Table des matières

TO DO..................................................................................................................................................1
Chat.......................................................................................................................................................1
Forun.....................................................................................................................................................1
Planning cours de Stratégie d’entreprise..............................................................................................6
1er mois de travail (du 23 janvier 2017 au 12 mars 2017.................................................................7
2ème mois de travail (du 13 mars au 9 avril).....................................................................................7
3ème mois de travail (du 10 avril au 30 avril)....................................................................................7
4ème mois de travail (du 1 mai au 1 juin)..........................................................................................7
Mini Cas...............................................................................................................................................8
Devoir...................................................................................................................................................8
Consignes.............................................................................................................................................8
Définitions............................................................................................................................................8
Activité.............................................................................................................................................8
Stratégie...........................................................................................................................................8
Tactique............................................................................................................................................8
Mission.............................................................................................................................................8
Métier...............................................................................................................................................8
FCS..................................................................................................................................................8
Stratégie d'entreprises...........................................................................................................................9
Logiques stratégiques – historique..............................................................................................9
Objectifs....................................................................................................................................10
Les concepts de base.................................................................................................................10
La diagnostic stratégiques.........................................................................................................10
Les outils stratégiques...............................................................................................................13
Les grands choix stratégiques...................................................................................................18
Actions stratégiques :.........................................................................................................................20
Archives..............................................................................................................................................20
TMP....................................................................................................................................................20

TO DO
• Créer un tableau Excell pour tous les choix stratégiques :
◦ Choix stratégique
◦ Conditions
◦ Intérêts
◦ Risques
◦ Exigences
◦ Actions

• Créer une base de connaissance

Chat

Forun
DRONIOU CASSARO Michel 16/04/2017 10h29
Salut,
Sur certains devoirs, j'ai fait vraiment beaucoup de recherches et donc pensé à citer des sources, sur
d'autres non.

Exemples pour Danone :

DANONE (2016), Document de référence 2015

http://www.danone.com/fileadmin/DDR_DANONE_2015_FR_01.pdf

FranceAgriMer (juillet 2016) La transformation laitière française - État des lieux et restructuration -
Données 2014, évolution 2002/2008/2014

http://www.franceagrimer.fr/content/download/46503/444523/file/ETU-LAI-Evolution%20des%20structures
%20de%20production%20laiti%C3%A8re-2016.pdf

DANONE (2016), Rapport financier semestriel 2015

http://www.danone.com/fileadmin/Danone_-_Rapport_financier_semestriel_2015.pdf

USINE NOUVELLE (2012), Quand Danone mondialise l'eau Bonafont

http://www.usinenouvelle.com/article/quand-danone-mondialise-l-eau-bonafont.N186936

Stratégies (4 juillet 2011), Nestlé ne lâchera pas l'eau minérale

http://www.bilan.ch/entreprises-exclusif/nestle-ne-lachera-pas-leau-minerale

Businesscoot (2013), Etudes et informations sectorielles

http://www.businesscoot.com/le-marche-de-l-alimentation-infantile-131/

Les Echos (19/11/2014) Danone va ouvrir sa première usine de lait infantile au Brésil en 2016

https://www.lesechos.fr/19/11/2014/lesechos.fr/0203951666898_danone-va-ouvrir-sa-premiere-usine-de-
lait-infantile-au-bresil-en-2016.htm

Khamassi-El Efrit F., Hassainya J. Analyse de la compétitivité des entreprises et des produits agro-
alimentaires : pertinence et apports de l'approche filière. In : Padilla M. (ed.), Ben Saïd T. (ed.), Hassainya
J. (ed.), Le Grusse P. (ed.).

Les filières et marchés du lait et dérivés en Méditerranée : état des lieux, problématique et méthodologie
pour la recherche.

Montpellier : CIHEAM, 2001. p. 223-238 (Options Méditerranéennes : Série B. Etudes et Recherches; n. 32)

Sylvie Hertrich, Michel Kalika, Ulrike Mayrhofer. Danone, les mouvements stratégiques d’une
multinationale française. 3ème colloque d’Atlas/AFMI (Association Francophone de Management
International), Jul 2013, Montréal, Canada. 21 p., 2013.
Burson-Marsteller & IMD Business School (Février 2015) How authentic is your Corporate Purpose

http://powerofpurpose.burson-marsteller.com/wp-content/uploads/2015/04/BM_IMD_REPORT-How-
Authentic-is-your-Corporate-Purpose.pdf

Porter, Michael E. "Strategy and Shared Value: Innovation and Growth in an Era of Constrained Resources."
Agrivision, Noordwijk aan Zee, The Netherlands, June 19, 2013

http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/20130619%20-Nutreco%20StrategyCSV-FINAL-
FINAL_fa4ec683-c82a-482b-bd54-60f22c3fcae4.pdf

LCL (2016), Perspectives sectorielles françaises

https://entreprises.lcl.fr/Ressources/pdf/analyses-economiques/ps/2016-1.pdf

Danone (2016), Marchés clés

http://www.danone.com/pour-vous/journalistes/decryptages/nos-marches-cles/

Bulletin of the International Dairy Federation 485/2016 - The world dairy situation 2016, ISSN 0250-5118

http://www.idfa.org/docs/default-source/d-news/world-dairy-situationsample.pdf

OCDE (2016), Politiques agricoles : suivi et évaluation 2016, Éditions OCDE, Paris.

