Cours S7 ENSA 2023-2024

10/10/2023
Ecole Nationale des Sciences Appliquées ‫ة‬ ‫ال رسة ال ة للعل م ال‬
Kénitra ‫الق ة‬
MODULE :
MANAGEMENT III
Professeur : Bilal LOTFI
Année universitaire : 2023/2024
Plan du cours
Chapitre 1 - Entreprenariat : généralités et concept
Chapitre 2 - Passer de l’idée au projet
Chapitre 3 - L’étude de marché
Chapitre 4 - Construire son Business Model
Chapitre 5 - Estimer son chiffre d’affaires prévisionnel
Chapitre 6 - Structurer son projet

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Chapitre 1
Entreprenariat : généralités et concept
1.1 Entreprendre, c’est quoi ?

1.2 Définitions de l’entreprise
1.3 Le projet
1.4 L'entrepreneuriat sous toutes ses formes
1.5 Atouts et handicaps des jeunes pour entreprendre
1.1.1 Entrepreneuriat : Définitions et concept

« l’entreprenariat est la poursuite d’une opportunité au-delà des ressources que vous contrôlez »
Howard Stevenson
La poursuite implique une certaine détermination et concentration dans l’effort.
• L’entrepreneuriat désigne l’action d’entreprendre, de mener à bien un projet. Souvent utilisé dans le
secteur des affaires, le terme entreprendre signifie créer une activité (économique) pour atteindre un
objectif, répondre à un besoin.
• Deux éléments essentiels sont à prendre en compte : (1) l'individu qui construit (2) son projet.
4 Chapitre 1 : Entreprenariat : généralités et concept
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L'entrepreneur a le goût du risque Au contraire, il cherche à le

maîtriser et à le réduire.
L'entrepreneur est un visionnaire aux Non, entreprendre est un processus
éclairs de génie. de maturation et d'action.
L'acte d'entreprendre est inné et c'est Non, cela s'apprend. Là encore, ce

donc une affaire de gènes n'est pas ce que l'on est mais ce
que l'on fait qui est essentiel.
 L'entrepreneur est au centre des préoccupations des économistes en raison de son importance dans le
développement économique.
• Pour Richard Cantillon l'entrepreneur est montré comme un individu qui prend des risques afin de
mener une affaire à son propre compte avec une finalité économique.
• Jean Baptiste Say voit l'entrepreneur comme une personne apte à prendre des décisions de façon
rationnelle et omnisciente en créant une utilité nouvelle.
• Pour Knight, l'entrepreneur est défini au travers du profit qui correspond à une récompense pour
les risques encourus.
• Joseph Schumpeter, l'entrepreneur est vu comme un innovateur.
 D'autres auteurs n'ont pas accordé un rôle central à l'entrepreneur dans les mécanismes économiques
(école économique anglaise, Adam Smith, Alfred Marshall).
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 Quelques conseils issus de l’expérience Fréderic Mazella (fondateur de BlaBlacar) pour se préparer aux
défis de l’entrepreneuriat :
 Aimez votre mission et travaillez sans relâche. L'entrepreneur est le moteur du projet. Sa
détermination sera le plus puissant catalyseur pour inspirer ceux qui souhaiteront se joindre à son
projet, et sans lesquels il ne pourra pas construire.
 Acceptez l'incertitude. L'entrepreneur doit être prêt à évoluer dans un contexte d'incertitude
permanente et se concentrer sur les éléments qu'il peut contrôler.
 Soyez votre client le plus exigeant. L'entrepreneur doit aimer et utiliser la solution qu'il propose.
 Entourez-vous. L'entrepreneur doit être curieux, et s'enrichir des connaissances et du soutien des
autres.
1.1.2 Définitions de l’entreprise

• L’approche économique : l’entreprise est une unité de production de biens et de
services…Mais c’est aussi une unité de répartition des richesses.
• L’approche sociologique : Selon cette approche, l’entreprise est considérée comme un

groupement humain à intérêts divergents entre apporteurs de capitaux, Dirigeants et Salariés.
• L’approche systémique : consiste à la considérer l’entreprise comme un système composé de

sous-systèmes (fonctions, services, individus) en permanente interaction qui échangent entre
eux en vue de servir l'intérêt général du système tout en réalisant leurs objectifs individuels.
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1.2 Le projet
1.2.1 Qu'est-ce qu'un projet ?
• Le mot « projet » provient du mot latin projectum de projicere qui signifie

« jeter en avant ».
• Le mot « projet » recouvre trois sens distincts :

 une intention de faire : c'est l'« image d'une situation, d'un état que l'on pense
atteindre » ;
 un travail préparatoire : un avant-projet, des dessins, des esquisses, des schémas… ;
 une réalisation : il devient alors une réalité à venir.
1.2 Le projet
1.2.1 Qu'est-ce qu'un projet ?

• La norme NF EN ISO 9000 définit le projet comme suit :
« Processus unique, qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées
comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme
à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources ».
Processus unique (projet vs opération)
Ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées
Projet
Dates de début et de fin
Ressources Exigences spécifiques
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1.2 Le projet
1.2.2 Projet et dimension entrepreneuriale

• Une dimension essentielle est à prendre en compte : la cohérence entre vous et votre projet.
 Êtes-vous la bonne personne pour mettre en œuvre ce projet ?
 en avez-vous profondément envie ?
 Possédez-vous les compétences requises ?
 Êtes-vous prêts à faire les sacrifices nécessaires ?
 Qu'en pense votre entourage ?
Projet
• Deux composantes sont à prendre en compte dans la concrétisation d'un projet :
 la nature intrinsèque du projet (répond-il à une opportunité exploitable sur le marché ?)
 sa mise en œuvre (question de l’équipe et structures d’accompagnement).
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1.2 Le projet
1.2.3 L'innovation au cœur des projets
Définition : l’innovation est un processus qui permet de transformer une idée en un produit ou
un service vendable, nouveau ou amélioré, ou en une nouvelle façon de faire.
• Il ne faut pas confondre l'invention et l'innovation.

 L'invention est la création, la mise au point de quelque chose de nouveau.
 L'innovation comprend une dimension de marché, de création de valeurProjetet d'acceptation
sociale. L'approche économique avance que l'innovation s'impose uniquement quand cela
est utile.
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1.2 Le projet
1.2.3 L'innovation au cœur des projets

• L'innovation se construit autour d'un processus global dans lequel la R&D n'est qu'une composante parmi
d'autres.
• Plusieurs critères permettent de classer l'innovation, qu'elle soit incrémentale (légère amélioration des
spécificités techniques d'un produit, service ou processus) ou de rupture :
 Innovation technologique : elle porte sur les biens ou services, la technique, la technologie ou les fonctions.
 Innovation stratégique ou de Business Model : il s'agit de transformer la manière de créer de la valeur, de la
délivrer ou de la capter par rapport aux concurrents. (c’est le cas d’Ikea qui a inventé le meuble en kit ou Apple
qui, avec iTunes, a créé une nouvelle façon d'acheter de la musique à distance, la VOD…)
 Innovation marketing : c'est une modification de la façon de mettre en valeur le produit pour le vendre. (exemple
de Dell qui a innové par le circuit de distribution, en utilisant uniquement Internet.
 Innovation organisationnelle : c'est une innovation de procédé, méthode de production, de distribution ou de
commercialisation. (exemple de La biscuiterie Poult).
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 Le terme entrepreneuriat fait référence à l'émergence d'une organisation ou à

l'identification et l'exploitation d'une opportunité nouvelle (par exemple exploiter un
nouveau marché pour une entreprise existante).
 Ceci se traduit par différentes modalités :

 création d'entreprise ex-nihilo,
 reprise d'entreprise,
 création d'activité au sein d'entreprises existantes, création de produits, etc.
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1.3.1 La création d'entreprise
• Deux logiques complémentaires expliquent les motivations de créateurs d’entreprises :
 L'entrepreneuriat par opportunité rejoint les motivations traditionnelles des créateurs

(indépendance, réalisation de soi, etc.).
 L'entrepreneuriat par nécessité concerne les personnes qui envisagent la création

d'entreprise car elles ne trouvent pas d'autres possibilités d'emploi (35,4% des
entrepreneurs marocains tentent leur chance par nécessité et restent peu innovants)
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• Le taux d’activité entrepreneuriale (TAE) , qui prend en
compte les nouvelles entreprises (jusqu’à 3,5 ans
d’existence) est ainsi passé de 5,6% à 11,4%. Ce ratio
demeure en dessous de la moyenne internationale (14,9%).
• Plus de la moitié des créateurs d’entreprises (53,2%) ne
prévoient pas de créer d’emplois dans les cinq prochaines
années. Seuls 10,8% envisagent de générer plus de 5 postes.
• Moins du cinquième (18,7%) prévoit d’introduire une
innovation (produit ou marché).
• Les entrepreneurs sont aussi peu ouverts sur l’export.
Uniquement 3,8% s’inscrivent dans une dynamique
internationale.
• Les sociétés créées en 2018 sont à 98,5% des SARL
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L’écosystème entrepreneurial, quant à lui, reste grevé par une multitude de freins.
 L’éducation & formation à l’entrepreneuriat : le Maroc est classé avant-dernier, devant l’Egypte.
 le transfert R&D : il n’existe toujours que peu d’interactions entre les milieux universitaires et
économiques, et peu d’incitations publiques à l’innovation et à l’acquisition de nouvelles technologies.
Là encore, le Maroc est avant-dernier.
 le financement : L’accès à des fonds reste difficile, même auprès des canaux classiques (banques,
microcrédit). Le capital investissement, lui, est toujours négligeable. Sur ce volet, le Maroc est classé 48e
sur 54 pays.
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1.3.2 L’intrapreneuriat
Issu de « Interne » et « d’entrepreneuriat », le terme Intraprendre signifie entreprendre au sein d’une
organisation déjà existante pour créer une nouvelle activité, de nouvelles unités (service, départements, etc.),
de nouveaux produits, ou susciter un renouvellement stratégique de l’entreprise sur la base d’innovation, non
pas décidées de manière descendante et hiérarchique par l’entreprise (top-down), mais par un processus
émergeant (bottom-up).
• Au sein d'une organisation, l'intrapreneur remet en cause l'organisation, il peut être perçu comme
« dérangeant » car il rompt avec un certain ordre existant. Mais, Intraprendre donne une autre dimension à
son travail, permet de créer un projet qui tient à cœur et d'en tirer satisfaction, liberté, responsabilité et
expérience.
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Dimensions Clés
1.3.1 L’intrapreneuriat Entrepreneur Intrapreneur Manager
Aspiration Pouvoir de maitrise de son destin Pouvoir comme désir de liberté créatrice Pouvoir hiérarchique
(pouvoir faire) (pouvoir de faire faire)
Symboles Identitaires Titre et statut de propriétaire Signe d’Independence reconnue Statut
Rapport au système Pleins pouvoirs car créateur de Utiliser les règles du système pour faire Utiliser les règles du
organisationnel système réussir un projet initialement hors-jeu système pour réussir sa
carrière
Récompense/Marque Possibilité d’enrichissement fort Surcroit de liberté de faire Promotion
de Réussite
Nature de l’activité Créer de nouvelles activités et Créer de nouvelles activités – Business
Faire vivre des processus
organisations ex-nihilo developper innovant existants – gestionnaire
d’activités existantes
Mode de Fonctionnement dominant à Fonctionnement dominant à l’intuition Planification : recours aux
fonctionnement l’intuition et créant son propre mais capacité de traduction dans le outils de gestion (études
langage langage de l’organisation mère. processus, procédures, …)
Accès aux ressources Limité mais grande liberté de Recherche de sources de financements Inscrit dans la démarche
contacter avec n’importe quel acteur indirects ; pratique du troc et du bricolage budgétaire
19 (boostrapping)
Chapitre 1 : Entreprenariat : généralités et concept
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1.3.3 La reprise d'entreprise

Définition : la reprise d’entreprise est un processus par lequel une personne physique ou morale
acquiert la propriété d’une entreprise ou d’une activité existante.
• On distingue trois formes :

 La reprise in bonis (en bonne santé) dont la problématique principale réside dans
l’évaluation du prix de vente de l’entreprise ;
 La reprise d’une entreprise en difficulté (avant ou après le redressement judiciaire) ;
 La transmission d’une entreprise familiale.
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1.3.3 La reprise d'entreprise

La reprise d'entreprise peut se faire de trois façons différentes :
• L’acquisition : cette forme de reprise, la plus courante, renvoie fréquemment à deux logiques : :
o une logique stratégique: l'acquéreur souhaite réaliser un investissement sur une longue durée qui lui
permettra de prendre à un degré plus ou moins élevé le contrôle de l'entreprise ;
o une logique financière: L'acquéreur cherche à obtenir un rendement de son investissement et une plus-value
potentielle.
• La cession : les mêmes questions se posent, mais vues sous l'angle du vendeur. Deux situations sont distinctes: la
cession d'une entreprise en bonne santé et la cession d'une entreprise en difficulté.
• La transmission/succession : cette modalité se développe de plus en plus en raison de l'approche de l'âge de la
retraite. Il s'agit d'un changement de propriétaire familial d'une entreprise.
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1.4.1 La perception de l'entrepreneuriat par les jeunes

