Itroduction aux relations

interpersonnelles
 
Interac)on  et  rela)on  

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•  Une relation, ce sont deux personnes qui se
respectent

Valeurs     Valeurs    
Ressources   Ressources  
Compétences   Compétences  

Capacités   Capacités  
Limites   Limites  

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•  Une relation réussie nait du sens de la
responsabilité que les partenaires ont:
•  C’est la capacité:
•  à entrer en relation
•  à demander sans pour autant se sentir tenu
d’offrir

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•  à recevoir sans nier autrui
•  à donner sans imposer
•  à refuser, en prenant le risque de la discussion
plutôt que de l’affrontement

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•  Toute relation entre individus suppose une
dimension affective qui traduit le degré
d’implication intime de l’individu dans la
relation
•  Dans une perspective interactionniste, il s’agit
toujours d’un échange mutuel dans la mesure
où le comportement de chacun prend en
compte le comportement de l’autre.

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•  Chaque interaction s’inscrit dans un cadre
temporel où on suppose l’influence des
interactions passées et l’impact de celles
futures
•  La description d’une interaction nécessite une
référence au contenu et à la qualité de ce
contenu en se basant essentiellement sur la
relation entre le comportement verbal et le
comportement non verbal.

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 Les caractéristiques des séquences
d’interaction entre individus
•  La sélectivité
•  Elles sont fonction des attentes que chacun
projette sur la situation
•  Implication des sentiments et des émotions dans
l’interaction
•  Prise en compte des expériences antérieures
•  Le comportement interactionnel est tributaire des
normes du groupe
•  Régularité du comportement vis-à-vis du
partenaire

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 Les règles régissant les relations
interpersonnelles
•  Règle de satisfaction/récompense
•  Régulation de l’intimité;partage d’un même
niveau d’intimité
•  Coordination et évitement des difficultés afin
de faciliter l’atteinte des objectifs fixés par la
relation
•  Comportement envers des tierces personnes;
les comportements contrôlés

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 Synthèse
•  La relation ne dépend pas seulement de ce que
les partenaires font ensemble, mais aussi de la
manière dont chacun voit ses besoins satisfaits
par le partenaire
•  La relation interpersonnelle est une interaction
réciproque et complémentaire
•  Elle dépend de la manière dont chacun s’ajuste
au partenaire et s’accommode aux besoins de
l’autre.

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 La Communication assertive

•  Capacité à s’exprimer et à défendre ses droits

sans empiéter sur ceux des autres
•  Attitude de fermeté par rapport aux
évènements et à ce que l’on considère comme
acceptable ou non, de façon à développer des
relations plus harmonieuses
•  Prise de conscience et affirmation de ses
propres limites

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•  Refus d’avoir recours aux trois comportements
types à effets négatifs que sont :
1- les comportements d’agression (ou de
domination par la force)
2- Les comportements de soumission, qui
peuvent se matérialiser par la fuite ou
l’abandon

31/01/21 11
3- Les comportements de manipulation (ou de
domination par la ruse), parfois exprimés sous
forme de manipulations mentales
4- Défendre ses idées avec enthousiasme et
objectivité, tout en étant attentif aux arguments
adverses

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 Relation et création d’énergie
Zone  d’affrontement   Zone  de  concordance  
Comportement   Comportement  
Autoritaire   Construc9f  
Violent   Posi9f  
Agressif   Curieux  
Emo*ons  dominantes   Emo*ons  dominantes  
Colère   Enthousiasme  
Hos9lité   2
  4
  Curiosité  
Zone  de  dissimula)on   Zone  d’iner)e  
Comportement   1
  3
  Comportement  
Faux   Inerte  
Hypocrite   Passif  
Manipulateur   Méthodique  
Emo*ons  dominantes   Emo*ons  dominantes  
Peur   Ennui  
Soumission   Immobilisme  
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 Zone  d’affrontement   Zone  de  concordance  
Vos  repères   Vos  repères  
•Autorité  
  péremptoire   •Regard  
   pé9llant  et  direct  
•Voix  
  anormalement  forte   •Sourire  
  large  et  facile,  rire  spontané  
•Contrac9on  
  du  visage   •A  
  le  geste  large  et  accueillant  
•Regard  
  dur  
•Buste   et  cou  en  avant  
2 4
 
