PLAN

Introduction :

I) L’innovation face à la culture et structure de l’organisation

1) La relation entre la capacité d’innovation et la structure de l’organisation

2) la culture d’organisation comme déterminant de l’innovation

II- Le dilemme innovation / organisation

1) la nature de relation entre L’innovation et l’organisation

2) La programmation de l’innovation dans l’organisation

Conclusion

1
 « L’innovation est un facteur clé de succès que l’entreprise se doit de maîtriser ».

François Letissier, directeur R&D

du groupe agroalimentaire français

« La démarche innovation ne doit pas être conçue comme un dispositif «hors-sol », c’est toute
l’entreprise et sa culture qui doivent être embraquées dans le processus d’innovation ».

Lab o rd e, Ol i vi er « In n o ver o u
d is p araît re : Le l ab po u r remet t re
l 'i nn o vat i on au cœu r d e
l 'en t rep ri s e » 2017, pp. 15.

2
 Introduction

L’entreprise est une entité dans laquelle évolue parallèlement avec l’évolution de
l’environnement, ce dernier exige l’entreprise à innover en cause de l’apparition de nouvelles
formes de concurrence et le commencement de l’internationalisation des concurrents, mais pour
innover elle doit obliger se transformer d’une organisation traditionnelle qui se caractérise par la
stabilité (type taylorien et bureaucratique) qui semble être, aujourd’hui, dépassé, à une autre se
caractérise par un espace libéré .

La stabilité telle était la principale caractéristique des organisations de types taylorien et

bureaucratique. Cette logique taylorienne tend à céder le pas à des pratiques organisationnelles
faisant appel à l'initiative et à la capacité de conception des opérateurs. Aujourd'hui, c'est davantage
la mobilité et l'incertitude qui caractérisent l'organisation de la majorité des entreprises.

Les entreprises ne se limitent pas à leurs capacités de programmer, standardiser et coordonner

les tâches. Elles doivent également prendre en compte leurs capacités d'innovation, qui consiste à
élaborer de nouvelles combinaisons entre les différentes ressources dont dispose l'entreprise pour
réagir à de nouvelles contraintes ou opportunités.

Donc l’entreprise doit à la fois savoir s'organiser et innover, afin d’assurer sa survie. Ce
qu’elle la rendre face à deux logique : La logique de l’organisation et celle de l’innovation. La
chose qui nous conduite à une problématique fondamentale celle la nature de la relation existante
entre ces deux logiques.

3
 I- L’innovation face à la culture et structure de l’organisation
L’organisation au cours du temps a affrontée plusieurs événements, qu’ils ont l’amenée à
évoluer et modifier son fonctionnement et sa structure, en entend par la modification de
fonctionnement et structure de l’organisation, toutes pratiques ou méthodes intégrées au sein de
celle-ci à fin de la rendre capable de faire face aux changements technologiques et du marché ce qui
permettra ainsi de concevoir un système organisationnel adaptatif. Alors la difficulté posée face à la
modification radicale de la culture de l’organisation nous laisse à penser de créer une certaine
cohérence entre les croyances et valeurs des membres au sein de l’organisation à fin de limiter les
conflits du côté interne et faire face collectivement d’une manière symétrique aux changements
environnementaux du point de vu externe.

1) la capacité de l’innovation et la structure de l’organisation

Les travaux de l’école de la contingence opposent l’idée qu’il existe une seule bonne façon de
faire. En fait, l’organisation en réalité soumise aux différentes contraintes spécifiques : L’âge, la
taille, la technologie, la nature du produit, le type de concurrence sont donc des variables qui
exercent une influence considérable sur la structure de l’organisation, alors ces contraintes sont
explicitées et articulées par HENRY MINTZBERG 1, définissent le degré de formalisation des
règles d’une entreprise (leur codification, leur précision, et leur coordination) et donc ses capacités
d’innovation. Plus une structure est formalisée plus la capacité d’innovation au sein de cette
organisation est limitée.
La structure joue un rôle indispensable à définir la capacité d’innovation de l’organisation,
qu’elles soient par un environnement favorable d’innovation ou l’intégration de l’innovation dans
l’organisation.
C’est le résultat des travaux de plusieurs théoriciens dans le cadre de l’école de la contingence
structurelle, qu’ils cherchent à trouver des modes d’organisation optimales en fonctions des divers
facteurs internes et externes.

