Rapport de Stage CL

Rapport de Stage de Fin d’Etudes
Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il apparaît

opportun de commencer ce rapport de stage par des remerciements, à ceux
qui m’ont beaucoup appris au cours de ce stage, et même à ceux qui ont eu
la gentillesse de faire de ce stage un moment très profitable et plus
particulièrement à :
Mr. BOUJNANE responsable plate-forme logistique Méknes, pour

son encadrement, ses précieux conseils et ses efforts louables.
Mr OUADAD responsable stockage usine pour son accueil

chaleureux, sa bienveillance, sa perpétuelle collaboration ainsi que ses
conseils fructueux.
Mr CHRAIBI coordinateur logistique, pour son hospitalité, son

soutien permanent.
Mr SERRAR responsable flux mon encadrant, pour ses explications et

ses renseignements.
Mon père Mr ATTARI MOHAMED responsable stockage agence,

pour ses conseils, encadrement, soutien, et ses renseignements…
De crainte d'omettre quelques noms, j’adresse mes sincères
remerciements à tout le personnel du service supply Chain pour leur
contribution au succès et au bon déroulement de mon stage.
Management Logistique et Transport 2

Introduction :
Partie 1 : Présentation du groupe Centrale Laitière et l’usine de Meknès ========>7
Présentation du groupe centrale laitière================================>7
La Centrale laitière Meknés=========== ============================> 11
Partie 2 : la supply Chain management ==============================> 17

Introduction
I. De la logistique à la supply Chain=================================>17
1. Notions du supply Chain :================================ >17
2. pourquoi recourir à la supply Chain ?======================= >19
3. Niveau de maturité de l'entreprise/ Supply Chain ======== ======>20
4. Les facteurs clés pour la mise en place d’une supply=============> 20
5. Les acteurs de la supply Chain :============================>21
II– La mesure de la performance de SCM=========================>22
III. les indicateurs de performance du SCM=======================>24
1. Le taux de service=====================================> 24
2. Les délais ===========================================>24
3. Le coût des stocks =====================================>26
4. Le coût des flux =======================================>27
5. Visibilité et Transparence================================>28
6. Planification et synchronisation============================>28
IV. L’optimisation des flux logistiques============================> 29
Partie 3: La supply Chain plate-forme Méknes ======================>33

1. L’entreposage et stockage================================>33

2. la gestion de la chaîne de froid=============================> 35

3. gestion du parc véhicules================================> 37
Partie 4: l’optimisation du temps de séjours des semi-remorques=========>39
Introduction
A .Processus de déchargement (produits finis)===================>41
B. processus de chargement=============================> 41
I. Analyses du temps de séjours réel============================>43
II. Processus de résolution===================================>48
A. La détermination des causes =========================>49
B. le Plan d’action===================================> 58
C. la synthèse =======================================>62
Conclusion
Annexes

L’intérêt Principale de cette affinité avec le domaine des affaires, est

d’enrichir notre formation théorique par la pratique des cas concrets au sein de
l’entreprise, et d’acquérir à l’aide de notre savoir, un savoir-faire et une expérience
bien approprié.
La période de découverte durant notre stage de Fin d’Etude, nous permet nous les
étudiants d’avoir une idée clairvoyante concernant toutes dissemblances qui peuvent
y confrontées avec le domaine professionnel.
Le choix de la centrale laitière pour effectuer mon stage n’était pas arbitraire,
avec 60% de parts de marchés, l’entreprise leader dans le domaine laitier accentue
son avance par son savoir-faire marketing, sa capacité d’innovation, la compétence
des ses ressources humaines et la modernisation continue de son outil de production,
la démarche qualité poursuivie rigoureusement par l’usine a été couronnée à travers
la reconduction de la certification ISO9001 version 2000 pour les usines de Meknès
et Salé.
En outre, notre rapport tente d’écrire 2 grands chapitres. La 1ère elle sera
question de 2 parties. Une première donnant un aperçu sur la Centrale Laitière, et une
deuxième visant la description de la centrale laitière Meknès et ses divers services.
Le second chapitre est réservé pour l’analyse des problématiques soulevées

concernant la supply Chain et l’optimisation des flux logistique plus précisément
l’optimisation du temps de séjour des semi-remorques .
.


Partie 1 : Présentation du groupe Centrale

Laitière et l’usine de Méknes
Créée en 1944, Centrale Laitière est un groupe de sociétés spécialisé dans l’industrie
des produits laitiers et dérivés. Filiale du Groupe ONA depuis 1981 et en partenariat
avec le Groupe Danone, Centrale Laitière innove de façon continue en créant des
produits sains et équilibrés qui répondent aux besoins et aux attentes du
consommateur. Inscrite dans une dynamique de croissance continue, centrale laitière
optimise et renforce de manière significative sa production et sa position de leader sur
le marché marocain, faisant preuve constante d’une expertise, d’un savoir- faire et
d’une innovation continue en matière de produits laitiers sains, et équilibrés au
service du bien-être de millions de consommateurs à travers tout le royaume.
o Aperçu sur la Centrale Laitière :
Les années Les événements
Création de la centrale laitière par la compagnie continentale du

1940
Maroc
1944 Démarrage de l’usine AIN BORJA à Casablanca (lait)
1953 Premier franchisé mondial de Danone
1981 Intégration dans le groupe ONA
1982 Démarrage de l’usine salé
1985 Démarrage de l’usine Meknes
1988 Acquisition de Halib Tadla- usine Fquih Ben Salah

1989 Acquisition de la laiterie des Doukkala-usine El Jadida

1998 Participation de Danone dans le capitale de centrale laitière
transfert de l’atelier UHT à El Jadida et fermeture des ateliers
2003
d’AIN BORJA
o Chiffres clés : statistique de 2006 :
chiffre d’affaires nettes 3 888 Mdh
production 547 000

tonnes
effectifs 2 300
part de marché 60 %
éleveurs partenaires 80000
point de vente 50000
centres de collecte 600
zones de collecte : Tadla, Haouz, Doukkala, Chaouia, Gharb-

Loukkos et Saiss Zemmour
o Fiche signalétique :
Forme Juridique : Société anonyme

Date de création : 1940
Siège : Tour A, 3éme Etage, Twin Center Maârif
Ville : Casablanca
Président : Driss BENCHIKH
Directeur Général : Driss BENCHIKH
Produits commercialisés : Lait frais et UHT, Lben, yaourts, fromages .
Frais, boissons et desserts lactés
Marques commerciales : DANONE, CENTRALE LAITIERE

o Les principaux actionnaires :
ONA 55,10%
GERVAIS-DANONE 29,22%
Divers actionnaires 6,09%
SNI 4,96%
AXA ASSURANCES MAROC 3,31%
MAMDA 0,66%
MCMA 0,39%
RMA WATANIA 0,27%
TOTAL 100 %
La centrale laitière dispose de quatre sites de production dans Salé, El Jadida,

Meknès et Fquih ben Salah, avec son dense réseau de distribution à travers tout le
royaume l’entreprise a permis à chaque marocain de trouver, en tout endroit et à tout
moment, ses produits laitiers préférés.
o Gamme de produits par usine :

FQ
S
BE IH
El
M
SA
JA
A
SAE
ék
L
IH
N
n
DA
L
DI
LE
es
Tex
t
Le lait pasteurisé ; Le lait pasteurisé ;
Les yaourts étuvés Le lait pasteurisé
Le Lait UHT ; Les fromages
et brassés Le lait concentré
Le lait fermenté ; frais ;
Le beurre ; Les desserts
Le lait en poudre.
lactés ;
11:29:23
o Historique :
Créée en 1985, l’évolution de l’usine de Meknès a été assez régulière,
elle se résume en une augmentation croissante des volumes de lait traités (la
Centrale traitait 80 000L/jour de lait en 1985, elle en traite environ 300 000 à
420 000 L/Jour aujourd’hui) et en une diversification des produits réalisés (en
1985, l’usine de Meknès ne réalisait que du lait pasteurisé, en 1992 l’atelier
fromage est crée, la fabrication des petits suisses Gervais (DANINO) a
commencé (nature et aromatisé aux fruits) ainsi que celles des fromages blancs
jockey (nature sucré et à la fraise) .
Enfin en 1998, une diversification est mise en place avec la production

de “DANY” et dernièrement, vers la fin de 2002, il y’a l’apparition de
“DANETTE” avec trois arômes (vanille, caramel et chocolat).
o Situation géographique :
Situé à 140 Km de Rabat et à 60 Km de Fès, en bordure du Moyen atlas,
Meknès est une ville d’environ 740 000 habitants. C’est une ville prospère qui
bénéfice d’un certain dynamisme économique. Entourée par les plaines fertiles
qui précèdent le massif du Moyen atlas, la région de Meknès tire essentiellement
ses ressources de l’agriculture. C’est donc très logiquement que la Centrale s’est
implantée dans l’agglomération rurale de sidi Slimane Moule El kifane à une
dizaine de kilomètres de Meknès.
La localisation de l’usine s’explique donc par le fort potentiel de production de

lait de la région, par les facilités de transport mais aussi par la position
stratégique de Meknès, très proche de Fès, Kénitra, et il constitue aussi une
porte vers le Sud et l’Est du pays (certaines tournées vont jusqu’à Midelt ou
Arfoud).
Le site de Centrale Laitière - Meknès se compose de quatre départements

principaux : Production laitière; usine ; agence commerciale ; et la département
supply Chain récemment crée.
Centrale Laitière
Usine
Production laitière Supply Chain Agence Commerciale
(Industriel)
Ces quatre unités sont autonomes l’une de l’autre et dépendent successivement

de la direction de production (amont laitier), industrielle et commerciale et
supply Chain au niveau du siége de Casablanca.
1. PRODUCTION LAITIERE :
Le service « production laitière » s’occupe du ramassage du lait cru des

