AUDIT MARKETING

Les entreprises prennent de plus en plus conscience de l’importance du marketing

comme une arme et un moyen de survie dans des marchés devenus ouverts à de nouveaux
concurrents plus expérimentés dans ce domaine. L’intégration de la fonction marketing est
devenue indispensable pour l’entreprise, ceci afin d’identifier les attentes du marché et mettre
des actions appropriées (produit, service, promotion, distribution).

Le marketing doit avoir une place prédominante dans les entreprises dont le but est de
satisfaire les besoins et désirs de leur clientèle. C’est par le biais du marketing que les
entreprises doivent se tourner avec efficacité vers leurs clients afin de les satisfaire, en les
plaçant toujours plus au centre de leurs préoccupations, ceci en les écoutant et en leur
apportant les produits dont ils sont demandeurs.

D’égale mode, au fil des années, les besoins des dirigeants d’entreprises se sont
accentués en matière de vérification, et leur désir d’être informés à temps sur l’évolution de
leurs activités devient de plus en plus ardent et semble être même une exigence. Ainsi, les
entreprises prennent donc conscience de l’utilité et de l’importance de trouver des outils leur
permettant de surveiller et analyser leurs marches, l’environnement et ses forces et faiblesses.

Chapitre 1 : Le contrôle marketing

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 Comme toute discipline managériale, le Marketing et ses actions doivent faire objet
d’évaluations et de contrôles en permanence. Toutefois, les opérations commerciales et
Marketing mises en œuvre par l’entreprise sont à la fois très nombreux et complémentaires,
ce qui remet en cause le périmètre de contrôle de chaque opération indépendamment des
autres.

1. Définition

Le contrôle marketing est le processus par lequel l’entreprise évalue l’effet de ses
activités marketing et effectue les changements et les ajustements nécessaires.

2. La nécessité du contrôle Marketing

Quel que soit le soin apporté à la préparation d’une stratégie et d’un plan marketing, leur
réalisation doit être contrôlée en permanence. Le contrôle Marketing s’inscrit dans le cadre
du Management par objectifs, qui passe essentiellement par les quatre étapes suivantes :

1. Déterminer périodiquement les objectifs Marketing à atteindre.

2. Évaluer la performance des actions Marketing entretenues. C’est-à-dire,
comparer la situation réelle, à un moment donné, avec le prévisionnel sur la base de
ces indicateurs : c’est une étape d’information, de comparaison et d’explication.
3. Déterminer les causes des manquements des performances
4. Mettre en œuvre des actions correctives pour réduire, voire éliminer, le gap
entre les objectifs initiaux et la performance réalisée.
Ces étapes sont schématisées ci-dessous :

Figure - Les étapes du contrôle marketing

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 Objectif Mesure des Diagnostic des Action corrective
performaces performances

• Quels objectifs • a-t-on atteint ces • si non, poruquoi? • actions correctives

poursuit-on? objectifs?

Source : Kotler, P. Keller, K. Manceau, D « Marketing Management » 14e Édition »,

Pearson, Paris, 2012, p 729

3. Les type de contrôle marketing

Ces types de contrôle s’appliquent à tous les niveaux de l’organisation : les

directeurs, les chefs de produits ou des régions. Ces différents types de contrôles sont
exposés ci-dessous:

Tableau : Les types du contrôle marketing

Nature du contrôle Principale Objectif Outils
responsabilité

Contrôle du plan Direction générale, Analyser dans quelle — Analyser des

annuel directions mesure les objectifs ventes, de la part de
fonctionnelles ont été atteint et
identifier des actions marche.
correctives — Rations de
dépenses par rapport
au chiffre d’affaires.
– Analyse financière.
– Baromètre de
clientèle.

Contrôle de Contrôleur marketing Analyser dans quelle Etude de rentabilité

rentabilité mesure l’entreprise par :
gagne ou perd de
l’argent — Produits —
Zones
géographiques
— Segments
de marché

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 — Circuits de
distribution
— Tailles de
commande

Contrôle de la Responsables Evaluer et améliorer Analyse de :

productivité fonctionnels et la productivité des La productivité
opérationnels, moyens commerciaux
contrôleur marketing et l’impact du niveau — La force de vente
de dépenses — La publicité —
La promotion de
vente
— La distribution
Contrôle stratégique Direction générale, Analyser dans quelle Analyse de
auditeur marketing mesure l’entreprise l’efficacité du
saisit les marketing de
opportunités liées à l’entreprise.
l’environnement,
notamment en matière — Audit Marketing
de marches, de — Bilan de ses
produits et des circuits responsabilités
sociales et de
l’éthique de ses
comportements.