• Les résultats d’une enquête sur l’entrepreneuriat montrent que Les jeunes de 18 à 24 ans classent le métier de
chef d'entreprise en première position dans la perception du métier idéal.
• Ils ont grandi avec de nombreuses success stories créées par des jeunes: Michael Dell a créé Dell à 19 ans, Bill Gates et
Paul Allen ont créé Microsoft à 20 ans et 22 ans, Mark E. Zuckerberg a créé Facebook à 20 ans, Steve Jobs a créé
Apple à 21 ans, Alain Afflelou a ouvert son premier magasin à 24 ans,...
• Les jeunes ont une vision pragmatique du métier d’entrepreneur. Ils le perçoivent comme un gestionnaire qui
assument des risques, un passionné très compétent dans son domaine.
• L'enquête Novancia (2011) montre que si le métier d’entrepreneur s'apprend :
 97 % des entrepreneurs interrogés sont d'accord sur le fait que c'est « une vocation qui se travaille et s'apprend ».
 97 % d'entre eux reconnaissent également que le métier « vient avec l'expérience et les opportunités ».
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1.4.2 Les atouts des jeunes

• Une étude qui porte sur l’image de l’entreprenariat auprès des lycéens professionnels et des étudiants (2015)
met en avant que les principaux atouts des jeunes sont leur capacité de travail (49%) entraînée depuis leur
plus jeune âge, leur enthousiasme (43%), le soutien de leur entourage (38%), leur capacité de travailler
en autonomie (32%) et la détention des idées innovante (27%).
• Une étude de l'OCDE (2012) montre que les jeunes opèrent généralement dans des secteurs caractérisés par
de faibles barrières à l'entrée et, par conséquent, exposés à une forte concurrence.
• Toutefois, leurs entreprises, lorsqu'elles survivent, ont un potentiel de croissance plus élevé que celles
dirigées par leurs aînés.
• Les jeunes entrepreneurs constituent ainsi un groupe d'entrepreneurs à haut risque mais à fort potentiel du
fait de leurs atouts.
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1.4.3 Les handicaps des jeunes

Les jeunes ont conscience qu'ils doivent faire face à des obstacles, notamment : les moyens financiers et l'expérience:
• L'accès au financement : les jeunes ne peuvent généralement pas s'appuyer sur d'importantes économies
personnelles et les marchés financiers sont pour la plupart réticents à les soutenir. Par ailleurs, des moyens
alternatifs existent : le recours au « love money » ou argent des proches (parents, frères, …) sans oublier le
crowdfunding qui convient bien à leurs projets et les différentes aides ciblées jeunes,
• Le manque d'expérience est un handicap naturel de la jeunesse. Ce manque d'expérience se traduit par un capital
social limité et un réseau de contacts professionnels peu développé.
• Un autre handicap des jeunes entrepreneurs est leur âge dans un monde où les positions importantes
(banquiers, fournisseurs, clients…) sont tenues par les plus anciens.
• Enfin, l'environnement culturel du pays peut également avoir des incidences sur la capacité entrepreneuriale
des jeunes.
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L'échec peut être formateur

Exemple Domaine Echec Leçon
Reed Netflix Pour compenser le déclin d’un produit, il Ne pas brusquer les choses. Il a sauvé la
Hastings double le prix de son « blockbuster ». situation en baissant ses prix avant de les
Conséquence : réaction très négative des réaugmanter en douceur.
consommateurs et de la bourse.
Henry Ford Automobile Il crée deux sociétés qui périclitent car il Poser des conditions claires et garder la
perd le contrôle au profit de l’apporteur de maîtrise du processus.
capitaux qui ne partage pas sa vision.
Benjamin Imprimerie Un gouverneur le remarque et l’encourage Décrypter les comportements et les
Franklin à créer son propre journal, lui permettant propos des autres avant d’agir. Et se poser
de le soutenir financièrement. Mais le les bonnes questions.
Politien lui ment.
Steve Jobs Informatique A ses débuts, Steve Jobs connait de sérieux
Accepter ses limites techniques et
déboires. Il conçoit trois modèles humaines : Jobs comprend que s’il est
d’ordinateurs invendables, il est viré visionnaire, il est aussi un piètre ingénieur
d’Apple. et qu’il faut donc laisser travailler les gens
25 Chapitre 1 : Entreprenariat : généralités
selon leurs compétences et concept
plutôt que de
réaliser des idées lui-même.
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Chapitre 2
Passer de l’idée au projet
2.1 Les étapes de la création d’entreprises

2.2 Bien se connaître
2.3 Les qualités reconnues des entrepreneurs
2.4 Préciser votre idée
2.5 Formaliser son idée
2.6 Confronter son offre au marché
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2.1 Les étapes de la création d’entreprises
Ce parcours consiste à :
• identifier une idée potentielle, opportunité exploitable
(éventuelle entreprise viable et saine) ;
• rechercher une cohérence du projet à travers une étude
détaillée de faisabilité ;
• lancer ensuite les différentes opérations du projet ;
• démarrer d’une manière effective l’activité et essayer
d’atteindre la vitesse de croisière.
27 Chapitre 2 : Passer de l’idée au projet
27
2.2 Bien se connaitre
2.2.1 Identifier ses compétences, ses qualités, ses aptitudes

• Les compétences sont un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-être. Les savoirs renvoient aux connaissances, les
savoir-faire à la mise en œuvre de ces pratiques et le savoir-être à un comportement en société.
Définition: Les compétences se définissent comme un système de connaissances organisé qui

permet d’identifier les problèmes et de trouver les solutions efficaces.
• Guy de Boterf ajoute un élément qui est l’action. Pour lui, « posséder des connaissances et des capacités ne signifie
être compétent ». Il faut mobiliser ses connaissances et ses capacités et être capable de les mettre en œuvre dans une
situation donnée.
• Katz (1974) relève trois types de compétences :
 les compétences conceptuelles (analyser, comprendre, agir de manière systémique)
 les compétences techniques (méthodes, processus, procédures, techniques d'une spécialité)
 les compétences humaines (dans les relations intra et interpersonnelles)
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2.2.2 Repérer ses motivations
La motivation est un terme qui désigne, en psychologie, les émotions qui orientent
l’action d’un individu vers un but donné.
• Théorie 1 - Pour A. Maslow, tout individu au travail ressent des besoins qui sont sources de motivation
Besoins
d'accomplisse- Ces besoins peuvent être satisfaits par le développement personnel et l'empowerment qui
ment
permettent à l'individu de se sentir utile et compétent.
Besoins de
reconnaissance
estime, considération,... satisfaits à travers les systèmes de rémunération, le management participatif ....
besoins de sociabilité
Créer des liens, appartenir à un
groupe, communicer, ... Ces besoins peuvent être satisfaits en développant le sentiment d’appartenance.
Besoins de sécurité
se sentir,en sécurité, faire confiance, ... Ces besoins peuvent être satisfaits en développant l’employabilité de l’individu.
Besoins physiologiques Ces besoins peuvent être satisfaits par l'intermédiaire de la rémunération.
Manger, boire, dormir, respier, ...
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2.2.2 Repérer ses motivations

• Théorie 2 - Alderfer (1969) propose une théorie des besoins dans laquelle c'est également la sensation de besoin qui
motive l'individu au travail. Il recense trois types de besoins, sans hiérarchie :
 les besoins d'existence : ce sont les besoins primaires, physiques;
 les besoins de sociabilité (Relatedness) : ce sont les besoins de relations interpersonnelles;
 les besoins de développement (Growth) : ce sont les besoins de création, de réalisation, d'utilisation et
d'amélioration des compétences.
• On pourrait aussi répondre aux questions suivantes :

 Qu'est-ce que je recherche le plus dans mon travail ?  Qu'est-ce que je ne suis pas prêt(e) à sacrifier ?
 Qu'est-ce qui me fait plaisir dans mon travail ?  Quelles sont mes passions ?
 Qu'est-ce que je suis prêt(e) à sacrifier ?  Suis-je prêt(e) à en faire mon métier ?
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2.2.3 Identifier ses contraintes

• Chaque individu s'impose lui-même certaines contraintes (engagements, contrats...) ou en subit (état de santé,
force...). D'autres lui sont imposées par l'extérieur, que ce soit la société (législation…) ou l'environnement proche.
• Les contraintes peuvent ainsi être culturelles (capital social limité), géographiques (envie de rester dans sa ville de
naissance, dans sa région), environnementales (absence de débouchés professionnels) ou financières.
• Certaines sont facilement contournables, d'autres prendront du temps (par exemple, la création d'un capital social)..
Les connaître permet de les évaluer et, parfois, de les lever
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2.2.4 S'aider de tests

Exemple : Le test MBTI
• Ce test est un indicateur qui aide à mieux se connaître, à découvrir son type de personnalité en quatre questions. Il suffit
de repérer ce qui est pour vous le plus spontané au cours des quatre « processus mentaux» suivants:
1. Où puisez-vous votre énergie : dans votre univers intérieur (introversion « I »), ou à partir de l'environnement
extérieur (extraversion « E ») ?
2. Comment recueillez-vous l’information : par vos cinq sens (la sensation « S »), ou en vous confiant à votre
« sixième sens » (l'intuition « N ») ?
3. Qu'est-ce qui entraîne votre décision : le raisonnement logique (la pensée [think] ou « T »), ou vos valeurs
(sentiment [feel] ou « F »)?
4. De quelle manière vous lancez-vous dans l'action : en échafaudant des plans (jugement « J »), ou en vous
adaptant aux circonstances (perception « P ») ? .
• Les réponses se résument en quatre lettres qui, mises bout à bout, constituent votre type MBTI.
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2.2.4 S'aider de tests

Exemple : Le test MBTI
INTP: le chercheur; INFP: l'idéaliste; ISTP: l'artisan; ISFP: l'artiste;

INTJ: l'organisateur; ENFP: le psychologue; ISTJ: l'administrateur; ISFJ: le protecteur;
ENTJ: l'entrepreneur; INFJ: le conseiller; ESTP: le promoteur; ESFP: l'acteur;
ENTP: l'inventeur; ENFJ: l'animateur; ESTJ: le manager; ESFJ: le bon vivant.
https://www.16personalities.com/fr/test-de-personnalite
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2.3 les compétences entrepreneuriales majeures
2.3.1 Pourquoi entreprendre ?

• Des travails basés sur une approche psychosociologique avancent que l'attirance pour l'entrepreneuriat
provient plutôt d'expériences personnelles vécues et de l'environnement :
 la notion de rôle model: les les
individus ayantentrepreneuriales
compétences des parents ou des proches entrepreneurs développent plus
majeures
fréquemment une intention entrepreneuriale et s'orientent beaucoup plus vers la création d'entreprise
que le reste de la population ;
 le parcours éducatif: certaines études montrent que l'intention entrepreneuriale des jeunes diplômés
est inversement proportionnelle à la notoriété du diplôme obtenu ;
 les expériences professionnelles: elles favorisent tout d'abord l'acquisition de compétences et sont
également une source d'idées nouvelles et de construction d'opportunités.
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2.3.2 les qualités reconnues des entrepreneurs

Les qualités personnelles de l’entrepreneur Les qualités interpersonnelles de l’entrepreneur
• La créativité: Même si la créativité peut être encouragée • le respect de ses engagements auprès des parties
par certaines écoles ou formations, elle reste personnelle et prenantes: le banquier, les fournisseurs, les clients et
propre à l'individu ; enfin les salariés qui mettent leur vie professionnelle
• La détermination: Pour arriver au bout du chemin, entre ses mains;
l'entrepreneur doit rester déterminé. Sans cette • la délégation: pour avancer, il faut savoir s'aider des
détermination, le projet d'entreprise ne pourra aboutir ; autres, déléguer et faire confiance;
• L’autocritique: L'entrepreneur, inscrit dans un processus • la communication avec les parties prenantes
d'apprentissage par l'action, doit savoir prendre un certain concernées par ses actions pour les tenir au courant
recul sur lui-même en évaluant les aspects positifs et des avancées de l'entreprise.
négatifs des choix qu'il a faits et des actions qu'il mène;
35 Chapitre 2 : Entreprenariat : passer de l’idée au projet
35
 Il est possible d'évaluer ses compétences à priori au travers de tests qui permettent d'estimer un potentiel de
départ, leurs résultats pouvant donner des indications sur des points perfectibles ou à corriger.
Exemple :
- Test MACE (Motivations, Aptitudes, compétences Entrepreneuriales) : www.test-mace.com
- Autoévaluation de l’entrepreneur : www.bdc.ca
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2.4.1 Trouver la bonne idée