   

Zone  de  dissimula)on   Zone  d’iner)e  

Vos  repères   1
  3   Vos  repères  
•Regard  
  fuyant  ou  fixe,  mais  détourné   •   Yeux  peu  expressifs,  regard  plat  
•Traits  
  crispés   •Pas  
  de  détermina9on,    sauf  pour  le  pas  agir  
•Sourire  
  gêné   •Moue  
  du  visage  exprimant  l’ennui  ou  le    
•Gen9llesse  
  feinte   doute  
•Replié  
  sur  lui  même  
31/01/21 14
La   modélisa)on   de   la  
c o m m u n i c a ) o n  
interne  
Issu  du  domaine  de  l’informa)que,  Modèle  est  synonyme  
de  théorie,  mais  avec  une  connota)on  pra)que  :    

un  modèle,  c’est  une  théorie  orientée  vers  l’ac/on  qu’elle  

doit  servir.  La  logique  de  la  modélisa)on  de  la  
communica)on  interpersonnelle  repose  sur  une  
cohérence  entre  la  théorie  et  la  pra)que  afin  d’en  
rechercher  des  synergies.  La  modélisa)on  de  la  
communica)on  interne  et  les  R.I  répond  aux  ques)ons  
suivantes  :    
 -­‐  Quels  en  sont  les  
différents  ou)ls  de  
Qu’est  ce  que  la  
communica)on  et  de  
communica)on   -­‐  Quelle  est  sa  place  
structura)on  des  
interne  de   dans  l’entreprise  ?  
comportements,  leur  
l’entreprise  ?  
u)lisa)on  et  leurs  
limites  ?  
Un  processus  de  modélisa)on  implique  de  rendre  compte  de  
plusieurs  dimensions  sous  lesquelles  les  rela)ons  interpersonnelles  
au  travers  la  communica)on  interne  de  l’entreprise  doivent  être  
décrites  :    

-­‐  La  dimension  rela)ve  aux  objec/fs  stratégiques    

-­‐  La  dimension  fonc/onnelle      

-­‐  La  dimension  structurelle      

 La communication dans les théories
des organisations
•  L’objectif de cette réflexion n’est pas de
présenter une critique virulente ou vertueuse
des travaux des différentes écoles passées, ni
même de défendre un modèle au détriment des
autres.

31/01/21 19
•  Il s’agit simplement d’interroger les différents
apports de la théorie des organisations et de
questionner les fondements de ces travaux afin
de vérifier comment ils ont traité la
communication dans leur contribution qu’ils
ont réussi à diffuser et à renforcer auprès des
professionnels de l’époque et même a
posteriori.

31/01/21 20
 Frederik Winslow Taylor
(1856-1915)
•  « l’organisation scientifique du travail » afin
de réaliser le maximum de rentabilité.
•  La base de son système repose sur une
analyse scientifique des temps, des gestes des
pauses, de telle façon qu’on échange d’une
somme d’argent horaire, ou à la pièce,
considérée comme stimulante, on arrive à
une productivité maximale de l’ouvrier.

31/01/21 21
 Les principes de Taylor
•  Le transfert des champs de maîtrise des ouvriers vers les
dirigeants
•  La sélection scientifique des ouvriers: (L’attribution
scientifique des tâches n’exclut pas selon Taylor l’étude
systématique du caractère et de la personnalité de chaque
ouvrier qui demeure néanmoins sans influence sur le
déroulement du travail
Taylor fait allusion à la composante cérébrale directement liée
aux aptitudes à réagir ainsi qu’à la composante instinctive
déterminée par nos forces vitales et nos énergies.

