MORGANE

SABBADIN MPF 1

Modules : management d’équipe /management et leadership

 Sommaire

INTRODUCTION..............................................................................................................3

Quelle pourra ÊTRE là légitimité́ de Stéphane Richard pour modifier les structures du
groupe en vue de remédier aux dysfonctionnements passes ?....................................................4

Pour en déduire plus généralement les conditions d’exercice du pouvoir par de nouveaux
dirigeants...................................................................................................................................9

CONCLUSION.........................................................................................................................................12

INTRODUCTION
France Télécom, privatisé en 1997, a changé́ deux fois de dirigeants en
5 ans, adopté la structure matricielle en 2006 et subi depuis une grave
crise sociale interne, fortement médiatisée et relayée par le film «
Orange amère », diffusé en février 2011, réaliser par Patricia Bodet et
Bernard Debord qui ont ausculté le groupe pendant plus d’un an, après
le 28ème suicide d’un salarié en 20 mois, celui de Jean-Paul Rouanet, 51
ans le 28 septembre 2009.

Leur constat sont mitigé. Annoncé comme prioritaire après les suicides
de salariés (plus de 50 à ce jour, selon l’observatoire du stress et des
mobilités forcées à France Télécom)

Les entreprises connaissent aujourd’hui des transformations structurelles

qui répondent à des exigences de flexibilité́ et d’adaptation, face à la
concurrence de SFR, Free et de Bouygues télécom, pour Orange. Ces
changements sont à l’origine de conflits sociaux voire politiques
importants car ils ont des conséquences non négligeables sur l’emploi,
les conditions de travail, le climat social.

Les nouveaux dirigeants arriveront-ils à obtenir les résultats voulus d’après le plan d’action ?

Quelle pourra ÊTRE là légitimité́ de Stéphane Richard pour modifier les structures du
groupe en vue de remédier aux dysfonctionnements passes ?
En droit, le sens de la légitimité est qui a les conditions, les qualités requises par la
loi. Pouvoir légitime. Autorité légitime.

Pour qu’il y ait groupe, il faut que les individus partagent des besoins et des buts
communs, qu’ils interagissent de manière à influencer mutuellement leurs attitudes et
leurs comportements et que chaque membre se perçoivent comme un élément du
groupe.

Les différentes approches concernant le leadership permettent de mettre en relation

le style de direction et les modalités de répartition des tâches et de coordination. Le
pouvoir du dirigeant est fonction de son leadership. Celui-ci peut évoluer en fonction
du contexte : par exemple en période de crise, centralisation des pouvoirs pour plus
d’efficacité des décisions

Dans le cas d’Orange, la légitimité́ de Stéphane Richard est renforcée par son
arrivée en mars 2010 en situation de crise, focalisant sur lui les espoirs des salaries
et syndicats et de management participatif. Il est donc également appelé dans le fil
comme « l’homme de la rédemption ».

En vue de remédier aux dysfonctionnements passés dans ce groupe, Stéphane

Richard décident de mener un plan d’actions qui est vue comme le plan de conquête
de 2015.

Il veut premièrement faire la conquête de l’engagement des salariés, c’est donc sa

priorité, il s’engage donc à être un groupe où il fait bon travailler grâce à une nouvelle
vision des ressources humaines avec un nouveau style de management et des
valeurs communes.

Ensuite il faut donc être à la conquête des réseaux pour son avenir.
C’est sur son réseaux et le savoir-faire de ses techniciens que le groupe s’est
construit mais également la fierté de ses salariés. Il veut donc faire un accroissement
de la couverture et du débit fixe comme mobile dans les pays matures comme dans
les pays émergents.

Stéphane Richard veut aussi être à la conquête du client, il veut qu’orange soit
l’opérateur « universel », populaire et ambitionne de devenir l’opérateur de
confiance.
Il veut donc offrir aux clients la meilleure expérience parmi tous les concurrents et
ceci à chaque étape de la relation.

Et pour finir être à la conquête de l’international, orange a pour objectif de se

développer à l’international. En effet sur l’ensemble de ses marchés, orange
ambitionne de passer de près de 200 millions de clients aujourd’hui à 300 millions
d’ici 2015.