différentes coopératives de la région du Gharb et de SAISS, grâce aux
chauffeurs et graisseurs de ramassage. Une préoccupation parallèle de ce service
est le développement de la production laitière en termes de qualité et de quantité.
En effet, pour atteindre cela, un encadrement est assuré par chaque
subdivisionnaire aux différents éleveurs faisant partie de sa division.
Une division Constitue, pour sa part, une partie de la zone globale qui est
soumise au pouvoir du chef de zone. La mission d’encadrement se manifeste
dans la sensibilisation et l’incitation des agriculteurs à l’amélioration de la
qualité de leur lait en leur apportant l’aide et le soutien nécessaires.
2. L’USINE :
L’usine s’occupe de la fabrication des commandes selon un programme de

fabrication préalablement défini et dans les meilleures conditions de qualité.
3. AGENCE COMMERCIALE :
Parmi les 16 agences commerciales de la Centrale Laitière, l’agence de Meknès

constitue un véritable réseau de distribution. Elle est le principal distributeur des
produits fabriqués par l’usine. A l’instar des autres agences commerciales, celle
de Meknès est liée directement au siège de la Centrale Laitière. Grâce à sa force

de vente, constituée principalement de chauffeurs vendeurs, elle fait parvenir ces

produits aux différentes zones de la ville de Meknès et ses régions. Leur mission
consiste à assurer la distribution des différents produits finis .
L’agence commerciale de Meknès est l’une des plus grandes agences dont
dispose CL vu son chiffre d’affaires comprenant : la région Meknès-Tafilalet,
Taza, Taounate, Nador, El Hoceima, Ouazzane ... ainsi que leurs régions.
4. La supply Chain :
La direction supply Chain de la centrale laitière installé au siège de Casablanca

se subdivise en 5 départements :
DIRECTION
SUPPLY CHAIN
Programmation Réapprovisionnement Gestion plateforme Exploitation logistique Génie civil
Le département programmation ;
Le département réapprovisionnement ;
Le département exploitation logistique ;
Le département génie civil ;
Le département gestion plateforme.
Service supply Chain plate forme Méknes :
C’est un service récemment crée qui a comme principale soucis la liaison entre
les trois départements (production, usine et l’agence commerciale).il a comme
responsabilités la gestion du stock agence et usine (entrée, sortie) et le stockage
des emballages vides, assure une veille qualité journalière des produits
réceptionnés et expédiés et ce, tout au long de leur self-life (période de
conservation) dans une volonté d’éviter les ruptures et d’améliorer d’avantage la
satisfaction clients.
Effectif : supply Chain :

Le tableau suivant nous donne l’ensemble des effectifs titulaires du service
supply Chain plate forme Meknès de l’année 2008 :

Catégorie Nombre
socioprofessionnelle
Cadre 01
Maîtrise 03
Employés & ouvriers 22
Intérimaires & sous- 40
traitants
Total Effectif 66
Organigramme service Supply Chain :

R E S P O N S A B L E P LA T E FO R M E LO G IS TIQ U E S IT E
M .B o u j e n a n e
R E S P O N SA B LE S T O C K A G E U S IN E RESPO N SABLE FLUX R ESPO N SABLE STO CKAGE AGEN CE

A . O uadad M . S errar M . A tta r y
CO N TR O LEU RS CF CO O R DIN A TEU R

O PER A TEU RS FLU X CO NTR OLEURS CF
( 02 ) LO G IS TIQ U E
( 04 ) ( 05 )
( 01 )
O PERATEURS
OPERATEURS STOCKAGE C A R IS TES
CHARGEMENT
( 02 ) ( 04 )
( 29 )
REPA R ATIO N
OPERATEURS CF
( 04 )
PA LETTES M a g a sin ie r s
( 02 )
S o th e r m a
( 02 )
M ANŒ UVRES DE
CHARGEM EN T
( 07 )
Et dans cette période de stage ; j’ai assistée à un audit trimestriel qui s’est portée
sur :
 L’hygiène ;
 Le traitement des nuisibles ;
 L’organisation ;
 La température et les conditions de stockage
La résultat est de 2610/2700 au niveau du plate-forme logistique de Méknes,

A noté que pour l’ancien audit, la résultat était de 1950/2000.
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Partie 2 : la Supply Chain management
-Introduction -
Depuis une trentaine d'années, du fait du contexte économique, la relation entre client
et fournisseur a fortement évolué : renforcement du besoin de personnalisation des
produits et services, raccourcissement des délais de livraison, multiplication des
canaux de distribution...
De plus, l’internationalisation des échanges et une concurrence exacerbée ont
entraîné les entreprises à rechercher de nouvelles voies pour améliorer leurs
performances, et répondre au mieux aux attentes de leurs clients.
Face à ces enjeux les entreprises doivent remettre en cause leurs organisations, en
décloisonnant les différents services. Les notions de flux physiques et flux
d’information, tout au long de la chaîne logistique prennent alors tout leur sens, et la
logistique constitue en ce sens une réponse complète et adaptée.
La logistique consiste donc de plus en plus à améliorer les flux sur une chaîne
étendue – ou encore la « Supply Chain » - qui va du fournisseur du fournisseur au
client du client. Le logisticien doit ainsi assurer un dialogue avec tous les partenaires
internes et externes de l’entreprise, afin de coordonner les opérations relatives aux
flux de matières, de composants, de produits finis, et aux flux d’informations.
Elle est donc présente à tous les niveaux de l’entreprise, aussi bien au niveau
opérationnel – pour la gestion des flux physiques de marchandises par exemple – au
niveau tactique – pour définir les organisations et piloter ces flux à moyen terme –
qu’au niveau stratégique – pour définir les grandes orientations à long terme.

I. De la logistique à la supply Chain :

La logistique représentait traditionnellement l'activité allant de la mise à disposition
des produits finis par l'usine ou le négociant jusqu'à la livraison au client. Elle s'est
désormais fondue dans le concept de "supply Chain management" dont l'objectif est
d'optimiser la gestion des flux physiques et des flux d'information le long de la chaîne
logistique depuis le fournisseur du fournisseur jusqu'au client du client.
L'efficacité de la Supply Chain Management est devenue un enjeu majeur pour les
entreprises car il est à la fois générateur d'économies de coût (réduction des stocks,
utilisation rationnelle des capacités) et facteur de différenciation par rapport à la
concurrence en termes de réactivité et de service client.
Cette évolution coïncide avec celle, non moins forte, de l'environnement des
entreprises. Le marché s'oriente vers une personnalisation des produits en fonction
des souhaits des clients, un renouvellement accéléré des gammes et une exigence de
service croissante : disponibilité, respect des engagements de livraison.
En même temps, les échanges se mondialisent et l'explosion du réseau Internet,
nouveau canal de distribution, accélère le rythme des échanges entre partenaires
commerciaux.
Enfin les entreprises se recentrent sur leurs métiers de base et se focalisent sur la
création de valeur. Ceci les amène à externaliser la distribution, à limiter la
production à l'assemblage ou même à se concentrer uniquement sur la conception et
la vente de produits sous-traités Quels que soient leurs marchés, la capacité à
anticiper et maîtriser les actions d'adaptation et de changement est un enjeu crucial
pour les entreprises industrielles et commerciales.
1. Notions du supply Chain :
La Supply Chain ou chaîne logistique ou encore chaîne d'approvisionnement consiste
en la suite des étapes de production et distribution d'un produit depuis les
fournisseurs des fournisseurs jusqu'aux clients de ses clients.
Une chaîne logistique est un réseau d'installations qui assure les fonctions
d'approvisionnement en matières premières, le transport de ces matières premières, la
transformations de ces matières premières en composants puis en produits finis, la
distribution du produit fini chez le client ainsi que le service après vente, le recyclage
ou la mise au rebut des produits de fin de vie.
Une chaîne logistique comporte trois types de flux: physiques, informationnels et
financiers.
En effet, à côté des flux de produits, le management de la SC demande de traiter des

informations nombreuses qui pour une part importante d'entre elles remontent la
chaîne en sens inverse des produits : commandes des distributeurs, ordres de
fabrication, commandes de produits de base et composants, prévisions de besoins.
D'autres informations précèdent ou accompagnent les marchandises: avis
d'expédition, bons de livraisons, etc. Ces flux alimentent de grosses bases de
données. La vitesse de circulation de l'information est très importante puisque c'est
elle qui va déterminer la vitesse de réaction.
En fait, la supply Chain, autrement dit la chaîne logistique globale, a pour mission de
maîtriser et d’optimiser tous les flux physiques et d’informations du client au client
en intégrant les fournisseurs.
La supply Chain peut se concevoir comme le circuit qui englobe les différents
processus qui tendent vers le maillon majeur : le client.
Le concept de Supply Chain est né dans le sillage d’un autre concept qui lui est
proche : le juste à temps. L’objectif reste l’acquisition d’une facilité d’adaptation aux
évolutions du marché, une «agilité» au sein de l’entreprise..
Parallèlement aux flux de produits, la conduite de la Supply Chain demande de traiter
des informations qui, pour la plupart, remontent la Supply Chain en sens inverse des
produits : commandes des distributeurs, ordres de fabrication, commandes de
matières premières, prévisions de besoins.
D’autres informations précèdent ou accompagnent les marchandises : avis
d’expéditions, bons de livraisons…
Ainsi, la notion de chaîne logistique n’a été rendue possible qu’à travers des
développements d’une informatique dite de Supply Chain qui a permis d’intégrer les
applications relatives aux flux et stocks de produits.
2. pourquoi recourir à la supply Chain ?
Le raccourcissement des cycles de vie des technologies et des produits,
l’augmentation de la pression concurrentielle et de la variabilité de la demande,
l’explosion des nouvelles technologies (en particulier Internet) entraînent des
bouleversements en matière de logistique (Le Ny, 2000). Face à ces évolutions, le
fonctionnement de l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement (du fournisseur au
client) est remis en cause. Il s’agit de gérer, en partenariat étroit avec ses clients et
fournisseurs des flux continus d’informations et de biens. Dans ce contexte, la mise
en place de nouveaux critères de performance logistique devient primordiale
(Mesnard et Dupont, 1999).
Les organisations doivent être agiles pour pouvoir ajuster instantanément leur volume
de production à la demande du marché et changer fréquemment de référence produit
(Le Ny, 2000). Ce défi passe par une coordination des systèmes de communication et
une évolution de l’organisation de l’ensemble de la chaîne afin de répondre plus
efficacement et rapidement aux attentes du consommateur final. En améliorant la