Source: Kotler, P. Keller, K. Manceau, D. « Marketing Management », 14e édition, Édition

Pearson, Paris, France, 2012, P729

a Contrôle du plan annuel : le contrôle du plan annuel détermine si l’entreprise a

atteint ses objectifs en termes de vente, de rentabilité et sur les autres critères définis
dans le plan annuel. Il repose largement sur le management par objectifs : le
management commence par fixer des objectifs mensuels ou trimestriels, avant de
déterminer s’ils ont été atteints, d’analyser les raisons des écarts éventuels et de
dévider des mesures correctives.
b Contrôle de rentabilité : pour approfondir l’analyse financière, l’entreprise doit
mesurer la rentabilité de chaque produit, chaque zone géographique, chaque segment
de clientèle et chaque canal de distribution. Cela suppose de mettre en place une

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 comptabilité analytique précise pour affecter les couts engagés pour chaque activité
et déterminer sa rentabilité.
c Contrôle de la productivité : si l’analyse de la rentabilité révèle que l’entreprise est
peu rentable sur certain produit ou marchés, le contrôle de la performance indiquera
s’il existe des manières plus efficaces de gérer la force de vente, la publicité, la
promotion ou encore la distribution.
d Contrôle stratégique : toute entreprise a besoin de réexaminer périodiquement ses
objectifs et sa stratégie. Le marketing est un domaine où les politiques et les plans
d’action représentent une menace constante. Une entreprise qui découvre que sa
pratique marketing laisse à désirer doit procéder à une analyse beaucoup plus
systématique, connue sous le nom d’audit marketing. Un audit marketing est un
examen complet, systématique, indépendant et régulier de l’environnement, des
objectifs, stratégies et activités d’une entreprise, en vue de détecter les domaines
posant problème et de recommander des actions correctives destinées à améliorer
son efficacité marketing.
4. Nécessité et principes du contrôle marketing

Avant d’examiner, d’une manière plus détaillée, sur quels aspects principaux de ses
activités de marketing une entreprise doit exercer des contrôles, et par quelles méthodes elle
peut le faire, il convient de se demander, d’une manière plus générale, quels sont les principes,
quelle est la démarche générale du contrôle, quelles activités mentales il recouvre. Tout
contrôle comporte nécessairement trois étapes :

- La première consiste à définir avec précision les objectifs poursuivis et les normes à
respecter.
- La deuxième étape consiste à comparer la situation réelle, à un moment donné, avec
la situation « normale », et à noter et expliquer les déviations éventuelles c’est une
étape d’information, de comparaison et d’explication.
- Enfin, la troisième étape consiste à prendre des mesures correctives, permettant de
pallier les déviations constatées. Regardons d’un peu plus près, et à propos du
contrôle en marketing, en quoi consistent ces trois étapes.
a. Contrôle des ventes

La plupart des responsables marketing sont bien conscients de l’importance des ventes,
comme baromètre de leur activité. Mais ils se contentent trop souvent d’une connaissance

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globale des ventes, alors qu’un contrôle efficace suppose une connaissance analytique. En
effet, pour que la connaissance des ventes de l’entreprise soit un instrument de contrôle, c’est-
àdire d’action, il faut en général qu’elle remplisse trois conditions être décomposée en
fonction de différents critères, être comparée aux normes et être comparée à l’ensemble du
marché.

i. Décomposition analytique

Le volume total des ventes peut être trompeur. Il se peut, par exemple, que le chiffre
d’affaires d’une entreprise, au cours d’une période déterminée, soit satisfaisant c’estàdire
conforme aux objectifs, mais qu’il dissimule une situation mauvaise, dans certaines régions ou
pour certains produits, compensée par une situation excellente dans d’autres. Il est donc
nécessaire d’analyser les ventes en fonction de différents critères, dont les plus importants
sont :