31/01/21 22
•  La collaboration étroite entre les ouvriers et la direction : Les
ouvriers aident, de façon moins délibérée, les dirigeants à
atteindre leurs propres objectifs sans une réelle participation
•  Par collaboration il faut entendre finalement un sens unique de
« la communication » : descendante parce que les directives
sont imposées par la direction.

31/01/21 23
•  il n’a pas évoqué la structure de communication humaine dans
laquelle les échanges entre les salariés seront encadrés.
•  Son mode opératoire d’exécution des séquences de travail
prône l’articulation rationnelle des opérations à effectuer plutôt
que le contact entre les individus.
•  Il juge que la communication est un obstacle à l’optimisation
de la productivité.
•  Les règles scientifiques élaborées par la direction réduisent la
marge d’intervention des ouvriers et accentuent le pouvoir de
ceux qui pensent.

31/01/21 24
•  La répartition quasi égale du travail entre dirigeants et
ouvriers: déterminée par les capacités et les compétences de
chacun. Dirigeants et ouvriers chacun est responsable de la
partie qu’il maîtrise. Ceux qui pensent organisent et planifient,
ceux qui opèrent exécutent des tâches précises

31/01/21 25
 . Henri Fayol (1841-1925) ; la gestion traditionnelle par
l’organisation bureaucratique

•  Le fayolisme a instauré les bases d’une théorie

qui cherche la performance des acteurs loin du
cloisonnement que propose la théorie
« machiniste ».
•  Ses contributions à la théorie des organisations
ont été publiées dans son ouvrage
Administration industrielle et générale en
1916

31/01/21 26
•  Il a fait l’éloge de l’organisation administrative
du travail et de sa systématisation
•  Classification des fonctions de l’entreprise
pour Fayol:

31/01/21 27
•  La fonction technique
•  La fonction
•  La fonction financière
•  La fonction de sécurité
•  La fonction comptabilité
•  La fonction administrative qui se révèle la plus
importantes et qui se situe selon Fayol du côté
du management
31/01/21 28
•  La fonction administrative se résume en ces
actions fondamentales : Prévoir, Organiser,
Commander, Coordonner et Contrôler.
•  La fonction administrative consiste en une
sorte de planification « stratégique » qui
détermine l’avenir de l’entreprise, gère son
quotidien et harmonise ses actions

31/01/21 29
•  Elle peut être répartie sur l’ensemble du
personnel après évaluation des compétences de
ceux à qui cette fonction sera déléguée

31/01/21 30
 Les principes de Fayol

La  division  du  travail  

Encore  faut-­‐il  reconnaître  la  

délimita9on  de  la   tendance  scien9fique  dans  le  
spécialisa9on  du   mode  de  ges9on  
personnel  :  des   administra9ve.    
tâches  en  
adéqua9on  avec  les  
domaines  qu’ils  
maîtrisent.    

La  communica9on  opératoire  
est  la  plus  dominante.    

31/01/21 31
•  L’autorité- responsabilité : « Commander et se
faire obéir »: Comment peut on communiquer
ce pouvoir?
•  En l’exerçant

31/01/21 32
 La  discipline  

L’unité  de  
commandement    

La  subordina/on  
de  l’intérêt  
par/culier    

31/01/21 33
 Unité  de  la  direc/on  

La   subordina/on   de  
l’intérêt  par/culier  
La  rémunéra/on  du  
personnel    

La  centralisa/on  

31/01/21 34
 La   hiérarchie   définit   les   statuts   et  
détermine  le  mode  d’exercice  du  pouvoir  
de  chaque  acteur  de  l’organisa)on  grâce  à  
un  organigramme.    

Il   n’est   plus   ques)on   de   collaborateurs  

mais   plutôt   de   classifica)on   qui   oppose  
les  supérieurs  aux  subordonnés.    

La  communica)on  est  affectée  

systéma)quement  par  ce  principe.    