http://dx.doi.org/10.1787/agr_pol-2016-fr

Le Monde (2016), Embargo russe sur les produits alimentaires occidentaux

http://www.lemonde.fr/europe/article/2016/06/29/la-russie-prolonge-l-embargo-alimentaire-sur-les-
produits-alimentaires-occidentaux_4960784_3214.html

Le Figaro (23/01/2017), Décision de la Commission européenne de remettre sur le marché des stocks de
lait en poudre

http://www.lefigaro.fr/social/2017/01/23/20011-20170123ARTFIG00198-des-producteurs-de-lait-enneigent-
le-conseil-europeen-a-bruxelles.php

FranceAgriMer (2017), Commerce extérieur dans les filières laitières

http://www.franceagrimer.fr/index.php/content/download/50082/480711/file/STA-LAI-commerce_exterieur-
A16-M12.pdf

AgroMedia.fr, (03/02/2017), L’Ania dénonce un secteur agroalimentaire pris en tenaille

http://www.agro-media.fr/actualite/lania-denonce-secteur-agroalimentaire-pris-tenaille-23248.html
Medical Nutrition International Industry (2016), Medical Nutrition: What It Is and Why It Matters

http://www.medicalnutritionindustry.com/uploads/content/mni-espen2016/MNI-Factsheet-Final-corr.pdf

Euler Hermes Economic Research (25/11/2015), Industry Report, L’agroalimentaire français :

l’investissement et l’export pour conquérir de nouvelles étoiles

DANONE (2016), Document de référence 2015

http://www.danone.com/fileadmin/DDR_DANONE_2015_FR_01.pdf

DANONE (2016), Rapport intégré 2015

http://www.danone.com/fileadmin/user_upload/Danone_Integrated_Report.pdf

DANONE (18/10/2016), Chiffre d’affaires du 3ème trimestre 2016

http://www.danone.com/fileadmin/user_upload/Danone_Q3_2016_FR.pdf

Paris Innovation Review - Bénédicte Faivre-Tavignot - HEC (04/01/2014), Le cas Danone, ou comment
l’innovation sociale peut aider une multinationale à se réinventer

http://parisinnovationreview.com/2014/01/24/danone-innovation-sociale-multinationale/

Hope Lee (06/04/2016), How Will Bottled Water Growth Shape Water Giants’ Global Market Shares in Soft
Drinks in 2020 ?

http://blog.euromonitor.com/2016/04/how-will-bottled-water-growth-shape-water-giants-global-market-
shares-in-soft-drinks-in-2020.html

Sylvie Hertrich, Michel Kalika, Ulrike Mayrhofer. Danone, les mouvements stratégiques d’une
multinationale française. 3e colloque d’Atlas/AFMI (Association Francophone de Management
International), Jul 2013, Montréal, Canada. 21 p., 2013. https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-
00864394/document

UsineNouvelle.com (24/01/2017), Pourquoi Nestlé, en pleine mutation, se réorganiserait en France

http://www.usinenouvelle.com/article/pourquoi-nestle-en-pleine-mutation-se-reorganiserait-en-
france.N492299

Business Monitor International (09/2015), Global Company Strategy - General Mills – OCT 2015

http://www.foodanddrinkinsight.com/global-company-strategy-general-mills-global-company-strategy-oct-
2015

Philippe Mudry (08/07/2016), Danone veut s’imposer sur le marché du bio aux Etats-Unis
http://www.agefi.fr/corporate/actualites/video/20160708/danone-veut-s-imposer-marche-bio-aux-etats-
unis-194776

Yves Puget, (06/07/2016), Les 50 champions mondiaux des produits de grande consommation

http://www.lsa-conso.fr/les-50-champions-mondiaux-des-produits-de-grande-consommation-
classement,242115

https://marketersmedia.com/naturally-healthy-foods-2017-global-market-expected-to-grow-at-cagr-5-81-
and-forecast-to-2020/159528

Plus Patent News (08/02/2017), COMPAGNIE GERVAIS DANONE applies for US Patent titled as "USE OF
LACTOBACILLUS RHAMNOSUS FOR PROMOTING RECOVERY OF THE INTESTINAL MICROBIOTA DIVERSITY
AFTER DYSBIOSIS"

Frédéric Brillet, Stratégies (09/02/2017), Actimel, le moral au beau fixe

https://www.strategies.fr/moment-marketing/actimel-le-moral-au-beau-fixe

A bientôt

--

Michel Droniou-Cassaro

information : Lancement du Module de STRATEGIE et PLANING de Travail

COCULA François 19/01/2017 22h19

Bonjour,

Je dépose le planning de travail sur le forum en fichier joint.

Le travail débute ce jour à partir de la semaine 4. Il se termine fin mai en semaine 20 à la veille de
l'examen.

Il y aura trois devoirs à faire. Les dates de remise sont précisées dans le planning.
Il n'y aura pas d'énoncés des devoirs 1 et 2 dans la gestion des Activités. Seul l'énoncé du devoir 3 sera
déposé. En effet, on travaille sur des cas réels, c'est à dire en prise directe avec la réalité économique et
ce sera à vous d'aller chercher les infos sur le Web ou ailleurs.

