CONTROLE DE GESTION DANS la

REALISATION DE PERFORMANCE DE
L’ENTREPRISE

SOMMAIRE :

Introduction..................................................i

BIBLIOGRAPHIE.............................................ii

Chapitre I : Généralité sur le contrôle de gestion

Section I : Historique , définition et objectifs de contrôle de gestion

II: les typologies de contrôle de gestion

III : le rôle de contrôleur de Gestion

Section II : les outils du contrôle de Gestion

Chapitre II : Contrôle de Gestion vers la performance

de l’entreprise
Section I : histoire et définition de la performance

II : typologies de la performance

Section II : l’impact des outils de contrôle de Gestion sur la réalisation de

Performance d’entreprise
Chapitre III : étude de cas
Section I : Méthodologie de la recherche
 Bibliographie :
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 INTRODUCTION GENERALE :
Avec la mondialisation de l’économie, l’environnement actuel impose
aux entreprises de renforcer sa capacité d’anticipation aussi bien que de
mesurer, plus précisément ses performances. Les décisions prises ne
peuvent être seulement guidées par les seules réf lexions de profit à court
terme, mais doivent également contribuer à adapter l'entreprise à des
situations qui assurent le succès à long terme. De nos jours le contrôle de
gestion est devenu la pierre angulaire du fait qu'il est source de progrès d'amélio-
ration potentiels à tous les types d'entreprises. C'est une fonction qui a pour but
de motiver les responsables, et à les inciter à exécuter des activités contribuant à
atteindre les objectifs de l'organisation , Cette définition classique décrit le con-
trôle de gestion comme un processus par lequel les dirigeants s’assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les
objectifs de l’organisation . Efficace quand elle atteint ses objectifs, et efficiente
signifie qu’elle maximise le rapport entre les inputs et les outputs obtenus. En ef-
fet, le contrôle de gestion tient une grande place pour une gestion transparente
de l’entreprise, et c’est aussi une fonction indispensable au service de la perfor-
mance de l’entreprise. « Avoir confiance c’est bien, mais contrôler c’est mieux ».

En outre, le concept de performance peut être défini pour une entreprise,

comme étant le niveau de réalisation des résultats par rapport aux efforts en-
gagées et aux ressources consommée.

Alors, Le contrôle de gestion a pour mission de définir les finalités et les objec-
tifs généraux de l'entreprise à long terme d'une part, et d'autre part la stratégie à
adopter pour orienter la gestion vers la réalisation de performance dans les
meilleures délais et au moindre coût et avec une qualité maximale conformément
aux prévisions. En effet pour maitriser des situations de plus en plus complexe, il
fallait créer une fonction de contrôle de gestion dont les principaux instruments
peuvent être constitués par : la comptabilité avec deux composantes générale et
analytique, la gestion budgétaire, le tableau de bord...etc.

II- Problématique :

Afin de faire face aux mutations de l’environnement économique, sociale,

technologique et réglementaire les entreprises se trouvent dans l’obligation de
mettre en place un processus de contrôle de gestion pour toutes leurs fonctions
notamment la fonction commerciale qui leur permettra de réaliser une perfor-
mance commerciale qui conduira à une performance globale.

Dans ce contexte, nous allons dans le cadre de notre recherche essayer

d’apporter des éléments de réponses au questionnement suivant :
  Quel est le rôle et la place de contrôle de gestion dans l'amélioration
de la performance au sein de l'entreprise industrielle ?

De la problématique principale découle des questions secondaires :

 Quels sont les principaux outils du contrôle de gestion ?

 Quel est l’impact des outils du contrôle de gestion sur la perfor-

mance ?
CHAPITRE I
GENERALITES
SUR
CONTRÔLE DE
Gestion
INTRODUCTION :

L’environnement forcé l’entreprise de trouver des solutions pour être plus

productive aux moindres coûts, d’où le contrôle de gestion est un processus qui
permet à l’entreprise de maximiser leurs profits et d’améliorer leurs performances
dans un délai bien déterminer .ainsi est un système de pilotage des fonctions de
l’entreprise qui se définit par l’alliance de l’efficacité et l’efficience.