• Vente par produits ou modèles,

• Vente par régions ou même par secteurs de représentants,

• Vente par types de clientèle, ou même par clients, si l’entreprise vend à un petit
nombre de clients.

ii. Comparaison des ventes aux normes

L’analyse détaillée des ventes ne doit pas se faire dans l’absolu, mais toujours par
référence aux prévisions ou aux objectifs. En effet une augmentation de 20%, par exemple, du
volume des ventes d’un certain produit dans un certain secteur n’a pas la même signification
si l’objectif qui avait été fixé était de 15% ou de 40 %. De même une baisse des ventes en
saison pluvieuse, pour un produit comme les boissons, peut être parfaitement normale si elle
correspond aux variations saisonnières connues et prévues.

iii. Comparaison des ventes de la firme avec celles de l’ensemble

du marché
Enfin, très souvent, il est préférable de s’intéresser à la part relative du marché, plutôt
qu’au volume absolu des ventes de la firme. C’est ainsi que, pour un fabricant d’automobiles,
comme Citroёn, une baisse des ventes, au cours d’un mois donné, peut avoir une signification
très différente selon qu’elle reflète une baisse générale des ventes d’automobiles pour tout le
secteur ou une diminution de la part de Citroёn sur ce marché. Il peut même arriver, dans une
période d’expansion générale du marché, qu’une firme voie ses ventes augmenter mais moins

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vite que celles de la concurrence, ce qui entraîne une baisse de sa position relative. Pour le
savoir, il est nécessaire, ou du moins souhaitable, d’analyser les ventes de la firme par
référence à l’ensemble de la profession.

L’analyse des ventes peut se faire à partir de deux sources principales d’information les
statistiques internes de l’entreprise établies par les services commerciaux ou comptables qui
donnent des indications précises sur la décomposition des ventes par produits, modèles,
sections et clients et les données d’origine externe.

b. Contrôle des coûts et de la rentabilité des activités marketing

Autant les responsables du marketing sont généralement intéressés par l’analyse des
ventes, autant ils sont souvent réticents à faire une analyse des coûts et de la rentabilité de
leurs activités. Cette réticence tient, d’une part, à la difficulté plus grande que comporte,
l’analyse des coûts et de la rentabilité, d’autre part, à l’insuffisant intérêt qu’ils attachent à
cette analyse. Bien souvent, en effet, les responsables du marketing croient que leur
responsabilité principale, presque unique, est de vendre. Ils oublient que, comme toute autre
activité de l’entreprise, la vente doit être soumise à des impératifs de rentabilité : il est très
bien de réaliser ses objectifs de vente, mais pas si c’est au prix d’un dépassement important
des dépenses prévues. Ces dépenses, ou coûts marketing, sont de plusieurs types : frais de
personnel du siège ou de vente), commissions et ristournes, budgets publicitaires, frais de
distribution physique des produits, etc. il est relativement facile d’en connaître le montant
total. Mais la difficulté commence lorsqu’on cherche à les analyser, c’estàdire à les « imputer
». C’est pourtant nécessaire. Il ne sert pas à grand-chose, en effet, de savoir que les coûts de
marketing sont globalement de x millions et que les ventes sont de y millions. Le rapport entre
y et x, certes, donnera une bonne idée de la rentabilité de la politique marketing dans son
ensemble, mais il ne permettra pas d’avoir une connaissance de la rentabilité relative des
différents produits, secteurs, clientèles, etc.

Pour connaître cette rentabilité relative, il faut pouvoir imputer les différents coûts aux
produits, secteurs ou types de clientèles auxquels ils correspondent. C’est parfois facile. Si,
par exemple, une entreprise emploie des équipes de représentants distinctes pour ses différents
types de clientèle, elle peut facilement imputer ses coûts de représentants aux différentes
clientèles. En revanche, certains coûts marketing, comme les charges salariales de la direction
commerciale, ou le loyer des bureaux occupés par cette direction, ou le budget publicitaire
(lorsque la publicité porte sur tous les produits de la firme et s’adresse à toutes ses clientèles)

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sont très difficiles à ventiler entre produits, secteurs, ou clientèles. Cette ventilation nécessaire
comporte une grande part d’arbitraire, mais peut être facilitée par la méthode d’analyse «
marginale », qui consiste à se demander, à propos de chaque produit (ou clientèle, ou secteur)
« si nous le supprimions, de combien pourrions-nous réduire notre publicité, nos frais de
vente, nos frais de distribution physique, etc. »

Grâce à l’analyse et à la ventilation des coûts, la direction du marketing est en mesure

d’évaluer la rentabilité (ou productivité) de ses efforts, pour chaque produit, clientèle ou
secteur géographique. Sur la base de cette analyse, elle peut décider d’abandonner certains
produits ou clients non rentables, ou d’allouer ses efforts, donc ses coûts, d’une manière
différente entre les produits ou les clientèles, de façon à améliorer la rentabilité globale.