Le contrôle continu tiendra aussi compte de votre activité sur le forum : échanges entre vous ; questions ;
réponses...
Je serais un modérateur si je le juge utile.

Les exercices à faire pour l'appropriation des concepts, font aussi partie intégrante du contrôle continu.
Cette année, on travaillera à travers ces exercices sur l'entreprise DANONE. Les données sur cette
entreprise sont disponibles sur internet à travers notamment les différents rapports d'activité.
Bon travail et bonne découverte de la stratégie
Cordialement
François COCULA

question : Différence entre macro environnement et meso environnement

PETITJEAN Edouard 22/02/2017 21h55
Bonjour à tous.

Je suis confus entre les périmètre du macro et meso environnement.

De ce que j'ai compris, le macro environnement concerne tous les facteurs extérieurs à l'entreprise dits
"globaux", donc les facteurs n'ayant pas uniquement un impact sur l'entreprise analysée.

Le meso environnement, lui, concerne les facteurs extérieurs qui ont un impact sur le secteur d'activité de
l'entreprise.

Ai-je bien compris?

Si oui, dans le cas du meso environnement, à quel niveau de précision se fait l'analyse? Par exemple pour
DANONE et ses produits laitiers, devons nous analyser les facteurs impactant l'industrie laitière ou plus
globalement l'agroalimentaire? Quid des produits médicinales qui chevauchent entre l'agroalimentaire et
la santé? Les deux secteurs doivent être analysés?
Bonsoir,
Oui vous avez cerné la principale différence entre macro-envt et méso-envt...mais je complète vos propos
en insistant sur l'impossibilité pour une entreprise de changer la donne imposé par le macro-envt.
A contrario, à travers du lobbying, des alliances, des syndicats professionnels....une entreprise peut
rendre favorable son méso-envt....exemple pour Danone, l'évolution de la PAC qui a supprimé les quotas
laitiers il y a deux ans....les prix d'achats du lait sont partis à la bsisse depuis.

En conclusion, sur le plan stratégique on ne peut rien faire contre le macro-envt...par contre il est
opportun quand on en a la possibilité de pouvoir inluencer le méso-envt.

Bonne continuation
FC

Planning cours de Stratégie d’entreprise

PLANNING de travail pour le cours de stratégie (François COCULA) en 2017

Bonjour,

Quelques mots de présentation avant de débuter cet enseignement à distance.

Je suis né en 1967 et j’ai actuellement deux enfants.

Titulaire d’un Doctorat de gestion depuis 1997, je suis Maître de Conférences en Gestion à l’Université
Montesquieu Bordeaux IV (Université de Bordeaux depuis janvier 2017) à partir de cette même année,
plus précisément à l’IAE de Bordeaux.
Je suis responsable depuis 2000 d’un DESS puis d’un master 2 en Management de Projet Industriel. Ce
master 2 est centré sur les métiers de l’industrie à travers quatre principales compétences :

- stratégie industrielle

- achats industriels

- logistique industrielle

- gestion de production et amélioration continue

Mes travaux de recherche ont été orientés en premier lieu vers la compétition interne au sein des
entreprises, vers le management à distance puis vers la mesure de l’intensité concurrentielle inter-
entreprises. Je m’intéresse aussi aux liens entre stratégie et système d’information. Mes dernières
publications scientifiques portent sur l’évaluation des systèmes d’information.

En ce qui concerne ce cours de stratégie à distance, je vous propose le planning de travail suivant en
tenant compte d’une date d’examen à début juin 2017.

Je vous rappelle que la note de contrôle continu sera calculée par la moyenne des TROIS devoirs rendus
ET par une note de participation au forum de l’UE établie à travers votre TRAVAIL sur

les EXERCICES. Leur réalisation est donc indispensable.

Des corrigés pour chaque exercice seront déposés sur INES avec un décalage d’une à trois semaines. Il
est important que les échanges soient interactifs sur ce forum. Avant de répondre moi-même à des
questions, je souhaite que ceux qui sont en capacité de le faire, n’hésitent surtout pas à faire bénéficier
les autres de leur apprentissage.

En termes de bibliographie, vous pouvez consulter mon ouvrage chez Dunod à travers notamment ses
chapitres 4 et 5 : Introduction générale à la gestion, F.COCULA, Coll Les Topos, Dunod, 5ème
édition, avril 2014

Bonne lecture et bon travail.

A bientôt sur le forum

François C.

1er mois de travail (du 23 janvier 2017 au 12 mars 2017

Lecture et exercices sur INTODUCTION + CHAPITRE I LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

2ème mois de travail (du 13 mars au 9 avril)

Lecture et exercices sur CHAPITRE II LES OUTILS STRATEGIQUES

3ème mois de travail (du 10 avril au 30 avril)

Lecture et exercices sur CHAPITRE III LES GRANDS CHOIX STRATEGIQUES

4ème mois de travail (du 1 mai au 1 juin)

Révisions + études de cas de synthèse
Mini Cas

Devoir

Consignes
Il faut suivre l'ordre des exercices qui correspond à la démarche du management stratégique.

