06 Smed

SMED: Single Minute Exchange of Die
Lean Management Fethi Derbeli 2020

Citations
1-Un problème sans solution est un problème mal posé.
2-Tout problème a une solution ou bien vous faites partie du

problème.
3-La connaissance s’acquiert par l’expérience, tout le reste

n’est que de l’information
4- La théorie, c’est quand on sait tout et que rien ne fonctionne.

La pratique, c’est quand tout fonctionne et que personne ne sait
pourquoi. Ici, nous avons réuni théorie et pratique : Rien ne
fonctionne… et personne ne sait pourquoi !
Albert Einstein
Lean Management
Fethi Derbeli 2018 Fethi Derbeli 2020
Le Temple du Lean
Orientation Satisfaction Client

Efficacité Opérationnelle
Coût- Qualité- OTD- Sécurité- Etique
Objectifs
JIT Personnel Jdoka
Bon produit bonne Travail en équipe Produire la qualité
qualité bon délai
- Objectifs communs - Stop au 1er défaut
- Kan ban - OJT - Bon du 1er coup
- Takt time - Andon
Piliers - Flux tiré
- Responsabilité
- Reconnaissance - Poka Yoke
- 01 pièce flux - Autonomie
- VSM R. Problème - Contrôle au poste
- TPM - San gen shugui - Réactivité rapide
- SMED - 05 pourquoi QR
Heijunka Travail standardisé Kaizen/Kaikaku

Base - Nivelage de la demande - 05 S - Elimination Muda
- Produire pour livrer - Gestion visuelle - PDCA/FTA
- Gestion de stock - Instruction de travail - Rapport A3

Origine du SMED
 Après la deuxième guerre mondiale Toyota était privée des équipements
suffisants pour concurrencer les firmes américaines et européennes
surtouts en nombre des presses (machines et moules)
 Les sociétés américaines avaient des machines hautes cadences dédiées
pour chaque articles (portes, ailes, composants etc..)
 Le temps de changement des séries prend environs 24H d’intervention
 Taiichi Ohno (le père du TPS) assisté by Shigeo Shingo (consultant de la
Japanese Management Association) ont lancés des chantiers SMED.
 En 1970 ils ont pu réduire le temps de changement d’une moule d’une
presse de 1000Tonnes de 04Heurs à moins de 03minutes

Vision classique : quelques conséquences négatives
L’AUGMENTATION DE LA TAILLE DES LOTS ENTRAINE :
 L’accroissement des stocks

 Une baisse de flexibilité
 L’allongement des délais
 Des manutentions supplémentaires
 Le manque de réactivité en cas de modification du besoin client

Raisonnement classique
Le dilemme de l’économie d’échelle
TEMPS TEMPS DE TAILLE DE TEMPS RENDEMENT

STANDARD CHANGEMENT LOT : N UNITAIRE (Tu) (%)
(Ts) (Tc)
1 mn 2h 100 2,20 mn 100

1 mn 2h 1000 1,12 mn 196
L’objectif est de rapprocher le maximum Tu à Ts avec le minimum des coûts
Tu = Ts + Tc / N
Hypothèse : Ts = cte
Si Tc = cte, il suffit que N ↑ pour que Tu ↓ (Stratégie de ne rien faire)
Pour que Tu = cte, il suffit Tc et N restent dans le même rapport

LES ENJEUX DU SMED
Réduction du temps de changement

TEMPS TEMPS DE TAILLE DE TEMPS Rendement
STANDARD CHANGEMENT LOT : N UNITAIRE (Tu)
(Ts) (Tc)
1 mn 10 mn 100 1,10 mn 100

1 mn 10 mn 1000 1,01 mn 108
L’objectif est de rapprocher le maximum Tu à Ts avec le minimum des coûts
Tu = Ts + Tc / N
Hypothèse : Ts = cte et Tc faible (Stratégie OpEx)
Tu varie peu avec N

LES ENJEUX DU SMED
Principe du lot économique
Coût unitaire
Coût total
Coût
minimum
Coût du stock
Coût de fabrication
Taille Lot
Taille de lot optimum = lot économique