31/01/21 35
•  La hiérarchie garantit et assure une bonne
communication
•  Afin d’éviter la non communication, Fayol
prévoit une passerelle pour pallier le
formalisme et l’excès de bureaucratie sans
tout de même abandonner le contrôle des
chefs. Le personnel doit donc avoir
l’autorisation préalable des chefs respectifs.

31/01/21 36
•  L’ordre: Ce principe complète la volonté de
Fayol de proposer une organisation quasi
scientifique du travail où tout est prévu
•  Il revalorise le rôle des dirigeants dont la
mission est la bonne gestion des ressources
humaines et matérielles

31/01/21 37
 un  ordre  
matériel    

un   ordre   social  
dont   le   vecteur  
principal   est   le  
personnel    

31/01/21 38
 Cet   ordre   facilite   le   développement,   l’ouverture   et  
crée   des   opportunités   d’épanouissement   du  
personnel.    

Seul  le  recrutement  adéquat  permet  d’aPeindre  et  

de  conserver  l’ordre  social  :  «  une  place  pour  chaque  
chose  et  chaque  chose  à  sa  place  et  une  place  pour  
chaque  personne  et  chaque  personne  à  sa  place  »10  

31/01/21 39
•  L’équité: GRH et perception des salaires vs
Justice: appliquer les sanction
•  La stabilité du personnel : la préservation des
acquis du personnel. La personne qu’il faut à
la place qu’il faut suppose que cette même
personne est irremplaçable.

31/01/21 40
 F a y o l   p r i v i l é g i e   u n  
inves)ssement   dans   la   stabilité  
et   non   dans   le   changement.   Il  
faut   accroître   le   rendement   du  
personnel   là   où   il   est   et   non   là  
où  il  ne  souhaite  pas  être.    
31/01/21 41
 L’union   du   personnel:   Ce  
principe   est   le   plus   explicite  
L’ini/a/ve   quant   à   la   ques9on   de   la  
communica9on   au   sein   de  
l’entreprise  

31/01/21 42
•  L’organisation administrative du travail
doit être tempérée par la dimension
affective dont témoignerait le dirigeant.
Fayol est avant-gardiste dans la vision
« humaine » du travail. Un dirigeant
efficace est celui qui saura agir sur les
hommes en créant les conditions internes et
externes de fonctionnement

31/01/21 43
•  La qualité humaine dont ils devront faire
preuve pour un fonctionnement efficace ne
s’exprime pas chez Fayol par des marques
d’amitié, d’amour et d’affection excessive.
L’auteur fait allusion au rapprochement
strictement opératoire et fonctionnel c'est-à-
dire ce qui contribue à l’exécution de la tâche.

31/01/21 44
 Synthèse pour réflexion
•  Les principes de Fayol « ne sont pas des
règles absolues, mais des lois adaptables aux
particularités de l’entreprise et de ses
gestionnaires. Ces réflexions ont conduit aux
outils de visualisation et de clarification des
structures, tels qu’organigrammes,
description des postes ou procédures
administratives. »

31/01/21 45
La théorie de Max Weber (1864-1920)
La bureaucratie rationnelle et légale

•  s’est intéressé à la fois à la sociologie, à

l’économie et à la philosophie. Il est le
fondateur de la sociologie des organisations.
Ainsi il a élaboré le modèle typiquement
bureaucratique

31/01/21 46
•  Dans la terminologie de Weber les
employés sont des « fonctionnaires » régis
par des règles strictes et une hiérarchie
dont la mission est le contrôle et la
supervision.

31/01/21 47
•  Il a toujours cherché à revaloriser ces
structures dans lesquelles s’exercent les
tâches, les rôles et les employés se
conforment aux règles et aux procédures
écrites dans la plupart des cas.

