Royaume du Maroc ‫المملكة المغربية‬

Université Hassan II – Mohammedia ‫جامعة الحسن الثاني المحمدية‬

JAÄFAR IMANE
– MASTER MANAGEMENT LOGISTIQUE APPLIQUEE -

ETUDE SUR LA DISTRIBUTION DES

BOUTEILLES BUTANE 3KG
Du 1er Avril au 31 Juin 2013

THÉMATIQUE DE STAGE :

ETUDE SUR LA DISTRIBUTION DE LA BOUTEILLE

BUTANE 3KG

MAÎTRE DE STAGE : AMRANI NAMIR

ENCADRANT DE STAGE : CHARKAOUI ABDELKABIR

MOUTMIHI MOHAMED

Année Universitaire : 2012 – 2013

R EMERCIEMENTS

Avant d’entamer le présent rapport, je tiens tout d’abord à exprimer ma profonde gratitude et
reconnaissance aux efforts conjugués de plusieurs personnes, qui de près ou de loin, ont
contribué à la réalisation de ce travail.

J’adresse mes meilleurs remerciements à Monsieur Namir AMRANI, Logistic & Transport
Manager qui m’a accepté comme stagiaire au sein de son département.

La réalisation de ce modeste travail aurait été inconcevable sans l’encouragement, l’aide et

la compréhension de nombreuses personnes, que je ne saurais tous les citer. Mes sincères
remerciements alors à Monsieur MAKTAOUI, et aussi à M. AÏT EL-ASSRI, M. Badr
RAZI, et M. Younes BIZOU qui m’ont entourés de leur gentillesse et assisté positivement à
enrichir mes connaissances et qui m’ont toujours aidé durant la période de mon stage. Je
remercie également tout le personnel du département Logistique, et Ressources Humaines qui
m’ont considéré comme l’un des leurs.

Pareillement, je remercie vivement, tout le personnel de Vivo Energy - Butagaz, pour les
services qu’ils ont eu l’amabilité de me rendre, pour les précieux conseils prodigués et pour le
temps octroyé, à bonne fin de ce présent rapport, mais aussi pour les apports personnels qui
m’ont permis de découvrir certaines réalités de la vie active.

Pour finir, je remercie Monsieur CHARKAOUI, mon tuteur universitaire, pour le temps et
l’attention qu’elle accordera à la lecture de ce dossier.
D EDICACES

A mes très chers parents,

Nulle dédicace n’est susceptible d’exprimer ma profonde affection et mon immense gratitude.
Vous avez toujours veillé en permanence, jour et nuit, à garantir notre avenir. Je vous dois ce
que je suis et ce que je serai, je vous dois la vie et je me prosterne devant le tout Puissant de
vous garder et bénir votre bienveillance. Je vous dédie ce travail, en sachant que vous
n’attendez autre récompense.

A mon frère et toute ma famille,

Je remercie Dieu, d’appartenir à une famille aussi merveilleuse, aussi généreuse et aussi
soudée. Je vous aime.

A tous mes ami(e)s,

Je vous remercie pour tous les bons moments que nous avons passés et que nous passerons
ensemble dans le futur « Incha-Allah ».

A tous ceux qui m’aiment.

Imane JAÄFAR
A vant-propos

Parmi les éléments faisant le charme et la spécificité de la dernière année du cursus

universitaire figure le stage de fin d’étude. Dans ce sens, chaque étudiant est amené à
entreprendre une démarche rigoureuse au niveau de laquelle il est appelé à mettre en exergue
l’ensemble des notions acquises sur les bancs de l’école.

La période de stage m’a été d’une grande utilité puisque l’accomplissement de la mission
s’est fait dans un cadre d’apprentissage, de collaboration, de partage… et ce au sein d’une
ambiance très chaleureuse et avec des personnes très agréables. Ainsi l’enseigne « Vivo
Energy Maroc » m’a permis de joindre l’utile à l’agréable.

J’admirai les japonais pour leur habilité à développer un esprit d’appartenance envers leur lieu
de travail. Maintenant, j’admire les entreprises qui ont la capacité de développer l’esprit
d’appartenance chez leurs collaborateurs. Et j’admire Vivo Energy d’être parmi ces
entreprises…
R ESUME

La distribution des produits de Gaz de Pétrole Liquéfiés (GPL) a évolué au cours des
dernières années au Maroc. En effet, la simple production de la bonbonne de gaz ne suffit plus
à satisfaire les clients qui ont de plus en plus de contraintes liées aux délais et lieu de livraison
du produit, surtout en ce qui concerne les grands consommateurs tels les entreprises.
Ainsi le transport et la distribution dans ce secteur est devenue un métier à part entière avec
toute une infrastructure logistique performante et intégrée.

