Séquence 2 - Mission 4

Fidéliser la clientèle

Séance 1

Enjeux de la fidélisation et cycle de vie client

OBJECTIFS

• Analyser le cycle de vie du client

• Identifier les éléments de calculs de la valeur client
• Analyser le portefeuille de clients

La fidélisation est un des points stratégiques de la politique commerciale de l’entreprise qui doit être pris au
sérieux afin de ne pas voir partir le client à la concurrence. Différentes techniques de mesure et calculs sont à
effectuer pour optimiser la fidélité des clients de l’entreprise car l’intensité de la concurrence et l’évolution du
comportement des consommateurs nécessitent de prendre en compte ces paramètres.

1. Le cycle de vie du client

Le cycle de vie du client correspond à la marge que celui-ci apporte à l’entreprise au cours de sa durée de vie
dans l’entreprise. Il prend en compte deux aspects :
• Un aspect quantitatif : Le cycle de vie met en avant le CA et la marge dégagée par le client. L’exemple
ci-dessous projette les différentes phases où les actions marketing sont nécessaires

Client actif
Anniversaire client : offre spéciale
Programme Renouvellement de la carte de fidélité
de fidélité
SAV, avis de réparation, retard de livraison
Proposition de renouvellement du 1er achat
Fidélité

Développement relation Client

Extension de garantie (nursing, cross selling, up selling,
abandon de panier, etc…) Action de prévention d’inactivité
Modification du profil

1er achat : confirmation de Relance sur les inactifs

commande, remerciement, Nouveau message
avis d’expédition Qualification & Enquête Tracking & Suivi comportemental de bienvenue
Confirmation d’abonnement, de création
de compte avec offre de bienvenue
Demande de confirmation d’abonnement (double opt-in)
Programme de reconquête
Tracking & Suivi comportemental

Prospect Client perdu

Temps

Source :https://www.definitions-marketing.com/definition/cycle-de-vie-client/ ( B.Bathelot, mis à jour le 5/10/2016).

Ce schéma met avant les différentes phases de l’entreprise et de la relation client, mais surtout
l’importance de proposer un programme de fidélisation qui soit fiable pour pérenniser l’activité de
l’entreprise

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 • Un aspect qualitatif : Cette analyse permet de mettre en avant les différents évènements que le client va
vivre et qui ont une influence directe sur ses postes de dépense et le coefficient budgétaire qu’il attribue
pour chacun d’entre eux.
Par exemple, nous savons que dans le domaine bancaire ou dans le secteur des assurances, le client ne
consomme pas les mêmes produits en fonction de son âge. L’analyse du cycle de vie du client prend ici toute
sa légitimité pour pouvoir proposer une offre adaptée.
L’analyse du comportement du consommateur et l’émergence des nouveaux outils marketing permettent aux
entreprises d’optimiser le CA et la marge dégagée par le client, ce que l’on appelle la Valeur Client. Nous
pouvons repérer 3 grandes phases :
• Phase 1 : Le client fait son premier achat ou devient un « lead », appelé en Français un contact
commercial. L’objectif premier est de faire renouveler l’achat du client.
• Phase 2 : Cette phase consiste à développer la valeur du client en le fidélisant. C’est à ce stade que
le programme de fidélisation doit être en lien avec les attentes de chaque cible. En fonction du secteur,
70 % des clients en moyenne ne rachèteront jamais, d’où l’importance de développer des outils de
fidélisation puissant.
• Phase 3 : Cette dernière phase consiste à consolider la fidélité du client. Les outils marketing
automatisés facilitent cette étape.
Pour adopter la bonne stratégie, le service marketing doit se poser les questions suivantes :

Cette première série de questions permet d’affiner

Quel est le besoin de mes clients ? Qui sont-ils ? sa cible et prendre en compte la notion de rentabilité
avant d’investir.

Réfléchir à la valeur de l’offre proposée par

Quelle proposition puis-je faire à mes clients pour
l’entreprise permet de l’adapter et de faciliter la
maintenir une relation durable ?
fidélisation.

Quelles sont les moyens à ma disposition pour Cette réflexion permet de réfléchir à une stratégie de
créer une véritable expérience client ? fidélisation et se démarquer de la concurrence.