A- Burns et Stalker

Burns et Stalker ont étudié la variabilité de l’environnement en fonction de deux facteurs : La

technologie scientifique et le marché du produit, ces deux facteurs font un impact sur la nature de

1
NORBERT ALTER, « Organisation et innovation : Une rencontre conflictuelle », in « Les organisations état des
savoirs », Editions Sciences humaines 1999, P.187.
4
l’environnement donc on peut rencontrer plusieurs types d’environnement, dont il existe deux
extrémités où se trouve deux catégorie de structure :

 Dans un environnement stable, l’organisation aura une structure mécaniste (complexe,

formalisée, centralisée). Pour ce genre des structures qui se caractérise par la complexité la
centralisation et la formalisation où les tâches s’exécutent de façon routinière avec un
potentiel trop limité, l’innovation dans cet entourage est peu centrée on trouve une difficulté
à innover vu l’incapacité à réagir à des événement imprévus.

 Dans un environnement dynamique, la structure sera plus organique (plus de

responsabilités, communications latérales et moins formalisée). L’autre côté on trouve la
structure organique contrairement à la première celle-ci plus dynamique, flexible, adaptable
et moins formalisée, les tâches sont bien définies et basée sur l’expertise des connaissances,
d’où c’est un milieu favorable qui incite à innover.

Parmi les différentes formes de structures organiques distinguées par MINTZBERG,

l’adhocratie ou structure innovatrice se caractérise par sa capacité à innover, il s’agit d’une
structure fluide où la coordination s’effectue par ajustement mutuel par la voie de communication
informelle.

En fin l’organisation et l’innovation sont en relation conflictuelle, les entreprises sont

appelées à trouver des nouvelles méthodes de management pour relier entre ces deux logiques.

2) la culture d’organisation comme déterminant de l’innovation

« La démarche innovation ne doit pas être conçue comme un dispositif «hors-sol », c’est toute
l’entreprise et sa culture qui doivent être embraquées dans le processus d’innovation »2

L’organisation, à l’instar des autres collectivités humaines, ont une culture spécifique,
considérée comme le résultat d’une dynamique qui englobe plusieurs facteurs, à savoir la nature de
l’activité de l’organisation, son histoire, la personnalité de son dirigeant, etc. A ce niveau,
l’innovation, considérée comme un processus de création et de développement de nouveaux
produits et services, revêt une importance stratégique, et constitue l’un des pivots de cette culture
d’entreprise, l’analyse de cette culture constitue une avancée significative pour l’étude des
processus d’innovation.

2
L abor de , O liv ie r « In no ver ou d isp ara ît re : L e la b pou r rem ett re l' inn ov ati on a u cœu r de
l 'ent rep ri se » 2017, pp. 15.
5
 Il existe plusieurs modèles traitant la culture d’entreprise, nous nous limitons juste sur le
modèle de « Cameron et Quinn »3, qui évalue la culture d’entreprise selon deux approches.
La première approche : (les valeurs et les croyances) perçues par les membres de l’entreprise. Il
s’agit à ce titre d’une méthode dominante de la mesure de la culture à travers les valeurs
individuelles.
La seconde approche : s’articule autour des pratiques et des comportements adoptés par
l’organisation. Il s’agit d’une approche plus récente de l’évaluation de la culture d’organisation.

A -La première approche :

La culture d’organisation affecte bien évidemment l’innovation et la performance

organisationnelle, donc comment ça se passe ?