• Si vous n'avez pas encore d'idée, commencez par en chercher une à partir de vos compétences, mais aussi en
observant autour de vous (au bureau, dans votre vie quotidienne, en vacances…).
 Ayez le réflexe du créateur d'entreprise et cherchez des produits ou des services qui manquent. Il ne s'agit
pas toujours d'une réelle invention, mais parfois simplement d'un besoin non pourvu à un endroit donné,
d'une amélioration à ajouter à un produit ou à un mode de commercialisation d'un nouveau service ...
 Tentez de comprendre les habitudes de consommation des clients, les nouveaux besoins ...
 la lecture de la presse et les rencontres avec des professionnels représentent également de bons moyens de
trouver des idées.
• Vous pouvez aussi préférer travailler à partir d'idées qui ont déjà fait leurs preuves. C'est le principe de la
franchise. En adhérant à une enseigne déjà existante, vous gagnerez la phase de réflexion sur l'idée ... contre le
paiement d'un droit d'entrée et d'une redevance.
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2.4.2 Les 30 questions à poser

• Pour vous aider à travailler sur votre idée, deux séries de 15 questions vous permettront d’affiner l’approche de votre
future entreprise et de mettre par écrit les premiers éléments du projet.
Les 15 questions clés pour préciser votre idée :
1. Quels sont les produits que vous souhaitez proposer ? 9. Connaissez-vous des entreprises qui ressemblent à celle
2. À quels besoins vont-ils répondre ? que vous voulez créer ?
3. Est-il possible de vendre ces produits ? 10. L'activité risque- t-elle de connaître des évolutions techniques
ou réglementaires importantes à court ou à moyen terme ?
4. Comment sera déterminé le prix ?
11. Qui sont vos concurrents ?
5. Par quel réseau de distribution est-il
12. Vos produits offrent-ils des avantages perceptibles par
possible de commercialiser ces produits ?
le client par rapport à ceux de vos concurrents ?
6. Qui sont les clients ?
13. Quelle est la durée de vie de vos produits ?
7. Où se trouvent les clients ? 14. Quels sont les 5 atouts de vos produits ?
8. L'activité est-elle saisonnière ? 15. Quels moyens seront nécessaires pour faire connaître vos produits ?
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2.4.2 Les 30 questions à poser
Les 15 questions pour analyser les contraintes avant de vous lancer dans l'étude du projet
1. Combien de temps est-il nécessaire avant que les premiers clients achètent les produits ?
2. Les clients payeront-ils immédiatement après l'achat et sont-ils solvables ?
3. Allez-vous trouver des emballages adaptés aux produits ?
4. Comment allez-vous stocker les produits que vous envisagez de vendre ?

5. Vos clients renouvelleront-ils leurs achats régulièrement ?
6. Vos produits sont-ils périssables ?
7. Arrivez-vous sur un marché saturé ?
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Les 15 questions pour analyser les contraintes avant de vous lancer dans l'étude du projet (suite)
8. La connaissance spontanée de vos produits ou de vos services par les clients est-elle bonne ?
9. Allez-vous trouver des fabricants ou des fournisseurs pour vos produits ?
10. Votre produit ou votre service risque-t-il d'être nuisible pour I 'environnement ou pour le voisinage ?
11. Avez-vous les autorisations, l'expérience professionnelle ou les diplômes requis pour exercer votre activité ?
12. Avez-vous des moyens financiers compatibles avec l'activité ?
13. Allez-vous pouvoir recruter facilement du personnel compétent pour développer votre activité ?
14. Dans combien de temps souhaitez-vous démarrer votre activité ?
15. Quel est le niveau de risque pour les acteurs bancaires dans votre secteur d'activité ?
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• Formaliser son idée de création d'entreprise consiste à recueillir des informations sur les points suivants :
1. L’existence d'un besoin et de clients potentiels solvables ;
2. L’adéquation entre l'offre imaginée, le besoins des clients et les contraintes du marché ;
3. L’adéquation du profil et des compétences du créateur avec les caractéristiques et contraintes

du projet.
41
2.5.1 Identifier le besoin et les clients potentiels

• La réussite du projet repose sur la capacité à répondre exactement aux attentes formulées par les clients. Il faut donc
rapidement aller les interroger pour les entendre formuler leurs besoins dans leurs propres termes. Cela évitera de
développer une offre en décalage avec leurs besoins.
• Il a été observé qu'une idée provenant d'une expérience ou d'un problème personnel permet souvent de mieux
comprendre les attentes des futurs clients et donc de développer une offre qu'ils attendent vraiment.
• Une fois le besoin identifié, il faut définir la cible que l'on cherche à toucher. Il est important que la cible visée soit :
 Accessible : l'idéal est de connaître ses pratiques, voire d'être déjà introduit dans ce milieu ;
 Solvable : les futurs clients de l'offre doivent avoir un pouvoir d'achat ou un budget suffisant et accepter de
payer le prix proposé.
42
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2.5.2 Proposer une offre adaptée au besoin

• Pour espérer trouver sa place sur le marché, la nouvelle offre devra être différente des offres des concurrents déjà en
place, donc innovante. Elle pourra être même très innovante et dans ce cas perturber le marché et entraîner des
exigences spécifiques en modifiant fortement les comportements actuels.
• Par ailleurs, il est important d'examiner les contraintes qui peuvent peser sur la nouvelle offre et ce en termes de:
 complexité de la technologie ;
 du processus d'achat (en cas de présence de plusieurs intervenants) ;
 de la réglementation en vigueur ;
 des diplômes à posséder ;
 des garanties financières à présenter.
• Il faut vérifier aussi la cohérence de la réussite de l'idée avec le projet personnel du ou des créateurs (motivations,
objectifs, compétences, expérience, réseau).
43
2.5.3 Démontrer l'adéquation homme/projet

• Beaucoup de structures contribuant au financement de projets décident de financer et d'accompagner le
projet en évaluant d'abord le profil et le potentiel du (des) porteur(s) de projet. Ils partent du principe
que l'on peut toujours modifier un projet alors que l'on ne peut pas changer les créateurs.
• Les échecs des projets s'expliquent en majorité par le facteur humain (profil, comportement ou
compétences de l'équipe mal adaptés au projet).
• Les questions à se poser portent sur la personnalité, les motivations, les compétences et le réseau
mobilisable et enfin sa situation personnelle (par exemple ses capacités financières, la disponibilité et
l'adhésion de la famille).
44
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2.6.1 Tester l'offre à l'aide du « Minimum Viable Product »

• Ce n'est qu'en étant confronté à une solution tangible qu'un client potentiel est en mesure d'en apprécier correctement
l'intérêt.
• Le Minimum Viable Product (MVP) permet de valider la conformité de l'offre aux attentes du marché. Elle se
décompose en trois temps :
 Formaliser l'idée sous forme de prototype et émettre des hypothèses ;
 Faire tester ce prototype et ces hypothèses par les premiers clients et mesurer les résultats ;
 Modifier l'offre en tenant compte des réactions des clients potentiels, produire un nouveau prototype et de
nouvelles hypothèses et les tester de nouveau (Il est donc nécessaire de re-tester cette offre après chaque
modification pour valider le besoin, les fonctionnalités de l'offre et son acceptabilité).
• Ces entrepreneurs ont pu ainsi tester à moindre coût leur projet et le faire évoluer avec succès en fonction des réactions
des clients.
45
2.6.2 Faire évoluer son projet

• Pivoter consiste à apporter de nombreuses corrections au produit ou service pour faire évoluer son projet
et répondre aux attentes du marché (ex: Twitter).
Définition : Pivoter est une décision stratégique qui consiste à changer un ou plusieurs paramètres
pour répondre au besoin identifié et ainsi explorer d’autres hypothèses.
• La décision de pivoter peut trouver son origine dans la technologie mais aussi dans les contraintes
réglementaires imposées au projet (ex: i-Demenager).
46
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2.6.3 Présenter son projet sous forme de pitch

• Originellement, le pitch (sales pitch i.e. argument commercial) vient du cinéma. Il s'agit du document écrit très court
que l'on remet pour obtenir des financements nécessaires à la production.
• Dans le domaine de l'entrepreneuriat, le pitch synthétise le projet afin de pouvoir le présenter en temps limité (1 ou 2
minutes) . Il doit permettre de convaincre les interlocuteurs de l'intérêt du projet et de connaître leurs réactions
• Il doit répondre à quelques consignes :
 Aller à l'essentiel : cela oblige à être synthétique et à communiquer de manière efficace. La présentation doit permettre
de comprendre le problème/besoin à résoudre; la solution différenciante proposée; le résultat potentiel attendu.
 Montrer la cohérence du projet : Les premiers retours du marché sur le MVP permettent de prouver qu'il
correspond à un besoin réel.
 Montrer ses capacités orales et commerciales : Il faut être à la fois très succinct et très vendeur pour donner envie
à l'interlocuteur d'en savoir. C'est une démarche identique à la prospection téléphonique qui ne permet de disposer
que de 30 seconds maximum pour capter l'attention d'un client.
47

• Le pitch peut être constitué de trois parties.
i. L’accroche : C'est une introduction qui consiste à attirer l'attention de l'interlocuteur. Expliquer comment est
venue l'idée de l'entreprise est une méthode efficace pour intéresser les interlocuteurs.
ii. Les éléments essentiels du projet :
 Le problème : il faut commencer par présenter le problème le plus concrètement possible puis la solution
proposée pour le résoudre. L'enjeu est de montrer que le projet répond à des besoins et à un marché, que
l'entrepreneur/l'équipe a une approche pragmatique.
 La solution et ses avantages : la solution proposée doit être perçue comme étant une réponse évidente au
problème identifié. Il faut la présenter en termes d'usage avec des mots faciles à comprendre et mettre en
avant les avantages qu'elle offre par rapport à celles existantes sur le marché.
 Le marché et la concurrence : une présentation du marché et de la concurrence (directe et indirecte)
permet de situer le projet dans son contexte.
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ii. Les éléments essentiels du projet (suite):
 La proposition de valeur et le Business Model (BM): cela permet de montrer comment la nouvelle entreprise
va gagner de l'argent (licence, abonnement…).
 Les personnes qui constituent l'équipe : l'enjeu est de se présenter clairement et simplement et de montrer la
légitimité de l'entrepreneur ou de l'équipe pour ce projet (expert,…).
 Le stade actuel de réalisation du projet : l'enjeu est de présenter le stade de développement de l'offre
(principales réalisations, obstacles levés) et les contacts déjà pris. Cela permet aux interlocuteurs de se
positionner par rapport au projet et d'envisager leur contribution potentielle.
 La vision du projet, la stratégie à mettre en œuvre et les actions prévues : l'enjeu est de présenter une vision
claire du projet tout en étant ouvert aux opportunités.
iii. la conclusion en termes d'action : La conclusion synthétise les éléments clés du projet et rappelle aux
interlocuteurs ce qui est attendu d'eux en tant qu'investisseurs, partenaires, représentants d'une structure d'aide.
49
Chapitre 3
L’étude de marché
3.1 Importance et objectifs de l’étude marché

3.2 La préparation de l'étude
3.3 L'étude de l'existant
3.4 l’étude « terrain »
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3.1.1 Importance de l'étude de marché

• Une fois l'idée trouvée, validée, concrétisée et même testée, le créateur doit réaliser une étude de marché au sens large.
Définition : l’étude de marché est une étude globale permettant au créateur de comprendre d’une
part le fonctionnement du marché visé (demande des clients actuels et place des concurrents) et
d’autres part les attentes de ses futurs clients.
• Les principales causes d'échec des créations d'entreprises :

 Mauvaise définition des besoins de l’entreprise ;
 Sur-estimation de sa clientèle ; L'étude de marché, en reposant sur une démarche
 Sous-estimation de sa concurrence ; de collecte d'informations fiables, récentes et
 Méconnaissance du marché. suffisantes, permet de les surmonter.
 Minimisation des obstacles ;
 Mauvaise estimation de son chiffre d’affaire prévisionnel ;
51 Chapitre 3 - L’étude de marché
51
3.1.2 Objectifs de l'étude de marché

• Une fois menée, l'étude de marché permettra :
 de repérer les différents marchés et les facteurs clés de succès ou FCS (Éléments essentiels à
prendre en compte pour pénétrer un marché) attachés au marché visé ;
 de connaître les principaux acteurs susceptibles d'influencer son activité future (clients,
concurrents, fournisseurs... ) ;
 de disposer des informations utiles à la construction du Business Model et du Business plan
finaux ;
 de faire les bons choix économiques, marketing, commerciaux ;
 d'estimer les différentes hypothèses de chiffre d'affaires.
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3.2.1 Quelques règles fondamentales à respecter

a. « Donner du temps au temps » : Le processus d'étude de marché impose de nombreuses interactions entre les phases
de formalisation de l'idée initiale, de collecte et de traitement d'informations, et enfin de construction du projet. Tout
ceci prend du temps mais permet au créateur de faire mûrir son projet, de le confronter à d'autres avis, et lui évite de
prendre de mauvaises décisions.
b. limiter la masse d'informations à collecter : L'étude ne doit pas être surchargée d'informations inutiles, anciennes,
erronées ou peu fiables. Il faut pour cela, à chaque phase, définir le plus précisément possible la liste des questions
auxquelles on cherche des réponses. Cette rigueur permet de gagner du temps et de fiabiliser l'analyse.
c. Rester objectif : L'étude de marché doit apporter de façon aussi objective, impartiale et neutre que possible des
informations inconnues ou méconnues, pour le bien du projet.
Important: Il faut aussi être prudent et vérifier la validité des informations collectées (date et mode de collecte, origine
et qualité des sources, pertinence...) en rencontrant des experts... et en croisant plusieurs sources d'informations.
53
3.2.2 Spécificités du projet à considérer