2. L’étude de la valeur client

La mise en place d’une relation client apporte un avantage concurrentiel à l’entreprise si le service marketing
met en place une stratégie permettant d’exploiter le potentiel du client afin d’optimiser sa valeur avec de faible
coûts.

2.1. Le calcul de la valeur client

Afin d’identifier la performance et la rentabilité d’un client, le commercial a la possibilité d’effectuer différents
calculs d’indicateurs qui permettent de déterminer le potentiel du client. Dans un second temps, l’objectif est
de mettre en place des actions pour optimiser ces coûts tout en fidélisant les clients.

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 Indicateurs Significations

Montant des ventes HT du client sur une période.

Chiffre d’affaires par client Ce résultat donne des indications sur les résultats de l’entreprise en
les comparant aux résultats du marché.

Montant des ventes x Durée prévisionnelle d’achat du client x

évolution théorique de la consommation du cycle.
Potentiel Valeur Client Ce calcul donne une estimation du potentiel de chiffre d’affaires sur
toute la durée de vie du client dans l’entreprise. Il permet de mesurer
l’importance de sa fidélisation.

Montant des ventes HT du client – Coût d’achat des marchandises

vendues.
Potentiel Marge brute par client Cette information permet de réfléchir aux montants des
investissements s’il est comparé au montant de la marge que
l’entreprise souhaite gagner.

Pourcentage de la marge brute par rapport au prix de vente HT

(Marge brute / CA HT) x 100.
Taux de marque par client
Ce taux permet d’avoir une base de réflexion sur le niveau des
investissements pour générer de l’activité.

Sommes dépensées dans les réseaux sociaux, e-mailing, téléphone.

Ce montant permet de mettre en avant les efforts qui doivent être
Coûts de prospection
consentis par l’entreprise pour fidéliser la clientèle afin de baisser
ces coûts, qui sont généralement sept fois plus élevés.

Sommes engagées pour développer l’activité commerciale avec le

Coûts de développement client. Un comparatif avec les coûts de prospection est intéressant à
analyser afin de gérer les investissements.

Sommes engagées pour pérenniser la relation avec le client.

Coûts de fidélisation Un comparatif avec les coûts de prospection permet d’identifier les
efforts que l’entreprise doit faire fidéliser sa clientèle.

Sommes engagées pour conserver le client dans l’entreprise.

Coûts de rétention Ce montant doit être analysé afin de les limiter en proposant des
actions de fidélisation performantes en amont évitant ces coûts.

Manque à gagner par le départ d’un client.

Coûts d’attrition L’objectif est de minimiser au maximum ce montant en fidélisant le
plus de clients possibles.

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2.2. L’approche par la valeur client
Après avoir analysé la valeur potentielle du client, quatre stratégies sont possibles :

Stratégies Contenus

Valeur client faible/faible fidélité :

Abandon L’entreprise peut diminuer l’investissement relationnel car les efforts de
rétention ou de développement sont trop coûteux,

Valeur client faible/forte fidélité :

L’entreprise va minimiser les coûts de développement mais tout en les
Intégration
fidélisant. Pour cela, il est nécessaire d’utiliser des techniques automatisées
pour proposer une offre ciblée.

Potentiel Valeur client élevé/faible fidélité :

Il s’agit de clients qui doivent être davantage fidélisés
Développement
L’entreprise doit intensifier la relation en approfondissant les contacts (visites…)
et en développant le volume des ventes (complémentaires, additionnelles).

Potentiel Valeur client élevé/forte fidélité :

L’entreprise doit mettre en place un programme de fidélisation en maintenant
Fidélisation le lien avec les clients, en accentuant les visites et le relationnel avec ces clients
(invitation à déjeuner…), en récompensant leur fidélité et en les valorisant dans
une optique de partenariat approfondi.

2.3. L’analyse du portefeuille de clients

L’analyse du portefeuille a un impact sur l’optimisation de la valeur client puisqu’en fonction du montant
dépensé, l’entreprise met en place des actions pour développer et rentabiliser les résultats. Cette analyse
peut être effectuée grâce à la loi de Pareto ou la méthode ABC.