Dans ce chapitre, nous allons présenter des généralités sur le contrôle de ges-
tion. Il est séparé en trois sections. La première section consiste à présenter
l’historique, les objectifs, les missions du contrôle de gestion, nous exposerons le
rôle de contrôleur de gestion.et dans la deuxième section nous présenterons les
outils de contrôle de gestion.

Section I : Histoire et définition de contrôle de gestion

I.1. Histoire de contrôle de gestion :

Le contrôle des activités et le domaine du contrôle de gestion qui en découle

sont plutôt corrélés à la phase d’industrialisation de la fin du XIXe siècle et surtout
du début du XXe siècle. Le terme de contrôle de gestion a connu la même évolu-
tion que celle de la comptabilité de gestion, autrement dit, on ne peut pas effec-
tuer un contrôle de gestion sans vrais maîtrise de la comptabilité de gestion, ce
notion de contrôle est né avec la révolution industrielle , il est imposé dans l'en-
treprise lors de l'application de la division du travail et de la répartition de tâches.

les premiers principes et méthodes du contrôle de gestion sont apparus entre

1850 et 1910, aux États-Unis et en Europe, les pratiques se sont élaborées pro-
gressivement en fonction des besoins des entreprises. Dans sa forme initiale le
contrôle de gestion à un caractère quantitatif basé sur le contrôle budgétaire, la
comptabilité analytique et le reporting. Ce modèle a été adopté par les entre-
prises américaines (Dupont de Nemours ; General Motors), européennes et inter-
nationales . Ainsi, depuis le début du siècle, le contrôle de gestion a été conçu
dans le cadre d’une gestion taylorienne fondée sur quatre principes :

– stabilité dans le temps ;

– information parfaite des dirigeants ;

– recherche d’une minimisation des coûts ;

– coût de production dominant dans le coût total.

A la fin des années 1960 et au début des années 1970 des méthodes ont pro-
posées pour mieux améliorer l’évolution de contrôle de gestion des organisations.
Le contrôle de gestion est un modèle pour mesurer et contrôler la productivité
industrielle et en particulier la productivité du travail direct.

1.2. Définitions de contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion est perçu aujourd’hui comme étant l’une des pratiques
courantes effectuées dans de nombreuses organisations. Avant de l’éclairer, il est
nécessaire de définir ses composantes : contrôle /gestion.

Le contrôle : la maîtrise des évolutions d’une entreprise pour la mener vers un

sens voulu.selon P.DRUCKR : « le mot contrôle est ambigüe il signifie la capacité à
se diriger soi même et à diriger son travail. Il peut aussi signifie la domination
d’une personne par une autre. »

La gestion : c’est l’utilisation des ressources vérification de façon optimale,

mises à la disposition des responsables leur permettant d’atteindre les objectifs
visés. On pourrait aussi définir la gestion comme étant l’art d’administrer les inté-
rêts d’autres personnes : actionnaires, associés.

Alors , la fonction du contrôle de gestion peut être définie comme un ensemble

de tâches permettant d'apprécier des résultats des centres gestion en fonction
d'objectifs établis à l'avance . de ce fait Plusieurs spécialistes en gestion ont pro-
posé de nombreuses définitions, on cite parmi : R. N. Anthony ; A. Khemakhem ;
H. Bouquin .
 Selon R .N. Anthony : « le contrôle de gestion est un processus par lequel
les dirigeants influencent les membres de l’organisation pour metttre en
ouvre les stratégies de manière efficace et efficiente »

 stratégie. Donc le contrôle de gestion est un régulateur des comportements

Selon H. Bouquin : décrit le contrôle organisationnel comme étant l'en-
semble des dispositifs sur lesquels s'appuient les dirigeants pour maîtriser le
processus de décisions-actions résultats. Selon lui, les managers qui sont
chargés de définir la stratégie ont besoin de dispositifs et des processus,
pour s’assurer que l’action quotidienne des individus est cohérente avec la
stratégie

 Selon A . khemakhem : Le contrôle de gestion est le processus mis en

œuvre au sein d’une entité économique pour s’assurer d’une mobilisation
efficace et permanente des énergies et des ressources en vue d’atteindre
l’objectif que vise cette entité