On repère généralement trois spécificités susceptibles d'influencer l'étude.
a. la couverture géographique envisagée : Elle peut être locale, régionale, nationale, internationale, et renseigne sur le
type de données à collecter. Ces données concernent l’environnement Macro et micro-économique de l’entreprise.
Projet « Pull » Projet « Puch »
b. le caractère « classique » ou « innovant»
Plus classique, plus fréquent, le marché Il concerne des activités ou concepts nouveaux
du projet : cela implique des choix existe déjà et devra être partagé avec les ou très innovants Ce sont les nouveaux projets
méthodologiques spécifiques qui doivent concurrents. L’étude marché permet : qui créent le marché, et donc l’offre qui crée la
être pris en compte. Il est à cet égard - d’étudier les offres des concurrents ; demande. L’étude de marché (qualitative)
visera à :
habituel de distinguer les projets de type - d’identifier les éléments de
différenciation possible ; - Explorer des dimensions inconnues ;
« pull » des projets de type « push ».
- de mesurer la réceptivité de la - Sortir des sentiers battus ;
demande de la nouvelle entreprise ; - Valider les points essentiels de l’offre auprès
- d’identifier un ou plusieurs des futurs clients
concurrents dont on s’inspirera lors de - Cerner les mécanismes relatifs au
l’estimation du chiffre d’affaires. comportement d’achat de la demande
potentielle.
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3.2.2 Spécificités du projet à considérer

c. Le type de clientèle visée : Il influence le contenu de l'étude. On distingue aussi la clientèle des particuliers
 BtoC (particuliers) : du fait de leur nombre, doivent être ciblés afin d'en étudier un nombre restreint mais
représentatif.
 BtoB (industriels ou professionnels) ou BtoG (institutionnels, ex: collectivités, ministères, etc.) : Sont moins
nombreux mais plus gros consommateurs, doivent si possible tous être identifiés et étudiés.
 Lorsque l'offre concerne à la fois des particuliers et des intermédiaires (cas des produits destinés aux particuliers,
consommateurs finaux, mais distribués via un réseau), deux études distinctes devront être menées, chacune des
deux cibles ayant des attentes, besoins, contraintes et comportements propres.
Remarque : Pour démarrer, le marché des institutions, bien qu'important en valeur et en volume, est déconseillé
car très long à convaincre. Il entraîne par ailleurs souvent de longs délais de paiement.
55
• Cette première phase de l'étude de marché, appelée « étude documentaire », permet de trouver l'ensemble des
informations déjà existantes concernant le macro-environnement (marché et environnement de la future entreprise) et
le micro-environnement (facteurs et acteurs avec qui l'entreprise va interagir directement: clients, concurrents,
fournisseurs, distributeurs ... ).
• Ces deux niveaux d'analyse sont complémentaires et s'inscrivent
dans une démarche en entonnoir (du cas général « macro » au cas
particulier «micro»), appelée diagnostic externe.
Définition : L’étude documentaire est le processus qui vise à

collecter toutes les informations existantes en lien avec le projet.
L’objectif est de disposer d’un maximum d’informations utiles
qu’il faudra synthétiser avant de passer à la collecte sur le terrain.
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3.3.1 l'étude du macro-environnement

• L'étude macro-environnementale consiste tout d'abord à analyser le marché en général. Il s'agit ici d'obtenir des
données chiffrées (taille en volume et valeur, croissance ... ) et des données qualitatives (caractéristiques du marché,
position dans le cycle de vie ... ) afin de mesurer l'intérêt du marché lui-même.
• Elle permet également d'identifier et d'analyser les facteurs d'environnement susceptibles d'influencer
significativement le projet, et sur lesquels l'entreprise n'aura que peu ou pas de prise à court terme.
• L'outil d'analyse PESTEL (Politique, Économique, Social/Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal)

est généralement utilisé dans la mesure où il couvre les diverses composantes du macro-environnement. Il permet :
 de caractériser, d'analyser et de comprendre le contexte actuel au sein duquel la future entreprise se crée;
 d'identifier et d'anticiper ses évolutions futures;
 d'en déduire les conséquences stratégiques pour les acteurs du secteur et donc les décisions à prendre.
57
Dimension politique DimensionTechnologique
P
•
T
• Stabilité du gouvernement et des institutions Apparition de nouvelles technologies
• Attitude vis-à-vis du privé et de la concurrence • Convergences technologiques
• Politiques publiques sectorielles • Financement public de la R&D
• Politiques monétaires et budgétaires • Clusters technologiques et pôles de
Politique • Politiques en matière de commerce compétitivité
Technologique
international et d’aide à l’exportation. • Investissement R&D du privé
Dimension économique Dimension environnementale
E E
• Evolution du PIB • Prise de conscience écologique
• Taux d’inflation et de chômage • Groupes de pression et lobbying écologiques
• Taux d’épargne des ménages • Préoccupation environnementale en termes de
• Evolution des salaires et du pouvoir d’achat recyclage, de gestion des déchets, Environnement
Economique ale
• Taux de création des entreprises d’économies d’énergie
• Evolution de la structure économique
Dimension Sociale Dimension Légale
S L
• Evolution de la pyramide des âges • Normes techniques et sanitaires
• Taux de natalité, vieillissement • Droit du travail et des sociétés
• Structure des dépenses de consommation • Règlementation fiscale et financière
• Phénomène d’urbanisation et de mobilité • Lois sur la protection de l’environnement et la
Sociale • Evolution des structures en termes de CSP et responsabilité sociale des entreprises
Légale
de population active • Législation sociale
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3.3.2 l'étude du micro-environnement

• Le micro-environnement comprend les concurrents directs, les clients actuels mais aussi les fournisseurs et les
pouvoirs publics.
• Elle consiste à étudier l'environnement proche pour analyser la structure concurrentielle de la future entreprise afin de :
 mesurer l'intensité concurrentielle qui règne dans le secteur. Cette information renseigne sur le potentiel de
chiffre d'affaires et de profit des entreprises du secteur, et de fait sur son attractivité pour une éventuelle nouvelle
entreprise ;
 préciser la nature et l'intensité des forces et acteurs qui composent et influencent le marché. Cela permet à
l'entreprise nouvelle de développer un avantage concurrentiel (coût/différentiation) profitable.
• Le modèle des cinq forces de Porter postule que ces forces concurrentielles, auxquelles il faut ajouter les pouvoirs
publics, exercent une influence sur le marché par leurs ressources ou comportements. Elles captent ainsi une partie de
la valeur créée, au détriment des entreprises du secteur.
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les 5 forces concurrentielles selon Michael Porter
Entrants potentiels
Pouvoir de négociation Menace de
des fournisseurs nouveaux entrants
Concurrents du secteur
Fournisseurs Clients
Rivalités
Menaces de produits ou de Pouvoir de négociation

services substituables des clients
Substituts
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a. l'étude de la concurrence :
 Les concurrents directs proposent la même offre, et sont généralement repérables. Les concurrents indirects,
dont l'offre, bien que différente, apporte le même bénéfice au client, sont beaucoup plus difficiles à dénicher
(notamment depuis la mondialisation et le développement du commerce électronique).
 Cette étude conduit à proposer une offre disposant d'un avantage concurrentiel manifeste (en profitant des
faiblesses de ses concurrents).
 Le créateur peut être tenté de se limiter à l'étude des concurrents directs, parce qu'il les connaît ou les craint. II doit
cependant s'astreindre à étudier la concurrence indirecte avec beaucoup de soin car elle peut être bien plus
dangereuse que la concurrence directe, du fait d'un mode de fonctionnement différents.
 L'étude de la concurrence fera apparaître des acteurs dont on pourra s'inspirer (benchmark) pour mieux
comprendre leur modèle économique, leurs contraintes et leur mode de fonctionnement, mais aussi pour estimer
par analogie le chiffre d’affaire prévisionnel (CAP) de la future entreprise.
61

b. l’étude de la demande actuelle
• Cette étude porte sur les caractéristiques de la clientèle actuelle, qu'il s'agisse de particuliers, d'entreprises,
d'organisations diverses. La nature des informations à collecter varie fortement d'une catégorie à l’autre :
 dans le cas de particuliers, on s'intéresse au comportement d'achat (dépense, type d'achat, mode d'utilisation,
fidélisation ... ) et aux caractéristiques de l'acheteur (attentes, besoins, motivations, revenus ... );
 dans le cas de clients professionnels (industriels, distributeurs), institutionnels ou d'associations, on porte une
attention particulière au secteur d'activité, à la santé financière, à la taille, au processus décisionnel…
• Les critères retenus permettent d'établir des groupes de clients actuels. À ce stade, deux approches sont possibles:
 la segmentation : elle consiste à découper la population étudiée en segments de marché à l’aide des critères
descriptifs (âge, sexe,… ou CA, taille…);
 la typologie : elle repose sur le regroupement, à partir des critères explicatifs, des clients aux caractéristiques
proches et identiques (motivations d’achat, bénéfices attendus,…).
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10/10/2023

c. l'étude auprès des autres acteurs : Il s'agit notamment des :
• Fournisseurs, dont le rôle et l'impact lors de la création puis du développement de l'entreprise peuvent s'avérer
importants, voire déterminants (attribution d'une exclusivité géographique, conditions tarifaires et de paiement
intéressantes …). En outre, les fournisseurs ont une vision globale du marché dans la mesure où ils se situent en
amont. Ils peuvent même, de par leur position, devenir des partenaires intéressants pour une jeune entreprise.
• Substituts : Il est souhaitable d'identifier les produits/services qui peuvent constituer des substituts (remplissent des
fonctions et/ou usages similaires) à la nouvelle offre et qui peuvent constituer une menace pour la future entreprise.
• Nouveaux entrants : il s’agit des acteurs qui envisagent d'intégrer le marché. C'est notamment primordial lorsque
la part résiduelle du marché est faible et ne permet pas a priori d'accueillir plusieurs nouveaux acteurs (par exemple,
une commune qui peut économiquement accueillir une nouvelle boulangerie, mais pas deux !).
• Pouvoirs publics (réglementation, accompagnement, aides, restrictions ...), important dans certains secteurs
d'activité doit être pris en considération.
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• Cette étude réalisée sur le terrain par consultation et interrogation d'experts, clients, concurrents, va
permettre de confirmer que l'offre est acceptée par la demande et de préciser les modalités d'acceptation.
• Elle pourra être :

 qualitative (conditions d'acception de l'offre, exploration de pistes pour l'améliorer) ;
 quantitative (quantification d'indicateurs afin d'affiner le projet) ;
 On pourra toutefois réaliser une étude « quali-quanti ».
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3.4.1 L’étude qualitative

• Elle permet de valider le concept, d'identifier précisément les attentes, les motivations, les freins des clients
potentiels, d'identifier le ou les segments de clients potentiels, et éventuellement de faire évoluer le projet initial.
• Pour réaliser une étude qualitative, on mène des entretiens individuels et/ou collectifs à partir d'un guide d'entretien.
Ainsi, le créateur privilégiera :
 les entretiens collectifs pour découvrir des aspects du projet inconnus ou méconnus, explorer des pistes
nouvelles, enrichir l'offre initiale et construire/valider les propositions incluses dans l'offre finale.
 les entretiens individuels pour collecter des avis très personnels, découvrir des motivations profondes ou valeurs
explicatives du comportement, comprendre le processus individuel de décision du consommateur ou du client
industriel, valider son offre et découvrir les éléments à prendre en considération lors de l'établissement du mix-
marketing (notamment la politique de communication);
• Des considérations plus pragmatiques (budget, temps et compétences disponibles par exemple) peuvent aussi
influer sur le choix de la méthode, sans pour autant le dicter !
65
3.4.2 L’étude quantitative

• Elle permet de décrire et de quantifier le marché (réponse aux questions Qui? Où? Combien?) ainsi que d'estimer un
chiffre d'affaires prévisionnel. Elle repose sur un échantillonnage représentatif plus ou moins important et un
questionnaire structuré, standardisé et limitatif.
Définition : un échantillon est sous ensemble représentatif de la population de référence.
• L'étude quantitative va permettre de tester le concept et la stratégie à grande échelle, de s'assurer qu'ils
correspondent aux attentes du marché et de collecter des informations utiles à l'établissement du BM, du mix-
marketing de lancement et plus généralement du B.P.
• Sa réalisation repose sur une démarche itérative et une méthodologie rigoureuse en six étapes qui concerne
l'échantillon (constitution), le questionnaire (identification des informations recherchées, rédaction/structuration
des questions et passation), le traitement des données et l'analyse des résultats.
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3.4.3 L’étude « quali-quanti »

• L'étude « quali-quanti » permet de valider l'offre proposée par l'entreprise. Ici, l'objectif est double : on
cherche à identifier des éléments qualitatifs du comportement de la cible (comme sa perception de l'offre)
mais également à mesurer son adhésion aux propositions de l'entreprise.
• Concrètement, il s'agira de demander aux interviewés de se projeter afin de mesurer leurs intentions
d'achat/consommation. Ces intentions peuvent concerner le volume d'achat, la fréquence, le montant, etc.
• De telles études conduisent à interroger un nombre suffisant de personnes, afin de disposer d'une tendance
solide. Les résultats chiffrés obtenus renseignent notamment sur le degré d'intérêt ou d'adhésion au projet,
sur certains aspects plus spécifiques (implantation, prix acceptable ... ) mais ne peuvent être extrapolés
avec précision en raison de la taille réduite de l'échantillon.
67
Chapitre 4
Construire son Business Model
4.1 Qu'est-ce qu'un Business Model ?