Zaltman, Durcan et Holbeck4 suggèrent que les deux grandes étapes d’un processus
d’innovation sont la conception et l’implantation. La part critique dans l’étape de conception est
« l’ouverture à l’innovation » (Zaltman, Durcan et Holbeck) qui exprime ‘’ l’acceptation ou la
réceptivité’’ ou inversement la ‘’ résistance’’ des membres d’une organisation à l’adoption d’une
innovation. Zaltman, Durcan et Holberck, nous proposons un type de culture relative à
l’innovation « la culture d’ouverture à l’innovation ». Cette culture est un aspect de la culture
d’entreprise et signifie l’ouverture aux nouvelles idées, la réceptivité à l’innovation et l’acceptation
du changement.
Les caractéristiques de la culture d’entreprise (les croyances, valeurs, etc.) affectent ce degré
d’ouverture. En effet, la culture d’entreprise influence les individus et leur comportement, et les
rend disponibles à agir. Ainsi, le fait qu’un ensemble d’individus partagent la même culture
d’entreprise (valeurs et croyances) les incite à engager des actions dans une voie de succès durable
ou une position privilégiée sur un marché. La culture d’entreprise permet alors de gagner du temps
en faisant confiance et de ne pas s’interroger constamment sur les comportements innovants. Dans
ce cas, la culture d’entreprise joue le rôle d’appui ou de support à l’innovation dans le sens où
l’acceptation des membres de l’organisation des idées nouvelles facilite la mise en place de
l’innovation.

3
Rave-Habhab, Saida « Place de la culture d’entreprise dans un processus d’innovation chez les PME de haute
technologie». Management & Avenir N° 50. 2010/2011. PP.81-92.
4
Zaltman G., Duncan R. et Holbek J. (1973), « Innovations and Organizations». New York: John Wiley & Sons.
6
B- La seconde approche :

Les questions fondamentales posées par « Cameron et Quinn » nous a conduit à distinguer
entre quatre profils d’organisations :

Flexibilité vs Stabilité : l'organisation privilégie-t-elle la flexibilité et l'innovation ou privilégie-t-

elle la stabilité et le contrôle ?
Orientation Interne vs Externe : l'organisation privilégie-t-elle la cohésion interne ou l'adaptation
à l’environnement extérieur ?
Pour répondre à ces questions « Cameron et Quinn » proposent ainsi une typologie de quatre
cultures, à savoir:

La culture hiérarchique (ou bureaucratique), caractérisée par sa rigidité, sa focalisation sur le

contrôle et l’efficience, et tournée vers un style de management conservateur laissant peu, ou pas de
place à des initiatives innovantes. Structurée autour des règles et valeurs conservatrices, elle donne
la primauté à la formalisation des procédures de production, au contrôle et à la maîtrise des
situations.

La culture rationnelle, tournée vers la prise de décision rationnelle, la planification et la

structuration des objectifs et des activités de production, cette culture se réfère aux entreprises
possédant des fonctions fortement orientées vers le marché, basées principalement sur les
transactions avec ses parties prenantes externes. Autrement dit cette culture mettent l’accent sur
leur environnement externe et sur le contrôle. L’importance accordée aux objectifs organisationnels
et à la maximalisation de la production permettre aux entreprises d’occuper une place importante en
augmentant leur part du marché. Plus particulièrement, ce type de culture accorde une valeur clé à
l’atteinte des objectifs organisationnels 5

La culture de groupe (ou culture de clan) tournée vers la cohérence, l’esprit d’équipe et le
soutien. Elle est aussi caractérisée par l’ambiance conviviale au sein du lieu de travail, ainsi que le
partage entre les membres de l’organisation et l’autonomie dans la prise de certaines décisions.

La culture entrepreneuriale, culture tournée vers l’adaptabilité au changement, la prise de risque,

l’innovation et la créativité organisationnelle. (Denison et Spreitzer) 6 avancent que cette culture est

5
Julie Dextras-Gauthier et Alain Marchand, « Culture organisationnelle, conditions de l’organisation du travail
et épuisement professionnel ». Revue Relations industrielles, volume 71, n° 1, 2016, P.162.
6
Denison et Spreitzer. « Culture organisationnelle et développement organisationnel: une approche fondée
sur des valeurs concurrentes ». Volume 5, 1991, P.6.
7
caractérisée par le dynamisme, l’esprit entrepreneurial, la créativité et la prise de risque où le leader
est considéré, au même titre que les employés, comme un visionnaire, un innovateur et un preneur
de risque, ayant pour principal but, la création de nouveaux produits et services, innovants et
performants.