LES ENJEUX DU SMED
Coût unitaire
Coût total
Coût
minimum
Coût du stock
Taille Lot

LES ENJEUX DU SMED
Coût unitaire
Coût total
Coût total
Coût
minimum
Coût du stock
Taille Lot

LES ENJEUX DU SMED
Coût unitaire
Coût total
Coût total
Minimum
Avant
Coût du stock
Minimum
Aprés
Taille Lot
Taille Lot Optimum aprés Taille Lot Optimum Avant

LES ENJEUX DU SMED
Diminution taille de lot
Changement Changement Changement

de série de série
B Production
Production B Production Changement
A Production
Changement Changement
A
B Production
A Production Changement
A Production

LES ENJEUX DU SMED
Diminution taille de lot : 3 principaux effets
¤ Lissage de la production
¤ Réduction des stocks
¤ Amélioration du service au client et augmentation du TRS

LES ENJEUX DU SMED
Lissage de la production
Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3

Q Q Q
A B C
t t t
Q Q Q
A B C A B C A B C
t t t

2- LES ENJEUX DU SMED
Lissage de la production : conséquences
¤ Le programme de production se répète :
chaque jour,
chaque équipe
¤ L’organisation :
manutention
approvisionnement
Qualité
etc ...
est toujours la même. On peut optimiser.

2- LES ENJEUX DU SMED
Lissage de la production : conséquences
¤ Les à-coups sont moindres
Q Q
t t
Fractionnement +
mixage

LES ENJEUX DU SMED
Q
Réduction des stocks
niveau stock A
stock moyen
Stock securité
t
production (taille de lot 12h)
Q 12 h
A B C A
t

LES ENJEUX DU SMED

Q
niveau stock A
stock inutile
stock securité stock moyen
t

12 h
Q
A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C

LES ENJEUX DU SMED

Q
niveau stock A
stock securité Stock moyen t
12 h
Q
A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C

LES ENJEUX DU SMED
Stock
Stock moyen
stock securité
Q Q
Q
t t
t
Q
Q Q
t t t

Les enjeux économiques
 Les stocks coûtent cher
 Demande de plus en plus diversifiée
 Innovation attendue par le marché
 Un produit indisponible = une vente perdue au profit du plus réactif
 Produits stockés guettés par l’obsolescence

Les enjeux opérationnels
 Capacité accrue - moins de temps de changement signifie plus de temps de travail

(plus de disponibilité)
 Tailles batch Réduites - des temps de changement plus courts signifient des tailles
de lots plus réduites
 Flux de production fluide et transparent - Vital pour la production Juste à temps
(JIT).
 Le stock MP, PF, WIP réduit inventaire facile et rapide
 Flexibilité accrue - beaucoup plus facile et rapide à servir plusieurs clients avec
plusieurs articles de produits
 Le Lead time réduit - souvent des délais de semaines peuvent être réduits à des
jours
 Qualité Améliorée – en cas des problèmes une réactivité plus rapide sur des
quantités réduites
 Réduction des gaspillage – réduction des rebuts et des retouches associé
changement de série
 Moins d'espace et équipement de manutention - moins de stock génère moins
d’espace et de transport
 Coûts réduits et bénéfices augmentés

LES ENJEUX DU SMED
Pourquoi ?
Satisfaire la demande client par la flexibilité et la souplesse :

¤ Flexibilité : Aptitude à produire efficacement toutes les
références.
¤ Souplesse : Capacité à produire des volumes variables.
Sinon !
Tout écart par rapport à ce rythme se traduira :

¤ Soit par une rupture de l'approvisionnement du client,
¤ Soit par un stock de produits finis et donc de la non VA.