4.2 Les différents Business Models
4.3 Construire un BM avec l'approche « Business Model Canvas »
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10/10/2023
4.1 Qu'est-ce qu'un Business Model ?
• Le Business Model (BM) sert à donner un aperçu complet de la capacité du créateur à générer des revenus et à
créer de la valeur dans la durée grâce à ses avantages concurrentiels.
• L'entrepreneur commence d'abord un travail de réflexion, de diagnostic et de synthèse pour formaliser un BM. Ensuite,
il rédigera le Business Plan (BP) qui viendra valider le BM grâce à des hypothèses et des données chiffrées.
Définition : le Business model décrit les mécanismes qui permettent à une entreprise de gagner de l’argent. Cette
modélisation permet de comprendre :
 Ce que propose l’entreprise en termes de création de valeur et différence par rapport aux concurrents ;
 Comment elle le fait ; au travers de quelles activités et à l’aide de quelles ressources ;
 Comment elle génère du profit compte tenu des ressources de revenu et de la structure des coûts (interne et externe
via la sous-traitance).
Remarque : un rapport de l'OCDE précise que 51 % des innovations relèvent uniquement des Business Models grâce à
des nouveaux usages et à des nouvelles formes de distribution.
69 Chapitre 4 - Construire son Business Model
69
• Le choix du Business Model pour une entreprise dépend de son identité, de son offre et de la stratégie du créateur.
Identité
Il faut donc bâtir son modèle économique à partir de ces trois Offre
éléments, ce qui permet de combiner plusieurs sources de
revenus. Stratégie
Les fondements du Business model
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10/10/2023
4.2.1 Sources de revenus provenant de l'utilisateur

Les sources de revenus les plus « classiques » pour un Business Model proviennent des paiements effectués par l'utilisateur,
que ce soit en fonction de l'usage, par abonnement, sous forme de « package » ou avec une approche « freemium ».
a. BM selon l'usage : Plusieurs modèles reposent sur une rémunération de l'usage du produit/service :
► Transaction sur les ventes : l'entreprise génère son revenu en prenant une commission sur les ventes qu'elle
organise. Exemples : agences immobilières, négociants en produits alimentaires et industriels ...
► Utilisation : l'utilisateur paye un prix unique pour chaque utilisation du service. Exemples : machine à café,
photocopieuse...
► Temps passé : le consommateur ne paye que le temps d'utilisation du produit ou service. Exemples : Cybercafés,
cours particuliers, location de voitures...
► Licensing : vente d'un droit d'utilisation d'un certain savoir (propriété intellectuelle). Exemples : paiement pour
utilisation d'un logiciel (Office 2019, antivirus...), paiement pour utilisation d'une technologie (utilisation par un
constructeur automobile d'un procédé de réduction des émissions polluantes mis au point par Peugeot...).
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4.2.1 Sources de revenus provenant de l'utilisateur

a. BM selon l'usage : (suite)
► Adaptation du « yield management » : optimisation des ventes en proposant un produit ou un service non vendu.
Les prix varient en fonction de la demande et des habitudes de consommation des clients (« heures creuses » et
« heures pleines »). Exemples : RAM, hôtellerie ...
► Low cost : utilisation d'un Business Model existant en proposant le minimum essentiel pour offrir des prix
attractifs. Cela permet de réduire l'ensemble des frais, donc le prix de vente, en supprimant certains services peu
utilisés par la majorité des clients. Exemples : EasyJet, Ryanair...
b. « forfait ou abonnement » : Ce modèle repose sur le paiement d'une inscription qui permet un accès à un produit
pour une durée déterminée. Exemples : presse online et offline (Le Figaro, Le Monde, etc.), Netflix, beIN SPORTS...
L'entreprise peut aussi facturer en fonction de la consommation sur la base d'une partie fixe à laquelle s'ajoute une
partie variable : offre « forfait+ hors forfait ». Exemples : téléphonie mobile.
72
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4.2.2 Sources de revenus provenant d'un tiers

a. BM « tout gratuit » : Ce Business Model est financé par la publicité faite par des annonceurs ou des sponsors qui en
retirent notoriété et visibilité sur des sites Internet ou dans des journaux… Le succès de ce modèle tient à sa capacité à
cibler les utilisateurs susceptibles d'être intéressés par les publicités proposées. Exemple : publicité ciblée de Facebook.
b. BM « freemium + publicité » : Le revenu principal provient alors souvent de la publicité. Un revenu supplémentaire
est généré en faisant payer l'annonceur pour que son annonce bénéficie d'une visibilité supplémentaire, par exemple en
restant en tête de page du site Web pour être vue en priorité (si la publication des annonces se fait de façon
chronologique). Exemples : Avito, Mubawab…
c. BM « contribution marginale de l’utilisateur » : Dans ce modèle, l'utilisateur ne paie qu'une petite partie de la
prestation ou du produit dont le complément est financé par une autre source. C'est le cas, par exemple, pour les actes
médicaux et les médicaments payés par la Sécurité Sociale et les assurances complémentaires ou pour la formation
professionnelle financée par des organismes tiers (entreprises, organismes collecteurs).
73
4.2.3 Autres modèles

a. BM à revenus variables : Les revenus proviennent de dons peu prévisibles par principe. Ils sont donc variables.
C’est un modèle est très risqué et difficile à pérenniser car il n'est pas simple de prévoir des plans de développement
sur plusieurs années. Exemples : Wikipédia...
b. BM de regroupement : Ce modèle repose sur le nombre d'acheteurs et leur pouvoir de négociation ou sur
l'enrichissement de l'offre grâce au regroupement d'entreprises en général non concurrentes.
► Ventes flash et couponing : ce modèle repose sur le rassemblement d'un nombre minimal d'acheteurs potentiels
pour obtenir un prix intéressant, en général pour des offres locales limitées dans le temps. Exemples : Groupon.
► Mise en place de partenariats complémentaires : il s'applique quand une entreprise s'associe avec une ou
plusieurs autres, non concurrentes mais complémentaires au niveau de la chaîne de services (soit en amont, soit
en aval de l'offre). Les entreprises peuvent mutualiser leurs actions de vente et de communication auprès d'un
public plus important avec de ce fait un budget global plus conséquent et une meilleure efficacité. Exemples :
agence d’évènementiel (Traiteur + salle de conférence + location de voiture…).
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L'approche « Business Model Canvas » est représenté par neuf blocs
qui décrivent la façon dont une entreprise peut gagner de l'argent. Quoi ? = l'offre. Ce que
l'entreprise veut offrir qui
apporte de la valeur au client.
Comment? =
l'infrastructure. Les clés à Qui ? = les clients.
mobiliser pour y parvenir. Les clients à atteindre
et la stratégie
commerciale pour y
arriver.
Combien? = Les revenus

et les coûts. Combien
cela va coûter ? Quels
revenus cela va générer ?
75
1. La proposition de valeur : Quatre questions se posent ici :

 Quelle valeur apporte-t-on au client ? (exemple: la nouveauté, la performance, le design, le prix, la facilité);
 Quel problème contribue-t-on à résoudre ?
 À quels besoins répond-on ?
 Quelles combinaisons de produits et de services propose-t-on à chaque segment de clientèle ?
2. Le segment de clientèle : Il est impossible de satisfaire « tous » les clients. Il faut segmenter le marché, comprendre
la hiérarchie des besoins des utilisateurs potentiels, et définir les clients visés. Deux questions se posent ici :
 Pour qui crée-t-on de la valeur ?
 Qui sont les clients les plus importants ?
3. Les relations clients : Ce bloc décrit les moyens employés, au-delà du produit ou du service vendu, pour s'assurer de
la fidélité des clients, en acquérir des nouveaux, faciliter l'acte d'achat. trois questions se posent ici :
 Quels types de relations chaque segment de clients souhaite-t-il avoir ?
 Quels types de relations ont été établis ?
 Quel est leur coût ?
76
10/10/2023
4. Les canaux de communication de distribution et de vente : Ce bloc décrit comment une entreprise communique et
entre en contact avec ses clients. Ces canaux constituent l'interface entre l'entreprise et ses clients et permettent de
mettre en œuvre la politique de mix-marketing de l'entreprise. Quatre questions se posent ici :
 Quels canaux utilise-t-on pour toucher les clients ?
 Comment faire connaître l'offre, la vendre, la distribuer et en assurer le SAV ?
 Lesquels donnent les meilleurs résultats ?
 Lesquels sont les plus rentables ?
5. Les ressources clés : L'objectif ici est de définir les actifs les plus importants pour produire une offre répondant aux
attentes des clients. Ils peuvent être matériels, immatériels, humains, et financiers (salariés, locaux, mobilier,
matériel, véhicules, site Internet, ressources financières, savoir-faire, compétences, expertise, base de données, etc.).
Les ressources clés varient en fonction du type de Business Model. Trois questions se posent ici :
 Quelles ressources clés la proposition de valeur exige-t-elle ?
 Quelles ressources clés les canaux de distribution exigent-ils ?
 Quelles ressources clés la relation clients exige-t-elle ?
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6. les activités clés: Ce bloc permet de définir ce que doivent être les actions les plus importantes pour la réussite du
projet. Trois questions se posent ici :
 Quelles activités clés la proposition de valeur exige-t-elle ?
 Quelles activités clés les canaux de distribution exigent-ils ?
 Quelles activités clés la relation avec les clients exige-t-elle ?
7. les partenariats clés: Il s'agit d'identifier les collaborations avec des partenaires extérieurs, comme des fournisseurs,
sous-traitants, coproducteurs ou experts, qui vont permettre d’améliorer l'offre. Trois questions se posent ici :
 Qui sont les partenaires clés ?
 Qui sont les fournisseurs clés ?
 Quelles ressources et quelles activités sont prises en charge ou générées par eux ?
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8. les revenus : Il existe plusieurs façons de générer des flux de revenus selon les types de BM. Quatre questions se
posent ici :
 Pour quelle valeur les clients ciblés sont-ils disposés à payer ?
 Pour quelle valeur payent-ils actuellement ?
 Comment payent-ils ?
 Quelle est la contribution de chaque flux de revenus ?
9. la structure des coûts : Ce bloc a pour objectif d'évaluer l'ensemble des coûts indispensables au bon fonctionnement
de l'activité de l'entreprise. Certains sont variables, et donc liés du niveau d'activité de l'entreprise, alors que d'autres
sont fixes. Deux questions se posent ici :
 Quels sont les coûts les plus importants ?
 Quels sont ceux liés aux activités, partenariats et aux ressources clés ?
79
En conclusion, un « bon » BM repose sur quatre points:

 une adéquation entre la proposition de valeur et le segment de clients visé: il faut s'assurer qu'elle contribue
vraiment à résoudre le problème ou à satisfaire le besoin ressenti par les clients visés;
 la viabilité financière: si les coûts sont supérieurs aux revenus, le modèle ne peut pas trouver de rentabilité. Il est
risqué, par exemple, de penser que l'entreprise pourra diminuer un coût d'acquisition client ou un coût de production
trop élevé au lancement de l’activité ;
 la prise en compte de l'environnement: l'analyse des concurrents, des évolutions et des tendances technologiques,
du contexte légal et réglementaire ... (cf. les outils :PESTEL, PORTER, SWOT) doit permettre d'appréhender
l'impact de l'environnement sur le déploiement du BM;
 la mise en œuvre: l'équipe doit rassembler les compétences nécessaires (techniques, managériales et sectorielles)
pour mener à bien le projet.
80
10/10/2023
Chapitre 5
Estimer son chiffre d’affaires prévisionnel
5.1 Phases d’estimation du CA prévisionnel