I.3 Les objectifs de contrôle de gestion

 Le contrôle de gestion a pour l’objectif d’aider l’entreprise de définir sa

stratégie et ses objectifs, de mesurer la performance Réaliser et
d’améliorer et d’optimiser au maximum l'efficacité , l’efficience , et la
pertinence de l'entreprise.

 le contrôle de gestion vise principalement le pilotage de la performance

qui doit être un compromis entre l’adaptation aux évolutions externes et
le maintien d’une cohérence organisationnelle pour aider à mieux allouer
les ressources et les compétences aux axes stratégiques du moment.

 Contrôle de gestion joue un rôle majeur de coordination à travers la

production de représentations partageables et l’orientation des compor-
tements en vue de l’atteinte des objectifs stratégiques.
 II. Typologie de contrôle de gestion

Nous distinguons trois type de contrôle de gestion : contrôle d’exécution, con-

trôle stratégique et contrôle de gestion

 Contrôle d’exécution : suit les actions à court terme, appelé aussi contrôle
opérationnel s’appliquant aux tâches individuelles. Il regroupe les proces-
sus courants conçus pour vérifier que les actions de routine nécessaires à
l’atteinte des objectifs soient bien mises en place, ainsi que les règles fonc-
tionnelles sont respectés.

 Contrôle stratégique : oriente les activités sur le long terme de l’entreprise ;

visant à vérifier la mise en application de la stratégie. Ce processus permet
d’arrêter et d’ajuster les choix des missions et des domaines d’activités
stratégiques ; l’intégration de données futures en fonction d’un diagnostic
interne et externe .

 Contrôle de gestion : qui s’insère entre les deux niveaux de contrôle pré-
cédents. Il s’agit d’un processus garantissant aux dirigeants que les choix
stratégiques et les actions courantes et quotidiennes des services sont en
cohérence. Le contrôle de gestion a donc une mission double :

– aider les opérationnels dans la gestion au quotidien

– permettre à la direction d’élaborer les choix stratégique

Figure N°1 : Le contrôle de gestion dans une organisation

 Source : Guy Dumas, Daniel LARUE, Litec, 2005

III : le rôle de contrôleur de gestion

III.1. Définition de contrôleur de gestion :

Le contrôleur de gestion a pour rôle principal de s’assurer de la fiabilité des

comptes et de leur régularité, par rapport aux normes comptables. Par ailleurs, il
étudie les pièces comptables et effectue des enquêtes auprès des collaborateurs
et des responsables concernés. De même, le contrôleur de gestion est chargé du
contrôle des dépenses de l’entreprise, il rend compte à sa direction du résultat de
ses analyses économiques et financières, nécessaires au pilotage stratégique de
l'entreprise ; et aide les responsables opérationnels en leur apportant des infor-
mations nécessaires au pilotage opérationnel .

II.2. Les missions et les tâches opérationnelles du contrôleur de gestion :

 Mesurer, contrôler et prévoir les résultats opérationnels de l'entreprise

 Calculs et pilotage des coûts

 Élaborer des prévisions puis assurer un contrôle budgétaire en analysant

notamment les écarts avec les prévisions afin de prendre des mesures cor-
rectives, en effectuant un suivi du budget de trésorerie

 la mise en place de la procédure de gestion d’une entreprise ainsi que les

règles opératoires.

 Coordonner les activités

 

Section II : les outils de contrôle de gestion

Le contrôle de gestion dispose de plusieurs outils qui sont classées importants
afin de mesurer la performance de l’entreprise et de détecter les écarts significa-
tifs.

II.1 : la comptabilité analytique :

La comptabilité analytique, contrairement à la comptabilité générale, n'est pas
une obligation légale, mais est un outil fortement conseillé dans la gestion d'une
société. La comptabilité analytique a pour objectif d’établir des prévisions de
charges et de produits d’exploitation, de déterminer et d’expliquer les écarts
entre les prévisions et réalisations. Elle réalise le calcul et l’analyse des coûts né-
cessaires à la prévision, à la mesure et au contrôle des résultats , ainsi Elle apporte
également aux dirigeants des informations utiles à leurs décisions, de suivre les
budgets et leurs réalisations pour chaque entité organisationnelle, et contribue
aussi à améliorer la performance de l’entreprise.

