durée de la tâche d’épissure i T
Ci : capacité de la machine i
Variables de décision :
yi=1 si la machine i est utilisée, 0 sinon.
xit=1 si la tâche t est affectée à la machine i, 0 sinon
Fonction objectif : elle vise à minimiser le nombre de machines utilisées :
Min  y i
iM
Contraintes
Chaque référence doit être affectée à une machine (de préférence pas de redondance des
références pour minimiser le temps de setup)
x
iM
t
i 1 t  T
Chaque référence spéciale doit être affectée à sa machine spécifique
xit  1 t  Ts , i  I
La totalité des références affectées à une machine ne doit pas dépasser sa capacité
d x
tT
t
t
i  Ci . y i i  M
Si une référence t est affectée à la machine i alors celle-ci est utilisée :
xit  yi t  T , i  M
Comme étant ce programme est classé parmi les problèmes NP difficiles, similaire au
problème de bin-packing, sa résolution est assez complexes et ça prendra beaucoup de temps
et exigera l’utilisation d’un logiciel de résolution professionnel et rapide tel que le cplex et
lingo qui ne sont pas fréquemment utilisés par les industries.

5.2 La méthode approchée : heuristique
Le principe de cette méthode est la résolution des problèmes d’optimisation de grande taille si
l’optimalité n’est pas primordiale. En fait nous avons utilisé comme logiciel de résolution
l’Excel muni du Visual Basic for Applications (VBA) qui est une implémentation de
Microsoft Visual Basic intégrée dans toutes les applications de Microsoft Office, dans
quelques autres applications Microsoft comme Visio et au moins partiellement dans quelques
autres applications comme AutoCAD, WordPerfect, SolidWorks ou encore Arc GIS. Il
remplace et étend les capacités des langages macro spécifiques aux plus anciennes
applications comme le langage Word Basic intégré à une ancienne version du logiciel Word,
et peut être utilisé pour contrôler la quasi-totalité de l'IHM des applications hôtes, ce qui
inclut la possibilité de manipuler les fonctionnalités de l'interface utilisateur comme les
menus, et de personnaliser les boîtes de dialoguer les formulaires utilisateurs.
Comme son nom l'indique, VBA est très lié à Visual Basic (les syntaxes et concepts des deux
langages se ressemblent), mais ne peut normalement qu'exécuter du code dans
une application hôte Microsoft Office (et non pas d'une application autonome, il requiert donc
une licence de la suite bureautique Microsoft). VBA est fonctionnellement riche et
extrêmement flexible, mais il possède d'importantes limitations, comme son support limité
des fonctions de rappel (callbacks), ainsi qu'une gestion des erreurs archaïque, utilisation
de handlers d'erreurs en lieu et place d'un mécanisme d'exceptions.
Même si ces limitations rendent ce langage très peu utilisé par les développeurs
informaticiens soucieux d'utiliser des outils avant tout performants et chers, sa simplicité et sa
facilité d'accès ont séduit certaines professions, notamment dans la finance, l’industrie
manufacturière, et dans ce cadre nous avons créé une application pour la gestion de
production de la nouvelle zone d’épissure. Cette application nous permet bien évidement de
répartir équitablement le flux de la matière en affectant des charges journalière pour chaque
machine tout en respectant plusieurs contraintes à savoir prochainement.
Tout d’abord on doit commencer par le paramétrage des machines, en collectant les informations
nécessaires à propos leurs disponibilités comme indique la figure suivante :

Figure 3. 8: Paramétrage des machines
Après avoir choisi et sélectionné les machines disponibles pour accomplir la tâche d’épissure l’agent
ordonnanceur doit saisir par la suite la quantité de câblages demandée pour chaque référence câblage
afin d’en déduire la quantité en fils épissure demandée pour les affecter aux machines disponibles.
Figure 3. 9: Les références épissures et câblages correspondants

Cette application a pour but de :
 Respecter certaines contraintes imposées par le service méthode et qualité(les
allocations imposés, les contraintes de compatibilité et non-compatibilité)
 Affecter les charges aux machines d’épissure avec le minimum de changement de
référence afin d’en minimiser le temps gaspillé lors du paramétrage
 Utiliser le minimum des machines
6. Conclusion
La mise en place d’un chantier VSM est avérée une action très efficace qui nous a permis
d’analyser le système de production dans le but d’identifier les sources de gaspillage qui
peuvent affecter directement les rendements et la productivité du système. En effet, le
problème majeur des zones épissure est la mauvaise gestion des machines d’épissure et
l’absence d’un système d’ordonnancement qui nous garantit une affectation légale des
machines tout en respectant plusieurs contraintes impliquées par le service méthode et le
service qualité.
A travers ce chapitre nous avons pu bien comprendre l’état du système et bien cerner les
actions d’intervention nécessaire afin de minimiser le plus possible les sources de gaspillage,
mais reste le réaménagement et l’organisation des zones épissure les axes principaux sur
lesquels nous avons focalisé le travail.