La culture d’organisation construit une relation particulière avec le concept de l’innovation. La

bureaucratisation par exemple, fortement présente au niveau de la culture hiérarchique et celle de
marché, peut nuire à la capacité d’innovation de l’organisation, car elle ralentit le processus de
décision, limite la réactivité de la structure et constitue un environnement organisationnel
désincitatif à l’innovation, contrairement aux cultures de groupe et adhocratique (entrepreneuriale),
qui laissent place à une configuration organisationnelle favorisant tant les activités de recherche et
développement, que l’intrapreneuriat 7, en créant des divisions intrapreneuriales, principalement
articulées autour de la création d’un environnement interne adaptable à des pratiques individuelles
innovantes.

II- Le dilemme innovation / organisation et la programmation de

l’innovation
Structurer l’organisation de façon à réduire l’incertitude tout en tirant profit de cette
incertitude pour innover : tel est le dilemme auquel l’entreprise doit aujourd’hui faire face.

Cette description nous permet de constater qu’il existe une relation entre les modes
d’organisation et l’innovation. Dans un premier temps, on va expliquer la nature de cette relation en
basant sur la logique de l’organisation et celle de l’innovation. En suit, dans un second temps, on va
faire apparaître les phénomènes qui rendent la programmation de l’innovation dans l’organisation
difficile.

1) la nature de relation entre L’innovation et l’organisation

La stabilité telle était la principale caractéristique des organisations de type taylorien et
bureaucratique. Aujourd’hui, c’est davantage la mobilité et l’incertitude qui caractérise
l’organisation de la majorité des entreprises. En tenant l’exemple de l’évolution du secteur
automobile, les systèmes techniques, de même que les structures de travail évoluent constamment.
Ainsi, l’analyse de fonctionnement des entreprises ne peut-elle se réduire à leur capacité
organisationnelle, celle qui consiste à programmer, standardiser et coordonner les tâches. Elle doit

7
intrapreneuriat : L’ensemble des démarches et méthodes permettant d'introduire une gestion
entrepreneuriale au sein d'une organisation, les salariés devenant des intra preneurs.
8
également prendre en compte leur capacité d’innovation, qui consiste à élaborer de nouvelles
combinaisons entre les différentes ressources dont dispose l’entreprise pour réagir à de nouvelles
contraintes ou opportunités. Ces deux logiques sont largement complémentaires : une entreprise
doit à la fois savoir s’organiser et innover.

A- La logique de l’organisation

L’histoire de l’évolution des modèles organisationnels semble être essentiellement celle de la

recherche de moyens pour réduire les zones d’incertitude des choix que feront les acteurs.
L’organisation consiste à définir des procédures, des étapes et de modalités de coordination. Donc,
son objectif est de programmer, planifier, standardiser les activités et les processus au sein de
l’organisation. Cette organisation des activités et des procédures permet de réduire la liberté selon le
positionnement hiérarchique de chaque acteur, et selon sa contribution et son pouvoir. Et par
conséquence la créativité de ces acteurs.

Toutes les formes d’organisation ont pour but de réduire l’incertitude par la programmation.
Elles cherchent à trouver les modalités de production et de coordination qui, à l’avance, permettent
de définir les activités des individus au sein de l’entreprise.

B- La logique de l’innovation

L’innovation permet aux entreprises de renforcer leur position concurrentielle sur les
marchés. En effet, l’innovation permet aux entreprises d’augmenter leur productivité, d’améliorer la
qualité de leurs produits ou de leurs services et de développer des compétences clés. Porter souligne
que l’innovation est la clé de la compétitivité des entreprises parce qu’elle conditionne leur capacité
à maintenir des avantages concurrentiels durables sur des marchés évolutifs. La logique de
l'innovation donc repose sur le contrôle des incertitudes concernant la technique, les produits,
l'organisation et le marché.