L’activité gaz englobe au Maroc quatre grands pionniers, à savoir Afriquia Gaz, Butagaz et
Tissir Primagaz concurrencés par d’autres enseignes telles que: Salam Gaz, Total Gaz et Ziz
Gaz.

Le succès d’une entreprise n’est pas le fruit du hasard. Pour se démarquer des autres, il faut
développer une politique d’innovation continue. La firme multinationale Vivo Energy
respecte toujours ce Principe, apportant des solutions adéquates aux demandes de ses clients
afin de les satisfaire et les fidéliser.

Ainsi curieux d’en savoir plus sur la logistique et le transport des produits GPL et sur
l’implication de ce département au sein de l’entreprise, le choix de mon stage a porté sur Vivo
Energy – Butagaz Maroc. Nous avons voulu en connaitre plus sur ce secteur, sur son
évolution et sur la place occupée par Butagaz au sein du marché national.

Notre présent rapport s’articulera donc autour de trois grandes parties. En effet, nous vous
présenterons tout d’abord une vision globale du secteur, ensuite nous analyserons la situation
logistique actuelle de l’entreprise et interpréterons les résultats obtenus. Et enfin nous vous
donnerons quelques recommandations et ajustements dont on pourra obtenir des améliorations
au niveau du transport et une évolution des conditions de distribution.
TABLE DES MATIERES
 LISTE DES ABREVIATIONS

GPL : Gaz de pétrole liquéfiés

BB03 : Bouteille Butane 3 Kg
BD12 : Bouteille Butane 12 Kg
P34 : Propane 34 Kg
SSDM : Société Shell du Maroc
AG : Afriquia Gaz
SG : Salam Gaz
TPZ : Tissir Primagaz
SOMAS : Société Marocaine de Stockage
SAMIR : Société Anonyme Marocaine de l’Industrie d Raffinage
HSSE : Health Safety Security and Environment
BAM : Bank Al-Maghrib
R&D : Recherche & développement
S&D : Supply and Distribution
OTIF : On Time In Full
GP / PP : Grand Porteur / Petit Porteur
PEPS / DEPS : Premier Entré, Premier Sorti / Dernier Entré, Premier Sorti
CUMP : Coût Unitaire Moyen Pondéré
MRP : Material Requirements Planning
KPI : Key Performance Indicator
POS : Point Of Sale
COPQ : Cost Of Poor Quality
EDI : Electronic Data Interchange
 INTRODUCTION GENERALE

L’industralisation de l’économie marocaine et son ouverture sur les investissements

étrangers, le développement du tourisme avec le lancement de plusieurs plans et programmes
ayant pour but de promouvoir le secteur, la croissance démographique et l’urbanisation sont
tous des facteurs importants induisant l’augmentation de la demande du secteur pétrolier.

Vu son importance, une décision gouvernementale a été mise en œuvre afin de proteger le
pouvoir d’achat du consommateur moyen et du citoyen marocain. Cette décision était entamé
par l’entrée en vigueur du processus de réduction progressive des droits de douane sur les
produits pétroliers.1

Bien avant cette mesure gouvernementale, la libéralisation de la branche propane au milieu

des années 90, la privatisation de la SOMAS et de la SAMIR vers la fin des années 90,
constituent les premières prémisses de l’orientation stratégique de pouvoirs publics vers une
libéralisation totale, mais progressive, du secteur pétrolier.

La baisse des droits de douane ne constitue qu’une composante parmi d’autres pour réussir à
soutenir le secteur gazier. En ce sens maintenir des prix de vente du butane constitue la pierre
angulaire de la réforme.

Les professionnels du secteur sont en franche confrentation avec les pouvoirs publics pour
libéraliser les prix de vente du butane, à l’instar du propane. Cella permettra de maîtriser les
marges commerciales, en répercutant l’évolution des cours des prduits pétroliers sur le
consommateur final. Actuellement, l’Etat et via la caisse de compensation 2 et la structure des
prix imposée par le ministère de tutelle ; assure la stabilité des prix sur le marché intérieur, en
fixant le niveau des marges de sociétés de distribution et les subventions à leur accorder.

Quant au propane destiné à une clientèle de plus en plus régulière et large, vu l’économie de
coût qu’il permet. Actuellement, il est utulisé dans différents secteurs : l’industrie chimique et
pétrochimique, l’industrie de céramique, l’hôtelleries et les hôpitaux.

