Centre de cas

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La boîte de Pandore
Cas rédigé par Mario GIROUX, sous la direction de la professeure Sylvie ST-ONGE.

Le président de Transnational inc., une entreprise de transport de 5000 employés, mandate une
firme de consultants pour examiner les responsabilités et les activités des six directions de
l'entreprise : services à la clientèle, transport, maintenance, marketing, finances et ressources
humaines. Au cours des derniers mois, il a eu à résoudre plusieurs conflits ponctuels de rôles et
responsabilités entre les cadres des différentes directions. Deux incidents récents illustrent bien la
situation.

Le premier incident a trait à la conception d'un sondage d'opinions devant être mené auprès des
employés. Le vice-président marketing estimait qu'il devrait en être responsable puisque les
enquêtes relevaient de la compétence de son groupe. De leur côté, les directions à l’exploitation,
maintenance, transport et services à la clientèle, prétendaient que chacune d'entre elles devrait
réaliser son propre sondage. Les particularités de leur personnel et de leurs activités respectives
rendaient inutile un sondage unique pour l'ensemble de l'entreprise. Finalement, le vice-président
ressources humaines croyait qu'il était tout à fait normal et logique que le sondage soit élaboré et
dirigé par les cadres de sa direction.

Le second incident a trait au récent achat d'une série de logiciels d'ingénierie par la direction de la
maintenance. Ces logiciels utilisés pour la planification de l'entretien des équipements ont été
achetés directement par le service d'ingénierie. Selon la politique établie, les services des achats
et de l'informatique, qui sont sous la responsabilité de la vice-présidente finances, auraient dû être
associés à cette décision.

Le mandat confié par le président à la firme de consultants comprend deux volets : mettre le doigt
sur les principaux problèmes (irritants obstacles) de nature interdirectionnelle qui nuisent à
l'atteinte des objectifs de chacune des directions; proposer une mission, et les responsabilités
correspondantes pour chacune des directions. Pour réaliser leur mandat, les consultants ont
demandé aux vice-présidents concernés de rédiger un rapport sur ces deux volets pour leur
direction respective. Après deux mois, ils ont en main les rapports des cinq directions. En les
examinant, ils constatent que toutes les directions semblent avoir maille à partir avec la direction
des ressources humaines.

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Ce cas est destiné à servir de cadre de discussion à caractère pédagogique et ne comporte aucun jugement sur la situation
administrative dont il traite.
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 La boîte de Pandore

La nature exacte des différends varie d'une direction à l'autre, mais voici quelques extraits
représentatifs des commentaires exprimés dans ces rapports :
Les spécialistes des ressources humaines s'ingèrent dans nos décisions au chapitre de la sélection de
personnel en nous imposant des tests inutiles et coûteux;
Les spécialistes des ressources humaines se prennent pour la « police » et interprètent les lois de
façon trop prudente;
Les ressources humaines sont « obsédées » par l'équité. Cela devient paralysant. On ne peut plus se
départir des employés-problèmes;
On ne peut pas donner les augmentations de salaire à qui le mérite, ni décider du montant. On perd
beaucoup d'employés « supérieurs » à cause des contraintes imposées par le responsable de la
rémunération;
La tâche principale des ressources humaines est de "pousser" du papier. Il devrait s'assurer de le faire
de façon efficace plutôt que de chercher à nous montrer comment gérer notre personnel
La gestion du rendement du personnel c'est leur spécialité, pas la nôtre. On a déjà assez de travail,
sans avoir à remplir leurs formulaires;
Si on est trop transparent avec le groupe des ressources humaines, on se fait reprocher nos erreurs;
Les programmes de formation élaborés par les ressources humaines ne sont pas adaptés à nos
besoins. On doit utiliser nos budgets pour trouver des programmes pertinents à l'externe;
Chaque direction devrait avoir son propre groupe de spécialistes de ressources humaines. Ainsi, les
besoins de chacun seraient mieux comblés.

Les consultants ont l'impression d'avoir ouvert une véritable boîte de Pandore. Ils décident de
rencontrer le vice-président ressources humaines de l'entreprise pour discuter de ces résultats.

Questions :
1. Comment le vice-président ressources humaines peut-il répondre aux différentes remarques
exprimées par les cadres des autres directions?

2. Quelles recommandations les consultants peuvent-ils faire au président en ce qui a trait au

partage des responsabilités entre la direction des ressources humaines et les autres directions?

3. Que pensez-vous de la démarche entreprise par le président et du processus utilisé par les
consultants pour réaliser leur mandat?

2003-05-22

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