5. Les audits marketing

Le contrôle de la politique globale de marketing, par l’analyse des ventes et des coûts
(donc de la rentabilité), peut et doit se faire d’une manière permanente, ou du moins avec une
périodicité très courte chaque mois, chaque trimestre, ou à la rigueur chaque année. Mais il
peut être utile, à des intervalles plus éloignés, de se livrer à un examen critique plus
approfondi de cette politique, en remettant éventuellement en cause non seulement ses
moyens, mais aussi ses grandes orientations et ses objectifs. C’est là l’objet d’une méthode de
contrôle connue sous le nom de « audit marketing ». Nous nous poserons, à propos des audits
marketing, quatre questions. Quand fautil les faire, sur quoi doiventils porter, comment les
conduire et qui doit en être chargé ?

 Quand fautil faire ?

Initialement, les entreprises n’entreprenaient un réexamen de leur politique marketing

que lorsque les choses allaient mal, c’estàdire en général trop tard. On a tendance maintenant,
dans les grandes sociétés, à le faire périodiquement, même si tout va bien, en vertu du principe
qu’elles paveraient toujours aller mieux encore et qu’il ne faut jamais s’endormir dans la
routine.

• Sur quoi doiventils porter ?

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 On peut faire un audit marketing soit sur l’ensemble de la politique marketing, soit sur
un aspect particulier ; politique de produit, de distribution, de publicité, etc. Mais de toutes
façons, le réexamen doit être total, en ce sens qu’il doit porter à la fois sur la définition des
objectifs, sur le choix des moyens, sur les méthodes et procédures de travail et de contrôle,
etc.

Une checklist des principales rubriques à retenir dans un audit marketing est présentée
dans la figure.

• Comment les faire ?

Il faut désigner une équipe, un commando d’inspecteurs qui doivent s’instal1er dans les
services soumis à l’audit pendant plusieurs jours, plusieurs semaines et parfois plusieurs mois.

• Qui ?

Il est essentiel que les « auditeurs » soient objectifs, désintéressés et aient un oeil neuf. Il
faut donc les choisir de préférence en dehors du service qui sera examiné. On peut les prendre
soit dans un autre service, soit à la direction générale, soit parmi des consultants extérieurs à
la firme.

Toutefois, dans certaines entreprises, ce sont les responsables marketing euxmêmes qui
sont invités, chaque année, à effectuer sur les produits ou les marchés dont ils ont la charge
une sorte d’audit marketing sommaire, dont ils présentent les résultats à leurs supérieurs
hiérarchiques. Ces opérations périodiques d’autoanalyse et parfois d’autocritique sont souvent
appelées « Revues de marques ».

6. Contrôle portant sur des aspects particuliers de la politique marketing

Indépendamment du contrôle qui doit s’exercer sur la politique de marketing prise dans
son ensemble, des contrôles doivent aussi être effectués sur certains aspects particuliers de
cette politique, et ceci pour deux raisons principales. La première, c’est que ces contrôles
partiels sont indispensables pour expliquer les déviations (ou écarts) éventuels qu’aurait fait
apparaître le contrôle global : si les ventes réalisées ou la part du marché obtenue ne sont pas
conformes aux objectifs, il faut savoir si cela est dû à des insuffisances de la politique de
distribution, ou de promotion, ou de qualité du produit, etc. La deuxième raison, c’est que
chaque responsable de l’entreprise doit être jugé par rapport à ses objectifs propres et non à la
lumière de la réalisation ou de non réalisation de ceux de l’entreprise prise dans son ensemble.

