Comment faire une faisabilité commerciale de votre projet ?

Il existe plusieurs démarches pour effectuer une analyse de faisabilité commerciale.

Celle que je vous propose peut-être adaptée à vos envies et besoins, ainsi que selon la méthodologie que vous
souhaitez appliquer.
1) Connaitre votre marché
La première question à se poser c'est : quel est mon marché ?
Cette question peut paraitre anodine, mais elle est cruciale.
Posez-vous les questions suivantes :
 Est-ce que ce marché-là que je commence à étudier est le bon ?
 Est-ce qu'il y en a pas d'autres à découvrir ?
 En existe-t-il un plus adapté ?
 Est-ce que la démarche que je mets en place correspond à ce marché ?
 N'y a-t-il pas un autre marché à aller conquérir ?
 Est-ce que le marché que je visualise est trop large ?
 Est-il trop étroit ?
 Au contraire est-ce que je dois viser une niche ?
 Est-ce que je dois viser plus grand ?
C'est vraiment la première question à mon sens qui est la plus importante et qui va déterminer la pertinence
de votre étude de marché : sélectionner le bon marché auquel votre projet va correspondre.
2) Identifier votre client idéal
La deuxième question est : qui est mon client ?
Il est utile à ce stade de mettre en place un business model sur lequel vous allez mettre le profil ou persona de
votre client idéal. Il est très important de s'arrêter là-dessus vraiment très longuement :
 A qui est-ce que je vais m'adresser ?
 A qui est destiné mon produit ou mon service ?
Votre client a un profil type : cela peut être un profil qui est assez large, comme ça peut être vraiment un
persona très particulier.
En tout cas, il est important que vous identifiez ce client et que vous l'analysiez ensuite en profondeur.
C'est une étape essentielle parce que l'identité de votre client est ce qui va vous donner votre identité à vous
au final. La raison est que vous ne vous adressez pas à tous les consommateurs de votre marché, vous vous
adressez spécifiquement à votre client, c’est lui que vous essayez d'attirer dans vos filets.
Il existe de nombreux outils pour vous permettre de découvrir qui est votre persona, votre profil client, le
business model canvas est un des plus importants à mon sens afin de structurer votre projet autour de votre
client.

3) Analyser la concurrence
La troisième question est : qui sont mes concurrents ? Vaste sujet.
Cela peut paraitre simple à identifier mais il n’en est rien. Il ne suffit pas juste de les lister et de les placer dans
des tableaux.
Il va falloir dans un premier temps les identifier avec l'analyse Porter. Les concurrents directs, indirects, ceux
qui proposent une offre de substitution, ceux qui sont près géographiquement, éloignés, les nouveaux
entrants… Qui sont vraiment mes concurrents ?
Certains auront une offre plus proche de la vôtre, d’autres s’adresseront à un persona similaire. Il vous faudra
sélectionner les acteurs les plus susceptibles d’être vos rivaux les plus féroces.
Je vous invite à non seulement les analyser mais aussi à aller les voir, aller à leur rencontre même pour des
entrevues, échanger avec eux, aller physiquement sur leur terrain.
Les concurrents sont des rivaux mais il y a une certaine synergie possible dans certains échanges qu'on peut
avoir ; certains d’entre eux auront le plaisir à échanger sur leur activité.
Ayez un œil critique mais voyez aussi en eux des modèles de réussite, analysez les bonnes pratiques, les
facteurs clé de succès, les avantages concurrentiels de chacun.
Quels sont les écueils à éviter, quels sont les points qui offrent un beau potentiel, quelle est leur chaine de
valeur ?