31/01/21 48
•  I l a p r i v i l é g i é l a c o m m u n i c a t i o n
interpersonnelle.
•  Toutefois il n’a pas approfondi les
mécanismes et les structures de ladite
communication

31/01/21 49
 La  théorie  classique  préconise  la  communica)on  formelle  dans  les  
deux   sens   -­‐descendant   et   ascendant-­‐,   elle   est   aussi   une  
communica)on   opératoire   basée   essen)ellement   sur   la  
transmission  des  informa)ons  u)les  pour  la  réalisa)on  des  tâches  

31/01/21 50
•  Ni Taylor ni Fayol ni même Weber ne traitent
les avantages de la communication informelle
et de l’émergence des conflits.
•  Les relations interpersonnelles dont parle
Weber ne sont pas laissées à la seule liberté
des employés mais plutôt contrôlées par le
chef

31/01/21 51
•  Le mérite de la pensée classique en matière de
la communication c’est qu’elle garantit et
assure la clarté de la communication parce que
celle-ci est très limitée d’où l’amenuisement
du risque de déformation

31/01/21 52
L’école des Relations Humaines ou l’approche
relationnelle

•  On doit les résultats de ses expériences à Elton Mayo et

Fritz Roethlisberger

•  « Dans la nouvelle perspective des ‘’relations humaines’’,

on admet que …les problèmes humains ont une
signification spécifique renvoyant à la logique des actions
interindividuelles et des motivations collectives suscitées par
les circonstances du travail » SANSAULIEU (R),
Sociologie de l’entreprise ; organisation, culture et
développement, Paris, PSP et Dalloz, 2ème édit°, 1997, P63

31/01/21 53
•  La vie de l’entreprise:
-  le socio opératoire (méthodes, techniques,
matériel bref le quantitatif)
-  le socio affectif: tout ce qui se rapporte au
développement personnel, aux échanges et à la
communication

31/01/21 54
•  « L’individu au travail est un acteur social
face à des situations dont il sent la
complexité, les ambiguïtés, le flou, les
incertitudes »

31/01/21 55
 Les  rela)ons  entre  les  acteurs  dans  
de  l’entreprise  sont  pré  structurées  
par   les   acquis   de   chacun,   par   ses  
valeurs,   par   ses   croyances   que  
l’entreprise   doit   prendre   en  
considéra)on    

31/01/21 56
 Le  dirigeant  est  donc  ‘’un  
agent  de  communica/on  et  
non  un  symbole  d’autorité’’  

L’important  serait  que  le  chef  

soit   plus   aPen)onné,   plus   à  
l’écoute   des   employés,   de  
leur   offrir   l’occasion   de   faire  
preuve  d’autodétermina)on    

31/01/21 57
•  Il faut aboutir à la coopération délibérée et non
imposée par la hiérarchie
•  « l’école des Relations humaines a montré
l’importance pour la productivité des
relations interpersonnelles à l’intérieur de
l’unité de travail, de la cohésion entre les
membres des équipes et du climat [assuré par
le leader] »

31/01/21 58
 Synthèse

Deux apports majeurs de l’école des relations

humaines:

1- La prise en compte de la structure

informelle:

Ø  L’école des RH étudie une seconde forme

de structure qui prend en compte les
relations informelles, les règles officieuses.
2- L’humanisation de l’organisation
- La force d’intégration porte sur la confiance
plutôt que sur l’autorité.
Ø Le superviseur est un agent de communication
inter et intra groupe plutôt que le représentant de
l’autorité.
Ø L’accent porte davantage sur la responsabilité
que sur le contrôle extérieur.
Ø La rationalité est limitée puisque les individus
peuvent entraver la bonne marche de
l’organisation;
La  socialisa)on  organisa)onnelle  
 Introduc9on  
•  Le   concept   socialisa)on   organisa)onnelle   a  
fait  son  émergence  à  la  fin  des  années  1990,  
principalement  dans  le  domaine  de  la  ges)on  
des  ressources  humaines  et  du  marke)ng  
 Socialisa9on  