LES ENJEUX DU SMED
Quel est l’impact du gain de temps sur l’immobilisation machine ?
 Accroissement du temps utile

- augmentation de productivité
- augmentation de capacité
 Réduction de la taille des lots
- réduction file d’attente
- réduction des stocks
- amélioration du taux de service
- élimination des urgences

LES ENJEUX DU SMED
FLEXIBILITE: La capacité d’un équipement de passer

d’un produit à l’autre
Condition de base pour suivre la demande lissé du

client avec un minimum de stock et de
machines
LA FLEXIBILITE au Coeur du LEAN
LE SMED est une PRIORITE

LES ENJEUX DU SMED
Situations idéales
¤ Produire tous les produits en parallèle au TAKT TIME
Objectif:
¤ Suivre le TAKT TIME et charger au maximum les équipements
Produire tous les produits en petits lots au plus prés du TAKT TIME

LES ENJEUX DU SMED
Augmentation du TRS
Pour augmenter le TRS il faut :
¤ Accroitre la disponibilité en appliquant :

 Hoshin workshop
 TPM
 Qualité
 Organisation
¤ Produire par petits lots
¤ Concentrer la production sur un nombre plus faible de machine

SMED: SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE
Changement de série en quelques minutes
Une méthode pour réduire le temps de changement de série
ou toutes opérations répétitives.
Temps de changement de série
Réf. A Réf. B
Préparation Production de la 1ère pièce bonne
Le temps de changement de série, c’est le temps

nécessaire pour passer de la dernière pièce bonne d’une
référence A à la première pièce bonne d’une référence B à
la bonne cadence.
Cadence de la ligne Arrêt Redémarrage Cadence nominale
Pertes de production Production B

Production dues à l’arrêt à pleine cadence
A machine La production B a
commencé
Pertes de production
pendant la période de
démarrage
Essais – Réglages
Démontage - Montage Ajustements
30 % - 5 % 15 % - 50 %
Temps
Arrêt machine Mise en route
Temps externe Temps externe
Temps de set-up = Temps de changement

Changement de série : déroulement
Dernière pièce bonne de la Redémarrage Première pièce bonne de la série qui

série qui s’achève commence, à cadence nominale
MONTAGE
Cadence de la
DEMONTAGE Chercher les

nouveaux REGLAGES
Démonter les outils, outils, moules et ESSAIS
moules, gabarits. Procéder aux divers
gabarits
ligne
réglages. Procéder aux essais,

Nettoyer la machine, •Ils ne sont pas à
la ligne leur place arrêter, vérifier.
• Quelle est la bonne
Débarrasser pièces, •Ils ne sont pas Régler à nouveau,
valeur au
outils et outillages disponibles essayer
fait ?
de la série achevée
Les monter.
•Pas la bonne
clé !
Temps
Temps Temps
externe Temps interne = Temps non productif externe

SMED
Temps de changement de série
Réf. A I Réf. B
E E
Préparation Production de la 1ère pièce bonne
E : opérations Externes = que l’on peut

préparer avant d’arrêter la machine
I: opérations Internes = que l’on est

obligé de la faire machine à l’arrêt.

Par exemple, si on passe d’un changement de
série de 30 min à 15 min,
30 min 5h00
Taille de lot Réf. A
Est-ce que c’est plus intéressant

de produire 15 minutes de plus
15 min 5h15
Taille de lot Réf. A
ou diviser par 2 notre niveau de Stocks ?

15 min 2h30 15 min 2h30
Taille de lot Réf. A Taille de lot Réf. B

Pourquoi ?
La plus part du temps, nous satisfaisons déjà la demande

du client et nous n’avons pas besoin de produire plus.
Diminuer le temps de changement de série,
pour diminuer la taille de lot.
La réduction du temps de chgt de série permet de diminuer la

taille de lot en augmentant le nombre de changements.
RÉDUCTION DE LA TAILLE DES LOTS
Initial
Amélioration 1
Amélioration 2
Période de Production
36
Remarques :
1. Il est indispensable de travailler également sur la

diminution du temps des opérations externes pour
pouvoir multiplier les changements.
A B C
2. Une grille des changements de 6’ 12’
série permet de définir
A
le meilleure enchainement entre B 5’ 8’
les références.
C 18’ 9’