Définitions
Activité
• Produit
• Service

Stratégie
Des décisions

« la conduite de la guerre », l’art de coordonner l’action des forces militaires

Stratège vient de strategos (grec) et de stratos (armée)

Tactique
Des actions

Mission
Quel est le besoin du consommateur que l’Entreprise a vocation à satisfaire ?

Métier
Compétences distinctives. Quel est le savoir-faire que maîtrise parfaitement l'entreprise ?

Les activités et les processus au travers desquels les ressources d’une entreprise sont déployées de
manière à obtenir un avantage concurrentiel très difficilement imitable.

FCS
FCS d’hier / d’aujourd’hui / de demain
Stratégie d'entreprises
Règles
Gestion stratégique
• Vise un double objectif :
◦ Compétitivité
◦ Sécurité
• Doit trouver la cohérence entre :
◦ les fins (la stratégie), et
◦ les moyens (l'organisation)
• Comment ?:
◦ Via le questionnement multiple sur la nature de l'entreprise

Choix d'une nouvelle stratégie

• Contraintes :
◦ Assurer le double-objecif
◦ Intégrer les grandes tendances de l'environnement
• Allocations de ressources
◦ Contraintes
▪ susceptibles de pérenniser l’entreprise

Différents types de logique stratégique

• Militaire
◦ L’art de la guerre selon Sun Tzu
◦ La logique de la puissance : Carl von Clausewitz
• Management des organisations
◦ A.Chandler (1962) : « Strategy and Structure » contingence de la stratégie sur la structure
◦ I Ansoff (1965) : « Corporate Strategy » : entreprise/son milieu environnant
◦ Le modèle LCAG
▪ Analyse de l’environnement de l’entreprise à travers l’inventaire de ses opportunités et de
ses menaces
▪ Diagnostic interne de l’entreprise en dégageant ses forces et faiblesses
▪ Recensement et évaluation (avantages/inconvénients) des marges de manœuvre
possibles
▪ Prise en compte des souhaits et objectifs généraux de la direction de l’entreprise
▪ Formulation de la stratégie en précisant ses voies et moyens

•
Ordre des processus
• La démarche diagnostic
• La réflexion stratégique
• Les décisions stratégiques
• La planification stratégique (pour 5 ans)

Logiques stratégiques – historique

• Stratégie militaire défensive
◦ La logique d'abandon par l'adversaire
◦ Montrer sa puissance, sa capacité de domination
▪ Déjouer les plans de l’adversaire – économie de moyens
▪ Duper l'ennemie :
• Le flatter
• Le diviser
• L'appâter pour le piéger
• Éviter l'affrontement direct
• L’encourager à l’arrogance
• Le surprendre
• Stratégie militaire offensive
◦ La logique de la puissance :
▪ Affaiblissement progressif l'adversaire : affrontements périodiques
• Stratégie en management
◦ A. Chandler 1962 : Adaptation de la structure à la stratégie suivie
◦ Ansoff 1965
▪ La nature des décisions stratégiques sont tournées vers l’extérieur
▪ Relations entre la firme et son milieu environnant
▪ Analyse est centrée sur le couple produit-marché
◦ Modèle LCAG 1965 – cinq grandes étapes de la démarche stratégique :
▪ I – Analyse de l’environnement de l’entreprise à travers l’inventaire de ses opportunités
de ses menaces
▪ II – Diagnostic interne de l’entreprise en dégageant ses forces et faiblesses
▪ III – Recensement et évaluation (avantages/inconvénients) des marges de manœuvre
possibles
▪ IV – Prise en compte des souhaits et objectifs généraux de la direction de l’entreprise
▪ V – Formulation de la stratégie en précisant ses voies et moyens
• Effectuera des choix stratégiques futures :
◦ Au niveau de l’entreprise
◦ Au niveau des DAS
◦ Identification des orientations
◦ Modalités de développement
▪ Déployer la stratégie choisie

▪ Modèle SWOT (sous modèle LCAG) :

 • Entreprise (cf. III du chapitre 1)
◦ Ses forces
◦ Ses faiblesses
• Environnement (cf. II du chapitre 1)
◦ Opportunités
◦ Menaces

▪ Matrices de portefeuille d’activités 1970

▪ M PORTER 1980
• Articule l’analyse sectorielle avec la stratégie des entreprises
• Schéma de l’analyse concurrentielle
• Analyser avec précision le secteur d’activités

Les concepts de base

• Les activités de l’entreprise : produits ou services proposés par l’entreprise ?
• La mission. Quel est le besoin du consommateur que l’Entreprise a vocation à satisfaire ?
• Le métier (compétences distinctives). Quel est le savoir-faire qu’elle maîtrise parfaitement ?
• Les facteurs clés de succès (FCS). FCS d’hier / d’aujourd’hui / de demain