•  Le  concept  socialisa)on  émerge  des  champs  de  

la   sociologie,   de   la   psychologie   et   de   la  
psychologie  sociale  
•  Les   organisa)ons   sont   une   forme   par)culière  
du   groupe   social   et   le   salarié,   comme   le  
citoyen,   est   un   individu   en   interac)on  
rencontrant   des   facilités   ou   des   difficultés  
d ’ i n t é g r a ) o n   a i n s i   l a   s o c i a l i s a ) o n  
organisa)onnelle   ne   serait   qu’une   forme  
par)culière  de  socialisa)on  
 Postulat  

Le  déroulement  du  début  de  carrière  dans  une  organisa)on  

influence   les   a[tudes   (sa)sfac)on,   implica)on,   loyauté,  
inten)on   de   rester…)et   les   comportements   du   salariés  
(porac)vité,  créa)vité,  performance…)  

Étudier   la   socialisa)on   c’est   s’aPacher   à   une   vision  

posi)ve:   les   entreprises   veulent   fidéliser   leurs   nouveaux  
membres    et  les  salariés  veulent  s’intégrer  
 Défini)ons  
•  La  S.O  s’iden)fie  comme  un  processus  
•  La   S.O   est   définie   comme   «   le   processus   d’appren)ssage  
des   ficelles   d’un   emploi,   d’endoctrinement   et   de  
forma)on,   le   processus   par   lequel   un   individu   reçoit  
l’enseignement   de   ce   qui   est   important   dans   une  
organisa)on  et  dans  les  sous  unités  »  Edgar  Shen  (1968)  
•  Le   mot   social-­‐isa)on   suggère   que   le   processus   est  
éminemment   marqué   par   les   interac)ons   entre   les  
personnes.   Les   nouvelles   recrues   devraient   entreprendre  
des   efforts   d’intégra)on   sociale   pour   construire   de  
bonnes   rela)ons   avec   les   membres   de   l’organisa)on:  
collègues  et  supérieurs.        
 
•  Les   efforts   généraux   d’intégra9on   sociale  
produisent   des   émo9ons   posi9ves   envers  
l’organisa9on;   il   en   résulte   une   plus   grande  
sa9sfac9on  au  travail.    
•  La   socialisa9on   est   donc   plus   efficace   quand   le  
contexte  organisa9onnel  encourage  les  rela9ons  
entre  les  individus    
•  Le   défini)on   évoque   les   objec)fs   de  
l’organisa)on  et  les  moyens  de  les  aPeindre,  
les  responsabilités  de  chaque  membre,  et  un  
ensemble   de   règles   qui   permePent   à  
l’organisa)on   de   maintenir   son   iden)té   et  
son  intégrité.  
•  Shein  reconnaît  que  la  socialisa9on  échoue  dans  
deux  cas  extrême:    
1-­‐  la  non-­‐conformité    
2-­‐  l’extra-­‐conformité.  
1-­‐   le   cas   d’un   individu   en   rébellion   qui   n’accepte  
aucunes  des  valeurs  de  l’entreprise  
2-­‐   le   cas   d’un   individu   qui   accepte   toutes   les  
normes  et  les  valeurs  de  l’organisa9on  au  risque  
d’en  oublier  sa  propre  personnalité  
•  La   situa)on   idéale   est   d’abou)r   à   «   un  
individualisme  créa)f  »  consistant  à  accepter  
seulement   les   valeurs   essen)elles   et   à  
conserver   son   individualité   au   sein   de  
l’organisa)on  
•  La   pensée   de   Van   Maanen   (1978)   considère  
que   la   socialisa9on   correspond     au  
«   traitement   »,   à   la   transforma9on,   à   la  
manipula9on  des  individus  par  l’organisa9on.    
•  «   La   socialisa)on   est   le   processus   par   lequel  
un   individu   vient   à   apprécier   les   valeurs,   les  
capacités,  les  comportements  aPendus  et  les  
connaissances   sociales   essen)elles   pour  
assumer     un   rôle   et   par)ciper   en   tant   que  
membre   d’une   organisa)on   »   Louis,   M,  
(1980)   Surprise   and   Sens   Making:   what  
N e w c o m e r s   E x p e r i e n c e   i n   E n t e r i n g  
Unfamiliar  Se[ng,  june,  vol.  25;  pp  226-­‐251  
L o u i s   d é v e l o p p e   u n e   v i s i o n  
iden9taire   et   interac9onniste   de   la  
socialisa9on   organisa9onnelle   ainsi  
qu’une   approche   comportementale  
(c.-­‐à-­‐d.   les   tac9ques   individuelles  
d’intégra9on)  
Lewicki   (1981):   la   socialisa)on   englobe  
l’ensemble   des   pra)ques   de   ges)on   des  
ressources   humaines   suscep)bles   de  
séduire  les  salariés.  