Comme TUCKMAN (1995) distingue quatre étapes :

1. Conception d’une action commune

2. Structuration du groupe autour d’un leadership et conscience d’appartenance
3. Normalisation et cohésion
4. Groupe opérationnel, atteinte. Des objectifs

En effet, la première étape consiste à la formation d’un groupe est associée à la

recherche d’identité, pour le cas d’orange c’est donc la première conquête des
salariés qui est mis en avant, Stéphane Richard veut souder les salariés entre eux et
de leurs trouver un but commun avec des objectifs à atteindre ensemble pour que
tous salariés soit dans un groupe où ils se sentent bien et que chaque jour soit un
plaisir de travailler aux épreuves endurer avec l’ancienne direction.

La seconde étape est donc la distribution des responsabilités qui devient nécessaire.
A l’époque en 2006, l’entreprise était seulement que le client soit au centre des
priorités et accroître l’efficacité du groupe grâce à l’adoption d’une structure
matricielle. (Une organisation matricielle est une structure d’entreprise dans laquelle
les équipes soutenues de rendre des comptes à plusieurs membres de la direction.)
donc Stéphane Richard veut mettre en place des secteurs d’activité.

La troisième étape est que le groupe concentre son énergie sur la réduction des
conflits en élaborant des normes afin de guider les comportements des membres.
Orange grâce à la fonction groupe qui est en place, une telle organisation favorise à
la fois les synergies et les réductions des coûts.
Et pour finir la dernière étape sert pour l’énergie commune n’est plus dépensée à se
connaître, à se comprendre mutuellement. La nouvelle arrivée du nouveaux directeur
Stéphane Richard a beaucoup changer les choses est donc grâce à lui un groupe a
pu se former et alors une culture d’entreprise et le groupe orange a su surmonter les
épreuves face à cette énorme vague de suicide.

Selon SHEIN (1980), un groupe atteint la maturité lorsqu’il s’est de mécanismes

efficaces pour assurer la rétroaction à ses membres, lorsqu’il possède des
procédures de prise de décision satisfaisantes et qu’il existe entre les membres une
forte cohésion.
Les décisions sont fonction des représentations des dirigeants. Les exemples
donnes en annexe peuvent illustrer vos propos : D. Lombard, dans une approche
actionnariale et concurrentielle, voulait rentabiliser, moderniser et marchéiser
rapidement une entreprise publique en mal de compétitivité́ sur un marché́ turbulent
alors que son successeur cherche à faire « la conquête de l’engagement des
salaries » et veut rétablir la confiance entre la direction et les parties prenantes
internes, dans une approche partenariale basée sur les ressources et les
compétences de ces personnels.

La structure matricielle adoptée par Orange depuis 2006 semble bien adaptée aux
ambitions, activités et aux marchés de cette entreprise. Stéphane Richard n’a pas à
changer de structure mais à utiliser cette nouvelle structure matricielle pour
permettre à l’organisation d’Orange de devenir :

- plus flexible, plus innovante, plus ouverte sur ses clients, de faire travailler plus
trans-verbalement ses diverses activités, de donner plus d’autonomie aux salaries et
de mieux collaborer avec ses partenaires industriels ;

- cependant, on sait que cette structure est complexe, favorise les conflits internes,
peut entrainer chez les salaries du stress et des risques psycho-sociaux, surtout si
elle se transforme en « système managinaire » (management de l’imaginaire qui a
pour contraintes le rythme du travail, harcèlement visant l’implication morale,
invasion des consciences et de la vie privée...). Elle est donc fondée sur l’adhésion
de l’individu au sein du groupe.

Pour Stéphane Richard, réglé se dysfonctionnement du groupe risque d’être

compliquer mais pas insurmontable, grâce à sa bonne volonté, son plan d’action et
son pouvoir de décision.

Mais également une forte légitimité vu qu’une légitimité repose sur une autorité qui
est fondée sur des bases juridiques ou sur des bases éthiques ou morales, et permet
de recevoir le consentement des membres d'un groupe. Ce qui est le cas pour
Stéphane Richard vu qu’il est vu comme « l’homme de la rédemption ».
Pour en déduire plus généralement les conditions d’exercice du pouvoir par de
nouveaux dirigeants.

Donc le dirigeant a un pouvoir décisionnel qui influence l’ensemble de l’organisation.

Et le dirigeant dispose de ressources qui légitiment son pouvoir.

Pour Stéphane Richard, en sa qualité de directeur, il a donc le pouvoir de prendre

des décisions, et donc de les faire appliquer.