L’innovation se développe dans des espaces non encore programmés de l’entreprise ou de

marché. Donc le faite d’innover réduit l’incertitude dans l’organisation. En effet, l’existence de
cette incertitude est la source principale de toute innovation. Ainsi que l’entreprise cherche à tirer
parti des incertitudes du marché pour promouvoir les innovations de produits ou de procédés.

C- la relation entre l’innovation et l’organisation

L’analyse de la logique de l’innovation et celle de l’organisation sur la base de l’incertitude a

conduit à une relation contradictoire. En effet l’organisation vise à réduire les incertitudes dans les

9
activités et les processus pour assurer la planification du travail et la standardisation des tâches et
souvent à réduire l’autonomie et la liberté des acteurs et donc leur capacité à porter l’innovation.
Alors que l’innovation cherche à tirer parti, d’une part, des incertitudes pour élaborer de nouvelles
combinaisons entre les différentes ressources de l’entreprise, et d’autre part, l’existence d’une
liberté. Ainsi que, si toute organisation a pour finalité de prévoir et d’optimiser ses ressources en
élaborant un « programme rationnel », l’innovation entre mal dans ce cadre, elle se développe dans
les espaces non encore programmés de l’entreprise ou de son marché. On peut schématiser ces deux
logiques de la manière suivante :

Organisation et innovation.
Deux logiques contradictoires et associées 8

Organisation Innovation

Définition de l’incertitude Risque Ressource

Règles de fonctionnement Formalisation Ajustement

Rapport au temps Planification Réactivité*

Définition des tâches Modes opératoires** Missions

But économique Efficacité Efficience

* Aptitude d'une structure vivante à répondre à tout changement par une réaction, généralement favorable à sa survie et
à son développement.
** Il s'agit d'une série, généralement standardisée, d'opérations, décrite sous forme textuelle et/ou visuelle.

L'analyse d'un processus d'innovation s'appuie donc ainsi toujours sur l'analyse d'un processus
d'organisation. Ces deux logiques sont bien évidemment contradictoires, par ce que l’une et l’autre
ont des finalités différentes. Mais elles représentent une tension structurelle de l'entreprise qui doit
articuler ces deux logiques en permanence. C’est à dire la recherche de réduire les rigidités de son
organisation et de concevoir des organisations qui fournissent un certain degré d’ordre adaptés aux
conditions techniques et concurrentielles qui favorise l’innovation.

En effet, et selon N. Alter « plus une structure est formalisée et plus ses rigidités internes
limitent ses capacités d’innovation »9. Dans ce même contexte, certaines tendances managériales
nord-américaines consiste à réduire à leur minimum les rigidités organisationnelles en faisant appel
à des spécialistes extérieurs rémunérés sur les résultats de leur action.
8
Alter Norbert, « Sociologie de l’entreprise et de l’innovation », Ess 412. 1996.
9
Alter Norbert « Organisation et innovation une rencontre conflictuelle »
10
2) programmation de l’innovation dans l’organisation

Dans les entreprises innovatrices, il n’existe pas une capacité à programmer directement
l’innovation, mais il existe une capacité à l’intégrer dans les schémas organisationnels.

En effet, l’incertitude et la complexité de l’innovation ainsi que la réaction de certains acteurs

puissent les entreprises innovatrices à développer l’innovation dans un cadre informelle et
indépendant du contrôle de ses concepteurs, et à prendre par la suite des décisions permettant de
réintégrer les pratiques des innovateurs dans un cadre formalisé et organisé.