La diagnostic stratégiques
◦ Segmentation stratégique – caractère provisoire de toute segmentation
▪ DAS caractérisé par des FCS spécifiques
• Les trois critères d'ABELL :
◦ Qui ?: les fonctions remplies par le produit ou le service (à quels besoins du
consommateur répond-on ?);
◦ Quoi ?: la technologie utilisée pour remplir cette fonction (comment répond-on à
la demande ?) ;
◦ Comment ?: le marché potentiel des consommateurs (à qui s’adresse-t-on ?).
◦ Diagnostic externe (normes, valeurs, tendances, opportunités, menaces)
▪ Analyse du macro-environnement – PEST
• Démographie :
◦ Augmentation de l’espérance de vie ?!
◦ Baisse de taux de fécondité ?
◦ ...
• Économie :
◦ Taux d’inflation
◦ Taux de croissance du PIB
◦ Cycles économiques,
◦ Évolution du PIB,
◦ Taux d’intérêts,
◦ Politique monétaire,
◦ Chômage,
◦ Assurances sociales,
◦ Loi d'Ernst Engel
◦ ...
• Écologique
• Politique / Légale :
◦ Lois sur les monopoles
◦ Lois sur la protection de l’environnement,
◦ Politique fiscale
◦ Régulation du commerce extérieur,
◦ Droit du travail,
◦ ...
• Social :
 ◦ Mobilité sociale,
◦ Changement des modes de vie,
◦ Changement des modes de consommation,
◦ Attitude par rapport au travail/loisir,
◦ Consumérisme,
◦ ...
• Technologie :
◦ Dépenses publiques de R&D,
◦ Investissements privés sur la technologie,
◦ Vitesse des transferts technologiques,
◦ ...
• Culture
• ...
• Analyse PESTEL
▪ Analyse du méso-environnement
▪ Analyse concurrentielle : le modèle de la rivalité élargie
• PORTER (cinq « forces principales » ↗ « Intensité Concurrentielle ») :

◦ Rivalité entre les concurrents existants :

▪ ↗ « Intensité Concurrentielle » :
• Faible croissance des ventes
• Niveau élevé des coûts fixes
• Concurrents nombreux et de même taille : atomisation
• Secteur évoluant vers la concentration
• Absence de différenciation des produits rendant les consommateurs peu
fidèles
• Existence de barrières à la sortie car actifs spécifiques
• Surcapacités intermittentes
◦ Menace de nouveaux entrants
▪ ↘ « Intensité Concurrentielle » :
• Existence de barrières à l’entrée
• Avantages absolus en termes de coût : accès à des matières premières, à
des technologies…
• Faible niveau des prix et des profits
◦ Pression des produits substituts
▪ ↗ « Intensité Concurrentielle » :
• Bon ratio prix-performance des substituts
• Faibles coûts de changement pour les clients
• Forte propension des clients à accepter les substituts
◦ Pouvoir de négociation des fournisseurs
▪ ↗ « Intensité Concurrentielle » :
• Le produit qu’ils vendent est très spécifique et indispensable au client ;
• Différenciation des produits vendus –avec des produits faiblement différenciés et
normalisés, les coûts de changement de fournisseurs sont presque nuls pour ces
distributeurs ;
• Pour le client, les coûts de changement de fournisseur sont élevés ;
• Il n’existe pas de produits substituables à ceux livrés par le fournisseur ;
• Les achats sont un enjeu stratégique pour le client
 • Le fournisseur a des capacités financières suffisantes pour constituer une
menace réelle d’intégration aval.
◦ Pouvoir de négociation des clients
▪ ↗ « Intensité Concurrentielle » :
• Forte concentration relative des clients
• Les clients actuels constituent des débouchés très importants pour le
fournisseur (exemple de la Grande Distribution)
• Faible coûts de changements pour les clients
• Importance de l’achat dans le budget du client
• Faible différenciation des produits –avec des produits faiblement différenciés et
normalisés, les coûts de changement de fournisseurs sont presque nuls pour ces
distributeurs
• Faible image de marque des produits proposés
• Capacité financière du client propice à une intégration vers l’amont
▪ PORTER (mesurer « Intensité Concurrentielle ») – classement des cinq force à l'attractivité
sectorielle (0-10)*5 :
• 50 > Ic > 35 , secteur non attractif car très intense sur le plan concurrentiel
• 35 > Ic > 25 , secteur non attractif sauf si on maîtrise les principales forces
concurrentielles
• 25 > Ic > 15 , secteur attractif en tirant son épingle du jeu dans les forces
concurrentielles
• Ic < 15 , secteur attractif
◦ Le diagnostic internet
▪ Analyse fonctionnelle
• Revue des principales fonctions et analyse en termes de forces / faiblesses
◦ Approvisionnement / logistique
◦ Production
◦ Commerciale
◦ GRH
◦ Comptabilité
◦ Finance
◦ R&D
◦ ...
• Analyse en termes de ressources & compétences
◦ Ressources requises pour répondre aux exigences minimales des clients
▪ Ressources tangibles
▪ Ressources intangibles
◦ Efficience des ressources
▪ Coopérations entre les intervenants, leur adaptabilité, expériences, capacité
d'innovation, …
◦ Mise en œuvre des ressources
◦ Trouver les compétences distinctives, les ressources dites « uniques » à
l'entreprise, inimitables
▪ Analyse de l'activité et facteurs clés de succès
• Compétences distinctives de l'entreprise
◦ Son métier
◦ Sa mission
• Quels sont les FSC en vigueur dans le secteur ?
• Mise en concordance de ces FSC avec les compétences distinctives de l'entreprise
◦ Calculer les FCS d’hier / FCS d’aujourd’hui / FCS de demain
◦ La chaîne de valeur
▪ Structure de la chaîne de valeur
 ▪ Quels sont les facteurs commandant la compétitivité ?:
◦ Quatre activités de soutien
◦ Cinq activités de base ou principales (primaires) :
▪ 1) logistique d’entrée (réception et stockage des intrants)
▪ 2) opérations de production (transformation des intrants en extrants),
▪ 3) logistique de sortie (distribution des produits aux clients)
▪ 4) mercatique et ventes (moyens par lesquels les clients sont incités à l’achat)
▪ 5) services (éléments rattachés au produit)
◦ Quatre activités d’accompagnement ou de soutien :
▪ 1) l’approvisionnement
▪ 2) le développement technologique (les activités de recherche et
développement),
▪ 3) la gestion des ressources humaines
▪ 4) l’infrastructure de la firme (les activités de direction générale, de finance,
de comptabilité... qui soutiennent l’ensemble de la chaîne).
◦ Quelles activités (tâches) créent plus de valeur ?:
▪ Calculer la contribution de chaque activités
▪ Calculer son coût de revient
◦ Calculer les deux sommes de coûts
◦ Calculer les deux marges totales
◦ Calculer les deux marges dégagées
◦ Est-ce que la VA est mieux réussie que les concurrents ?
◦ Concentrer les efforts de l'entreprise sur cette VA compétitive
▪ Construction de l'avantage concurrentiel