performance globale de la chaîne et donc le service clients, la maîtrise de la logistique

stratégique procure un avantage concurrentiel majeur (Lamon, 1999). Néanmoins, le
véritable avantage concurrentiel est obtenu lorsque l’organisation peut répondre aux
besoins des clients avec plus de précision et de réactivité que n’importe quelle autre.
3. Niveau de maturité de l'entreprise/ Supply Chain :
On peut distinguer 5 stades d'évolution :
Stade 1 : Fonctions logistiques indépendantes: dans votre entreprise une gestion de
production, une fonction stockage, une fonction transport-distribution qui travaillent
de façon quasi indépendantes chacune avec ses objectifs.
Stade 2 : Une fonction logistique transversale: une logistique industrielle et une
logistique de distribution avec un responsable logistique créant la synergie entre les
deux entités.
Stade 3 : Supply Chain intégrée dans l'entreprise: l'entreprise a déployé des processus
et des outils pour intégrer dans un fonctionnement cohérent l'ensemble des maillons
internes de sa logistique.
Stade 4 : Supply Chain management étendu: le SCM est étendu aux clients et aux
fournisseurs avec lesquels vous partagez en temps réel des informations pour les
différentes fonctions de la logistique.
Stade 5 : Supply Chain Commune: l'entreprise utilise des moyens en commun avec
des clients et fournisseurs, voire avec des concurrents dans une même communauté
d'intérêt.
4. Les facteurs clés pour la mise en place d’une supply Chain (plus
culturel que technique) :
La mise en place réussie d'une Supply Chain passe par la satisfaction simultanée des
facteurs suivants:
♠ Politique de l'entreprise et implication forte de la direction générale,
♠ Approche globale de l'organisation de l'entreprise, des process-clés, des
systèmes d'informations et le partage des mêmes indicateurs pour toutes les
directions de l'entreprise.
♠ Démarche progressive: déterminer la performance à ce jour, mettre en place
les indicateurs partagés et suivre les progrès, vérifier l'atteinte des objectifs et
obtenir un consensus global des différents services de l'entreprise,
♠ Faire le ménage chez soi avant de commencer à intégrer les fournisseurs et les
clients, la rigueur et les méthodes ne pourront être imposés que lorsque cela
sera bien implanté en interne.

♠ Créer un système de référentiel (langage commun entre tous les acteurs de la

Supply Chain).
♠ Faire communiquer simplement les Systèmes d'information (en interne et en
externe) via de l'EDI ou un système d'EAI.
♠ Former les hommes, les sensibiliser à un comportement collectif et à une
culture du partage.
Si les entreprises progressent grâce à la mise en place de Supply Chain bien huilées,
elles ne réussissent souvent qu’à maintenir un niveau de qualité face à une
complexité croissante.
Et augmenter la quantité d’informations échangées ne suffit pas à gagner en
performance. Il faut plutôt se mettre d’accord sur des règles de gestion liée au
processus et bien prévoir les réactions nécessaires des différents acteurs de la chaîne
globale dans les différents cas de figure.
Si Les partenaires arrivent à se mettre d'accord sur des règles de gestion simples dans
le cas de variations des demandes clients par exemple, on évitera dans de nombreux
cas des à coups forts de production et des ruptures éventuelles. Cette phase de travail
sur les processus et sur les règles de gestion à appliquer par chacun des partenaires
et leurs évolutions est extrêmement difficile.
5. Les acteurs de la supply Chain :
La chaîne logistique fait intervenir une multitude de métiers (analyste logistique,
consultant logistique, gestionnaire de stock, magasinier, responsable d'entrepôt…).
Voici les plus emblématiques :
 Le RESPONSABLE LOGISTIQUE :
« Penseur » de la chaîne logistique, il conçoit et organise des stratégies logistiques

en relation avec l'approvisionnent, la production et les équipes de commerciaux.
 Le DIRECTEUR « SUPPLY CHAIN » :
Chef d’orchestre de la logistique, il coordonne et planifie les opérations du transport

et des expéditions. Il supervise également les activités des entrepôts.
 Le TRANSPORTEUR :
Élément essentiel, il assure, par le transport des marchandises, le lien entre les
différentes étapes de la chaîne.
 Le RESPONSABLE D'ENTREPÔT :

L’entrepôt est la plaque tournante de la préparation des commandes. Son responsable

veille au contrôle des procédures de stockage et d’organisation des tournées de
livraison.
 MAGASINIER :
Au sein de l’entrepôt, il assure la manipulation et le déplacement des marchandises

stockées.
II. La mesure de la performance de SCM :

Mesurer la performance de la supply Chain est aussi essentiel que comprendre
comment elle fonctionne. Cette mesure doit :
 être liée aux objectifs de l’entreprise ;
 être renouvelable ;
 fournir un aperçu de la façon de gérer la supply Chain plus efficacement ;
 être adaptée aux activités qu’elle étudie.
La mesure de la performance est une partie importante du processus de gestion. Elle
fournit :
 les informations nécessaires à la détermination du coût des opérations et des
produits ;
 le taux de retour sur les investissements effectués ;

 la valeur relative des produits, procédés et hommes dans leur contribution à la
bonne gestion de l’entreprise dans sa globalité.
Choisis avec précaution, les indicateurs peuvent aider la direction d’une organisation
non seulement à savoir où elle se situe par rapports aux objectifs, mais aussi à
vérifier si elle va (ou pas) dans la bonne direction et à la bonne vitesse pour atteindre
ces objectifs.
De plus en plus, les cadres dirigeants réalisent que les conditions générales du marché
et les rapides changements technologiques exigent une réorientation fondamentale
des diverses zones fonctionnelles dans leur mission, leurs opérations et, plus
essentiellement dans leur manière d’ajouter de la valeur.

1. Le Tableau de bord outil d'alignement des mesures de performance de

la chaîne logistique :
Les tableaux de bord constituent des outils indispensables de management et de
progrès. Leur existence, leur richesse et la pertinence des indicateurs choisis vont être
les premiers points à regarder. Le mode de construction est aussi un point essentiel
pour des raisons de fiabilité et de productivité.
L’élaboration d’un tableau de bord des coûts logistiques constitue un élément fort
d’une politique efficace de chaque organisation. Car, le logisticien, quel que soit son
rôle et son importance, se doit d’avoir une vision globale et précise sur l’entreprise.
Cette maîtrise passe par une connaissance des flux d’information, des volumes traités,
du niveau de qualité de l’entreprise et des coûts engendrés. De fait, le logisticien se
rapproche de plus en plus vers un des rôles du contrôleur de gestion par une
connaissance et une utilisation d’outils d’aide à la décision et du management des
processus et fait de lui le point focal d’une quadrature « logistique – contrôle de
gestion – qualité – systèmes d’information », élément moteur d’une transversalité des
fonctions dans et entre les entreprises d’une chaîne d’approvisionnement,
d’information, élément moteur d’une transversalité des fonctions dans et entre les
entreprises d’une chaîne d’approvisionnement (chaîne logistique).
EFFICACITE EXTERNE DE L’ENTREPRISE

Objectifs Répondre à la demande de la clientèle
Variables taux de satisfaction commandes bonnes et complètes
de la clientèle commandes livrées dans les délais
respect des conditions de livraison
Efficacité de la gestion des commandes
Paramètres - Adaptabilité - Capacité de - Disponibilité des produits
- Niveau préparation dans les entrepôts
relationnel -fiabilité de la gestion physique
et administrative des stocks
Indicateurs - Taux de - délai d’exécution des - taux de ruptures
fidélisation de la commandes - taux de conformité des
clientèle vitesse d'écoulement livraisons
- régularité et fiabilité - taux de livraison dans les
des livraisons délais

EFFICACITE EXTERNE DE L’ENTREPRISE

Objectifs Répondre à la demande de la clientèle
Variables taux de satisfaction commandes bonnes et complètes
de la clientèle commandes livrées dans les délais
respect des conditions de livraison
Efficacité de la gestion des commandes
Paramètres - Adaptabilité - Capacité de - Disponibilité des produits
- Niveau préparation dans les entrepôts
relationnel -fiabilité de la gestion physique
et administrative des stocks
Indicateurs - Taux de - délai d’exécution des - taux de ruptures
fidélisation de la commandes - taux de conformité des
clientèle vitesse d'écoulement livraisons
- régularité et fiabilité - taux de livraison dans les
des livraisons délais
III. Les indicateurs de performance du SCM :
1-. Le taux de service :

Le contrat avec le client est une promesse qu’il est vital d’honorer convenablement
pour l’image de l’entreprise fournisseur. Il est impératif de livrer le client dans les
conditions prévues en fonction de la demande. Le premier indicateur supply Chain est
donc le taux de service. Il est l’objectif principal de toute entreprise soucieuse du
respect de ses engagements envers ses clients. Le taux de service mesure la
proportion des produits livrés à temps par rapport à tous ceux que les clients ont
demandé à une date donnée ( ou le nombre de commandes qui ont été honorées en
quantité, qualité et délai par rapport au nombre total de commandes reçues).
Le calcul de base de cet indicateur est donc :
Taux de service = T= Quantité totale de produits livrés à temps / Quantité

commandée (en %)
2. Les délais :
 Délai de conception
 Délai d'industrialisation ;
 Délai de fabrication ;
FABRICATION  Temps de réglage ;
 Temps d'essai ;
 Temps de changement de série ;
 Temps de maintenance.