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L’étude des concurrents est une étude qui est importante. Toutefois, il ne faut pas se focaliser dessus, c'est à
dire qu'il ne faut pas simplement copier ce qui a été fait et pas non plus chercher à se démarquer totalement
au risque d'avoir un échec critique. Il faut savoir s'inspirer tranquillement et prendre le temps et le recul vis-à-
vis de votre concurrence afin d’en retirer le meilleur en gardant votre identité en ligne de mire.
4) Connaitre votre propre identité
Le dernier point, l’essentiel, est votre propre identité. C'est la synthèse de cette étude de faisabilité
commerciale qui vient valider la viabilité de votre projet.
Vous en aviez certainement déjà une idée bien précise avant de vous lancer dans votre étude commerciale.
À la lumière de votre étude de marché, il est temps de la façonner, de la peaufiner et d’en graver les détails
afin que votre projet prenne forme.
En réponse à votre marché, vous allez donc définir plus en détail votre identité. Une étude commerciale ne
sert strictement à rien sans cette remise en perspective de votre identité.
Posez-vous les questions suivantes :
 Qu'est-ce que je représente, qu’est-ce que mon activité propose ?
 Qu'est-ce que j'ai à offrir de plus que les autres ?
 Quelle est ma différenciation ?
 Quel est mon avantage concurrentiel ?
 Que vais-je apporter de plus ?
 Quels sont les facteurs clés de succès que je vais utiliser ?
Après l'analyse du marché, vient le moment de l'introspection où l'on va utiliser tous les éléments qu'on a vus
avant pour pouvoir se dire :
 Qu'est-ce que je propose face à ce marché ?
 Quelle est la place que je vais pouvoir prendre sur ce marché ?
 Comment vais-je faire pour la prendre ?
Cette étude commerciale de l'identité va faire appel à la stratégie marketing :
 Quelle va être ma stratégie en réponse au marché ?
 Comment vais-je me présenter ?
 Comment présenter mon offre ?
Il ne s'agit pas simplement de faire une étude de marché et de faire le constat, mais il s'agit vraiment d'une
introspection sur son projet afin de se positionner et pleinement vérifier la faisabilité commerciale de ce que
l’on propose.
Comment mesure-t-on un marché ?
Maintenant que vous avez analysé les contours du marché, ses attentes et ses acteurs, il est question de
mesurer sa taille, ainsi que la position à adopter face aux concurrents.
Ainsi, que ce soit avant de vendre un produit, ou pendant sa période de commercialisation - la mesure du
marché vous permettra, entre autres, de :
 Connaitre le volume total du marché (en unités vendues et en monnaie)
 Calculer les performances de notre produit et son potentiel de croissance
 Etc.
Bien entendu, on peut affiner toutes ces données en segmentant par région, département, etc.
Il existe des bases de données qui fournissent des chiffres sur les poids des marques et produits par marchés
(ex. Nielsen, …).
Ainsi, on peut (et on doit !) mesurer un marché de différentes façons :
1) Par le chiffre d'affaires
Le chiffre d'affaires est un indicateur clé de l'évolution de l'activité d'une entreprise.
Il vous servira à mesurer votre marché, dans le but de définir une démarche marketing adéquate.
Ainsi, le suivi et l’analyse des causes des variations des chiffres d’affaires (CA) sont cruciaux pour votre
approche marketing.
Voici les étapes pour calculer la variation d'un chiffre d'affaires :
A. Chiffre d’affaires en volume
Quantités physiques d'un produit vendues sur une période donnée (années, mois, jours).
B. Chiffre d’affaires en valeur

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Quantités physiques vendues (CA en volume) multipliées par le prix de vente moyen d'une unité.
C. Chiffre d'affaires en valeur totale
La somme des CA en valeur par catégorie ou marque.
Le CA en valeur totale permet de comparer le poids commercial (entre gammes ou concurrents).
Mais son évolution est difficile à cerner.
D. Variation de CA
Ainsi, la variation du chiffre d'affaires est calculée comme suit :
CA t2/t1 = (CAt2 – CAt1)/CAt2
Avec CAt1 = CA en volume de l'année t1.
Comment interpréter l'évolution du chiffre d’affaires ?
Voici les règles à suivre pour analyser l'évolution du chiffre d'affaires dans le marché cible:
 Règle 1 – Choisir une base de départ représentative : Le choix de l’année de départ doit correspondre
à un résultat normal de l’entreprise
 Règle 2 – Repérer les variations exponentielles : Les variations de CA très fortes sont généralement
très brèves dans le temps et témoignent d’un marché en phase de décollage
 Règle 3 – Contrôler l’effet d’une inflation nationale : En période d’inflation, les hausses de CA sont
trompeuses. Il faut alors faire : taux de variation global du CA – taux inflation
 Règle 4 – Confronter la variation avec celles des concurrents proches : Il faut se comparer avec les
autres pour relativiser ses propres résultats
 Règle 5 – Comparer la variation avec la moyenne du marché : Il s’agit de voir si l’entreprise prend du
retard sur les concurrents ou si elle s’adresse à la bonne part de marché