A- L’incertitude et la complexité de la programmation de l’innovation

L’innovation apparaît comme un processus et non pas comme une simple action ou le résultat
d’une seule action. L’innovation correspond à un phénomène économique à propos duquel on agit
nécessairement en partie à l’« aveuglette », c'est-à-dire qu’au début de ce processus l’entreprise ne
dispose pas des informations permettant une décision rationnelle et un choix définitif, ce qui montre
le fort degré d’incertitude dans cette étape. Mais au fur et à mesure de l’avancement dans le
processus, l’entreprise peut agir sur les actions de tel sorte que le taux de l’incertitude décroit.
Selon Alter : « on ne dispose initialement pas de l’ensemble des informations permettant d’effectuer
un choix définitif, et encore moins rationnel… l’innovation ne peut être bien conçue qu’une fois
réalisée »10.

L’entreprise innovatrice subie des pressions de nature variées que ce soit de l’intérieur et ou
de son environnement (complexité, incertitude au début d’un projet, manque la cohésion du
personnel, et l’incertitude relative au marché). Donc l’innovation apparaît dans un point de
rencontre entre l’incertitude et de la complexité (comporte des éléments divers qu'il est difficile de
démêler). Elle se développe donc, dans des situations où les problèmes rencontrés n’ont pas de
solutions a priori déterminées, et les connaissances sont imparfaites.

De ce fait, selon Alter, l’innovation ne peut pas être programmée car les modalités de l’action
ne se découverte qu’en marchant et en avançant dans un projet afin de découvrir les supports
humains qui s’y associent et le rendent en fin effectif.

D’autres recherches basant sur l’analyse culturelles et collectives de l’innovation, et de leur

organisme avec celle de l’organisation, mettent en évidence que l’incertitude caractérise le
fonctionnement et laisse une place considérable au jeu des acteurs.

10
Alter N. op. cit.
11
B- La réaction des acteurs et la programmation de l’innovation

Toute organisation est le résultat d’une « construction sociale », d’une rencontre entre
volontés d’acteurs au moins partiellement contradictoires et donc conflictuelles. C’est ce qu’ont
montré « Michel Crozier et Erhard Friedberg »11 à travers leur analyse stratégique.

Par ailleurs, les recherches des sociologues, dans le cas de l’implantation d’innovation,
mettent particulièrement l’accent sur les relations entre les acteurs. Ils observent que ces relations
sont souvent conflictuelles, du fait d’objectifs individuels partiellement contradictoires. Dans le cas
de l’implantation d’innovations, Alter (1990,1995) montre que ces conflits existent, mais évoluent
au cours du temps. Selon lui, les représentations des acteurs et leurs comportements se modifient au
cours de l’action. Alter propose une structuration des processus d’innovation impliquant trois
groupes d’acteurs : « la direction » qui incite à l’innovation, les « innovateurs », qui prennent en
charge la mise en œuvre effective de l’innovation, parce qu’ils y trouvent avantage, et les «
légalistes » qui incarnent la règle et s’efforcent de respecter l’ordre établi. Des relations
conflictuelles se nouent entre ces groupes d’acteurs, et créent du désordre. Le processus
d’innovation se déroule en trois temps :

- L’incitation à l’innovation : elle émane généralement de la direction, et se heurte à la résistance

des « innovateurs », qui, à ce moment, n’en voient pas les avantages, et des « légalistes »,

- l’appropriation de l’innovation par le groupe des innovateurs qui découvrent les avantages de
l’innovation ; ils déforment alors l’innovation suivant leurs propres conceptions, et tentent de
développer des réseaux d’alliances, tandis que les légalistes résistent et que les directions laissent
faire. Car le développement des innovations repose sur un réseau informel de relation; il ne suit pas
une structure de décision hiérarchisée.

- enfin, dans un troisième temps, l’institutionnalisation, les directions reprennent le contrôle de

l’action en définissant, avec l’aide des légalistes, de nouvelles règles, réduisant ainsi l’autonomie
développée par les innovateurs lors de la seconde phase.

