Chapitre 2

Cultures et styles de management

Cultures et styles de management
Le modèle d’Hofstede (1982)
Modèles d’autres auteurs
Les styles de management régionaux
Le modèle nord-américain
Le modèle asiatique
Le modèle européen
Le modèle africain
Le modèle d’Hofstede (1982)
 Étude qui a porté sur 50 pays des 5 continents.
 Les échantillons portaient sur des employés d’IBM.
 90 000 personnes interviewées, en deux vagues (1967-1969
et 1971-1973)
 Similitudes et différences mises en avant.
 Définition de la culture selon quatre dimensions ayant une
influence sur le style de management
Les 4 dimensions selon Hofstede
 La distance hiérarchique
 L’individualisme/communautarisme
 La relation à l’incertitude/ambiguïté
 Masculinité/Féminité des valeurs
La distance hiérarchique
 Renvoie à la mesure de la perception que le subordonné a du
pouvoir de son chef et à ses conséquences en termes de
comportement.
 Caractérise le degré d’inégalité qu’un subordonné est prêt à
accepter en termes de relations hiérarchiques.
Plus le pays est proche de l’équateur, plus la distance
hiérarchique est grande
Plus la taille de sa population est faible, plus la distance
hiérarchique est faible
 Distance hiérarchique
Faible Moyenne Elevée
•Pays germaniques •Amérique du Nord •Pays latins européens (France,
•Pays scandinaves •Pays Asiatiques Espagne, Italie)
•Pays anglo-saxons •Pays d’Amérique du Sud
•Pays arabes
•Pays d’Afrique Noire
•Politique de •Politique de centralisation
décentralisation •Structure en forme de pyramide
•Structure aplatie •Encadrement imposant
•Encadrement limité •Importance des marques de rang
•Faible formalisme social (titre, statuts, fonctions…)
L’individualisme vs. communautarisme
 Les société communautaires favorisent le temps passé en
groupe.
 Une culture communautaire se caractérise par:
 la recherche d’un rôle social au sein de l’entreprise
 Un besoin de soutien et d’assistance via l’encadrement et les
actions de formation.
Renforcement de la dépendance de l’individu vis-à-vis de
l’entreprise.
 Les sociétés individualistes valorisent le temps consacré par
les individus à leur vie personnelle.
 Une culture individualiste se caractérise par:
 Besoin de temps libre pour soi;
 Recherche de moyens pour augmenter la liberté d’action, et
relever des défis personnels.
Renforcement de l’indépendance des individus vis-à-vis de
leur entreprise.
 Culture Individualiste
•Etats-Unis
•Australie
•Grande Bretagne
•France et tous les autres pays européens
•Relation entre employé et employeur est une
relation d’intérêts, basée sur des avantages
mutuels et appréciée selon des critère
économiques.
•Favorise un comportement individualiste
centré sur la compétition et l’affirmation de soi.
•Gestion des conflits : affrontements.
•Gestion des carrières: performance
individuelle et sélection naturelle.
Culture communautaire
•Pays d’Afrique
•Pays du Proche-Orient
•Pays d’Asie.
•Relation entre employé et employeur est une
relation de confiance, basée sur le
développement d’obligations mutuelles
(protection vs. loyauté) (relation familiale).
•Favorise la dimension affective dans le travail.
•Gestion des conflits: recherche de compromis.
•Gestion des carrières: loyauté et ancienneté.
Lien avec le développement
économique d’un pays

Les pays les plus riches encouragent des comportements

individualistes

Les pays les plus pauvres valorisent une vie communautaire

La relation à l’incertitude et à
l’ambiguïté
 Revoie à la capacité de l’entreprise à faire face à
l’imprévisibilité de son environnement.
 Fait référence à la manière dont les individus appréhendent le
risque dans une société.
 Le contrôle de l’incertitude peut se manifester par des outils
de prévisions, des plans, la mise en place de procédures
standardisées…
 Certaines cultures encouragent la prise de risque, d’autres
favorisent sa maîtrise.
 Contrôle élevé de l’incertitude Contrôle faible de l’incertitude
•Japon •Pays scandinaves
•Pays de culture latine : •Pays anglo-saxons
•en Europe: France, Espagne, Italie •Asie du Sud-Est
•et en Amérique du Sud: Mexique, •Pays en voie de développement (Inde, pays
Colombie, Venezuela, Pérou, Chili, africains…)
Argentine.
Valeurs masculines vs. féminines
• Valeurs masculines: valeurs de réussite, de performance,
d’efficacité…(Japon, Allemagne, Venezuela, Mexique,
Colombie…)
• Valeurs féminines: valeurs liées à l’environnement social et à
l’entraide, la solidarité… (Pays scandinaves, les Pays-Bas…)
Impact sur les décisions de croissance
Impact sur l’organisation du travail et la qualité de l’emploi
Impact sur la résolution de conflits
LA MASCULINITÉ
 FAIBLE là où l’importance de la qualité de vie est grande, où il y a
une faible différenciation des rôles entre les sexes; où il ne faut pas
dépasser les autres.