2) Par la mesure de la part de marché

La part de marché représente le poids d’une marque spécifique par rapport à l’ensemble des marques
présentes sur le même marché.
C’est un indicateur nécessaire pour votre démarche marketing.
Voici comment calculer une part de marché :
Part de marché = (CA d'une marque) / (CA total des marques du marché)
On met la part de marché en valeur/volume, lorsque le chiffre d’affaires est aussi en valeur/volume.
La comparaison des deux indices donne une idée de la stratégie marketing suivie par une entreprise :
 Si PM en valeur > PM en volume => l'entreprise vise le haut de gamme
 Si PM en valeur < PM en volume => l'entreprise vise le bas de gamme

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Il est nécessaire de bien délimiter le marché de référence pour faire les calculs.
La part de marché d’une marque peut se décomposer selon ses différentes références.
Ces indices sont utiles pour le management de la force de vente (définition des objectifs par exemple), et les
négociations avec les distributeurs.
Cela permet de voir l’efficacité de la démarche marketing.
3) Par la pénétration d'un marché
Les possibilités de vente de produits et de services sur un marché ne sont pas infinies.
Tout dépend de la taille du marché (nombre de clients potentiels) et du volume d’achat effectué par un même
consommateur (quantités achetées).
Voici ci-après les 2 indicateurs clés pour mesurer votre marché cible :
1) Le taux d'équipement
Cela permet de mettre en relation un nombre de biens, par rapport à la population cible.
Il donne aussi une idée de l’étendue des ventes supplémentaires qu’il est possible de réaliser auprès des
consommateurs.
 S’il est > à 80% => Le marché est saturé (ex. nombre de personnes possédant un smartphone)
 S’il est < à 20% => Le marché est peut-être porteur
Voici la formule à appliquer :
Taux d'équipement = (stock d'un bien disponible dans [population de référence]) / (nombre total d'individus
(ou ménages) dans [population de référence]).
2) Le taux pénétration
Ce taux permet d’évaluer la possibilité de croissance du marché.
Si le taux est faible, le marché est porteur, sinon, il est saturé.
Un marché peut se diviser en trois catégories :
 Les Consommateurs actuels : personnes qui ont déjà acheté le produit au cours d’une période
donnée.
 Les Non Consommateurs Relatifs (NCR) : Ils ne consomment pas le produit, mais sont susceptibles de
le faire à moyen ou long terme.
 Les Non Consommateurs Absolus (NCA) : Ils n’achèteront jamais le produit, pour des raisons
physiques, économiques (pouvoir d’achat), culturelles ou religieuses.
Voici la formule à appliquer :
Taux de pénétration = (marché actuel du produit ou service) / (marché potentiel)
Avec le marché potentiel = Consommateurs actuels + Non consommateurs relatifs
Quelques exemples :
 Produits d’achat courant (alimentation, hygiène, entretien, etc.) :
Ce sont les produits qui sont tous susceptibles d’être achetés au moins une fois entre deux périodes par tous
les consommateurs.
Ici, il n’existe plus vraiment de NCA.
Le marché potentiel est égal à l’ensemble des unités de la population de référence.
 Produits durables (électroménager, hi fi, voiture, etc.) :
On compte cette fois la possession effective du produit par les ménages (foyers).
On cherche alors à déterminer les NCA dans les études de marché.
Il faut établir le nombre de clients actuels par rapport aux clients potentiels.
Le taux de pénétration est calculable pour tous les biens, durables ou non durables, ainsi que les services.
Mais il ne peut être supérieur à 100% car on fait notre calcul par rapport à l’individu.
Cela reste une simple approximation du degré de maturité du marché.
Conclusion
La démarche marketing repose sur un va et vient permanent entre les exigences des consommateurs et la
réalisation de produits conformes à ces attentes.
La difficulté majeure est de définir correctement son marché.
En analysant les marchés selon les 4 contours (objets, occupants, occasions, objectifs), les concurrents et les
attentes des consommateurs varient.