Le dirigeant dispose d’un pouvoir de décision important en matière de changement

structurel, mais les conditions de réussite de ce changement peuvent limiter ce
leadership.

Le changement de la structure formelle ne modifie pas forcément les routines et les

relations informelles.

Les résistances des salaries au changement peuvent être une cause de l’échec des
changements structurels décides en haut lieu surtout lorsque ceux-ci sont mal
compris et remettent en cause des positions acquises. Le changement doit être
négocié.

Dans le cas de France Telecom, la présence de l’État dans le capital permet au

dirigeant une ambition a plus long terme et la turbulence des technologies et des
marchés, la concurrence oligopolistique et les rapports de force assez favorables
avec ses fournisseurs, lui sont globalement favorables.

Il existe donc plusieurs styles de leadership d’après LEWIN que nous pouvons
schématiser ci-dessous :
Le leader a pour rôle de diriger, d’où le terme leadership qui désigne l’action de
diriger avec un caractère plutôt positif car il suppose un mode de directeur efficace,
c’est-à-dire que les qualités du leader conduisent à une certaine autorité sur le
groupe.

D’après Warren Bennis « le vrai leader fait naître une communauté de vision,
s’engage hors des sentiers battus, s’adapte aisément et fait preuve d’intégrité »

Les bons leaders ont une bonne connaissance d'eux-mêmes, communiquent

efficacement, délèguent certaines tâches, encouragent la réflexion stratégique et
incitent leur équipe à se dépasser.

De plus pour qu’une équipe soit plus efficace et plus motiver il est nécessaire de
prendre pour exemple la pyramide de Maslow (1943) :

En management, on utilise la pyramide des besoins de Maslow pour comprendre

comment motiver ses équipes.

Les 5 niveaux de la pyramide de Maslow vus par le salarié :

 Niveau 1 : un salaire suffisant pour combler les besoins physiologiques

 Niveau 2 : un contrat à durée indéterminée (CDI) pour combler le besoin de
sécurité.
 Niveau 3 : avoir des collègues que l'on apprécie et être bien intégré dans son
équipe pour combler le besoin d'appartenance.
 Niveau 4 : obtenir des évaluations positives et aimer son travail pour combler
le besoin d'estime.
 Niveau 5 : participer à des projets d'envergure ou voir l'attribut des missions
importantes pour combler le besoin d'estime de soi.
Le manager doit vérifier le niveau de besoin à combler et activer les leviers adéquats
pour motiver son équipe.
Cependant, il doit garder à l'esprit que les besoins fluctuent selon les situations
personnelles de ses collaborateurs. Il sera donc amené à réévaluer régulièrement
dans quel niveau de la pyramide de Maslow se situe son équipe.

L’environnement en rapide évolution remet périodiquement en question les choix

stratégiques, et en particulier lorsqu'une dérive stratégique est constatée.

Un besoin de changement s'impose. L'entreprise dispose de divers moyens pour

gérer le changement c'est-à-dire lever les blocages et utiliser tous les leviers :

• Certaines structures facilitent le changement comme la structure adhocratique de

Mintzberg ;
• Des acteurs comme les promoteurs impulsent le changement ;
• Un système de communication qui était la promotion du changement ;
• Des symboles pour faire évoluer les valeurs et la culture favorables au
changement.
CONCLUSION

Les facteurs qui influencent l’évolution de la structure d’une organisation sont

nombreux et entretiennent des liens complexes.

La structure résulte à la fois de choix effectués par les leaders en fonction des
contraintes environnementales et stratégiques et des forces qui agissent à l’intérieur
de l’entreprise.

Le leadership des nouveaux manageurs ne suffit pas à modifier la structure de

l’entreprise.

Les changements doivent être compris et intègres par les parties prenantes au sein
de l’organisation. L’efficacité́ du changement en dépend.

La décision d'abandonner définitivement l'appellation France Télécom au profit du

nom Orange a été entérinée. Le groupe a expliqué ce changement par la nécessité
de « cohérence, simplification » ainsi que par « le besoin d'avoir une meilleure
visibilité à l’internationale ». Ce changement a donc du bon vu qu’à leurs
d’aujourd’hui le groupe c’est énormément développer et a donc pu ouvrir de nouvelle
porte comme être à l’international, et que les suicides du au stress et à la peur des
salariés ce sont arrêter.

Nous pouvons donc conclure que Stéphane Richard, a bien réussi sont objectifs et
son plan d’actions mis en place à son arriver.