 FORTE là où on accorde une grande importance à la croissance,

où il y a une forte différenciation entre les sexes, où être le
meilleur est valorisé.
 Pays Distance Individualisme Masculinité Contrôle de
Hiérarchique l’incertitude
Afrique de
77 20 46 54
l’Ouest
Allemagne 35 67 66 65
Danemark 18 74 16 23
Etats-Unis 40 91 62 46
France 68 71 43 86
GB 35 89 66 35
Japon 54 46 95 92
Pays-Bas 38 80 14 53
Russie 95 47 40 75

D’après Hofstede, 1991

Modèles d’autres auteurs
 Kluckhon & Strodtbeck (1961)
 Trompenaars (1993)
 Le cadre d’analyse de Kluckhohn et Strodtbeck

Les Accents Culturels et les Dimensions Importantes

DIMENSIONS ACCENTS CULTURELS

Relation à la Nature Subjugation Harmonie Maitrise
La relation au temps Passé Présent Futur
Relation à l’autre Soumission Dépendance mutuelle Indépendance
Attention accordée aux Confiance Mixte Efficacité
personnes ou aux tâches
Les 7 Dimensions Culturelles selon Trompenaars
 Manière dont les individus interagissent
 Universalisme- recherchent des solutions universelles (USA) vs.
Particularisme- recherchent des adaptations et particularismes
 Individualisme (France) vs. Collectivisme (Suède, Russie)
 Relations Neutre- objective, rationnelle, froide (USA)/ Relations
Affectives- Sensibilité, émotions, sentiments (Amérique du Sud)
 Relations Spécifiques- Séparent vie privée de la vie
professionnelle (USA)/ Relations diffuses- ne séparent pas vie
privée de la vie professionnelle
 Réussite et parcours personnel (USA et Allemagne) vs. Statut
social (âge: Afrique, Japon; diplôme: France)
Les 7 Dimensions Culturelles selon
Trompenaars (suite)
 Relation au Temps
 Importance du passé, présent, futur
 Cultures séquentielles- on règle les problèmes les uns après
les autres / synchrones- on peut régler plusieurs problèmes
de nature différente en même temps

 Relation à la Nature
 Respect de l’environnement et de ses lois (pays asiatiques,
africains)/maitrise et contrôle de l’environnement par
l’homme (pays occidentaux)
Les styles de management régionaux
 Le modèle nord-américain
 Le modèle asiatique
 Le modèle européen
 Le modèle africain
Le modèle nord-américain
La culture nord-américaine
 Doctrine du « laisser faire »
 Importance de l’individu
 Le contrat comme mode de régulation des rapports sociaux.
 Initiative et prise de risque individuelle
 L’échec fait partie du parcours professionnel
 Importance de la rentabilité => précarité de l’emploi
 Habitude de se mettre en avant et d’avoir des stratégie
d’adaptation à la situation sur le marché de l’emploi.
 Rapports strictement professionnels, faiblement
hiérarchiques et non formalisés.
 Relations directes, marquées par la compétition.
Le modèle nord-américain (suite)
 Culture spécifique => Deux modèles de développements:

 Le modèle entrepreneurial.
 Le modèle en réseau.
Le modèle entrepreneurial
 Orienté vers la réalité du marché => pragmatisme
 Analyse factuelle => objectifs à court terme => réactivité
 Réussite de la tâche prime sur les enjeux politiques ou
hiérarchiques
 Initiative et efficacité priment sur l’ancienneté et le statut.
 Favorise prise de risque, innovation, autonomie
 Distance hiérarchique faible (flexibilité, relations
horizontales, mobilité)
 Performance individuelle encouragée => en retour,
responsabilisation.
Le modèle en réseau
 Origine: évolution du marché, baisse du recours à l’Etat,
innovation, flexibilité…
 Liens hiérarchique très limités et faible contrôle de
l’incertitude
Nouveaux mécanismes d’intégration:
 Critère d’évaluation non définitifs, dépendent des résultats
 Les tâches restent floues, et se définissent par rapport à des
regroupements de compétences complémentaires informels
 La coordination repose sur l’interdépendance, la recherche de
buts communs, un maillage étroit des compétences
organisationnelles
 Implication, motivation et engagement des salariés vont de pair
avec leur autonomie de décision et d’action.
Le modèle asiatique
 Diversité culturelle en Asie:
 Culture malaise (Malaisie et Indonésie => islam)
 Culture bouddhiste (de la Birmanie au Japon => Bouddhisme)
 Différences en termes de développement économique et
politique
 Quel modèle en termes de gestion d’entreprise?
Le modèle asiatique (suite)
 Basé sur le confucianisme (morale, respect des usages…)
 Entreprise = organisation sociale structurée autour de liens
familiaux solides, où règnent hiérarchie et collectivisme
 Respect du protocole et du rang
 Eviter les conflits afin de préserver un consensus et une image
morale de la société
 Le dirigeant veille au bien-être de ses salariés, qui lui doivent
loyauté, solidarité et discipline
 Sur le plan matériel: aide au logement, bourses, avantages sociaux
 La solidarité s’applique aussi aux entreprises (technique du
convoi)
 La réussite des entreprises est étroitement liée au réseau de
relations entre les membres de la famille, et les relations de
jeunesses entretenues dans le cursus scolaire.
Le modèle européen
 1. Le modèle français
 2. Le modèle rhénan
 => un modèle européen?
Le modèle français
 Repose sur la relation importante qu’entretiennent les
entreprises avec l’Etat:
 La majorité des dirigeants issue des formations des élites
étatiques (Polytechnique et l’ENA) => carrière démarrée dans
l’administration
 Politique traditionnelle des entreprises françaises: présence de
l’Etat dans la structure du capital, recours aux subventions,
importantes commandes du secteur publique…
 Evolution des marchés, flexibilité du travail => rôle de l’Etat
a diminué
 Reste la marque d’une structure hiérarchique à base de
règles et de procédures
Le modèle français (suite)
 Basé sur Fayol et ses disciple :
efficacité =coordination hiérarchique
 Centralisation des décisions, unicité du commandement,
ordre, discipline
 Le style de management est directif
 Le rôle du statut (titre, rang, formation) est déterminant
 Forte distance hiérarchique et contrôle de l’incertitude
important
 Répartition des tâches => compétition interne et coalitions
 Evolution vers une gestion par projet, moins rigide
Le modèle rhénan
 Allemagne, Suisse et pays du Benelux.
 Aspect social mis en avant: sécurité sociale développée,
retraite, protection des personnes, répartition des
richesses…
 Au niveau de l’entreprise, on parle de « cogestion »
 Entreprise = communauté d’intérêt entre les détenteurs de
capital, la direction et les salariés.
 Cogestion à traves trois instances: le directoire, le conseil de
surveillance (qui compte des salariés) et le conseil
d’établissement consulté sur toutes les questions sociales.
Le modèle rhénan (suite)
 Conséquences de la cogestion:
 rémunérations plus hautes, faibles écarts de salaires,
 structures de carrières différentes (carrière maison)
 et système de formation spécifique (étroite collaboration entre
les entreprises et les salariés)
 En Allemagne, qualification et ancienneté privilégiées dans la
promotion.
 Sur le plan organisationnel: management basé sur la rigueur,
la règle et la compétence dans le cadre d’échanges
professionnels consensuels.
Vers un modèle européen?
 Diversité culturelle:
 Royaume Uni: proche du modèle nord-américain
 Europe du Nord : pays peu interventionnistes, ouverts aux thèses
libérales, management social faiblement hiérarchisé et organisé
 Europe du Sud: Influence de l’Etat, plus protectionnistes, relations
hiérarchiques.
 Caractéristiques communes:
 à mi-chemin des influences nord-américaines et asiatiques =>
finalité: croissance et profit MAIS le développement des personnes
est important.
 Ouverts et réceptifs au débat (même si le conflit précède souvent le
débat en France et en Italie, contrairement à l’Allemagne et la
Scandinavie par exemple)
Un modèle Africain
 Relations patriarcales =>Conception familiale de l’entreprise
 Communautariste, forte distance hiérarchique et fort contrôle
de l’incertitude
 Relations structurées autour du chef de clan, qui centralise les
décisions et contrôle les positions clés dans l’entreprise
 Comportements paternalistes et protecteurs
 Respect de la tradition, loyauté à l’égard du chef, et solidarité
 Risques:
 le culte du chef, forte dépendance qui empêche l’initiative et
l’épanouissement individuel
 Repli sur soi, intolérance vis-à-vis de l’autre, difficulté à se
remettre en question, difficulté de s’extraire de ces entreprises.