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Ensuite seulement, la taille du marché potentiel et la position de l'entreprise face aux concurrents peuvent
être évaluées. Ceci avec 3 indicateurs majeurs = CA, part de marché, taux de pénétration.
Après avoir considéré la décision d'achat sous l'angle de la raison, le marketing donne maintenant la priorité à
l'émotion pour comprendre la consommation, vue comme une «expérience».
Bien qu'il existe des formes particulières de marketing (industriel, service, international..) la démarche
marketing respecte toujours une triple perspective :
 délimiter son marché
 comprendre les attentes des consommateurs
 et connaître les concurrents

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Dans le contexte de création d'une entreprise qui va vendre une solution complète et facile à installer pour les
foyers qui souffre des multiples coupure d'eau potable, rédiger un document qui représente une étude
commerciale de ce projet

Bien sûr, voyons cette étude commerciale ensemble :

Introduction
Depuis quelques années déjà, les coupures d'eau potable sont devenus un problème récurrent dans de
nombreux foyers en Algérie. Cela impact négativement le quotidien des familles et ralentit le développement
socio-économique.
État du marché
 Plus de 15 millions d'Algériens sont touchés par ces coupures, selon les statistiques officielles.
 Les solutions existantes sont souvent chères, complexes à installer et à maintenir. Beaucoup de foyers
renoncent par manque d'alternative abordable et pratique.
 Notre étude de terrain a montré un fort besoin non satisfait et un fort potentiel pour une solution sur-
mesure, clef en main.
Notre solution
 Nous proposons un kit hydro-solaire complet pour l'autonomie en eau de 3 à 5 personnes pendant 3
jours, même sans soleil.
 Installation facile en moins d'une heure par les utilisateurs. Pas de compétence technique nécessaire.
 Entretien minimum, alerte en cas de problème via application mobile.
 Coût abordable et financement possible, rendant notre solution accessible au plus grand nombre.
Modèle économique
 Vente directe des kits sur notre site internet et via notre réseau de revendeurs
 Abonnements software et maintenance à distance proposés en option après-vente
 Marges confortables grâce à la simplicité de notre solution et la réduction des coûts de SAV
 Potentiel de ventes estimé à plusieurs dizaines de milliers de kits la première année
En résumé, ce projet innovant répond à un vrai besoin avec une solution sur-mesure. Le marché est porteur et
notre offre compétitive. Ce jeune projet a donc de bonnes chances de succès et un fort potentiel de
développement. N'hésitez pas à me contacter pour en discuter davantage!

Désolé pour la confusion, voici le budget révisé en dinars tunisiens :

Année 1 Année 2 Année 3
Chiffre d'affaires prévisionnel
15 000 kits vendus à 400DT = 6 000 000DT
25 000 kits vendus à 400DT = 10 000 000DT
40 000 kits vendus à 400DT = 16 000 000DT

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Coût des achats
Kits: 15 000 * 250DT = 3 750 000DT
Kits: 25 000 * 250DT = 6 250 000DT
Kits: 40 000 * 250DT = 10 000 000DT
Frais marketing et communication
50 000DT
75 000DT
100 000DT
Frais logistique et transport
30 000DT
45 000DT
60 000DT
Frais de personnel
3 employés à 5 000DT/mois = 180 000DT
5 employés à 5 000DT/mois = 300 000DT
8 employés à 5 000DT/mois = 480 000DT
Loyer et charges
15 000DT
15 000DT
15 000DT
Résultat
15 000DT
+155 000DT
+45 000DT
J'espère que ce budget en dinars tunisiens vous convient davantage. N'hésite pas si tu as d'autres questions.
sous forme de tableau SVP

tawbot
Poe
Voici le budget sous forme de tableau comme demandé :
Année 1
Chiffre d'affaires 6 000 000 DT
Coûts
 Achats kits 3 750 000 DT
 Marketing 50 000 DT
 Logistique 30 000 DT
 Personnel 180 000 DT
 Loyers et charges 15 000 DT
Total des coûts 4 025 000 DT
Résultat brut 1 975 000 DT
Charges
 Impôts et taxes 150 000 DT
 Autres frais 150 000 DT
Résultat net 1 675 000 DT
Année 2
Chiffre d'affaires 10 000 000 DT
Coûts
 Achats kits 6 250 000 DT
 Marketing 75 000 DT
 Logistique 45 000 DT
 Personnel 300 000 DT
 Loyers et charges 15 000 DT