Alter montre ainsi que le résultat d’une innovation n’est pas totalement prévisible, et c’est
l’institutionnalisation qui, en définissant des règles - évolutives - ex post, « réduit les incertitudes du

11
M. Crozier, Le phénomène bureaucratique, seuil, 1963 ; M. Crozier et E. Friedberg, L’Acteur et le système,
seuil, 1977.
12
cadre de leur [les règles] exercice pour le rendre durable et prévisible. » 12. Le processus
d’innovation engendre ainsi la création de nouvelles règles d’organisation, qui émergent, selon
Alter, non pas « de l’analyse préalable des « besoins », mais selon les réactions du corps social ».
Cette institutionnalisation correspond, selon l’auteur, à un apprentissage.

Alter insiste sur la dualité entre l’organisation, qui consiste à réduire l’incertitude (en
définissant des procédures, en planifiant, en standardisant) et l’innovation qui, loin de pouvoir être «
programmée », revient à tirer parti des incertitudes, et suppose des capacités à transgresser les
règles établies, à identifier de nouveaux programmes d’action non répertoriés par l’entreprise.

12
ALTER, N. (1995), « Peut-on programmer l’innovation ? », Revue Française de Gestion, n°103, Mars-Avril-Mai,
p 83
13
Conclusion

La maîtrise de l’innovation permet à certaine entreprise de pénétrer le marché alors que

d’autres disparaissent faute d’avoir su se moderniser. Le degré d’innovation d’un secteur
conditionne donc le niveau des barrières à l’entrée de nouveaux concurrents. Cependant, le chef
d’entreprise doit garder présent à l’esprit que l’innovation réclame des structures capables
d’assumer les risques techniques, financiers, commerciaux, humains et juridiques qui lui sont liés.
Le contexte de l’innovation a profondément changé depuis vingt ans. L ‘apparition et la diffusion
accélérée de nouvelles technologies de l’information, les changements continus, qui exigent des
adaptations permanentes se révèlent être un défi pour l’ensemble des sociétés.

Donc suit aux changements rapides de l’environnement, l’apparition de nouvelles variables et

l’exigence de l’innovation, puissent les entreprises à dépasser les formes classiques des
organisations par l’intégration de la notion de l’incertitude dans la dimension organisationnelle.
Cependant cette intégration relève une relation contradictoire entre l’organisation et l’innovation.
Chacune agit l’incertitude dans ses contextes.

Pour une entreprise innovatrice, l’objectif est d’octroyer aux acteurs un espace libre non
programmé pour qu’ils puissent à innover dans un environnement incertain. A ce stade les acteurs
jouent le rôle de moteur ou frein d’un accord concerne le changement de l’organisation suite à
l’innovation dans le processus organisationnel.

Après traiter la nature de relation entre l’organisation et l’innovation et la complexité de cette

dernière en matière de programmation, une question pertinente qui peut être posée : « comment
l’entreprise peut mettre en ouvre la stratégie de l’innovation ? ». C’est le point qui sera traité dans
le prochain exposé.

14
 BIBIOGRPHIE

- Labord, Olivier « Innover ou disparaître : le Lab pour remettre l’innovation au

cœur de l’entreprise », 2017. 176p.

- Alter Norbert, « Sociologie de l’entreprise et de l’innovation », Ess 412. 1996.

- NORBERT ALTER, « Organisation et innovation : Une rencontre conflictuelle »,

in « Les organisations état des savoirs », Editions Sciences humaines 1999, PP
185-193.

- M. HEMMI, Mohammed « Management de l’innovation et performances des

entreprises industrielles : cas des entreprises exportatrices », Thèse pour
l’obtention du doctorat en science économiques, option économie d’entreprise.
Université Sidi Mohammed Ben Abdellah, FSJES Fès, 2007. p 316.

- Rave-Habhab, Saida « Place de la culture d’entreprise dans un processus

d’innovation chez les PME de haute technologie». Management & Avenir N° 50.
2010/2011. P. 78-104.

- TEMARI, Leïla « Les processus d’innovation: une approche par la complexité »

Communication à la 9ème Conférence Internationale de Management Stratégique,
Université Montpellier 1. 19p.

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