 Délai de référencement (codification) ;

 Délai administratif ;
 Délai d'approvisionnement ;
 Délai d'obsolescence produit ;
ACHAT  Délai de planification ;
APPRO  Délai de replanification ;
 Délai d'appro nouveau produit ;
 Délai de paiement des créances ;
 Délai de paiement des avoirs ;
 Délai de déstockage des produits obsolètes.
 Délai de réception ;
 Délai de préparation ;
LOGISTIQUE  Délai de chargement ;
 Temps d'attente au chargement ;
 Fréquence d'inventaire ;
 Délai de livraison ("transit time") ;
TRANSPORT  Délai d'affrètement ;
LIVRAISON
 Temps d'attente au déchargement ;
 Délai de dédouanement ;
 Délai administratif / commande :
SERVICE  Délai de réclamation / livraison ;
CLIENTS  Délai de réponse / réclamation.
Le délai est une notion indispensable à maîtriser. En effet, non seulement les clients
attendent un produit de qualité à un coût intéressant mais ils attendent aussi un délai.
Le temps est une dimension essentielle de la supply chain. Ces indicateurs mesurent
les temps d'exécution des processus pour les flux d'information, les flux financiers et
les flux de marchandises de la conception et de la planification jusqu'à l'exécution. Il
s'agit d'évaluer la réactivité et la flexibilité de la supply Chain (ou "vitesse
d'écoulement").
Parmi ces indicateurs, citons également :
 Cycle de développement = délai de conception + délai d’industrialisation.

 Cycle de fabrication = temps qui sépare l'entrée des matières premières de la
livraison des produits finis au Client final.
 Cycle d'approvisionnement = délai d'approvisionnement + délai d'entrée en stock.
 Cycle d'exécution logistique = délai logistique + délai de transport

 Ratio de tension de flux = rapport entre la durée des opérations à valeur ajoutée
pour le Client (ayant un impact du point de vue du Client : montage, livraison, ...)
et la durée totale du cycle.
 Cash to cash cycle time : durée du cycle entre le paiement des créances
fournisseurs et le paiement des factures Clients.
 Order-to-cash cycle time : durée du cycle entre l'enregistrement de la commande
et le paiement de la facture par le Client.
 Ecart de délai d'obtention : écart entre le cycle d'approvisionnement et le délai que
le Client est disposé à attendre sa commande.
Par ailleurs, les taux de rotation des stocks ont un impact important sur l'agilité de la
supply chain. Les régimes de transition (introduction d'un nouveau produit ou
épuisement d'un produit obsolète) permettent de mesurer cet effet. Par exemple, la
livraison d'un nouveau produit ne sera effective le plus souvent que lorsque tous les
stocks de composants et de produits finis auront été constitués. Par ailleurs, les stocks
peuvent accroître considérablement le cash-to-cash cycle time dans le cas où il
s’écoule plusieurs mois entre l’entrée en stock (suivi par le paiement de la facture
fournisseur) et la vente du produit (suivi par le paiement de la facture par le Client).
3. Le coût des stocks :

Les stocks sont là pour assurer la disponibilité des produits que l’on veut vendre et
permettre un bon service au client malgré des temps de production interne longs ou
peu fiables.
Ces stocks sont multiples ; ils sont constitués par l’ensemble des marchandises, des
matières ou fournitures, des déchets, des produits finis, des produits en cours et des
emballages commerciaux. Toutefois, ces stocks présentent de graves inconvénients :
ils sont à l’origine de coûts importants, et, de plus, ont des effets secondaires
ennuyeux : ils rendent plus compliqués la gestion, moins directe la détection des
problèmes de qualité…
On sous estime souvent le véritable coût des stocks. En effet, il y a le coût des
surfaces, des bâtiments utilisés pour le stockage, l’entretien de ces bâtiments, la main
d’œuvre de manutention des stocks, les impôts, les risques de détérioration pendant le
stockage…
La mission du logisticien étant d’organiser une gestion des flux qui minimise les
coûts tout en maximisant le service apporté à l’usager, il est indispensable de
connaître le coût de revient de la gestion des stocks. (ou coûts annuels de stockage).
Parmi ses coûts il existe :
 Le coût de détention de stock ;

 les coûts de rupture ;

 …
4. Le coût des flux :

Il s’agit de coût de manutention, de gestion administrative, de flux de
marchandises…
On peut distinguer les flux amont des flux aval.
Il y a donc tout d’abord les coûts d’approvisionnement qui correspondent aux frais
engagés pour :
Négocier auprès du fournisseur : la mise au point des spécifications techniques et

des conditions financières de la commande nécessite d’y consacrer du temps : frais de
manutention. Il est donc important de déterminer les frais moyens de passation d’une
commande.
Le cycle de commande : celui-ci correspond au temps écoulé à partir de la

passation de commande par le client jusqu’au moment où il prend livraison complète
du produit. Il y a donc 6 étapes : préparation de la commande, réception et
enregistrement de la commande,
Processus de préparation, entreposage / manutention / emballage, transport de la

commande, livraison et déchargement de la commande entre les mains du client. Le
cycle total prend en moyenne 13 jours (de 5 à 21 jours !). Cependant, cette variabilité
du cycle de commande peut poser problème car elle implique une augmentation des
stocks de sécurité ! Donc des frais.
Il est donc nécessaire pour chaque fournisseur de connaître la durée du cycle de

commande et le pourcentage de commande complètement livrée par rapport à
l’ensemble des commandes de chaque fournisseur : c’est le taux de performance des
commandes.
La réception de la marchandise : il faut manutentionner et contrôler la conformité

de la livraison. C’est pourquoi des indicateurs doivent être définis pour les coûts de
manutention.
Il y a ensuite les coûts d’expédition qui comprennent :
Frais de manutention : les coûts de préparation de commande à livrer (mise en

colis, palettes) et de chargement des livraisons :
les coûts de transport : le taux de remplissage des unités de transport et le coût du

transport en lui-même doivent être définis et mesurés.

Ces coûts de transport doivent être identifiés par segments : par fournisseur, par
client, par mode de transport, par prestataire de service, par produit…
5. Visibilité et transparence :
Localiser un produit stocké dans plusieurs entrepôts, tracer un lot défectueux, alerter
le destinataire sur la livraison de sa commande sont des exemples de défi que doit
relever une supply Chain intégrée. La visibilité sur les flux est en effet un aspect
essentiel pour juger du décloisonnement, de l'intégration et de la collaboration des
partenaires de la supply Chain et pour répondre au mieux au besoin du Client.
De plus, une connexion directe sur la demande permet de supprimer l'effet "bullwhip"
et de détecter au plus vite les évolutions du marché. Les échanges de données
informatisés et les NTIC telles qu'Internet fournissent les solutions techniques
permettant la traçabilité des marchandises.
L'aspect temps réel (délai entre la survenance d'un événement et la connaissance de

l'information, délai de synchronisation entre systèmes informatiques) contribue à
améliorer la réactivité de la supply chain.
6. Planification et synchronisation :
La planification des besoins (tactique, stratégique et opérationnelle) permet
d'anticiper les adaptations du système logistique et les investissements nécessaires,
coordonner l'ensemble des intervenants et optimiser le taux d'utilisation des
ressources. La planification est d'autant plus nécessaire lorsque les ressources sont
pluridisciplinaires et sous-traitées.
La granularité de la planification doit être adaptée à l'horizon de la prévision : plus

l'horizon est proche, plus la planification doit être précise et juste .C’est pourquoi, on
pourra mesurer la qualité des prévisions réalisées à court terme par rapport à la
qualité des prévisions réalisées à moyen terme.
Par ailleurs, la planification est un bon moyen pour sécuriser ses approvisionnements
et garantir ses capacités de production. Cela est d'autant plus nécessaire s'il peut
survenir un déséquilibre entre l'offre et la demande.
Les opérations non planifiées (des volumes de promotions non connus par exemple)
ou mal synchronisées (un camion qui attend son chargement) sont une source de
perturbation et de surcoûts. Il apparaît alors fondamental de juger du degré de
planification des opérations et des écarts observés entre la planification et la réalité.
Les enjeux d’une gestion bien comprise de la chaîne logistique :

Cela consiste à :
 Satisfaire les attentes des clients : la flexibilité de l'organisation et la fiabilité

des délais conditionnent la satisfaction des clients.

Réduire les coûts : l'intégration des flux physiques et d'informations, du point
de sourcing à la livraison au client, réduit les coûts globaux de la chaîne
logistique.

Optimiser l'utilisation des actifs : en créant un véritable lien entre les processus
de l'entreprises, de ce fait les actifs sont mieux utilisés (ressources humaines,
équipements, matières premières, en-cours, produits finis).
Et pour être réactive voire proactive a l’égard de vos concurrents : optimiser votre
chaîne logistique.
IV. L’optimisation des flux logistiques :

La gestion de la Chaîne Logistique comprend :
 Planification des besoins ;

 Gestion de la chaîne logistique,
 Gestion de le distribution,
 Optimisation des niveaux de stock,
 Gestion d'entrepôts & emplacements;
 Gestion relation fournisseur ;
 Gestion des achats ;
 Traçabilité des flux.
 Et la gestion du transport.
En parlant de la chaîne logistique le mot optimisation est employé à tour de bras et à

toutes les sauces, tout le monde optimise ... Optimisation des Achats, optimisation de
la chaîne logistique, optimisation des approvisionnements, optimisation des flux de
production, optimisation de la configuration logistique, optimisation de l'activité
stockage entreposage, optimisation des tournées de livraison, optimisation des
transports, optimisation des SI, ...
La gestion des chaînes logistiques est une priorité pour bon nombre d'entreprises tel
que la Centrale laitière. De plus en plus, les entreprises réalisent le potentiel de
compétitivité que donne un réseau logistique performant. Toutes les activités
engagées dans le flux matière doivent être de façon périodique repensées pour
minimiser les coûts et les délais d'écoulement. La méthode de base pour optimiser un

dispositif est généralement itérative : il s’agit de tester par rapport à une situation
existante un certain nombre de solutions potentielles jusqu’à l’obtention d’une
solution adéquate. C'est ce que nous faisons quand nous donnons à un paramètre
plusieurs valeurs successives et que nous observons le résultat. C'est également le cas
quand nous faisons varier ce paramètre de façon quasi-continue et que nous traçons la
courbe correspondante.
Les enjeux des optimisations souhaitées peuvent être relativement différents:
 Optimiser les coûts logistiques au global (sans pour autant dégrader les
délais),
 Optimiser la configuration logistique (pour gagner sur les coûts de

transports et de stockage).
 Optimiser les coûts de distribution (de usines vers entrepôts, de usines vers
clients de entrepôts vers clients)
 Optimiser les processus et organisations qui contribuent à livrer les produits

à la date promise.
 Optimiser les délais de fabrication et de distribution des produits.
 Optimiser le coût, le délai, la qualité.
 Optimiser les niveaux de stocks.
Et cela En fonction des objectifs fixés, c'est-à-dire q’il faut savoir où sont les vrais
enjeux pour l'entreprise.
Dans ce rapport j’évoque seulement le cas de l’optimisation du temps et

spécifiquement le temps de séjours des semi-remorques.