L’auteur  donne  une  interpréta)on  cri)que  à  

la  socialisa)on  organisa)onnelle:  les  salariés  
ont   l’impression   de   choisir   librement  
d’entrer   dans   l’organisa)on   alors   qu’en  
réalité  ils  ont  été  séduits.  C’est  une  forme  de  
manipula)on  
•  En   offrant   une   variété   d’avantages   et   de  
récompenses   très   aPrac)fs,   les   entreprises  
développent   un   sen)ment   d’obliga)on   chez  
leurs  salariés.  
 Le  programme  de  séduc)on  
organisa)onnelle  pour  Lewicki  
1-­‐   une   sélec)on   rigoureuse  
d’individus   suscep)bles   d’être  
aisément   endoctrinés   (leurs   2-­‐  la  valorisa)on  du  statut  
valeurs   et   leurs   objec)fs   sont   élevé  de  l’organisa)on  
c o m p a ) b l e s   a v e c   c e u x   d e  
l’organisa)on)  

3-­‐   des   emplois   qui   mePent   les   4-­‐   un   environnement   de   travail   très  
salariés   au   défi   les   salariés   et   des   plaisant   accompagné   d   »un   système  
possibilités   de   progression   de   de   récompense   qui   sa)sferont   tous  
carrière  s)mulantes  
les  besoins  des  salariés  
Le  processus  de  socialisa9on  
A-­‐  La  socialisa)on  commence  avant  même  l’entrée  dans  
l’organisa)on.  Il  s’agit  de  la  socialisa)on  «  an)cipée  »:  
certaines  forma)ons  préparent  les  étudiants  à  leur  future  
profession  et  aux  organisa)ons  dans  lesquelles  ils  sont  ensuite  
supposés  travailler  

B-­‐  «  intégra)on  »:  regroupe  l’adapta)on  ou  

l’introduc)on  et  la  rencontre.    

Ce   sont   les   premiers   temps   passés   par   une  

nouvelle  recrue  dans  une  organisa)on    
•  L’individu   cherche   à   saisir   la   réalité  
organisa)onnelle   et   à   devenir   un   membre  
par)cipant   et   efficace.   C’est   la   phase   de   la  
d é c o u v e r t e   d e s   v a l e u r s   e t   d e s  
comportements   appropriés,   de   la   recherche  
d’un  sens  à  ce  qui  se  passe  autour  du  salarié  
1-­‐  ini)a)on  aux  tâches  à   2-­‐  ini)a)on  à  la  vie  de  
réaliser   groupe    