Les outils stratégiques

• I – Courbe d'expérience à 70 % :
◦ Calculer dans le temps les coûts unitaires et volumes de production

◦ Observer les économies d'échelle : ↘ coût unitaire liée à ↗volumes

◦ Quels sont les éléments qui peuvent favoriser l’existence d’une courbe d’expérience ?
▪ Accroissement de la vitesse de production (standardisation, automatisation, robotisation),
▪ Amélioration des procédés de production (innovation),
▪ Redéfinition d’un produit, de manière à ce que celui-ci puisse être plus facilement
fabriqué.
 ◦ Implication stratégique
▪ Y a-t-il eu la stratégie de volumes ?
▪ Y a-t-il eu la stratégie de baisse des coûts unitaires ?
▪ Y a-t-il eu la stratégie du 1er entrant ?
▪ Y a-t-il eu de sous-traitance ? Afin de profiter de l'expérience des prestataires
• II – Cycle de vie du produit

◦ ↗ marché → ↗IC
◦ Logique temporelle
▪ Conception
▪ Lancement
• Choix stratégiques ?:
◦ Écrémage ? Fixer un prix élevé → conférer un critère de qualité
◦ Pénétration ? Prix abordable → maximiser la part du marché
▪ Croissance
• Choix stratégiques ?: ↓prix ↑valeur
▪ Maturité
• stabilisation des ventes
• surcapacités
• saturation de la demande des consommateurs
◦ achats de remplacement
• Poser des barrière à l'entrée
• Lutte pour obtention part de marché : ↗IC
▪ Déclin
• diminution des ventes et des profits
• tirer le meilleur parti avant de se désengager
• III – Groupes stratégiques
◦ Permet d'identifier :
▪ la concurrence directe
▪ les positions inoccupées
▪ les opportunités vacantes
◦ Permet d'anticiper les succès des choix stratégiques intégrant les FCS de demain comme les
deux critères de construction, donc de positionnement + Identification des évolutions
environnementales des prochaines années à l'aide d'analyses conjointes du macro-
environnement, du méso-environnement et du micro-environnement.
◦ Deux niveaux de concurrences dans un secteur :
▪ Intra-groupe
• gagnants : leader du groupe, co-leader1, co-leader2 : CA les +↗
▪ Inter-groupe
◦ Cartographie des entreprises (dans un secteur) selon similarités et les divergences de leur
stratégie : rassemble des entreprises de même profil suivent des stratégies identiques sur des
critères pertinents (ou FCS d’avenir de l’environnement).
▪ Arène stratégique – espace à deux dimension suivant les deux variables jugées les plus
discriminantes pour la DAS étudiée.
 • M PORTER
◦ Degré de spécialisation de l’entreprise sur ces produits (gamme étroite / gamme
large)
◦ Degré d’intégration verticale (intégration poussée / assemblage)
• Critères pour construire une arène stratégique :
◦ extension géographique
◦ profil des clients
◦ degré d’intégration verticale
◦ degré de diversification
◦ politique d’externalisation
◦ réseau de distribution utilisé
◦ politique de marque
◦ qualité des produits ou des services
◦ politique de prix
◦ type de services associés
◦ politique d’innovation et de R&D
◦ politique d’alliances
◦ ...
• IV – Analyses du portefeuilles d'activités – matrices de portefeuille d’activités
◦ Permet la comparaison entre activités à l'aide des FCS
◦ Permet d’apporter des éléments objectifs et rigoureux sur l’opportunité
d’investissement/retrait (dans DAS)
◦ McKinsey – démarche globale