Réduction du temps de changement
Temps de changement réduit
Augmentation des nombres des changements
Tailles des Lots Réduites
Lead Time petit
Avantages compétitives !
Lean Management 38
Fethi Derbeli 2020
Les étapes:
Suivre le changement de série
S (temps par étapes + chasse aux
MUDA)
1 234 5 6 7 8
Marquer les étapes : S / R / E
M E R E S E et R S R
Externaliser et organiser : 0€ / 0 délai

E Externes Internes
Diminuer la durée des étapes :

D investissements et/ou actions longues.
Supprimer S- Réduire R- Externaliser

Processus d’amélioration
sans fin.
Lean Management Fethi Derbeli
Writer: 2020
Marc LANDRU
CHANTIER SMED
La méthode pendant le chantier
Etape 1 : filmer l’existant Etape 2 : analyser et dépouiller Etape 3 : séparer l’interne de

l’externe
Etape 4 : convertir l’interne en Etape 5 : simplifier et rationaliser Etape 6 : pérenniser et progresser

externe

Observation du Set-up
Stage 1
Activités
• Identifier toutes les éléments utilisées sur la machine

• Sélectionner 2-3 produits (PN) pour observation
• Déterminer les éléments du set-up
•Filmer le processus.
• Distribuer les activités entre les participants
- Chronométreur
- Camera man
- Observateur des outils/ Accessoires
- Observateur des information (spider graph)
- Autres - Améliorations
41
Utilisation du Caméra
Stages 1-5
• Utilisé pour les long set-ups

• Ajuster le caméra dans une position fixe qui couvre le
poste
• Ne pas suivre l’opérateur de près
• Ajuster le temps du camera
• Réviser le vidéo – définir les éléments et leurs temps
• Analyser/ Améliorer élément par élément
42
Séparer Set up Interne & Externe
Stage2
 S’assurer que tous les accessoires nécessaires pour le SMED sont

bien organisés et disponibles (Salle d’opération médicale)
 Outils de tableau
 Chariot
 Outillage, accessoires, Matière première, etc
 Utiliser check-list pour tous le setup !
 Vérifier tous les éléments pour assurer le bon fonctionnement

 Outils ajustés et assemblés
 Rapports et plans
 Bouger les mains, pas les jambes !

Etapes d’analyse: Spaguetti Graph
Stage 2
Avant Après
44

Convertir set-up Internes en Externes
Stage 3
 Préparer les conditions opérationnelles pour le set-up
 Près chauffe du moule
 Assemblage Outil
 Position Outils
 Simplifier et standardiser
 Remplacer organes endommagés
 Ne pas desserrer complètements les boulons
 Considérer les boulons comme ennemies – éliminer les
 Minimiser et éliminer les ajustements

 Standardiser outils et équipement
 Ne pas ajuster
 Utiliser des éléments déjà ajustés au lieu des ajustements visuels gradués
 Utiliser des outils standard pré-ajustés

Prepare Operational Conditions
Stage3
Fast Change Car

- place - remove
- exchange tools in use for
new ones in a movement

Simplifier and Standardiser
Stage 3
Avant Amélioration Après amélioration
(30 minutes) (25 seconds)
Le changement nécessite des outils Le changement est limité à une

lourds manipulés par l’opérateur partie de l’outil est le reste est le
même (standard). La procédure est
réalisée sans boulonnage et
l’opérateur utilise un système
ajustement rapide (quick just)

Amélioration du Set-up
Stage 3
Utiliser un système de centrage

• Eliminer les oscilations après assemblage.
• Utilisation simple des accessoires.
• Assemblage simple
Boulon de Centrages
Bonne
Meilleure

Réduire le reste des Activités
Stage 4
• Set-up Interne
– Developper des activités paralèlles
– Améliorer le système de serrage
• Quart de tour
– Eliminer tous les ajustements
• Ajustement numérique contre vs. “tatonnements”
– Automatiser les activités lorsque c’est possible
• Set-up Externe
– Outils et accessoires stockés au poste de travail et
prêt à fonctionner
– Utiliser le tableau des outils – contrôle visuel
49
Méthode: Un tour – un mouvement
Stage 4
Alternatives pour les outils et accessoires
50
Automatiser si possible
Stage 4 Avant
Après
Outil
Press
MP Stock Stockage
outil
Conveyeur
•Stockage de l’outil loin du poste •Stockage en ligne matricielle