Définition d’un coût : « un coût s’applique à tout objet par lequel l’entreprise
juge outils d’attribuer des charges : produit, fonction, atelier, opération... pour un
produit (ou une matière ou un service), c’est la somme des charges qui lui sont
incorporées à un stade donné de l’exploitation (achat, production ou distribution)
».13 Nous avons principalement deux méthodes : méthode des coûts complets
et la méthode des coûts partiels

II.1.1.Méthode des couts complets :

Cette méthode repose sur un principe selon lequel la détermination d’un coût
nécessite une prise en compte complète des charges directes et des charges indi-
rectes de l’entreprise, par le biais d’une répartition préalable des charges indi-
rectes, dans des « centres d’analyse ».
 L'un des systèmes les plus utilisés dans ce stade sont : la méthode des centres
d'analyse , la méthode ABC :

II.1.1.1. la Méthode des centres d’analyse

La méthode des centres d’analyse appelée aussi la méthode des sections ho-
mogènes est issue des travaux menés pendant la seconde guerre mondiale par le
lieutenant-colonel RIMAILHO en France, Il est définit comme est une subdivision
comptable de l’entreprise où sont analysés et regroupés les éléments de charges
indirects préalablement à leurs imputation aux coûts.

L'application de la méthode comporte les étapes suivantes :

 Affectation des charges directes aux produits : Affecter les charges directes
aux produits permet de déterminer un coût direct. Cette affectation s'ef-
fectue pour une part sur la base de document de la comptabilité générale
(par exemple, facture de sous-traitance) et, pour l'essentiel, sur la base de
document spécifiques au système d'information analytique, destinés à saisir
des consommations.

 Pour les matières, il s'agit de valoriser les consommations préle-

vées sur les stocks, c'est-à-dire connaitre : les quantités consom-
mées et coût d'achat unitaire.

 Pour la main d'œuvre directe, il s'agit de valoriser des temps de

travail, c'est-à-dire connaitre : les nombre d'heures productives et
coût horaire de l'heure productive.

 Répartition des charges indirectes dans les centres d'analyse : Il s’agit de

découper l’entreprise en centre d’analyse. Il permet de regrouper dans un
même centre des activités homogènes . On distingue trois types de centres
d'analyse :

 Centre principaux : ils correspondent aux fonctions opérationnelles

principales (approvisionnement, production, distribution). On peut
aisément définir une relation entre leur activité et les produits ob-
tenus .
  Centres auxiliaires : dont l’activité est moins directement liée aux
produits (entretien, transport...) .

 Centre de structure : ils correspondent à la structure de l'entre-

prise et regroupent en général les coûts de la fonction direction et
de la fonction administrative et financière

Figure 2 : Le traitement des charges directes et des charges indirectes

II.1.1.2. la Méthode ABC : Activité Based Costing

La comptabilité par activité ou la méthode ABC (Activity based costing) est une
technique de calcul et d’analyse des coûts et aussi de gestion, fondée sur l’analyse
des activités , Apparue aux Etats-Unis au milieu des années 80 et décrire par R.S
kaplan et H.T Johanson. elle se base sur le principe de répartir le processus entre
des divisions des activités au sein de l’entreprise pour obtenir la justification la
plus claire des coûts auprès de chaque point de dépense . Et en se basant sur ce
principe, on tire la conclusion qu’un produit ou un client nécessite une activité et
cette activité consomme des ressources .
 la méthode ABC à modéliser efficacement les relations entre les ressources,
leurs modes de consommation et les objectifs de l’entreprise

Figure 3 : des ressources aux activités et aux produits (Alcouffe et Malleret, 2004

A. caractéristiques Les de la méthode ABC :

a. Niveaux d’analyse

La méthode ABC distingue trois niveaux d’analyse :

 L’activité : correspond à tout ce que l’on peut décrire par des verbes
dans l’entreprise, c’est à dire ce que les différents services font. Est
un ensemble de tâches ordonnées et liées entre elles dans un but
donné. Les principaux éléments qui décrivent une activité sont les
suivants :

 L’extrant : l’activité réalisée permet de fournir un

extrant à une activité destinataire (Ex. : marchandises
livrées).