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Les contrôles partiels les plus fréquents concernent l’activité de l’équipe de vente, la politique
de distribution, la politique de publicité, la politique de produit et les opérations spéciales.

a Contrôle de l’équipe de ventes

Le contrôle de l’équipe de vente incombe normalement au directeur commercial ou au

chef des ventes. Il consiste à déterminer le degré de conformité entre les résultats effectifs des
vendeurs et leurs objectifs, et à expliquer, s’il y a lieu, les écarts constatés. Il s’appuie souvent,
naturellement, sur l’analyse des ventes réalisées par chaque vendeur par rapport à leurs quota
et sur l’analyse de leurs coûts (notamment frais de déplacements). Mais les représentants
n’ont pas toujours pour unique mission de vendre. Il faut donc contrôler aussi la réalisation de
leurs autres objectifs fourniture d’informations à leur entreprise (sur le marché, les
concurrents, la distribution), fourniture de services de merchandising 1 aux détaillants,
prospection de nouveaux clients, etc.

b Contrôle de la distribution

Un fabricant de chocolat, ayant constaté que ses ventes souffraient d’une insuffisance
dans la rotation des stocks, entraînant une détérioration de la qualité de produits, s’est fixé
pour objectif d’être présent à la fin de l’année dans 70 % des points de vente (au lieu de 55 %
au début de l’année) et de réduire le stock moyen des points de vente de 3,5 mois à 3 mois de
vente. En outre, pour éviter des difficultés avec le commerce indépendant, il a décidé de faire
respecter autant que possible, par la grande distribution, son prix conseillé. Pour contrôler la
réalisation de ces objectifs, il pourra s’appuyer, soit sur les rapports de ses représentants et
inspecteurs, soit sur une enquête auprès d’un échantillon représentatif des points de vente, soit
sur un panel de détaillants de type « Nielsen ».

c La politique de publicité

Le contrôle de la publicité est l’un des plus difficiles, d’une part parce que les objectifs
assignés à la publicité sont souvent mal définis, d’autre part parce que les informations
nécessaires au contrôle sont difficiles à obtenir. Ce contrôle peut s’exercer à trois niveaux
distincts, de difficulté croissante. En premier lieu, on peut se borner à contrôler la réalisation
matérielle de la campagne publicitaire qui avait été prévue, c’estàdire vérifier que les

1 Merchandising : ensemble de techniques de mise en avant du produit sur le lieu de vente

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annonces ont bien paru aux dates et dans les supports prévus ce contrôle est souvent effectué
par des sociétés spécialisées de « pige » publicitaire. En second lieu, on peut contrôler par des
enquêtes de type posttest « l’impact» de la publicité, c’estàdire le nombre de personnes ayant
été touchées par la campagne. Enfin on peut, dans certains cas, mesurer la réalisation des
objectifs spécifiques de la campagne, par exemple l’accroissement de la notoriété de la
marque, ou la transformation de son image, ou même (mais plus rarement) l’accroissement
des ventes consécutif à la publicité.

d La politique de produit

On peut être amené parfois aussi à contrôler d’une manière spécifique l’efficacité de la
politique de produit de l’entreprise. C’est ainsi qu’une grande banque de dépôts mène
périodiquement des enquêtes auprès de sa clientèle et de la clientèle des banques
concurrentes, pour mesurer et comparer leur degré de satisfaction à l’égard des services qui
leur sont fournis par leur banque fiabilité des relevés de comptes, amabilité et compétence du
personnel des guichets, services annexes, etc. De même, la société Danone contrôle
systématiquement et d’une manière permanente la qualité de ses produits à l’aide de trois
méthodes principales. En premier lieu, au stade de la fabrication en usine, un contrôle
statistique rigoureux est effectué à la sortie des chaînes, en vue de s’assurer de la conformité
des produits avec les normes de fabrication. En second lieu, des testsconsommateurs sont
menés périodiquement sur tous les produits de la société en vue de comparer leur qualité
perçue avec celle des produits concurrents. Enfin, un service spécialisé de la société dépouille
et exploite toutes les réclamations en provenance des distributeurs et des consommateurs.

e Les opérations spéciales

Enfin, chaque fois qu’on lance une opération spéciale (opération de promotion, marché
témoin, commando de prospecteurs), il convient, en même temps qu’on définit les modalités
de l’opération, de mettre en place un système de contrôle permettant de suivre le déroulement
de l’opération de très près (parfois même au jour le jour).

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