Partie 3: La Supply Chain plate-forme

Méknes.
Le service supply Chain plate-forme Méknes se charge de :
1. L’entreposage et stockage :

L’existence d’entrepôts dans le réseau de distribution se justifie par de nombreuses

raisons. Dans tous les cas, la fonction entreposage représente un poste important dans
le bilan de l’entreprise. Ses performances et ses coûts doivent être suivis en
permanence.
Les produits fabriqués au niveau de l’usine de Méknes sont les suivants :

 LES DESSERTS : danette (chocolat, flan, et caramel).
 LES FROMAGES : danino (fraise 30g et 50g et danino nature sucré),
yawmi (fraise et sucré).
 ET LE LAIT PASTEURISE.
Les phases d’entreposage se résume comme suit :
 La réception des produits finis auprès du service fabrication par le biais

d’une tapis roulante,
 Contrôler compter et vérifier les quantités réceptionnées,
 Placé les casiers des produits sur des palettes numérotés,
A noter que chaque palette contient 72 caisses (produits finis), et la palette dispose
d’une étiquette qui mentionne :
-le type de produit,
-le numéro de la palette,
-la date de fabrication,
-la date de péremption,
-l’heure d’entrée à la chambre froide,
- et enfin la quantité.
 Ses palettes sont transportés et stockés dans une chambre froide dont la
température est entre 2° et 6°.
La température est mesurée dans les 3 zones de l’entrepôt chaque quatre heures par
un enregistreur hygrométrique (sonde) installé au niveau de chaque zone.
 La mise en quarantaine : consiste à garder l’ensemble des produits dans la
chambre froide pendant les 24 heures avant leurs expédition.
NB : Pour les nouveaux produits la quarantaine dépasse les 72 heures.
Les flux d’entreposage relatifs à la plat-forme sont les suivants :
1. la réception des produits finis : La gestion des réceptions traite toutes les
fonctions d'entrées en stock des produits fabriqués par les autres usines.

2. l’organisation du transport : la Préparation des tournées, la gestion des départs,

préparation des feuilles de chargement…
3. l’expédition : suite à la préparation des commandes, le responsable gère les

expéditions sur la base de la commande journalière.
4. Gestion des emplacements : Cet élément organisationnel définit la stratégie de

l'entrepôt en terme de stockage, d'activité physique et de règles à respecter.
Chaque emplacement reçoit ainsi une adresse physique qui prédéfini ainsi
l'emplacement pour un article.
5. Mouvement de stock
: correspond aux entrée et sortie de produits finis,
6. la préparation des commandes : cette fonction consiste à collecter les produits

stockés dans les chambres froides et à les regrouper avant de les expédier aux autres
agences.
7. le stockage :
Le service supply Chain assure le stockage des produits fabriqué au niveau de
l’usine de méknes dans une chambre froide usine.
Aussi il assure le stockage des produits relatifs aux autres usines dans une autre
chambre froide agence tout en respectant le principe du FIFO : (première
entrée première sortie).
Comme il dispose d’un autre dépôt destiné au stockage des produits UHT (Centrale
entier 1L, Centrale entier 1/2L, Centrale écrémé 1L , Centrale demi écrémé 1L, Lait
de croissance,.) ainsi qu’un entrepôt pour le stockage des emballages vides( casiers &
palettes …).
8. l’inventaire : le service supply Chain assure les inventaires généraux et les

inventaires tournants (par produits (voir annexe)).
2. la gestion de la chaîne de froid :

la chaîne de froid de la centrale laitière regroupe l’ensemble d’équipements et
d’infrastructures capables de préserver ses produits finis dans un état respectant les
exigences hygiénique, nutritionnelles et organoleptiques depuis l’entrée des produits
dans la chambre froide jusqu'à leurs livraisons aux clients elle comprend :

des équipement industriels fixe : les chambres froides.

des équipements mobiles qui transportent du lait et produits finis a savoir :
des camion frigorifiques et des semis isothermes. spécialement conçue pour
maintenir les mêmes conditions de température que celle des chambre
froides industriels.
La température des chambres froides est mesurée de façon permanente à l’aide des
enregistreurs hygrométrique installé au niveau de chaque chambre froide.
Le domaine de la conservation est entre 2 et 6°.

Suivi température depuis la fabrication jusqu’au expédition :
2008
T° Groupe frigorifique T° Groupe frigorifique
Chambre froide Usine PLF avant expédition Lait avant expédition Chambre froide Agence
Semaine Jours Arrivée semis Envoi semis
T° Moy T° Moy T° Moy T° Moy T° Moy

T° Min T° Max T° Min T° Moy jour T° Max T° Min T° Max T° Min T° Max T° Min T° Max T° Min T° Max
jour jour jour jour jour
07/04/08 5.30 5.90 6.30 4.10 5.33 6.00 5.60 5.77 5.90 4.10 4.30 4.50 5.00 5.75 6.00 3.80 5.20 6.00
08/04/08 3.20 5.20 6.00 4.30 5.41 5.90 5.60 5.76 5.90 4.00 4.20 4.40 5.70 5.90 6.00 3.60 5.45 6.10
09/04/08 4.10 5.30 6.00 4.50 5.40 6.20 5.60 5.69 5.80 4.10 4.20 4.30 3.00 5.04 6.00 3.70 5.40 6.00
15 10/04/08 5.30 6.10 5.10 4.60 5.53 6.00 5.60 5.76 5.90 4.00 4.20 4.70 4.70 5.35 6.00 3.80 5.09 6.00
11/04/08 3.10 5.70 6.10 4.30 5.49 6.00 5.60 5.69 5.90 4.00 4.20 4.40 2.00 4.86 6.00 4.00 5.36 6.00
12/04/08 2.90 4.70 5.90 4.50 5.69 6.20 5.60 5.76 5.90 4.10 4.30 4.70 3.70 5.62 6.10 3.70 5.24 6.00
13/04/08 4.10 5.10 6.20 4.50 5.49 5.90 5.60 5.71 5.80 4.00 4.20 4.70 3.00 4.45 6.00 3.00 5.13 6.00
2°C - 6°C Température convenable
Sup à 6°C Température non conforme.
11:29:25
inf. à 2°C Température non conforme.
3. gestion du parc véhicules :
L’usine de la Centrale laitière reçoit chaque jour de 10 à 20 semi-remorques,

ainsi que des porteurs (camions solo frègorifique), et à l’arrivée d’usine chaque
véhicule doit être décharger du produit finis ou bien d’emballage pour qu’il soit
charger et envoyé vers d’autres agences.
La majorité de ses véhicules (tracteurs) appartient à la sous-traitance qui

exploitent seulement les tracteurs, alors que les semi-remorques sont offertes par
la Centrale laitière du fait qu’ils portent le Logo de la société.
La gestion du parc est confié au responsable flux qui dés l’arrivé du commande
journalière assure la disponibilité des semi-remorques qui vont livré le lait et les
produits finis. A notée que chaque semi peut contenir de 24 à 26 palettes.
Pour les expéditions, le responsable donne la priorité au convoyage du lait vue

que sa date de vie est limitée et qu’il doit être distribuer le lendemain par les
tournées des agences réceptionnistes. alors que pour les fromages et les
desserts, ils peuvent être expédier le même jour ou bien le jour d’après (les en-
cours).
le responsable peut connaître le suivi (origine, heure de départ, destination) des

semis à l’aide du progiciels Movex, puisque chaque agence dés le départ du
semi doit saisir les renseignements sur le système.
11:29:25
11:29:25
Partie 4 : l’optimisation du temps de séjour des semi-

remorques
- Introduction -
Le temps est une dimension essentielle de la supply Chain, et les entreprises

cherchent toujours à l’optimiser à fin d’obtenir un avantage concurrentiel vis-à-
vis des autres firmes du même secteur d’activité.
La majorité des entreprises qui se spécialisent dans la fabrication et la

commercialisation des produits alimentaires ont comme soucis le respect des
délais de livraison, de réception, les temps de déchargement, de chargement et
cherchent toujours a réduire ou écraser les temps d’attente dans le but d’éviter la
péremption de ses produits.
Concernant la centrale laitière, et au niveau du service supply Chain qui a

comme fonctions la gestion du stock agence, stock usine, le contrôle et le
respect des températures, le suivi et la gestion du parc véhicules … s’intéresse a
optimiser l’ensemble des temps et en général les temps d’attente a fin de faire
face aux contraintes imposés par la certification ISO 9001 version 2000 qui
touche tout le système et aux exigences des clients.
En outre, mon thème tente a décrire et a analyser la situation et le suivi des