5.2 Les méthodes d'estimation du CA prévisionnel
5.3 Le CA prévisionnel à retenir dans le BP
81
5.1 Phases d’estimation du CA prévisionnel
Le chiffre d’affaire se définit comme la valorisation monétaire de l’activité de l’entreprise sur son ou ses marchés,
c’est-à-dire le montant des ventes réalisées de produits ou services.
• Son estimation se déroule en trois phases successives :

 identification des informations les plus pertinentes et solides sur le marché en général, les futurs clients, les
concurrents, les partenaires, les ressources clés et éléments de coût... Elles proviennent principalement de l'étude
de marché et du BM ;
 estimation du CAP par plusieurs approches ;
 comparaison des CAP obtenus, pour retenir l'estimation la plus fiable et solide possible lors de l'établissement des
comptes financiers.
82 Chapitre 5 - Estimer son chiffre d’affaires prévisionnel
82
10/10/2023
5.2.1 les approches fondées sur l'offre

 La méthode par la concurrence ou « analogique » :
 Il s'agit d'estimer le CAP à partir des données chiffrées sur les concurrents.
 Des coefficients de minoration (CM), généralement compris entre 50 et 80 % (50 % pour une hypothèse basse,
65 % pour une hypothèse moyenne et 80 % pour une hypothèse haute), sont appliqués sur les CA des
concurrents pour tenir compte de l'absence d'antériorité de la nouvelle entreprise.
 L'approche analogique est la plus solide et la plus fiable du fait de la réalité des chiffres, mais parmi ses limites
l'absence de chiffres de référence dans le cas d'une nouvelle activité.
 la méthode des « référentiels » : approche par les moyens
 Elle consiste à utiliser des informations relatives au secteur d’activité comme des références pour estimer le
CAP, en tenant compte des contraintes liées à l'activité et des moyens mis en œuvre par l'entreprise nouvelle
(nombre de salariés, surface de vente, nombre de places disponibles, volume horaire annuel maximum...).
 Cette méthode, qui repose sur des données réelles et objectives (CA moyen /salarié, /m2, /place, /machine...), sur
la capacité de l'entreprise (nombre de machines, surface de vente...), est simple à appliquer et fournit des
estimations fiables et réalistes, à condition toutefois d'appliquer des CM pour début d'activité.
83
5.2.2 les approches fondées sur la demande

 la méthode des « intentions d'achat» :
 Estimation du CAP à partir des données collectées dans l’enquête terrain : quantités achetées habituellement,
fréquences d’achat, panier moyen…
 Comme pour les autres approches, l'application de coefficients de minoration fiabilisera le CAP obtenu.
 La méthode des « objectifs » et des « parts de marché »

 Une fois le marché potentiel défini, on lui applique l'objectif ou la part de marché (PDM) souhaitée et validée
par les experts interrogés afin d'estimer le CAP. (Notons qu'il s'agit ici de CA TTC potentiel et non de CA TTC
prévisionnel, car c'est un maximum théorique possible et non le CA que l'entreprise prévoit de réaliser).
 Dans cette approche, les résultats reposent sur l'hypothèse implicite qu'il subsiste une clientèle potentielle non-
conquise (marché résiduel) et que la nouvelle offre va répondre à ses attentes et besoins, au moins partiellement.
Pour obtenir un CA TTC prévisionnel il faudrait étudier précisément les raisons d'existence de ce marché
résiduel et s'assurer que l'on peut en capter une part (idem pour la clientèle des concurrents).
84
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5.2.3 Autres approches

 Le seuil de rentabilité ou « point mort » :
• Cette méthode présente l'avantage d'être applicable dès lors que
l'on dispose du détail des charges. Ce détail peut provenir dans
l'idéal des comptes d'une entreprise comparable ou du chiffrage
des moyens à mettre en œuvre définis dans le BM.
 La méthode des tests et expérimentations :
• Tester le projet avant le lancement réel permet notamment d'estimer un CAP sur la base de
données validées sur le terrain.
• Cette méthode consiste à estimer le CAP à partir de mise en situation réelles :
 sur un marché test, une zone test, en ligne…
 au sein d’une structure porteuse
 Ou encore en étant micro-entrepreneur.
85
5.3.1 Une synthèse des différentes approches

• À l'issue de la phase d'estimation du CAP, le créateur dispose de plusieurs estimations :
 celles obtenues à partir de l'offre reposent sur des données objectives, réelles, et constituent une solide indication
du CA que l'entreprise sera capable de réaliser compte tenu des moyens mis en œuvre et de ses caractéristiques;
 celles obtenues à partir de données sur la demande renseignent sur l'accueil du marché et fournissent une idée du
CA potentiel maximal de l'entreprise.
• Les estimations de CA par la demande sont généralement supérieures à celles obtenues à partir de l'offre. Dans le
cas contraire, il faut se montrer prudent car le marché n'est pas suffisant pour espérer réaliser un CA comparable à
ceux des concurrents exerçant dans les mêmes conditions. Il faut donc revoir le projet à la baisse, trouver de nouvelles
cibles ou retravailler le BM.
• L'estimation retenue à l'issue de cette première phase de comparaisons doit être confrontée au seuil de rentabilité.
Idéalement, ce dernier doit être, bien entendu, inférieur au CA retenu, ce qui signifie que l'activité sera rentable.
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10/10/2023
5.3.2 Principes complémentaires

a. La saisonnalité des ventes
Elle doit être considérée lors de l'estimation du CAP en première année mais aussi les années suivantes afin
d'anticiper les ventes et de prendre les bonnes décisions de gestion (approvisionnement, effectif salarié temporaire
ou saisonnier, variation du prix...).
b. l'estimation du rythme d'évolution du CA
Le CAP doit évoluer et croître, si possible, chaque année. Le rythme de cette croissance doit être validé par des
professionnels du métier. Leur expérience permet de s'assurer que les prévisions de CA sont conformes à ce qu'ils
connaissent ou estiment du marché.
L'expérience acquise, la meilleure connaissance du marché et de ses règles, la maîtrise progressive de son modèle
économique et des processus liés doivent inciter l'entrepreneur à envisager plusieurs scénarios de niveau d'activité
afin d'anticiper et d'ajuster ses moyens commerciaux, humains, techniques, scientifiques, financiers ...
87
Chapitre 6
Structurer son projet
6.1 le rôle du BP dans le processus de création
6.2 La cohérence, maitre mot du BP
6.3 Les différentes parties du BP
6.4 L’évaluation du projet
6.5 La présentation du projet
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10/10/2023
• Le Business Plan joue un rôle fondamental dans le processus de création. Il apparaît au milieu du xxe siècle aux
États-Unis, dans les grandes entreprises (notamment chez Ford) pour faciliter le processus de décision
entrepreneuriale à moyen et long termes. Connaître et comprendre son contenu sont indispensables.
Définition : Un Business Plan recouvre à la fois le processus de création qui va d’une idée au projet et le
document écrit formalisé qui retrace tout ce processus.
• Sa rédaction et les réflexions qui en découlent

permettent de répondre à de multiples questions :
 Quelle est la nature de mon projet ?
 À qui vendre mon produit ? Le Business Plan est un outil de structuration du projet et une
 À quel prix ? feuille de route. Il met en cohérence les différents éléments
 Comment financer mon projet ? (l'entrepreneur, le projet et l'environnement dans lequel il
 Par où commencer ? s'inscrit.). Il permet ensuite de communiquer sur le projet.
 ...
89 Chapitre 6 - Structurer son projet
89
• La construction du BP ne suit donc pas forcément un processus linéaire. Il est l'aboutissement d'une démarche itérative
entre le projet initial, la proposition de valeur, le marché et le créateur. Le document écrit retrace tout ce processus,
présenté dans un ordre logique, cohérent et conforme au déroulement du processus présenté :
1. Executive summary
2. L’équipe
3. Le projet Les règles de rédaction du Business Plan
4. Le Business Model ➔ Un plan structuré ;
5. La stratégie marketing ➔ Un executive summary attractif (résumé d’une ou deux page) ;
6. Les moyen mis en œuvre ➔ 20 à 30 pages maximum ;
7. La traduction financière ➔ Des schémas de synthèse et des modifications ;
8. Le plan de lancement ➔ Des tableaux (concurrence, évolution du CA, rentabilité…) ;
9. Les risques identifiés ➔ Des annexes détaillées.
10. Les prospectives d’avenir
11. Annexes et références
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10/10/2023
Les objectifs du BP sont aussi bien internes qu'externes :

 Au niveau interne, le BP possède une utilité stratégique d'aide à la réflexion et à la décision. Il permet de :
 renforcer la cohérence d'ensemble du projet et augmenter sa faisabilité ;
 créer une réflexion commune sur les objectifs et le rôle des différents membres de l'équipe fondatrice;
 réaliser des prévisions qui vont servir d'indicateurs de suivi;
 permettre la mise en œuvre d'actions cohérentes;
 créer une colonne vertébrale, une ossature, au projet.
 En externe, il permet de :
 présenter une description écrite du projet de création d'entreprise;
 démontrer la qualité de l'opportunité et identifier les principaux risques;
 convaincre l'environnement et les partenaires de la faisabilité, de la pertinence et de la maîtrise du projet;
 communiquer sur le projet, sa légitimité et son positionnement sur le marché.
91
6.2 Objectifs du BP
• La construction et la rédaction du BP se font au fur et à mesure de l'avancement du

projet et des différentes études. Cette partie montre comment les éléments étudiés dans
les différents chapitres précédents vont interagir entre eux et prendre vie pour devenir
une histoire complète et cohérente.
• Il faut bien séparer la construction, qui se fait de manière itérative, et la présentation

structurée qu'attendent les parties prenantes.
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6.3.1 l'Executive summary

• Il permet, en une ou deux pages maximum, de présenter les aspects principaux du projet: vision, concept, activités,
objectifs, moyens et rentabilité prévisionnelle.
• Les éléments à présenter dans I'ES :
 la présentation du concept du projet ;
 la constitution de l’équipe ;
 le Business model et le positionnement sur marché par rapport à la concurrence ;
 les principaux résultats ;
 les perspectives de développement ;
 les besoins en financement et les perspectives de rentabilité pour l’investisseur.
• Ce texte est essentiel pour « accrocher » le lecteur extérieur; il conditionne la lecture - ou non - de l'ensemble du
Business Plan.
93
6.3.2 l'équipe
• La réussite d'un projet de création d'entreprise dépend de l'entrepreneur mais également de sa capacité à savoir
bien s'entourer.
• Il faut donc montrer que l'ensemble des connaissances et des compétences nécessaires à la réussite du projet sont bien
présentes :
 les expériences et les compétences des différents membres ;
 l'historique et les objectifs de l'équipe. Au-delà des objectifs individuels de chacun (emploi, patrimoine, réussite,
réalisation de soi...), il faut montrer une cohérence globale, présente autour d'objectifs communs ;
 la structure adoptée : organigramme, répartition des rôles, prise de décisions ... ;
 les recrutements à venir : postes, profils, rémunérations ... ;
 les conseils et les éventuelles entrées de nouveaux associés. Il faut préciser si le créateur est accompagné dans
son projet (structure ad hoc, experts ... ).
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6.3.3 le projet
• Il s'agit de présenter succinctement l'historique du projet, c'est-à-dire l'idée de départ, son origine. Ceci permet
d'arriver à la mission du projet de création d'entreprise, à la vision qui en découle, ainsi qu'à l'offre de valeur
destinée à une cible précise.
• Quand le projet est compliqué à expliquer ou que de nombreux partenaires sont en jeu, un schéma est recommandé
pour la bonne compréhension du projet par toutes les parties prenantes.
6.3.4 le Business Model

• Un Business Model décrit la valeur qu'une nouvelle entreprise offre à ses clients par rapport à la concurrence. Il est
important de montrer que la valeur créée correspond à un besoin pour la cible visée. Cette valeur permettra de
dégager un chiffre d'affaires prévisionnel.
95
6.3.5 la stratégie marketing

• La présentation de la connaissance du marché peut se faire sous forme de tableau de synthèse, comme le SWOT, qui
met en parallèle les forces et faiblesses de la nouvelle entreprise avec les opportunités et les menaces du marché.
• Les deux analyses qui suivent ce SWOT sont essentielles dans le BP. Il est important de montrer à la fois une maîtrise
des critères qui permettent de réussir sur un marché et une capacité à y répondre en créant de la valeur :
 Les Facteurs Clés de Succès (FCS) doivent être mis en avant. Les FCS sont des éléments sur lesquels se fonde
prioritairement la lutte concurrentielle. Ces critères sont donc les mêmes pour l'ensemble des concurrents. La
différence se fait sur la façon d'y répondre et il est impératif de mettre en évidence cette façon.
 La détermination des sources d'Avantage Concurrentiel. Cette réflexion marque le point de départ de la
définition du positionnement de l'entreprise et de la stratégie marketing. Un avantage concurrentiel doit être:
 Décisif : créer rapidement de la distance par rapport aux concurrents ;
 Durable : ne pas pouvoir être remis en cause par le marché ou la technologie à moyen terme ;
 Défendable : reposer sur des compétences que ne possèdent pas les concurrents et qu'ils auront du mal à acquérir.
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Strengths Weaknesses
S •Expertise / Brevets
•Nouveau produit ou service
•Bonne implantation de l'activité
•Avantage coût / savoir-faire
•Marque ou réputation forte
SWOT
•Manque d'expertise
•Produits et service indifférenciés
•Mauvaise implantation
•Mauvaise qualité des produits
Mauvaise réputation
W
Analysis
O T
Opportunities Threats
•Nouveau concurrent sur marché
•Marché émergeant
•Guerre des prix
•Fusions et alliances stratégiques
•Nouveau produit de substitution
•Entrée nouveaux segments marché
•Nouvelles réglementations
•Réduction de la réglementation
•Entraves aux échanges
•Suppression barrières commerciales
•Nouvelle imposition sur produit
97
6.3.5 la stratégie marketing