▪ Attractivité du secteur
• le taux de croissance annuel du marché,
• la taille du marché,
• les parts de marché des principaux concurrents,
• les barrières à l’entrée,
• la marge bénéficiaire
 • l’intensité de la concurrence,
• le nombre de concurrents,
• le rôle de la technologie,
▪ Position concurrentielle
• la part de marché
• la compétitivité du rapport qualité-prix
• la réputation de la marque
• la maîtrise technologique
• la capacité financière
• la rentabilité
▪ Les notes peuvent être pondérées par un coefficient relatif accordé à chaque critère. La
somme des coefficients est naturellement égale à un. Les coefficients accordés varient
ainsi en fonction du secteur d’activité étudié.
◦ BCG

▪ le taux de croissance de chaque DAS

▪ la part de marché relative détenue par l’entreprise dans chaque DAS =
• « part de marché détenue par l’entreprise / part de marché du principal concurrent »
▪ Difficultés des produits dilemmes :
• Leur contribution à la croissance exige des liquidités
• Leur croissance rapide oblige à des investissements importants pour acquérir
rapidement une part de marché importante.
• Si l’écart avec le leader se maintient, mieux se désengager de ce DAS sous peine de
perdre de l’argent inutilement.
▪ Produits vedettes :
• Besoins de financement importants
• Contribuent à la croissance
▪ Produits vache à lait :
• Peu de contribution à la croissance
• Principale source de liquidités pour l’entreprise.
◦ Arthur D. Little
▪ Position concurrentielle :
• Facteurs d’approvisionnement :
◦ Intégration amont
◦ Contrat d’exclusivité
◦ Coût des inputs
◦ ...
• Facteurs de production :
◦ Productivité
◦ Flexibilité
◦ Maîtrise technologique
◦ Qualité des outputs
◦ ...
• Facteurs de commercialisation :
◦ Image de marque
◦ Réseau de distribution
◦ Étendue de la gamme de produits
◦ ...
▪ Maturité du marché :
 • Croissance /Démarrage : frais de publicité, investissement dans la distribution…,
concurrents peu nombreux, marges élevées
• Maturité/Déclin

• La DAS devrait se trouver à proximité de la flèche

• V – Stratégies génériques – universelles – centrées sur le couple produit/marché – prix/valeur
◦ M PORTER :
▪ Domination par les coûts (Tati, Fiat)
• Intérêts
◦ se protéger de la concurrence existante
◦ dissuader de nouveaux entrants
◦ faire des efforts dans le contrôle de gestion
◦ permettre d’obtenir un avantage concurrentiel surtout lorsque la sensibilité des
clients au prix est importante
• Risques :
◦ un progrès technique rapide peut annihiler les effets des investissements
◦ nouveaux entrants plus compétitifs à travers une stratégie d’imitation
◦ incapacité à saisir l’évolution nécessaire du produit
◦ la notion de domination par le volume ne peut être positive que pour une seule
firme, celle qui présente déjà les coûts les plus faibles
• Exigences :
◦ Investissements et capitaux importants
◦ Maîtrise technique des processus de production afin de les rationaliser au mieux
◦ Mis en place d’un système de distribution peu coûteux et très étendu
◦ Comptes rendus de contrôle fréquents et détaillés du suivi des coûts
◦ Organisation bien structurée
◦ Incitations managériales qui seront exclusivement assisses sur des objectifs
strictement quantitatifs.
▪ Différenciation du produit
• Intérêts
◦ se protéger de la concurrence à travers l’émergence d’une image de marque
◦ intégration et contournement du progrès technique
◦ développement « d’îlots de monopoles ».
• Risques :
◦ le facteur de différenciation peut perdre de son importance au fil du temps
◦ l’imitation restreint la perception d’une différenciation
◦ infidélité à la marque si une forte différence de prix
• Exigences :
◦ capacités commerciales importantes
◦ identifier très clairement ses consommateurs
◦ maîtrise de la technologie du produit
◦ intuition et créativité
◦ réputation de la firme en matière de qualité
◦ ancienneté dans le secteur d’activités
◦ avantages monétaires et en nature pour attirer une main d’œuvre très qualifiée,
des savants
◦ ...
• Deux trajectoires stratégiques possibles :
◦ Stratégie d’épuration – ↓(prix/valeur) (BIC, LADA, Leader Price, Formule 1) – ne
pas confondre avec la stratégie de prix (↓prix ↑valeur)
 ◦ Stratégie de sophistication – Loi Gordon MOORE
▪ Introduire des améliorations uniques dans le produit grâce à des efforts de
R&D et de conception : MERCEDES
▪ S’appuyer sur un fort marketing : LEVI’S, COCA-COLA
▪ Focalisation combinée
• Intérêts
◦ Refuser la confrontation directe avec la concurrence
◦ Contrôler un segment entier avec un minimum de dépenses
• Risques :
◦ Retournement conjoncturel dans le segment cible
◦ La différence entre les souhaits de notre cible stratégique et ceux désirés par
l’ensemble du marché peut se rétrécir (exemple des Eaux minérales plates face à
la montée en force des eaux de source).
• Exigences :
◦ Le segment doit être d’une taille suffisamment réduite pour ne pas attirer les
concurrents plus puissants
◦ Les avantages de la focalisation doivent être régulièrement vérifiés, car la
situation concurrentielle peut changer
◦ Les actifs permettant de répondre aux besoins du segment retenu doivent être
spécifique(technologie, machines spéciales...) afin de constituer des barrières à
l’entrée
▪ Horloge stratégiques
• Cinq agnats*
◦ Stratégie d’épuration (prix et valeur perçue du produit faibles)
◦ Stratégie de prix (ou de domination par les coûts)
◦ Stratégie hybride (stratégie de prix virant vers la différenciation)
◦ Stratégie de sophistication sans surprix (stratégie de pure différentiation)
◦ Stratégie de sophistication avec surprix
• trois perdants
◦ Surcroît de prix / valeur standard
◦ Surcroît de prix / baisse de valeur
◦ Baisse de valeur / prix standard