semi-remorques (la problématique), à l’aide de certains nombre d’état de
synthèse qui concrétise les anomalies correspondant au problème, puis les
actions a prendre pour dégager les causes, et enfin les solutions proposés pour
optimiser les temps de séjours.
11:29:25
Avant d’entamer les démarches de mon thème, j’aimerai tout d’abord donner
les définitions de certains termes que j’ai utilisés lors de cette rédaction qui
sont :
-La semi-remorque : est une remorque routière destinée au transport de

marchandises dont la particularité est qu'elle repose sur un ou plusieurs essieux à
l'arrière et sur le véhicule tracteur à l'avant par l'intermédiaire d'une plateforme
appelée sellette, de sorte que le tracteur supporte une partie notable du poids de
la remorque et de son chargement. La semi-remorque, lorsqu'elle est dételée
s'appuie au sol par l'intermédiaire de deux béquilles qui peuvent être
commandées hydrauliquement, mais qui sont, pour des raisons de simplicité
mécanique et de coût d'entretien, la plupart du temps commandées
manuellement (par une manivelle jointe à un engrenage commandant une
crémaillère).
- le temps de séjour : c’est le temps qui sépare l’heure d’entrée et l’heure de

sortie du semi-remorque, il comporte le temps de chargement, le temps de
déchargement et les temps d’attentes. On distingue entre :
1. le temps de séjour effectif: c’est le temps relatif seulement au chargement et

déchargement des semi-remorques sans la prise en compte des temps d’attentes.
Le temps de séjour effectif = temps de déchargement +temps de chargement.
2. le temps de séjour global : c’est le temps qui regroupe la fois le temps de

chargement, de déchargement et les temps d’attentes c’est à dire dés l’arrivé du
semi jusqu’au départ.
Temps de séjour global = temps de déchargement + temps de chargement +

temps d’attente
Le temps d’attente : pour le temps d’attente, il désigne la durée que passe le

semi-remorque dans la société sans qu’il soit décharger ou bien charger, on
distingue :

 Le temps d’attente qui sépare l’heure d’entrée du semi et le débit de

déchargement.
 Le temps d’attente qui sépare la fin de déchargement et le débit
chargement.
 Et enfin le temps d’attente entre la fin de chargement et l’heure de sortie

usine.
Généralement le temps d’attente est égale à :
Temps d’attente = le temps de séjour global – le temps de séjour effectif.
A ce niveau la Centrale laitière reçoit chaque jour de 10 a 20 semi-remorque qui

peuvent contenir soit des emballages vide ou bien des produits finis, et chaque
semi-remorque doit passer par l’étape de déchargement et de chargement :
A .Processus de déchargement (produits finis)
1. l’arrivé du semi-remorque :
Dés l’arrivé du semi le contrôleur doit :
o Identifier l’origine, et le numéro du semi ainsi que le numéro de

transfert.
o Enlever le scellage et s’assurer de la conformité de son numéro avec
celui qui figure sur le bon de transfert.
2. réception et contrôle des produits finis :
A ce niveau le contrôleur procède au déchargement des palettes à l’aide des

opérateurs en indiquant le début et le fin déchargement. Puis un contrôle visuel
des palettes déchargées. Il s’assurer qu’il n y’a pas de pots manquants sinon il
doit aviser le responsable stockage.
B. processus de chargement :
Tout d’abord le contrôleur établi un état de stock qui contient les quantités
relatif aux produits disponible, les produits en quarantaine, les débloqués et les
en-cours, puis il transmet cet état au département programmation au niveau du
siége de Casablanca.

Lors de la réception de la commande le responsable du stockage usine doit

s’assurer de la disponibilité des produits finis à expédier selon le programme de
convoyage établit.
Le chargement :
Le responsable stockage doit tout d’abord :
 vérifier la disponibilité des semi-remorques qui seront chargés par les

produits finis selon la méthode FIFO (first-in, first out) et grâce a la
cartographie des chambres froides,
 ensuite saisir et éditer le bon d’expédition sur le progiciel MOVEX relatif
aux quantités réellement chargées.
 En cas de transfert des produits finis directement vers la chambre froide

agence, il doit éditer un bon de transfert.
 Et enfin renseigner les palettes expédiées sur des enregistrements et sur

une application de traçabilité.

I. Analyses du temps de séjours réel :

Parmi les taches dont j’étais chargée au cours de mon stage et le suivi des
temps de séjours des semi-remorques dés l’entrée à l’usine jusqu’au départ vers
les autres agences. Et à la fin du premier mois j’ai été amené à établir deux etat
de synthèse mensuelle qui résume la situation réel du temps de séjours et qui se
présente comme suite :
Etat de synthèse 1 :
Date Temps de Temps de Temps de Temps de

déchargement chargement séjour séjour global
moyenne moyenne effectif (moyenne)
(moyenne)

0:34:27 0:45:33 1:20:00 3:43:53

01/04/2008
0:49:44 0:43:16 1:33:00 3:57:44
02/04/2008
0:36:55 0:50:23 1:27:18 4:12:18
03/04/2008
0:27:39 0:46:28 1:14:07 3:59:25
04/04/2008
0:37:11 0:58:08 1:35:19 5:26:41
05/04/2008
0:44:30 0:40:00 1:24:30 6:15:30
06/04/20008
0:38:13 1:03:34 1:41:47 4:26:21
07/04/2008
0:46:26 1:02:30 1:48:56 5:03:34
08/04/2008
0:48:13 0:55:43 1:43:56 4:16:26
09/04/2008
0:44:14 0:45:23 1:29:37 3:25:46
10/04/2008
1:11:40 0:52:20 2:04:00 4:49:20
11/04/2008
0:48:09 0:54:13 1:42:22 4:47:06
12/04/2008
0:41:22 0:34:34 1:15:56 4:14:22
13/04/2008
0:41:32 0:52:18 1:33:51 4:43:05
14/04/2008
0:55:43 1:06:47 2:02:30 4:41:47
15/04/2008
0:43:28 1:11:09 1:54:37 8:23:28
16/04/2008
0:41:55 0:55:25 1:37:20 5:37:05
17/04/2008
0:54:22 1:07:30 2:01:53 3:46:53
18/04/2008
0:38:4 0:54:04 1:32:49 4:33:45
19/04/2008
0:42:20 0:58:40 1:41:00 4:46:20
20/04/2008
0:31:40 0:40:17 1:11:57 4:46:40
21/04/2008
0:50:38 0:40:56 1:31:34 3:28:26
22/04/2008
0:42:18 0:53:51 1:36:09 3:20:00

23/04/2008
0:38:45 0:51:45 1:30:30 3:19:35
24/04/2008
0:36:53 0:40:00 1:16:53 4:01:57
25/04/2008
0:31:11 0:46:18 1:17:28 5:38:14
26/04/2008
0:39:07 0:42:56 1:22:04 5:51:21
27/04/2008
0:38:45 0:51:15 1:30:00 5:56:15
28/04/2008
0:32:30 0:27:30
29/04/2008 1:00:00 4:46:07
0:39:25 0:43:49 1:23:14 4:37:21
30/04/2008
Moyenne 00:42:15 00:50:33 01:32:49 04:41:53

mensuelle
Au niveau de cette première état relatif au temps de chargement, de

déchargement, de séjour effectif et de séjours globale, on remarque qu’il y’a
une contradiction entre ses temps réaliser et les objectifs que l’entreprise
souhaite atteindre et qui sont de :
- 20min pour le déchargement des emballages vides et 60 min pour le

déchargement des produits finis.
- pour le temps de chargement, il est égal au temps fixé par la société, parfois il
peut être inférieur s’il n y a pas de causes qui peuvent retarder le travail
(exemple : manque de stock de lait ou bien fabrication en même temps que le
chargement)
- le temps de séjours effectif fixé par la société est égal à 1h 45min.
- pour le temps de séjour global, il est de 2h 30min, soit un écart d’environ

2h30min.
Le graphique ci-dessus montre la répartition du temps de séjours globale, on

remarque que la grande partie est consacrée au temps d’attente qui est de
67%.alors que le temps relatif au chargement et déchargement ne représente que
33%.
Etat de synthèse 2 :
Temps
Temps d'attente
Temps d'attente d'attente Temps
moyenne fin de
moyenne l'arrivé moyenne fin d'attente
date usine & debut
déchargement &
de GLOBALE
debut
déchargement chargement et PAR JOUR
chargement
sortie usine
1/4 01:08:00 0:44:00 0:30:00 02:23
2/4 00:57:00 0:26:00 1:01:00 02:24
3/4 00:58:00 1:27:00 0:19:00 02:45
4/4 01:01:00 1:25:00 0:18:00 02:45
5/4 01:04:00 2:25:00 0:21:00 03:51
6/4 00:33:00 1:32:00 2:45:00 05:51
7/4 00:24:00 1:39:00 0:27:00 02:44
8/4 00:56:00 1:40:00 0:37:00 03:14
9/4 01:00:00 1:03:00 0:28:00 02:32
10/4 00:34:00 0:53:00 0:28:00 01:56
11/4 00:48:00 1:28:00 0:28:00 02:45
12/4 00:42:00 1:59:00 0:22:00 03:04
13/4 00:47:00 1:41:00 0:29:00 02:58
14/4 01:23:00 1:21:00 0:24:00 03:09
15/4 01:27:00 0:48:00 0:30:00 02:39
16/4 01:22:00 2:30:00 2:37:00 06:28
17/4 01:17:00 2:16:00 0:26:00 03:59
18/4 00:30:00 0:19:00 0:42:00 01:45
19/4 01:40:00 0:40:00 0:40:00 03:00
20/4 00:25:00 2:04:00 0:35:00 03:05
21/4 01:06:00 1:53:00 0:35:00 03:34
22/4 00:21:00 1:20:00 0:15:00 01:56
23/4 00:15:00 0:53:00 0:34:00 01:43
24/4 00:28:00 0:46:00 0:34:00 01:49
25/4 01:08:00 1:15:00 0:24:00 02:45
26/4 00:56:00 2:57:00 0:27:00 04:20
27/4 01:00:00 0:50:00 2:55:00 04:46
28/4 01:02:00 * 3:07:00 03:43
29/4 * 1:40:00 2:26:00 03:47
30/4 * * 5:42:00 03:38
MOYENNE
00:54:00 1:25:30 1:02:52 03:08 :00
MENSUELLE
objectifs fixé 00:10 00:15 00:10 00:35
écart 0:44:00 1:10:30 0:52:52 2:33:36
Concernant cet état relatif aux temps d’attentes, et qui résume la situation tout au
long du mois d’avril. On remarque un important écart entre le temps réellement
observé et l’objectif fixé par le département qui est de :
 15 min d’attente entre l’arrivé du semi et le début de déchargement.
 10 min d’attente entre la fin de déchargement et le début de
chargement.
 Et 10 min d’attente entre la fin de chargement et l’heure de sortie de la
semi-remorque.
Par contre le temps moyenne observé est de :
 54 min de temps d’attente entre l’arrivé du semi et le début de
déchargement.
 1h 25 min de temps d’attente entre la fin de déchargement et le début
de chargement.
 1h 02 min de temps d’attente entre la fin de chargement et l’heure de
sortie de la semi-remorque.
Et généralement le temps d’attente moyenne réaliser est égal à 3 h 00, alors que
le temps exigé par la société est de 40 min .
A notée que l’ensemble de ses écart sont du soit a des causes internes ou des
causes externes :
- les causes internes sont liées au fonctionnement de la plat-forme (des causes