• La stratégie marketing se déroule en trois étapes :
 Etape 1 : La segmentation : découper le marché en segments homogènes.
 Etape 2 : Le ciblage : Il s'agit d'identifier la cible précise (segment de marché) sur laquelle l'entreprise
va concentrer ses efforts. Le cœur de cible désigne les clients et les prospects prioritaires.
 Etape 3 : Le positionnement : Il doit mettre en valeur les principaux avantages associés au produit qui
lui permettent d'occuper une place déterminée auprès du marché cible (maping) et de se différencier de la
concurrence.
 Déterminer les deux dimensions qui comptent le plus pour le client.
 Pointer parmi les produits ceux qui répondent le mieux à ses besoins
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6.3.6 Les moyens

• Pour atteindre le chiffre d'affaires estimé, des moyens sont nécessaires. Les recenser, prévoir leur financement est une
étape importante qui va conditionner la réussite du projet. On recense habituellement quatre familles de moyens :
a. les moyens marketing : Le marketing-mix est la traduction en actions concrètes de la stratégie marketing. Les
actions se situent au niveau des 4P (product, price, place and promotion).
1. Produits (Product) : Il s'agit de la politique de gamme ainsi que des caractéristiques physiques (taille,
composition), symboliques (nom, couleurs) et de service (garantie, SAV) du produit.
2. La fixation du prix (Price) dépend d'une combinaison de trois facteurs:

 le coût de revient et la marge souhaitée par l'entreprise;
 le prix des concurrents, ou prix de positionnement;
 la valeur perçue par la cible potentielle, ou prix psychologique.
99
6.3.6 Les moyens

a. les moyens marketing : (suite)
3. Communication (Promotion) : Il s'agit d'envoyer un message auprès d'une cible précise (clients, prospects ... ).
 La politique de communication concerne quatre niveaux d'objectifs :
1. se faire connaître (notoriété);
2. susciter l'intérêt (image) ;
3. faire acheter;
4. fidéliser.
 Les principaux modes de communication sont la publicité, la promotion, le marketing direct, les relations
publiques et la force de vente. En fonction des objectifs, plusieurs canaux de communication sont à la
disposition de l'entreprise : média, support papier, mail, sms, Internet et applications ...
 Aujourd'hui, l'influence et le développement du bouche-à-oreille (marketing viral) est essentiel dans la
communication. Il faut par exemple s'appuyer sur son réseau personnel, participer à des rencontres, être
partie prenante d'associations ... Il s'agit aussi d'attirer l'attention des blogueurs ou de la presse en postant
des vidéos de présentation originales sur Internet.
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6.3.6 Les moyens

a. les moyens marketing : (suite)
4. Distribution (Place) : La distribution permet d'acheminer le(s) produits de l'entreprise auprès des clients ciblés.
 On distingue principalement les circuits directs (du producteur au consommateur), courts (un seul
intermédiaire) et longs (plusieurs intermédiaires).
 Les canaux de distribution sont multiples : grande distribution, grossiste, détaillant, e-commerce ...
 Une logique multicanal se dessine depuis l'apparition d'Internet. C'est-à-dire que l'entreprise cherche à
atteindre sa cible par différents moyens de communication (on parle également de crosscanal pour souligner
les synergies entre les différents canaux utilisés). Il faut définir précisément le rôle de chaque canal dans le
modèle économique et veiller au risque de conflits entre les distributeurs physiques et la vente en ligne.
 Les objectifs sont les suivants :
 optimiser la couverture géographique d'un marché ;
 améliorer la qualité de distribution ;
 minimiser les coûts de distribution (réduire par exemple les intermédiaires).
101
6.3.6 Les moyens

b. les moyens d’organisation
 Cette partie doit recenser tous les moyens mis en œuvre dans l'exploitation de l'entreprise, notamment:
 les aspects liés à la production (ou à la sous-traitance);
 le choix des fournisseurs;
 l'organisation logistique;
 les autres moyens matériels;
 les aspects liés à la gestion courante de l'entreprise;
 les recrutements à venir et les niveaux de rémunération ( du dirigeant et des salariés).
 Il est intéressant d'externaliser certains moyens au démarrage et notamment ceux qui ne sont pas dans le cœur
de métier de l'entreprise (comptabilité, logistique, etc.).
c. la technologie et son éventuelle protection : Il convient de préciser les savoir-faire technologiques spécifiques, et
surtout leurs implications au niveau de la constitution d'un avantage concurrentiel. Cette section du BP doit
également indiquer la protection envisagée pour tous les autres éléments immatériels.
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6.3.6 Les moyens

d. les aspects juridiques : Le choix de la forme juridique dépend des objectifs de l'entrepreneur, de l'activité, du
nombre de créateurs, des besoins en capitaux, des aspects fiscaux et des perspectives de développement.
Entreprise
SNC/SCS SCA SARL SA
individuelle
Nombre d’associés 1 2 4 1 à 50 5
Responsabilité Illimitée Illimitée avec solidarité Limitée aux apports Limitée aux apports Limitée aux apports
Type de propriété Industrielle Parts sociales Actions Parts sociales Actions
Organe de gestion Créateur Gérant / Cogérants Gérant / Cogérants Gérant / Cogérants Conseil d’administration / Directoire
avec conseil de surveillance
Nature commerciale Commerçant Commerciale par la Commerciale par la Commerciale par la Commerciale par la forme
forme forme forme
Forme sociétaire Individuelle Société de personnes Société de capitaux Société de capitaux Société de capitaux
Régime fiscal 3 régimes d’IR : IR ou IS IS IS IS
réel, simplifié
ou forfait
Contrôle CAC facultatif CAC facultatif sauf si le Conseil de CAC facultatif sauf si le CAC obligatoire
CA > 50 Mdhs surveillance CA > 50 Mdhs
Capital minimum Pas de capital Pas de capital 10.000 dh
103 exigé Chapitre 6 -300.000 dh et 3.000.000
Structurer dh
son projet
103
6.3.7 La traduction financière

• La traduction financière des autres parties du Business Plan est demandée par tous les partenaires pour les
trois premières années. Elle permet de répondre à cinq questions essentielles :
 Quels sont les moyens et ressources nécessaires pour mettre en œuvre mon projet? (plan de financement
initial)
 Les ventes permettront-elles de couvrir les charges? (compte de résultat sur trois ans)
 Quel sera le niveau d'activité mensuelle de mon entreprise? (compte de résultat mensuel la première année
- tableau de trésorerie mensuelle)
 Quel est le montant de CA à atteindre la première année pour être rentable? (seuil de rentabilité)
 Mon entreprise aura-t-elle les ressources suffisantes pour assurer sa stabilité dans les 3 ans? (plan de
financement sur trois ans - bilan à trois ans)
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• À l'issue de la traduction financière du projet, il sera possible de développer un argumentaire financier, à partir des
éléments saillants comme :
 le résultat ;
 la valeur ajoutée ;
 la progression des ventes ;
 la trésorerie ;
 l'autofinancement (CAF) ;
 le ratio d'endettement ;
 etc.
• Notons également que le premier exercice comptable de la nouvelle entreprise n'est pas obligatoirement de 12 mois
(23 mois maximum). Le créateur peut choisir la date de fin de ce premier exercice. Par exemple, une création au
01/09/2018 peut voir son premier exercice se terminer aussi bien le 31 décembre 2018, que le 30/09/2019, voire le
31/12/2019. Toute la traduction financière s'en trouve bouleversée. ·
105

a. le plan de financement : Il permet de lister les différents moyens nécessaires à la création d'entreprise ainsi que les
ressources correspondantes permettant de financer ces moyens.
• L'objectif est de :
 recenser l'ensemble des investissements indispensables au démarrage de votre entreprise;
 chiffrer ces besoins, dans un plan d'investissement;
 puis, déterminer le montant des ressources durables nécessaires au financement de ces besoins.
• À partir de la date et du prix d'achat, il faut évaluer la durée de financement ainsi que la durée d'amortissement.
La durée et le mode de financement affectent les charges financières du compte de résultat.
• Les sources de financement sont multiples (Apport personnel, prêts bancaires, love money, crowdfunding …) et il
est toujours intéressant d'en utiliser plusieurs.
106
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Plan de Financement sur trois ans
Démarrage Année 1 Année 2 Année 3
BESOINS
Immobilisations
Incorporelles
Immobilisations
corporelles
Immobilisations
Financières
Besoin en fonds
de roulement
Constitution
Accroissement
Remboursement des emprunts
Versement des dividendes
Total des besoins
RESSOURCES
Apports en numéraire
Apports en nature
Comptes courants des associés
Subventions ou primes
Emprunts à moyen et long terme
Capacité d’autofinancement
TOTAL DES RESSOURCES
107 SOLDE
SOLDE CUMULE
107

b. FR, BFR et trésorerie :
• Il s'agit de mesurer les ressources financières qu'une entreprise doit mettre en œuvre (charges à assumer) avant
d’obtenir le règlement des clients (décalages des flux de trésorerie).
• Cela provient du fait que les clients payent souvent avec un délai les biens ou services qui leur sont vendus
(comptant pour les consommateurs dans un supermarché, mais 30/60 jours fin de mois en BtoB). En revanche, une
jeune entreprise paie ses fournisseurs avec un délai très court voire au comptant ; Ces décalages de paiement ont
un impact sur la trésorerie de l'entreprise (réduction) et sur le besoin en fonds de roulement (augmentation).
• Prévoir cet impact permet d'éviter les mauvaises surprises. Plusieurs études mettent en lumière l'impact très
significatif de l'allongement des délais de paiement (donc de l'accroissement du BFR).
108
10/10/2023
Le besoin en fonds de roulement (BFR) :

Une évaluation nécessaire
Le calcul du BFR est essentiel dans le montage financier du projet du créateur. Il permet d’évaluer les moyens financiers nécessaires à
l’exploitation courante de l’entreprise. Il dépend donc du chiffre d’affaires prévisionnel.
Le calcul du fonds de roulement (FR) et du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) s’effectuent de la manière suivante :
FR = ressources LT (long terme) – emplois à LT
BFR = emplois à CT (court terme) – ressources à CT
En général, une entreprise possède plus de besoins à court terme que de dettes à court terme. Il s’agit donc d’un besoin de financement.
Ce besoin est généré par l’exploitation de l’entreprise. Par exemple, un jeune entrepreneur fabriquant des pièces métalliques va devoir
acheter du matériel, fabriquer … et les vendre. Il va falloir qu’il paye donc les achats avant d’être payé (par exemple à 60 jours). Son
activité génère donc un besoin de financement.
Le FR représente les ressources stables disponibles pour financer du LT. Le BFR représente les besoins de financement à CT liés à
l’exploitation de l’entreprise. Il peut s’exprimer en nombre de jours de CA.
Donc FR – BFR = Ressources stables (LT) employées ni à LT ni à CT = TRESORERIE
FR – BFR = TRESORERIE
109

b. FR, BFR et trésorerie :
Modèle fond de roulement prévisionnel

110
10/10/2023

c. Les flux de trésorerie :
• Le plan trésorerie est un outil permettant de suivre, mois par mois, les entrées et les sorties d’argent de l’entreprise.
Le plan de trésorerie prévisionnel reprend l’ensemble de recettes et des dépenses prévues et permet ainsi d’anticiper
la situation bancaire en fin du mois.
• Il permet d'analyser mensuellement le niveau d'activité de l'entreprise et de prévoir le niveau de trésorerie, mais
également de mesurer l'impact de la saisonnalité.
• Contrairement aux autres documents, où figurent des montants hors taxes, le plan de trésorerie reprend les montants
en TTC et fait apparaitre la TVA à payer.
111

c. Les flux de trésorerie :
112
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d. Le compte de résultat :
• Le compte de résultat contient les produits et les charges de la période. Il permet de prévoir le résultat de l'exercice. Il
est présenté sur trois ans, en valeur et en pourcentage, ce qui permet de mettre en lumière les évolutions.
À l'issue du compte de résultat, le créateur doit calculer la capacité d'autofinancement.
• La Capacité d'Autofinancement (CAF) est le montant que l'entreprise est capable de réinvestir pour financer ses
investissements futurs, augmenter le fonds de roulement, rembourser des emprunts, épargner, ou encore verser des
dividendes aux actionnaires.
CAF = Bénéfice net + Dotations aux amortissements
113
CHARGES Exercices N % PRODUITS Exercice N %