Les grands choix stratégiques

• Croissance de l'entreprise
◦ Croissance interne – expansion interne
◦ Croissance externe – achat d'autres entreprises
▪ Modalité juridique
• Fusion
• Absorption
• Scission
▪ Modalité de rachat
• OPA
 • OPE
• …
▪ Avantages
• Économies d’échelles
• Économies d’apprentissage
• Économies de champ ou économies de gamme (réseau de distribution, marque)
▪ Risques
• S’éloigner de son métier originel
• Accroître dangereusement les coûts organisationnels
• Risque d’insolvabilité si le Fonds de Roulement augmente moins vite que le Besoin en
Fonds de Roulement
• Endettement en hausse afin de financer les acquisitions
• I - Stratégie de spécialisation – se focaliser sur ce que l’on fait de mieux et ne pas se disperser ᚌ diversification
◦ Intérêts
▪ Bien adaptée aux PME
▪ Meilleur moyen pour bénéficier d’économies d’échelle
◦ Risques
▪ Si ralentissement de croissance
▪ Barrières à la sortie
• II - Intégration verticale – acquisition clients (aval) ou fournisseurs (amont)
◦ Intérêts
▪ Maîtriser ses approvisionnements et débouchés
▪ «Internaliser » des transactions
▪ Meilleure maîtrise de la qualité
▪ Destruction de valeur potentielle pour les concurrents
◦ Dangers
▪ Risques organisationnels
▪ S’éloigner de sa mission originelle
• III - Diversification → -70% du CA à partir d'une seule seule DAS

Igor Ansof
Ex : extension de marchés = missions nouvelles, marché nouveau
Stratégie de la pénétration de marché :
Stratégie de confortement
Stratégie de consolidation :
Retrait du marché
Restructuration de certaines activités
Nouveaux produit → renouvellement perpétuel de la gamme → accéléré la vitesse d’obsolescence
◦ Opération au regard des objectifs :
▪ Diversification de confortement – Décathlon
▪ Diversification de redéploiement – Vivendi
▪ Diversification de survie
◦ Modalité de la diversification :
▪ Diversification horizontale – Pernod-Ricard et le vin, notamment en Australie
▪ Diversification verticale – acquisition clients (aval)
▪ Diversification concentrique – Bouygues-Télécom
▪ Diversification conglomérale – Bouygues-TFA
▪ Intérêts
• « porte de sortie » si secteur en déclin
• « ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier »
• synergies entre diverses activités menées de front
▪ Dangers
 • Les « vraies » diversifications sont porteuses de risques pour l’entreprise, car elles
l’éloignent de ses missions et produits originels.
• Difficulté à pouvoir tout mener de front
• La nécessité du contrôle de gestion
• Le risque de dilution de l’attention portée à chaque activité
• La difficulté de contrôler la présence de l’entreprise sur de multiples marchés
étrangers
• IV - Alliance et la coopération
◦ Situations de coopération – degré de dépendance entre les partenaires
▪ Impartition (sous-traitance)
• Danger de « cheval de Troie » par le biais d’une manœuvre d’intégration ou
d’absorption
▪ Franchise
▪ Groupement d’intérêt économique – Airbus (Aérospatiale,Dasa,British Aerospace)
▪ Accords de « joint ventures » – coopération très appréciée
▪ Prises de participation croisées – Renault-Nissan
▪ Intérêts : ↗proximité → ↗coopération
▪ Dangers : perte de son savoir-faire (la maîtrise de sa technologie)
• V - Stratégies de déclin
◦ Choix de modalité :
▪ Changements d’orientation :
• Stratégies de maintien – tout entreprendre afin d’assurer son maintien :
◦ Stratégie de domination – « maintenir une profitabilité moyenne en devenant l’une des rares
entreprises qui puisse se maintenir »
◦ Stratégie de niche – rester sur un segment dont le déclin est moindre que celui du secteur dans
son ensemble
• Stratégies de préparation au départ. – préparer au maximum son départ du secteur :
◦ Stratégie d’écrémage – préparer un retrait définitif du secteur en arrêtant tous les
investissements afin de bénéficier, au moins à court terme, du maximum de cash flow
◦ Stratégie de liquidation – stopper l’activité de l’entreprise dans le secteur ou la transférer par
cession d’actifs à une autre entreprise

Actions stratégiques :
• Différentiation
• Prix
• Qualité
• Technologie
• Marque
• Volume de vente
• Barrière
• Innovation
• Investissement
• Coût : sous-traitance, améliorer les procédés
• Mobilité vers un groupe vacant (non contrainte à l'entée) pour devenu leaderSheep

Liens
https://www.statista.com : cycle de vie d'un produit

TMP