La loi de Pareto ou loi des 20/80

La loi de Pareto met en avant que la répartition des revenus, des clients ou d’autres données ne sont
généralement pas proportionnelles. Plusieurs économistes ont vérifié cette hypothèse qui met en avant les
principes suivants :
• Si l’entreprise s’occupe de 20 % de clients, ils rapportent 80 % du CA de l’entreprise
• 20 % des clients sont à l’origine de 80 % des réclamations
• 20 des clients sont à l’origine de 80 % des impayés, etc…
Cette analyse met en avant que si 20 % des clients ramènent 80 % du chiffre d’affaires, l’entreprise doit adapter
ses efforts en fonction de chaque cible.
La méthode de calcul est la suivante :
• La première étape consiste à classer les clients du plus important au plus petit CA
• La 2e étape consiste à compléter un tableau en classant les clients, et en calculant le % de clients, le %
de cumulés de clients, le % de CA, le % cumulés de CA

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 % cumulés
Clients % clients CA % CA % cumulés CA
clients
Client 1 20 % 20 % 8 000 € 80 % 80 %
Client 2 20 % 40 % 1 000 € 10 % 90 %
Client 3 20 % 60 % 500 € 5% 95 %
Client 4 20 % 80 % 300 € 3% 98 %
Client 5 20 % 100 % 200 € 2% 100 %

• La 3e étape consiste à constater si la loi de Pareto est vérifiée, identifier si 20 % des clients représentent
80 % du CA. Dans l’exemple ci-dessus, la loi de Pareto est vérifiée puis le client n°1 qui correspond à
20 % des clients, rapportent 80 % du chiffre d’affaires
Dans certains cas, la loi de Pareto n’est pas vérifiée. Dans ce cas, l’entreprise doit mettre en place des actions
correctives.

Cette situation est dangereuse puisque son activité est mal répartie. Si
un de ses gros clients décide de ne plus travailler avec l’entreprise, sa
pérennité en est fragilisée.

Si 20 % des clients représentent L’entreprise doit :

plus de 80 % de l’activité
• Fidéliser ses principaux clients pour pérenniser l’activité

• Recruter des clients moyens et les intégrer dans le processus de

fidélisation

Ce constat met en avant que l’activité de l’entreprise est trop dispersée.

L’entreprise doit mener les actions suivantes :

• Développer l’activité sur de plus gros clients afin qu’ils ne puissent

pas partir à la concurrence
Si 20 % des clients représentent
moins de 80 % dans l’activité
• Fidéliser les clients existants et développer l’activité réalisée avec
eux

• Focaliser l’action commerciale sur les principaux clients

La méthode ABC
La méthode ABC affine la loi de Pareto qui distingue les clients en trois catégories.
• Catégorie A : 5 % des clients représentent 50 % des ventes
• Catégorie B : 15 % des clients représentent 30 % des ventes
• Catégorie C : 80 % des clients représentent 20 % des ventes
Si nous prenons appui sur la loi de Pareto, nous pouvons remarquer que les clients des catégories A et B
représentent 20 % des clients (5 % + 15 %) et que ces mêmes catégories représentent 80 % des ventes, ou des
problèmes (50 % + 30 %). La méthode ABC affine l’analyse en trois catégories de client au lieu de deux.

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3. Conclusion
La mise en place d’une politique de fidélisation amène quelques limites que l’entreprise doit être en mesure
de prendre en compte.
• La politique de fidélisation doit être dynamique. Elle demande un investissement humain et financier
important afin d’éviter d’avoir une succession d’outils de fidélisation dans cohérence les uns avec les
autres (publipostage puis e-mailing pour un même cible par exemple)
• Le résultat de la fidélisation doit être analysé. Cela nécessite de mettre en place des outils d’évaluation
et d’analyse (tableaux de bords) pour mesurer le retour sur investissement

Pour aller plus loin :

• Lars MEYER-WAARDEN, Management de la fidélisation : Développer la relation client : de la stratégie aux
technologies numériques. Éditeur : VUIBERT, 2012.
• Didier NOYE, Pour fidéliser les clients. Éditeur : INSEP Consulting Editions, 2004.

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