CHARGES D’EXPLOITATION PRODUITS D’EXPLOITATION
Achats de marchandises 1 500 0,5% Ventes de marchandises 195 641 67,9%
Variation de stock Production vendue 92 500 32,1%
Le compte de résultat
Autres charges externes 222 000 77% Autres produits

TVA 876 0,3%
Rémunération du personnel 33 926 11,8%
Charges sociales 8 456 2,9%
Dotations aux amortissements 6 754 2,3%
Dotations aux provisions
Autres charges externes 1 723 0,6%
Charges financières 1 829 0,6% Produits financiers 33 0,1%
Total 277 064 96,1% Total 288 174 100%
CHARGES EXEPTIONNELLES 45 0,1% PRODUITS EXECPTIONNELLES
IS
TOTAL DES CHARGES 277 109 96,2% TOTAL DES PRODUITS 288 174 100%
Bénéfice ou perte 11 065 3,8%
TOTAL GENERAL 288 174 100% TOTAL GENERAL 288 174 100%
114
10/10/2023
Le compte de produits et
charges (CPC)
115

e. Le seuil de rentabilité : c’est le niveau d’activité pour lequel les produits d’exploitation sont égaux aux charges
d’exploitation (Résultat d’exploitation nul). Il permet de mettre en avant le chiffre d’affaires à réaliser pour que
l’entreprise ne réalise ni bénéfices, ni pertes.
 Les charges fixes sont indépendantes du niveau d’activité et donc du chiffre d’affaires (loyer, assurance, salaires
fixes, amortissements, charges financières). Les charges variables sont directement et proportionnellement liées à
l’activité de l’entreprise (matières premières, marchandises, consommation électrique liée à la production …).
 On peut le calculer de la façon suivante :
 Notons C le point mort qui est le chiffre d’affaire pour lequel le résultat d’exploitation est nul, CV les
charges variables et CF les charges fixes, on peut écrire : C-CV-CF=0 d’où C-CV=CF
 Les charges variables peuvent être exprimées en fonction de C, donc on peut écrire : CV=KC
 On remplace CV par KC et on obtient : C-KC= CF d’où C(1-K)= CF
 donc C= CF/1-K
116
10/10/2023

e. Le seuil de rentabilité (suite)
• Le SR se calcule à partir de la marge sur coûts variables et du taux de marge sur coûts variables.
𝑴𝒂𝒓𝒈𝒆 𝒔𝒖𝒓 𝒄𝒐û𝒕𝒔 𝒗𝒂𝒓𝒊𝒂𝒃𝒍𝒆𝒔 𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒓𝒈𝒆 𝒔𝒖𝒓 𝒄𝒐û𝒕𝒔 𝒗𝒂𝒓𝒊𝒂𝒃𝒍𝒆𝒔

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒 𝑠𝑢𝑟 𝑐𝑜û𝑡𝑠 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠
= 𝐶ℎ𝑖𝑓𝑓𝑟𝑒 𝑑 𝑎𝑓𝑓𝑎𝑖𝑟𝑒𝑠 𝐻𝑇 – Charges variables =
𝐶ℎ𝑖𝑓𝑓𝑟𝑒 𝑑 𝑎𝑓𝑓𝑎𝑖𝑟𝑒𝑠 𝐻𝑇
𝑪𝒉𝒂𝒓𝒈𝒆𝒔 𝒇𝒊𝒙𝒆𝒔
𝒔𝒆𝒖𝒊𝒍 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒏𝒕𝒂𝒃𝒊𝒍𝒊𝒕é =
𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒓𝒈𝒆 𝒔𝒖𝒓 𝒄𝒐û𝒕𝒔 𝒗𝒂𝒓𝒊𝒂𝒃𝒍𝒆𝒔
117

f. Le bilan
• Il synthétise le patrimoine de l'entreprise

avec ses évolutions et les moyens de
financement. Il permet d'avoir une
photographie du patrimoine de l’entreprise :
les actifs de l'entreprise (ce qu'elle possède) et
son passif (la manière dont elle finance son
actif).
118
10/10/2023
Conclusion
Cette partie financière doit faire ressortir trois grands équilibres financiers de la future entreprise :
 l'équilibre d'exploitation (= compte de résultat) ;
 l'équilibre de l'activité à court terme (= plan de trésorerie) ;
 l'équilibre général du projet à moyen terme (= bilan).
119
6.3.8 le plan de lancement

• Le plan de lancement permet de préciser les différentes actions en cours ou déjà réalisées.
1. Préparer le contenu du projet à planifier
 Lister les tâches du projet : Définissez le travail à exécuter pour mener le projet à terme. Utilisez des verbes à
l'infinitif pour décrire les actions, par exemple : "Constituer une équipe". Vous pouvez partir des objectifs
globaux du projet, les décliner en sous-objectifs, puis en tâches. Il est pratique d'identifier chaque tâche par une
lettre ou tout autre code. Il convient également à ce stade de définir les responsables associés et les ressources
nécessaires.
 Estimer la durée des tâches : Cette étape est importante, mais reste souvent aléatoire. Avec l'expérience,
l'estimation devient plus précise. Il n'en demeure pas moins qu'il est impératif d'évaluer la durée de chaque
tâche en termes de jours, semaines, mois.
 Ordonnancer les tâches : Commencez par les placer par ordre chronologique. La plupart des tâches sont
séquentielles : une ne peut pas démarrer tant qu'une autre n'est pas terminée. Il est donc important de bien
repérer ces dépendances pour positionner dans le planning les tâches les unes par rapport aux autres.
120
10/10/2023
6.3.8 le plan de lancement

2. Construire le rétro-planning
 Contrairement aux habitudes de démarrer la planification par les premiers travaux à mener, commencez par
positionner la date de livraison du projet. Puis l'étape précédente, puis celle d'avant, etc.
 Vous allez peut-être vous trouver dans une situation telle que vous ne pourrez pas placer la ou les premières tâches
à réaliser. Il sera alors nécessaire de procéder à des arbitrages afin de tenir les délais. C'est tout l'intérêt de cette
planification sous contrainte : définir les bons moyens et la bonne méthode pour aboutir au résultat final.
• Le porteur de projet indiquera également le planning des actions à venir ainsi que les éventuelles évolutions de
l'environnement attendues.
• Ce planning des actions, au-delà de permettre une réelle planification, permet d'aligner les positions et de valider les
délais dans l'équipe de création. En outre, cela rassure les différents interlocuteurs sur les premières étapes de la vie
de l'entreprise.
121
6.3.9 les risques identifiés

• Il convient de segmenter deux familles de risque:
 Le risque entrepreneurial lié à la décision (ou non) de créer. Ce risque a deux composantes :
 le risque de manquer une opportunité, en ne créant pas !
 le risque d'échec, en cas de création.
 Les risques inhérents au projet (ne pas parvenir à réaliser le CA prévisionnel, ne pas être prêt à temps).
• Il est possible de prévoir des parades pour les risques essentiels:
 Parade préventive: est-il possible d'éliminer ce risque en augmentant les ressources, le personnel. .. ? Le coût
sera un des principaux critères de jugement. Autre possibilité, réviser le projet: faut-il modifier les orientations,
simplifier le projet ...
 Parade palliative (je maintiens le risque mais je ferai quelque chose en plus au cas où).
 Parade curative (je fais quelque chose à la place de la tâche qui a généré le risque s'il se produit).
122
10/10/2023
6.3.10 Les perspectives d'avenir

• Le projet est construit pour durer. Les perspectives d'avenir doivent le rappeler en évoquant, chiffres à
l'appui, des possibilités de gain de part de marché ( + 10 % en année 2 et+ 15 % en année 3),
d'extension géographique (développement en Europe, Afrique ….), de développement de gamme
(nouveaux produits ou services) ou de clientèle.
• Ces perspectives s'accompagnent d'éléments financiers et de la demande faite aux partenaires

(financiers, fournisseurs, etc.) avec en contrepartie leur retour sur investissement.
123
6.3.11 Les annexes et références
Les annexes permettent de crédibiliser le projet avec les tableaux et les différents
calculs de manière détaillée (par exemple: résultats de l'étude de marché, tableaux
financiers ... ) et tout document important (commande, accord ... ).
124
10/10/2023
6.4 L’évaluation du projet
• Chacun des interlocuteurs va évaluer la pertinence du projet au regard de ses propres préoccupations.
Généralement, les tiers peuvent évaluer le projet à partir de trois dimensions :
 les éléments humains: environ 40 % de la note (capacité du dirigeant);
 les éléments du secteur d'activité: 20 % de la note;
 les éléments financiers: 40 % de la note (ratio de trésorerie, de rentabilité ... ).
• Chaque interlocuteur extérieur possède sa propre formalisation de grille d'évaluation. Pour autant, les
critères suivants sont communément adoptés.
125
6.5 La présentation du projet
• A ce stade, tout le travail qui reste est de savoir vendre son projet, donner envie et faire rêver!
• Il faut respecter la règle des 4C: Clair, Concis, Cohérent, Complet.
• La présentation orale est le plus souvent d'une durée de 15 minutes, ce qui est long mais aussi très court pour respecter
ces règles. Les principales parties de la présentation orale peuvent être:
 l'équipe;
 la mission de l'entreprise et la vision du/des créateurs;
 les solutions proposées et les bénéfices utilisateurs;
 le marché: opportunités et menaces;
 la stratégie de développement;
 les principaux chiffres: CA, retour sur investissement, ratios ... ;
 les risques et les solutions;
 les perspectives d'avenir et la demande faite aux parties prenantes.
126

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10/10/2023

Professeur : Bilal LOTFI

Année universitaire : 2023/2024

Chapitre 1 - Entreprenariat : généralités et concept

Chapitre 2 - Passer de l’idée au projet

Chapitre 3 - L’étude de marché

Chapitre 4 - Construire son Business Model

Chapitre 5 - Estimer son chiffre d’affaires prévisionnel

Chapitre 6 - Structurer son projet

1.1 Entreprendre, c’est quoi ?

1.1 Entreprendre, c’est quoi ?

1.1.1 Entrepreneuriat : Définitions et concept

La poursuite implique une certaine détermination et concentration dans l’effort.

4 Chapitre 1 : Entreprenariat : généralités et concept

1.1 Entreprendre, c’est quoi ?

L'entrepreneur a le goût du risque Au contraire, il cherche à le

L'acte d'entreprendre est inné et c'est Non, cela s'apprend. Là encore, ce

5 Chapitre 1 : Entreprenariat : généralités et concept

1.1 Entreprendre, c’est quoi ?

6 Chapitre 1 : Entreprenariat : généralités et concept

1.1 Entreprendre, c’est quoi ?

7 Chapitre 1 : Entreprenariat : généralités et concept

1.1 Entreprendre, c’est quoi ?

1.1.2 Définitions de l’entreprise

• L’approche sociologique : Selon cette approche, l’entreprise est considérée comme un

• L’approche systémique : consiste à la considérer l’entreprise comme un système composé de

8 Chapitre 1 : Entreprenariat : généralités et concept

1.2.1 Qu'est-ce qu'un projet ?

• Le mot « projet » provient du mot latin projectum de projicere qui signifie

• Le mot « projet » recouvre trois sens distincts :

9 Chapitre 1 : Entreprenariat : généralités et concept

1.2.1 Qu'est-ce qu'un projet ?

10 Chapitre 1 : Entreprenariat : généralités et concept

1.2.2 Projet et dimension entrepreneuriale

1.2.3 L'innovation au cœur des projets

• Il ne faut pas confondre l'invention et l'innovation.

12 Chapitre 1 : Entreprenariat : généralités et concept

1.2.3 L'innovation au cœur des projets

1.3 L'entrepreneuriat sous toutes ses formes

 Le terme entrepreneuriat fait référence à l'émergence d'une organisation ou à

 Ceci se traduit par différentes modalités :

14 Chapitre 1 : Entreprenariat : généralités et concept

1.3 L'entrepreneuriat sous toutes ses formes

1.3.1 La création d'entreprise

• Deux logiques complémentaires expliquent les motivations de créateurs d’entreprises :

 L'entrepreneuriat par opportunité rejoint les motivations traditionnelles des créateurs

 L'entrepreneuriat par nécessité concerne les personnes qui envisagent la création

15 Chapitre 1 : Entreprenariat : généralités et concept

1.3 L'entrepreneuriat sous toutes ses formes

1.3.1 La création d'entreprise

1.3 L'entrepreneuriat sous toutes ses formes

1.3.1 La création d'entreprise

17 Chapitre 1 : Entreprenariat : généralités et concept

1.3 L'entrepreneuriat sous toutes ses formes

18 Chapitre 1 : Entreprenariat : généralités et concept

1.3 L'entrepreneuriat sous toutes ses formes

1.3 L'entrepreneuriat sous toutes ses formes

1.3.3 La reprise d'entreprise

• On distingue trois formes :

20 Chapitre 1 : Entreprenariat : généralités et concept

1.3 L'entrepreneuriat sous toutes ses formes

1.3.3 La reprise d'entreprise

21 Chapitre 1 : Entreprenariat : généralités et concept

1.4 Atouts et handicaps des jeunes pour entreprendre