Les  ac)vités  
principales  de  
l’intégra)on  

4-­‐  évalua9on  de  son  

3-­‐  défini)on  du  rôle   adapta9on  au  poste  avec  
son  supérieur  hiérarchique  
•  La   phase   d’intégra)on   détermine   la  
performance,   l’intégra)on   au   groupe   ,  
l’internalisa)on   des   valeurs   et   de   la   culture  
de  l’entreprise  du  salarié  dans  le  futur  
C-­‐   «   Le   management   de   son   rôle   »   (Feldman,  
1 9 7 6 )   o u   «   c h a n g e m e n t   e t  
acquisi)on   »   (Feldman,   1981)     ou  
«   métamorphose   »   (Van   Maanen):   la  
nouvelle   recrue   cherche   à   résoudre   les  
contradic)ons   et   les   ambiguïtés   dans   son  
emploi  
La   socialisa)on   est   T o u t e f o i s   l ’ a p p r o c h e  
complète   lorsque   la   p r o c e s s u e l l e   d e m e u r e  
incomplète     car   elle   n’indique  
personne   a   franchi   les   pas  précisément  en  quoi  consiste  
t r o i s   p h a s e s   d e   l a   le   fait   d’être   socialisé;   Fisher  
socialisa)on   comble  ce  déficit  en  1986  
 Les  domaines  de  la  socialisa9on  
1-­‐   Les   valeurs   de   l’organisa)on,   les   objec)fs,   la  
culture.  La  nouvelle  recrue  doit  apprendre:  
-­‐  Les  règles,  les  rela)ons  hiérarchiques  
-­‐  Le  système  de  rémunéra)on  
-­‐  Se   familiariser   avec   la   culture   de   l’organisa)on  
et   ses   aspects   informels.   Un   contrat  
psychologique   s’établit   de   façon   implicite   et  
marque  l’implica)on  mutuelle  entre  la  personne  
et  l’organisa)on  
2-­‐  les  valeurs  du  groupe,  les  normes,  le  fonc)onnement,  
les  ami)és…  
-­‐  Faire  connaissance  avec  ses  collègues  
-­‐  S’intégrer  au  groupe  de  travail  
-­‐  Comprendre  les  raisons  des  comportements  des  autres  
et  adopter  un  comportement  appropriés  
-­‐  Découvrir   les   rela9ons   de   pouvoir   et   les   intérêts   de  
chacun  
«   l’intégra9on   sociale   »   est   évaluée   par   des  
communica9ons  et  des  comportements  perçus  comme  
coopéra9fs  au  sein  d’un  groupe  ou  d’une  organisa9on  
ainsi   que   par   des   éléments   affec9fs   tels   que   la  
cohésion   et   l’aerance   pour   le   groupe     ou  
l  ’organisa9on  
«   l’intégra)on   sociale   »   est   évaluée   par   des  
communica)ons   et   des   comportements  
perçus   comme   coopéra)fs   au   sein   d’un  
groupe   ou   d’une   organisa)on   ainsi   que   par  
des  éléments  affec)fs  tels  que  la  cohésion  et  
l’a[rance  pour  le  groupe    ou  l  ’organisa)on  
3-­‐   Comment   faire   le   travail:   compétences   et  
connaissances  requises  
-­‐  Apprendre   les   procédures,   le   jargon  
spécifique  de  son  travail  
-­‐  Pour   plus   d’efficacité,   l’individu   doit   former  
ses   propres   schémas,   ses   propres   cartes  
cogni)ves   représentant   l’enchaînement   de  
ses  différentes  tâches  
4-­‐   Changement   personnel   rela)f   à   l’iden)té   et   à  
l’image  de  soi:    
A  ses  débuts,  la  nouvelle  recrue  apprend  sur  elle-­‐
même   et   établit   ses   ancres   de   carrières,  
découvre  quels  sont  ses  capacités  et  ses  talents,  
ses   mo)va)ons   et   ses   besoins,   ses   a[tudes   et  
ses  valeurs  
Cela   suppose   un   retrait   de   l’iden)té   passée.   Le  
salarié   vit   une   sorte   de   deuil   ,   situa)on  
fortement  perturbante  
•  Des   modèles   plus   récents   intègrent   la  
maîtrise   de   son   rôle,   apparue   comme   une  
en)té   dis)ncte   de   la   maîtrise   des   tâches   de  
son  emploi  (Lacaze,  2003,  Goudarzi,  2005)