 Les intrants : il s’agit d’intrants physiques ou informa-

tionnels .

 Caractéristiques de performances : c’est l’ensemble

d’indicateurs qui permettent d’évaluer les perfor-
mances de l’activité réalisée. Il s’agit des indicateurs
de coûts, de délai et de qualité.

 Les tâche : elles sont regroupées dans une activité nécessitant un

travail d’interprétation sur le degré d’homogénéité des tâches.
  Les processus : L’enchaînement des activités complémentaires et
interdépendantes ayant une finalité commune qui concourt
directement ou indirectement à la réalisation de l’offre de
l’entreprise caractérise un processus .

II.1.2. Méthode des coûts partiels:

Cette technique consiste à déterminer la marge de chaque produit, mais aussi
comment chaque produit contribue à couvrir les charges fixes d’une société ,il est
utilisée par la société pour voir à quels points les produits et les services sont ren-
tables. Nous avons quatre principales méthodes des couts :

a . La méthode des coûts variables :

« Appelé aussi la méthode du direct costing , cette méthode ne retient en pre-

mier lieu que les charges variables , qu’elles soient directes ou indirectes, dans le
coût des produits ».

Les coûts variables sont ceux qui évoluent à court terme en fonction des quan-
tités produites . la différence entre le chiffre d’affaires et l’ensemble des coûts va-
riables s’appelle la Marge sur coûts variables (MCV) .Une MCV positive indique
que le produit couvre ses coûts variables. La MCV doit ensuite être suffisante pour
couvrir les coûts fixes.

A. La méthode des coûts directs :

la méthode des coûts directs intègre dans les coûts uniquement les charges af-
fectables sans ambigüité qu’il s’agit de charges variables (énergie, entretien, …) ou
de charges fixes (amortissements, assurances, ...) .

B. La méthode des coûts spécifiques :

La méthode des couts spécifiques impute à chaque produit les couts variables
et les charges directes fixes qui lui sont propres. Elle permet ainsi de dégager une
marge sur coûts spécifique (du produit) qui doit permettre la couverture des
charges fixes indirectes réputées charges commune à l’entreprise .
 C. La méthode du coût marginale :

Le coût marginal est la différence entre l’ensemble des charges nécessaires à

une production donnée et l’ensemble de celles qui sont nécessaires à cette même
production majorée ou minorée d’une unité.

Le coût marginal permet aussi à l'entreprise de définir son optimum de produc-

tion pour lequel la recette marginale est égale au coût de revient marginal. C'est
un raisonnement qui consiste à évaluer l'impact d'une décision possible en termes
de gains et en termes de couts. Si les gains sont supérieurs aux coûts, la décision
peut être adoptée, sinon elle est à regretter.

II.2. la gestion budgétaire :

Michel Gervais définit le contrôle budgétaire comme « la comparaison perma-

nente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets, afin de
rechercher les causes d’écarts, d’informer les différentes niveaux hiérarchiques,
de prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires, et d’apprécier
l’activité des responsables budgétaires ».

La démarche budgétaire qui correspond à une vision technique du contrôle de

gestion est considérée comme étant l’outil de gestion le plus adéquat dans le
processus de planification des activités de l’entité, elle permet de :

 confronter les réalisations effectives aux réalisations et ceux en vue de

mettre en évidence des écarts qui vont suscitée des actions correctives

 traduire concrètement les objectifs stratégiques fixés par la direction

 d’analyser les écarts

 De coordonner les différentes actions de l'entreprise

II.2.1.: Définition du budget

Le budget : parmi les différentes définitions nous avons les suivantes :

 Caroline SELMER définit le budget comme « un ensemble cohérents

d’hypothèses et de données chiffrées prévisionnelles, fixées avant le début
de l’exercice comptable décrivant l’ensemble de l’activité.

 Le budget est présenté par Paul Leroy-Beaulieu comme un état de pré-

voyance des recettes et des dépenses pendant une période déterminée.