qui dépendent de la société)
-les causes externes liés aux sous traitants.

RÉPARTITION TEMPS D 'ATTENTE
Td'attente l'arrivé
usine &debut
Temps d'attente
décharg
fin de charg &
27%
sortie usine
31%
Temps d'attente fin

décharg & debut
charg
42%
Pour ce graphique, le temps d’attente qui sépare l’heure de fin de déchargement

et l’heure de début de chargement est le plus élevé avec un pourcentage de 42%,
Et pour minimiser et écrasé ses écarts, il faut déterminer les causes qui engendre
ses anomalies, et généralement les causes internes qui dépend de la société afin
de trouver les solutions adéquates.
II. Processus de résolution :
Pour cela il faut toujours suivre un certain processus qui se présente comme
suit :
La Elaboration du La Synthèse
Détermination plan d’action (Pourcentage
Des causes d’amélioration)

A. La détermination des causes :
Pour dégager ces causes le responsable du plate-forme a organisé une réunion

qui s’est déroulé par la présence de l’ensemble des opérateurs et contrôleurs
ainsi que les responsables stockages et flux.
Cette réunion a comme principal objet le lancement de trois nouveaux états
permettant la collecte des causes qui engendrent les retards des semi-remorques.
Ces états sont dépendants et obligatoire, et ils doivent être rempli chaque jour
par les contrôleurs.
1.le suivi de déchargement des emballages vides :
N° H.arrivée H.Début H.Fin de Temps Temps Nom et visa

Semi usine. de déchrgt d’attente de Observation
(1) déchrgt (3) déchrgt déchrgt contrôleurs
(2) (2)-(1) (3)-(2)
 Objectifs :
* Temps d’attente de déchargement inférieur ou égal à 15 min.
*Temps de déchargement inférieur ou égal à 20min.
A l’arrivé de la semi-remorque le contrôleur du magasin d’emballages vides

enregistre le numéro du semi, l’heure d’arrivé (qui doit être identique avec
l’heure enregistrer par le service de sécurité) et l’heure de début et fin de
déchargement, puis il calcule :
- le temps d’attente déchargement qui est égal à :

le temps d’attente déchargement = heure de début de déchargement – l’heure d’arrivé a l’usine
- et le temps de déchargement qui égal à :
le temps de déchargement = heure de fin de déchargement –heure de début de déchargement .
pour la dernière case relatif aux observations, si le temps d’attente de

déchargement ou bien le temps de déchargement sont supérieur aux objectifs
fixés (15min et 20min), le contrôleur doit montrer les causes correspondants et
les mentionnés au niveau de cette case.
Enfin de compte il confirme la validité de ces enregistrements par sa signature.
2.le suivi de déchargement des produits finis :
N° H.arrivée H.Début H.Fin de Temps Temps Nom et

Semi usine. de déchrgt d’attente de visa Observation
(1) déchrgt (3) déchrgt déchrgt contrôleurs
(2) (2)-(1) (3)-(2)
 Objectifs :
* Temps d’attente déchargement inférieur ou égal à 15 min.
* Temps de déchargement inférieur ou égal à 60min.
Comme pour le cas de déchargement des emballages vides, le contrôleur du

chambre froide agence enregistre le numéro du semi, l’heure d’arrivé, de début
de déchargement et de fin de déchargement de tous les semis contenant les
produits finis, ensuite il calcule:

-le temps d’attente déchargement = heure de début de déchargement – l’heure d’arrivé a l’usine.
Et
le temps de déchargement =heure de fin de déchargement –heure de début de déchargement .
Puis il compare les résultats obtenu avec les objectifs prévu ( 15 min pour le
temps d’attente de déchargement et 60 min pour temps de déchargement) et si
les résultats sont supérieurs il doit mentionner les causes de ses retards au niveau
du case consacré a l’observation.

11:29:25
3. suivi du chargement du lait et produits finis :
N° H.Fin de H.Début H.Fin Heure Temps Temps de Temps Nom et visa Observation
Semi déchrgt de chargt de de d’attente chargement d’attente contrôleurs
(1) (2) chargt sortie chargement sortie
(3) usine usine
(4)
 Objectifs :
* Temps d’attente de chargement inférieur ou égal à 10min.
* Temps de chargement inférieur ou égal à 75 min.
* Temps d’attente sortie usine inférieur ou égal à 10min.
11:29:25
Concernant la dernière état qui défert des deux premières, il est rempli par le
contrôleur de chargement (lait et produits finis) et il comporte les éléments
suivants :
 -le numéro du semi ;

 -l’heure de fin de déchargement : correspond à l’heure enregistré par le
contrôleur du magasin des emballages vides ou bien le contrôleur du
chambre froide agence dans les états précédentes ;
 -l’heure de début de chargement ;
 -l’heure de fin de déchargement ;
 -l’heure de sortie du semi-remorque ;
 -le temps d’attente de chargement : qui est égal à
Temps d’attente de chargement = H. début de chargement – H. fin de déchargement.
 -le temps de chargement : correspond à l’intervalle du temps qui sépare

l’heure de début de chargement et l’heure de fin de chargement.
 -le temps d’attente sortie usine : il est égal à :
Temps d’attente sortie usine = H. de sortie usine – H. de fin de chargement.
 Nom et visa du contrôleur ;

 Et l’observation du contrôleur : cette case est rempli lorsque :
- le temps d’attente de chargement est supérieur à 10min.

- le temps de chargement est supérieur à 75 min.
- le temps d’attente avant la sortie usine est supérieur à 10min.
C’est à dire lorsqu’il y a un dépassement ou un écart positive entre les temps

réalisés et les objectifs,
les causes soulevés :

Après un suivi de 15 jours de ses trois états, j’ai pu collecter les causes
suivantes :
11:29:25
1. Les causes relatives au Déchargement emballage vide :
Le tableau suivant montre les causes liées au déchargement des emballages

vides :
Causes Fréquence Pourcentage

manque et absence de manutentionnaires 6 12%
emballage renversé&non filmé 12 24%
déchargement d'un autre semi 13 26%
Chargement&déchargement d'un plateau 4 8%
saturation quai 8 16%
magasin surchargé 6 12%
changement poste 1 2%
LA SOMME = 50 100%
D’après ce tableau on remarque que deux principaux causes présentent plus de

50% de l’ensemble des causes à savoir :
- le cas de réception d’emballages renversé et non filmé.
- Et en cas de déchargement d’un autre semi,
Donc on doit donner la priorité à ses deux causes pour résoudre 50% du
problématique.

2. les causes relatives au Déchargement produits finis :
Causes Fréquence Pourcentage

palette renversé&écrasé&non filmé 6 18%
déchargement d'un autre semi 2 6%
manque de transpalette 7 21%
manque de manutentionnaire 1 3%
quai bloqué 5 15%
chargement dépositaires 7 21%
chargement tournée 5 15%
LA SOMME = 33 100%
Concernant le tableau des causes liés au déchargement des produits finis, on

remarque que trois causes ont un pourcentage de 60% , alors que le reste des
causes(4 causes) ont seulement un pourcentage de 40%.
Donc les actions à prendre doivent toucher uniquement les trois causes
principales puisque les autres causes sont des causes exceptionnelles.
11:29:25
2. les causes relatifs chargement du lait et des produits finis :
Causes fréquence Pourcentage

chargement dépositaires. 19 20.43%
chargement d'un autre semi 33 35.48%
retard du commande 1 1.08%
absence chauffeur (sortie) 1 1.08%
réparation garage 1 1.08%
refus du chauffeur le trajet 1 1.08%
panne 2 2.15%
retour assiri 1 1.08%
quai saturé 3 3.23%
retard de démarrage lait ou bien arrêt machine 18 19.35%
apport gasoil 11 11.83%
chargement tournée 2 2.15%
LA SOMME = 93 100%
Pour ce dernier tableau, 25% des causes représentent plus de 75% du

problématique, ses causes sont :
 chargement des dépositaires,
 chargement d’autres semi-remorques,
 le retard de démarrage de fabrication du lait ou bien en cas d’arrêt de
machine.
Donc au niveau du plan d’action on doit donner la priorité à ces causes
11:29:25
B. le Plan d’action :
Pour faire face a tous ces écarts, une autre réunion s’est déroulée en présence
de :
 Mr BOUJNANE responsable de la plat-forme logistique.