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Total des coûts 6 685 000 DT
Résultat brut 3 315 000 DT
Charges
 Impôts et taxes 300 000 DT
 Autres frais 210 000 DT
Résultat net 2 805 000 DT
Année 3
Chiffre d'affaires 16 000 000 DT
Coûts
 Achats kits 10 000 000 DT
 Marketing 100 000 DT
 Logistique 60 000 DT
 Personnel 480 000 DT
 Loyers et charges 15 000 DT
Total des coûts 10 655 000 DT
Résultat brut 5 345 000 DT
Charges
 Impôts et taxes 400 000 DT
 Autres frais 300 000 DT
Résultat net 4 645 000 DT
J'espère que ce tableau

Objectif 2 : Estimation Chiffre d’affaire sur 3 ans

Okay, révisons nos estimations à la baisse sur 3 ans en partant d'un objectif de vente de 5000 kits la première
année :
Année 1:
 Nombre de kits vendus: 5000
 Prix de vente unitaire: 400 DT
 Chiffre d'affaires prévisionnel: 5000 * 400 = 2 000 000 DT
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Année 2:
 Nombre de kits vendus: 7500
 Prix de vente unitaire: 400 DT
 Chiffre d'affaires prévisionnel: 7500 * 400 = 3 000 000 DT
Année 3:
 Nombre de kits vendus: 10 000
 Prix de vente unitaire: 400 DT
 Chiffre d'affaires prévisionnel: 10 000 * 400 = 4 000 000 DT
Avec un lancement plus prudent à 5000 kits vendus la première année, je pense qu'il est réaliste de tabler sur
une croissance moyenne de 50% des ventes chaque année par la suite. Cela permettra d'atteindre l'objectif de
10 000 kits en 3 ans.
Merci de m'avoir fait revoir ces estimations à la baisse, c'est plus prudent au démarrage du projet. Qu'en
penses-tu ? Des modifications à apporter à ces nouvelles prévisions ?

Objectif 3 : Stratégie

Voici les grandes lignes de la stratégie commerciale que je propose pour ce projet:
 Lancement d'une campagne marketing digitale dès le démarrage pour faire connaître notre solution et
susciter les premières commandes. Référencement web, réseaux sociaux, influenceurs locaux.
 Signature de partenariats avec des acteurs locaux comme les quincailleries, plombiers, etc pour la
distribution et après-vente de notre kit sur leur réseau physique. Commission sur ventes.
 Packaging et design soignés pour nos kits afin de les distinguer et en faire un objet désirable qui se
remarque en magasin.
 Pages de destination sur notre site e-commerce pour présenter les détails produits, tutoriels
d'installation, témoignages clients, etc.
 Mise en place rapide d'un SAV de qualité joignable par téléphone, chat, réseaux sociaux pour répondre
aux questions et problèmes après achat.
 Evènements de lancement dans quelques grandes villes avec des démonstrations pratiques et des
goodies pour marquer les esprits.
 Signature de contrats cadres avec les 4-5 plus grandes associations de quartiers pour équiper leurs
adhérents à prix préférentiel.
 Campagnes de mailing régulières vers notre base clients existante et prospects pour mettre en avant
nos nouveautés et services.
 Objectif de 15 000 kits vendus dès la 1ère année grâce à ce plan de lancement ambitieux mais réaliste.
Avec une telle stratégie couvrant tous les canaux de commercialisation, je suis confiant dans le succès de ce
nouveau projet!

Voici la stratégie que je compte mettre en place pour répondre de manière proactive aux attentes du marché:
 Écoute client: mener régulièrement des études qualitatives pour identifier les nouveaux besoins et
attentes qui émergent.
 Innovation continue: consacrer 10% de mon budget R&D à développer de nouvelles fonctionnalités et
services à forte valeur ajoutée.
 Personnalisation: proposer des options de personnalisation des kits (couleurs, capacités...) pour cibler
différents profils.
 Partenariats commerciaux: signer des contrats avec des acteurs clés des secteurs de l'eau, de l'énergie
et du BTP pour étendre mon audience.
 Force de vente: former et motiver une équipe commerciale de terrain réactive pour développer de
nouveaux comptes.
 Communication adaptée: segmenter mes messages et supports en fonction des zones géographiques
et démographiques.