Conclusion générale
Avec la révolution technologique dans le secteur automobile et particulièrement dans la

fabrication des câbles, l’amélioration de la productivité est devenue un objectif primordiale
pour la société « COFAT Tunis » tel quel est ouverte à toute nouvelles idées et méthodes
susceptible de se révéler être bénéfique pour l’amélioration de la productivité.
Dans ce cadre de projet, qui vise l’amélioration de la productivité sur de la zone épissure, et
afin de mettre en valeur notre travail, la première étape dans notre démarche consistait
d’établir la cartographie de la chaîne de valeur afin d’analyser les flux de la matière et
d’élaborer, dans la seconde étape, le diagramme d’Ichikawa, les 8 mudas pour classer les
sources de gaspillages selon, leurs importance. Afin d’apporter des solutions meilleurs
permettant d’éradiquer les sources de gaspillages nous avons effectué les actions suivantes :
 La mise en place de certains actions correctives pour minimiser voire éliminer les
sources de gaspillage
 Le dimensionnement et le réaménagement des zones épissure chez COFAT
 La création d’une application d’ordonnancement et de gestion de production de la
nouvelle zone d’épissure
En guise de conclusion, je tiens à signaler que ce projet de fin d’études a été une véritable
occasion bénéfique pour moi sur tous les plans. Il m’ a permis de manipuler mes
connaissances académiques acquises à l’ENSIT en ingénierie des systèmes industriels,
d’affronter les problèmes d’ordre pratiques et d’acquérir une compétence en matière de
gestion de qualité, de l’organisation de travail et surtout d’apprendre comment s’intégrer dans
le milieu professionnel.
54 Conclusion générale
Références bibliographiques
[1] GODDARD W
Décuplez la productivité de votre entreprise par le juste-à-temps, Édition du Moniteur, 1990.
[2] M. Rother and D. Shook
Learning to See, Lean Enterprise Institute, 1999.
[3] A. COURTOIS C. MARTIN-BONNEFOUS M. PILLET
Gestion de production, Quatrième édition 2003
[4] GEORGES M. L
Lean Six Sigma, McGrow-Hill, 2002.
[5] DURET D ,PILLET M
Qualité en production – De l’Iso 9000 à Six sigma, Les Éditions d’Organisation, 2001.
[6] JEAN MARC GALLAIRE
les outils de la performance industrielle,2008.
[7] B. Keyte and D. Locher,
The Complete Lean Enterprise, Productivity Press, 2004.
55 Conclusion générale
Annexes
I Annexes
Annexe1 : Layout actuel de l’usine
II Annexes
Annexe 2 : Nouvelle implantation
III Annexes

Rapport de Projet de Fin D'études: Diplôme D'ingénieur en Génie Industriel

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Réf : Ing-GI-2016-13

Diplôme d’Ingénieur en Génie Industriel

Oumayma BEN TALEB

Monsieur Jamel DHAHRI Rapporteur

Monsieur Kamel FRAIHI Encadrant Entreprise

Monsieur Ali BALMA Encadrant ENSIT

Année universitaire : 2015-2016

de l’estime que je te porte. Tu m’as toujours conseillé, guidé et soutenu dans

pouvoir réaliser aujourd’hui l’un de tes rêves et être à la hauteur de tes

A ma chère maman, pour leur grand amour, patience et soutien.

A ma chère grand-mère pour ses prières.

Mes sœurs, mon frère pour leurs encouragements.

Tous mes fidèles ami (e)s,

Et ceux qui me sont chers et pour qui je suis chère

Oumaima Ben taleb

conseillée, critiquée et encadrée que je tiens à leur faire part de toute ma

gratitude, et plus particulièrement, je tiens à remercier à travers ces courtes

Les membres du jury : M.Abdlekarim Memi président de jury et M.Jamel

Mon encadrant M.Kamel Fraihi, chef département production chez COFAT

précieux dans plusieurs étapes du projet.

Mon superviseur M.Ali Balma, parce qu’il a accepté de me superviser et suivre

lignes pour leurs aides et leurs remarques.

Figure 1. 1: Les différents clients du COFAT ....................................................................... 4

Figure 2. 1: Chaîne de création de la valeur d’un produit ................................................. 13

Figure 3. 1: Diagramme en bâtons montrant les quantités d’épissure assemblées par an

2 Chapitre 1: Présentation générale du groupe Elloumi

3 Chapitre 1: Présentation générale du groupe Elloumi

Figure 1. 1: Les différents clients du COFAT

4 Chapitre 1: Présentation générale du groupe Elloumi

Figure 1. 2: Organigramme de l’entreprise

5 Chapitre 1: Présentation générale du groupe Elloumi

6 Chapitre 1: Présentation générale du groupe Elloumi

Figure 1. 5: Assemblage sur LAD

7 Chapitre 1: Présentation générale du groupe Elloumi

8 Chapitre 1: Présentation générale du groupe Elloumi

 Département Equipement et Maintenance

 Département ADV et Contrôle de production

 Service contrôle production

9 Chapitre 1: Présentation générale du groupe Elloumi

3.5 Analyse SWOT

10 Chapitre 1: Présentation générale du groupe Elloumi

11 Chapitre 1: Présentation générale du groupe Elloumi

Figure 2. 1: Chaîne de création de la valeur d’un produit

13 Chapitre 2: Revues bibliographiques

14 Chapitre 2: Revues bibliographiques

15 Chapitre 2: Revues bibliographiques

Figure 2. 4: Les symboles du VSM

Figure 2. 5: Exemple d’une cartographie VSM

16 Chapitre 2: Revues bibliographiques

17 Chapitre 2: Revues bibliographiques

18 Chapitre 2: Revues bibliographiques

19 Chapitre 2: Revues bibliographiques

Figure 2. 6: Exemple de VSD

20 Chapitre 2: Revues bibliographiques

21 Chapitre 2: Revues bibliographiques

Figure 2. 7: Boucle KANBAN

22 Chapitre 2: Revues bibliographiques

Figure 2. 8: Domaine d’application du système SMED

23 Chapitre 2: Revues bibliographiques

24 Chapitre 2: Revues bibliographiques

25 Chapitre 2: Revues bibliographiques

26 Chapitre 2: Revues bibliographiques

27 Chapitre 2: Revues bibliographiques