 Mr SERRAR responsable flux.
 Mr OUADAD responsable stockage usine.
 Mr CHRAIBI coordinateur logistique.
 Mr ATTARI responsable stockage agence.
 ATTARI HAITAM
Au cours de toutes ses réunions, tous les participants peuvent donner des points
de vue ou des propositions puisque ces réunions se déroulent dans un milieu
purement participatif.
L’objectif de cette douzième réunion est de déterminer les actions permettant

l’optimisation du temps de séjours globale, et on a essayer de donner les
solutions les plus optimums.
A la fin de la réunion j’ai collecté toutes les décisions prises pour l’élaboration
du plan d’action.
Ce plan contient toutes les causes ainsi que les actions pour y remédier. Et il se
présente comme suite :
11:29:25
Points soulevés Causes Actions Pilotes Intervalle Réalisation

(problématiques) temporel
Augmentation de :
-Durée de  Emballages renversé  Réclamation auprès des  Mr.SERRAR  Immédiat OUI
déchargement et non filmé. autres agences en cas (responsable
(emballages vides).  Saturation quai. d’anomalies et les flux)
 Manque de responsabilisé.
transpalettes et  Acquisition et réparation  Mr.SERRAR  Du OUI
manutentionnaires. transpalettes+affectation (responsable 31/05/08
d’un ouvriers flux) au
supplémentaires au 05/06/08
magasin des emballages
vides.
-Durée de  Manque de  Acquisition et réparation  Mr CHRAIBI  Du OUI
déchargement transpalettes. transpalettes+affectation (coordinateur 31/05/08
(produits finis).  Emballages renversé d’un ouvriers logistique) au
et non filmé. supplémentaires au 05/06/08
magasin des emballages
vides.
 Réclamation auprès des  Immédiat
autres agences en cas
OUI
d’anomalies et les
responsabilisé
-Durée de chargement  Arrêt machine ou  Respect des horaires de  Mr GHIYATI  Immédiat OUI
(produits finis) retard de démarrage de démarrages de (fabrication)
fabrication lait. fabrication.
-Temps d’attente entre  Déchargement d’un  Mettre à disposition  Les OUI
l’arrivé du semi autre semi. d’autres transpalettes. contrôleurs
11:29:25
jusqu’au début de  Chargement  Affectation d’un nouveau

déchargement. dépositaires et manutentionnaire pour le
tournée. déchargement.
-Temps d’attente entre  Chargement d’un  Mettre à disposition  Mr.SERRAR OUI
la fin de autre semi. d’autres transpalettes. (responsable
déchargement et le  Affectation d’un nouveau flux)
début de chargement. manutentionnaire pour le
chargement.
-Temps d’attente entre  Apport gasoil.  Réclamation en cas de  Mr  Immédiat OUI
la fin de chargement  Panne des semis. panne. OUADAD
et la sortie usine du (tracteur ;semi ;ou (responsable
semi. froid) stockage
usine).

11:29:25
On trouve au niveau du plan :
 Les composants de la problématique,

 Les causes principales,
 Les actions pour résoudre ses anomalies,
 Les responsables qui seront chargé de ses actions,
 La période pour la réalisation,
 Et enfin la réalisation.
Le point positive de tout le processus, c’est que tous ses actions sont réalisés soit
immédiatement ou bien à court terme (maximum 7 jours).
C. la synthèse :
A cette phase j’ai essayer de faire une comparaison entre les résultats obtenus
après la mise en place du plan d’action et les temps réalisée au cours du mois
d’avril afin de déterminer le pourcentage d’amélioration du temps de séjour .
11:29:25
Temps réalisé Temps réalisé après Pourcentage

avant la mise en la mise en œuvre du d’amélioration
Point soulevés œuvre du plan plan d’action.
d’action.
Temps de 00:42:15 0 :33 :41 21%

déchargement
moyenne.
Temps de
chargement 10%
moyenne.
00:50:33 00 :45 :83
Temps de séjour 01:32:49 01:29 :19 4%

effectif moyenne.
Temps de séjour 20%

global 04:41:53 3:44:44
Temps d'attente 03:08 :00 02 :05 :25 33%

GLOBALE
Temps d'attente
moyenne entre
l'arrivé usine et le
00:54:00 00 :45 :35 16%
début de
déchargement.
Temps d’attente
moyenne entre la
fin de
1:25:30 00 :35 :15 59%
déchargement et le
début de
chargement
Temps d’attente
moyenne entre la 1:02:52 00 :54 :41 13%
fin de chargement
et la sortie usine
11:29:25

Après chaque formation, un stage s’oblige afin d’acquérir l’expérience

nécessaire pour intégrer le monde du travail et d’affronter la réalité
quotidienne de la vie professionnelle, d’éditer la personnalité de
l’étudiant et aussi de concrétises et améliorer ses connaissances
théoriques.
Grâce à cette période de stage j’ai pu découvrir les différentes facettes

d’un travail d’équipe est l’ingrédient indispensable pour un résultat
fructueux.
J’au essayé dans ce rapport de rester le objectif possible en me faisan
simplement le rapporteur de ce j’avais vu et vécu au sein de la
Centrale Laitière Méknes.
Ce stage nécessite une grande quantité d'informations. Alors j’ai été

obligé de chercher toutes les informations en relation avec mon thème
du fait que je suis le premier stagiaire dans ce service, et cela, m’a
permis d'améliorer et de développer mes connaissances surtout en
communication et en matière de la qualité.
Finalement je peux dire que la Centrale Laitière et une grande école

ouverte pour toutes personnes cherchant un savoir ou savoir-faire.
11:29:25
11:29:25
11:29:25
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Après chaque formation, un stage s’oblige afin d’acquérir l’expérience

nécessaire pour intégrer le monde du travail et d’affronter la réalité
quotidienne de la vie professionnelle, d’éditer la personnalité de
l’étudiant et aussi de concrétises et améliorer ses connaissances
théoriques.
Grâce à cette période de stage j’ai pu découvrir les différentes facettes

d’un travail d’équipe est l’ingrédient indispensable pour un résultat
fructueux.
J’au essayé dans ce rapport de rester le objectif possible en me faisan
simplement le rapporteur de ce j’avais vu et vécu au sein de la
Centrale Laitière Méknes.
Ce stage nécessite une grande quantité d'informations. Alors j’ai été

obligé de chercher toutes les informations en relation avec mon thème
du fait que je suis le premier stagiaire dans ce service, et cela, m’a
permis d'améliorer et de développer mes connaissances surtout en
communication et en matière de la qualité.
Finalement je peux dire que la Centrale Laitière et une grande école

ouverte pour toutes personnes cherchant un savoir ou savoir-faire.
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Rapport de Stage CL

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Rapport de Stage de Fin d’Etudes

Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il apparaît

Mr. BOUJNANE responsable plate-forme logistique Méknes, pour

Mr OUADAD responsable stockage usine pour son accueil

Mr CHRAIBI coordinateur logistique, pour son hospitalité, son

Mr SERRAR responsable flux mon encadrant, pour ses explications et

Mon père Mr ATTARI MOHAMED responsable stockage agence,

Management Logistique et Transport 2

Partie 2 : la supply Chain management ==============================> 17

Partie 3: La supply Chain plate-forme Méknes ======================>33

Management Logistique et Transport 3

2. la gestion de la chaîne de froid=============================> 35

Management Logistique et Transport 4

L’intérêt Principale de cette affinité avec le domaine des affaires, est

Le second chapitre est réservé pour l’analyse des problématiques soulevées

Management Logistique et Transport 5

Management Logistique et Transport 6

Partie 1 : Présentation du groupe Centrale

Les années Les événements

Création de la centrale laitière par la compagnie continentale du

Management Logistique et Transport 7

1989 Acquisition de la laiterie des Doukkala-usine El Jadida

chiffre d’affaires nettes 3 888 Mdh

production 547 000

éleveurs partenaires 80000

point de vente 50000

centres de collecte 600

zones de collecte : Tadla, Haouz, Doukkala, Chaouia, Gharb-

Forme Juridique : Société anonyme

Management Logistique et Transport 8

o Les principaux actionnaires :

Divers actionnaires 6,09%

AXA ASSURANCES MAROC 3,31%

RMA WATANIA 0,27%

La centrale laitière dispose de quatre sites de production dans Salé, El Jadida,

o Gamme de produits par usine :

Management Logistique et Transport 9

Enfin en 1998, une diversification est mise en place avec la production

La localisation de l’usine s’explique donc par le fort potentiel de production de

Le site de Centrale Laitière - Meknès se compose de quatre départements

Ces quatre unités sont autonomes l’une de l’autre et dépendent successivement

Le service « production laitière » s’occupe du ramassage du lait cru des

L’usine s’occupe de la fabrication des commandes selon un programme de

Parmi les 16 agences commerciales de la Centrale Laitière, l’agence de Meknès

Management Logistique et Transport 12

de vente, constituée principalement de chauffeurs vendeurs, elle fait parvenir ces

La direction supply Chain de la centrale laitière installé au siège de Casablanca

Programmation Réapprovisionnement Gestion plateforme Exploitation logistique Génie civil

Service supply Chain plate forme Méknes :

Effectif : supply Chain :

Management Logistique et Transport 13

Organigramme service Supply Chain :

Management Logistique et Transport 14

R E S P O N SA B LE S T O C K A G E U S IN E RESPO N SABLE FLUX R ESPO N SABLE STO CKAGE AGEN CE

CO N TR O LEU RS CF CO O R DIN A TEU R

La résultat est de 2610/2700 au niveau du plate-forme logistique de Méknes,

Management Logistique et Transport 16

Partie 2 : la Supply Chain management

Management Logistique et Transport 18

I. De la logistique à la supply Chain :

Management Logistique et Transport 19

Management Logistique et Transport 20

performance globale de la chaîne et donc le service clients, la maîtrise de la logistique