II.2.2.les étapes de la gestion budgétaire :

La procédure budgétaire comprend quatre étapes qui sont : la planification, la

prévision, la budgétisation ainsi que le contrôle budgétaire :

 La planification : il s’agit de déterminer les étapes et les

techniques pour atteindre les objectifs fixer de façon rationnelle ,

cohérente et rentable

 La prévision : peut être définie comme étant une étude volonta-

riste, scientifique et collective face à l'action future.

 la budgétisation : définition des objectifs et des moyens propres

à les atteindre .

 Le contrôle : Cette étape consiste en un rapprochement entre

prévisions et réalisations afin de dégager des écarts qui seront par
la suite analysés afin de déterminer les causes ou les respon-
sables, et d’engager des mesures correctives .

II.3. Tableau de bord :

Le tableau de bord est un outil de synthèse et de visualisation destiné à ex-

ploiter les différentes informations générées par le système d'information de l'en-
treprise. Il permet de disposer d'informations claires et précises à des fins de
compréhension, d'analyse et de décision, afin de répondre aux besoins des déci-
deurs aussi bien au niveau stratégique qu'opérationnel . il est un outil de pilotage
des organisations, des processus qui permet pour chaque manager de mieux asso-
ciés des décisions quotidiennes en cohérence avec les objectifs communs.

II.3.1. Les Types de tableau de bord :

 Tableau de bord perspectif ou Le balanced scorecard :

Le balanced scorecard ou « tableau de bord prospectif » a été présenté par Ka-

plan et Norton dès leurs premiers articles et livres comme un outil prospectif et «
équilibré » entre :

 des indicateurs situés en amont (leading indicators), mesure

portant sur les générateurs de performance (performance dri-
vers)

 les indicateurs situés en aval (lagging indicators), mesures por-

tant sur les résultats (current operating performance)

Le balanced scorecard développé par le Nolan Norton Institute à partir de

1990 définir comme un définir ensemble les grandes lignes d’un outil « équilibré »
entre le court et le long terme, entre les résultats et l’action (le processus), entre
les mesures financières et les mesures non financières. les dirigeants utilisent
« spontanément » le balanced scorecard non seulement pour mesurer la perfor-
mance, mais aussi pour communiquer et déployer les objectifs stratégiques.

Les tableaux de bord prospectifs sont organisés autour de quatre axes princi-
paux (financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel). Ils
regroupent les indicateurs suivants :

 mesures financières : correspondant à des objectifs écono-

miques à court terme, qui peuvent varier en fonction des sec-
teurs d’activité ou de la stratégie ; par exemple, le chiffre
d’affaires, le taux de croissance, le chiffre d’affaires réalisé par
les nouveaux produits ou les nouveaux marchés
  des indicateurs tentant de capter l’apprentissage organisation-
nel, qui concernent les compétences humaines dans l’entreprise
ainsi que les systèmes et les procédures organisationnelles

 des indicateurs correspondant à des objectifs d’amélioration des

processus internes, visant à améliorer la productivité et la qua-
lité à un moindre coût ; aux méthodes classiques de réduction
des coûts.

 indicateurs portant sur la relation commerciale et le capi-

tal-clientèle ; au-delà des traditionnelles mesures de chiffre
d’affaires, de part de marché, de rentabilité-clients, de satisfac-
tion et fidélité clients .

Figure 4 : Tableaux de bord de pilotage selon Kaplan et Norton : une entreprise

orientée stratégie
 Tableaux de bord de gestion : ce type de tableau affiche les
principaux indicateurs que le manager doit savoir maîtriser et lui
permettent de piloter l’activité de l’entreprise. L’élaboration de
ce document se fait par le chef d’entreprise, le chef de projet ou
le directeur administratif et financier

 Tableau de bord opérationnel : outil de pilotage à court terme,

il permet de suivre l’avancement des plans d’actions mis en
place par le responsable opérationnel, pour atteindre les objec-
tifs de l’entreprise, et de prendre les mesures correctives essen-
tielles . Ce type de tableau de bord permet de mettre l'opéra-
tionnel au service de la stratégie, et ainsi de valider et d'ajuster
la stratégie .