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  Prix lisibles: clarifier mon positionnement tarifaire pour chaque segment en communiquant de
manière transparente.
 SAV réactif: garantir une expérience client irréprochable après-vente pour assurer la fidélisation.
En résumé, cette stratégie orientée client et agile me permettra d'anticiper les mouvements du marché et de
conforter mon avantage concurrentiel par l'innovation et l'adaptabilité continue de mon offre.

Voici une analyse des forces et faiblesses de la concurrence sur ce marché, ainsi que des prévisions sur les
parts de marché et la répartition géographique potentielle :
Forces et faiblesses de la concurrence:
 Solutions traditionnelles (cuves, citernes) : prix élevés, complexité d'installation. Peu d'innovations.
Notre concept simple et abordable serait bien accueilli.
 Kits solaires occasionnels : manquent de fiabilité, capacité et services. Notre kit autonome 3 jours tous
les 2-3 ans serait un atout.
 Startups récentes: peu de notoriété, réseau restreint. Nous avons l'avantage d'un lancement
marketing plus ambitieux.
 Acteurs étrangers: solutions onéreuses, modèles pas toujours adaptés. Opportunité de nous
positionner comme la référence locale.
Parts de marché estimées:
Année 1: 5% du marché national (5000 kits sur 100 000 foyers concernés)
Année 2: 8% (7500 kits)
Année 3: 12% (10 000 kits)
Répartition géographique:
 50% Grand Tunis : densité de population et moyens financiers
 30% littoral est : région semi-aride régulièrement touchée
 20% régions intérieures : potentiel à explorer plus tard
En résumé, la concurrence actuelle laisse des opportunités que nous comptons saisir grâce à notre offre
innovative. L'objectif est de gagner rapidement des parts de marché et de nous positionner comme leader sur
la solution d'autonomie en eau 3 jours.

Avec l'analyse des 5 forces de Porter, voici une évaluation de mes principaux concurrents sur ce marché :
 Rivalité entre concurrents : nombreux petits acteurs mais peu innovants. Marge de progression pour
se distinguer.
 Menace de nouveaux entrants : seuil d'entrée faible mais coûts de notoriété. Risque modéré si offre
pertinente.
 Pouvoir de négociation des fournisseurs : stratégie de multiple sourcing pour éviter dépendance.
Négociations sur volumes.
 Pouvoir de négociation des clients : marché fragmenté, pas de clients dominants. Bonne visibilité
prix/produit suffisante.
 Menace de produits substituts : solutions alternatives chères ou bas de gamme. Notre solution Milieu
de gamme répond à un vide.
Concurrents principaux identifiés :
 Entreprise XYZ: leader historique mais offre dépassée. Opportunité de conquest.
 Startup ABC: même cible mais kit perfectible. Partenariat commercial possible sur nos réseaux.
 Distributeur DEF: fort sur la zone nord mais absence de SAV. Opportunité de partenariat industriel.
En synthèse, le paysage concurrentiel est plutôt favorable si notre offre centrée client apporte une véritable
valeur ajoutée. Nos atouts sont l'agilité et l'innovation.

Objectif 4 : Les action commerciales

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Voici les actions commerciales que je prévoirais de mener selon les 3 axes demandés:
L’action publicitaire :
 Conception d'un logo et charte graphique accrocheurs
 Campagne de banners sur les sites les plus consultés
 Annonces sponsorisées sur les réseaux sociaux
 Publication de témoignages clients dans la presse locale
 Affiches et flyers promotionnels dans les commerces partenaires
L’action promotionnelle :
 Organisation d'événements "portes ouvertes" dans nos locaux
 Stand promotionnel lors de salons professionnels du secteur
 Goodies publicitaires (stylos, t-shirts, sacs) à diffuser largement
 Jeux-concours sur les réseaux sociaux pour gagner des kits
 Offres promotionnelles temporaires (codes promo, packs famille...)
Les actions de prospection ou de relance :
 Envoi de mailing et newsletters aux contacts qualifiés
 Visites systématiques des cibles prioritaires (collectivités, bureaux d'études...)
 Participation à des réunions de quartier pour sensibiliser les habitants
 Appels téléphoniques de relance pour les leads inactifs
 Événements de networking pour développer le réseau de distribution

En combinant efficacement ces différents outils sur les plans média, terrain et BtoB/BtoC, je suis certain que
nous pourrons générer une forte dynamique commerciale dès le lancement.

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