•Fork-lift necessaire pour le transport •Système hydraulique de serrage

Reduire Set-up Time
• Fixer un objectif pour l’amélioration
- En terme de TAKT-TIME
• Observer le processus de changement
• Enregistrer problèmes/idées dans le flip-chart
• Brainstormer/analyser chaque élément
• Fixer la priorité de mise en place
• Lister les tâches pour chaque membre de l’équipe
• Développer une nouvelle procédure
– interne
– externe
• Simuler la nouvelle procédure
• Prend un peu de temps pour observer la nouvelle procédure
• Répéter le processus et les pratiques
52
Les indicateurs
-Temps de fonctionnement Tr = Temps de fonctionnement

effective de la machine ( horloge intégrée ou prélèvement )
- Temps opérationnel To : Temps de disponibilité de la

machine
- Temps de setup total Tts = To -Tr
- Nombre des setup par période S
- Temps moyen d ’un setup Ts = Tts / S

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1-Un problème sans solution est un problème mal posé.

2-Tout problème a une solution ou bien vous faites partie du

3-La connaissance s’acquiert par l’expérience, tout le reste

4- La théorie, c’est quand on sait tout et que rien ne fonctionne.

Orientation Satisfaction Client

Heijunka Travail standardisé Kaizen/Kaikaku

Lean Management Fethi Derbeli 2020

Lean Management Fethi Derbeli 2020

L’AUGMENTATION DE LA TAILLE DES LOTS ENTRAINE :

 L’accroissement des stocks

Lean Management Fethi Derbeli 2020

Le dilemme de l’économie d’échelle

TEMPS TEMPS DE TAILLE DE TEMPS RENDEMENT

1 mn 2h 100 2,20 mn 100

L’objectif est de rapprocher le maximum Tu à Ts avec le minimum des coûts

Si Tc = cte, il suffit que N ↑ pour que Tu ↓ (Stratégie de ne rien faire)

Pour que Tu = cte, il suffit Tc et N restent dans le même rapport

Réduction du temps de changement

1 mn 10 mn 100 1,10 mn 100

L’objectif est de rapprocher le maximum Tu à Ts avec le minimum des coûts

Tu varie peu avec N

Lean Management Fethi Derbeli 2020

Principe du lot économique

Taille de lot optimum = lot économique

Lean Management Fethi Derbeli 2020

Principe du lot économique

Taille de lot optimum = lot économique

Lean Management Fethi Derbeli 2020

Principe du lot économique

Taille de lot optimum = lot économique

Lean Management Fethi Derbeli 2020

Taille Lot Optimum aprés Taille Lot Optimum Avant

Lean Management Fethi Derbeli 2020

Changement Changement Changement

Lean Management Fethi Derbeli 2020

Diminution taille de lot : 3 principaux effets

¤ Réduction des stocks

¤ Amélioration du service au client et augmentation du TRS

Lean Management Fethi Derbeli 2020

Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3

Lean Management Fethi Derbeli 2020

Lissage de la production : conséquences

¤ Le programme de production se répète :

est toujours la même. On peut optimiser.

Lean Management Fethi Derbeli 2020

Lissage de la production : conséquences

¤ Les à-coups sont moindres

Lean Management Fethi Derbeli 2020

Lean Management Fethi Derbeli 2020

Réduction des stocks

production (taille de lot 2h)

Lean Management Fethi Derbeli 2020

Réduction des stocks

stock securité Stock moyen t

production (taille de lot 2h)

Lean Management Fethi Derbeli 2020

Lean Management Fethi Derbeli 2020

 Les stocks coûtent cher

 Demande de plus en plus diversifiée

 Innovation attendue par le marché

 Un produit indisponible = une vente perdue au profit du plus réactif