Jusqu’au point d’aujourd’hui, il parait que le secteur de la distribution de gaz de pétrole

liquéfié (GPL) ne suffit plus à satisfaire les clients qui ont plus en plus de contraintes liées aux
délais et lieu de livraison du produit, surtout en ce qui concerne les grands consommateurs
tels les entreprises.

Ainsi le transport et la distribution dans ce secteur est devenue un métier à part entière avec
toute une infrastructure logistique performante et intégrée.

1
A partir du premier juillet 2002
2
Les produits pétroliers représentent 73% des subventions globales de l’Etat
 L’activité gaz englobe au Maroc quatre grands pionniers, à savoir Afriquia Gaz, Butagaz et
Tissir Primagaz concurrencés par d’autres enseignes telle que : Salam Gaz, Total gaz, et Ziz
Gaz.

Le succès d’une entreprise n’est pas le fruit de hasard. Pour se démarquer des autres, il faut
développer une politique d’innovation continue. La firme multinationale Vivo Energy
respecte toujours ce principe, apportant des solutions adéquates aux demandes de ses clients
afin de les satisfaire et les fidéliser.

C’est dans cet ésprit, que nous avons pensé au présent thème de notre stage pronant ainsi
l’étude de distribution de la bouteille butane 3 kg, c'est-à-dire allant à la fois de la production,
la distribution puis à la commercialisation de ce produit.

Le mémoire ne poura être réalisé d’une façon parfaite, mais il permettra de savoir plus sur la
logistique et le transport des produits GPL et sur l’implication de ca département au sein de
l’entreprise.

Notre présent rapport s’articulera autour de trois grandes parties : Une vision globale du
secteur, une analyse de la situation logistique actuelle de l’entreprise avec des interprétations
des résultats obtenus et enfin nous vous présenterons quelques recommandations dont elles
pourront obtenir des améliorations au niveau de transport et une évolution des conditions de
distribution.
 PROBLEMATIQUE, MISSIONS ET
OBJECTIFS
A. CONTEXTE DE LA PROBLEMATIQUE
Il parait que le secteur de la distribution de gaz pétrole liquéfié (GPL) ne suffit plus à
satisfaire les clients qui ont plus en plus de contraintes liées aux délais et lieu de livraison du
produit.

C’est pourquoi le transport et la distribution dans ce secteur est devenue un métier à part qui
nécessite toute une infrastructure logistique performante et intégrée.

Suite à cette situation, la société Vivo Energy a donc décidé de faire pencher la balance en
sa faveur, en redynamisant ses ventes et en diversifiant sa gamme produit. A cet effet
l’entreprise a adopté un plan d’action basé sur deux axes :

Le premier axe comprend l’amélioration du processus de production de produit en bouteilles

(Bouteille 3 kgs) afin d’augmenter la réactivité de l’entreprise envers ses clients en cas d’une
forte demande qui se présenter, par réduire les coûts et non pas la qualité des produits. L’idée
est d’améliorer les performances de travail des collaborateurs, de mieux gérer les flux
physiques et flux d’information, de l’approvisionnement à la distribution du produits finis.
Une meilleure gestion des stocks y compris la gestion du retour de la bouteille vide pour être
examiner puis rempli à nouveau.

Le deuxième axe, s’articule autour de la révision des procédures de distribution reliant Vivo
Energy-Butagaz avec ses prestataires de transport qui est 100% sous traité. Les
recommandations comprennent plusieurs changements en termes des relations avec les
dépositaires et en HSSE3, Vivo exige de ses transporteurs de mettre à disposition des camions
qui répondent le plus aux normes de sécurité en terme d’équipement diverses.4

B. DEFINITION DE LA PROBLEMATIQUE
En passant en revue les deux contextes cités, les problématiques qui ont découlent :

 Comment peut-on procéder pour analyser intégralement le processus de production de

la Bouteille Butane 3 kg ?

 Par la mise en œuvre d’une analyse globale, qu’elles seront les recommandations
logistiques à apporter pour l’entreprise pour une meilleure performance de distribution
du produit en question ?

3
HSSE : Health Safety Security and environment
4
Essieux, etats mécaniques, ancienneté…
C. MISSION
La mission qui nous a été assignée au service « Transport et Logistique » est de trouver les
outils nécessaires à la résolution de la problématique suivante : « Etude sur la distribution des
bouteilles 3 kg » Pour effectuer notre mission, il nous a été recommandé d’étudier les points
suivants :

 Effectuer un inventaire des camions par zone de distribution (ou par centre),

 Définir le besoin en stock outil dans les centres emplisseurs et chez les dépositaires
pour réduire le temps d’attente des camions,

 Définir le besoin logistiques optimum :

o nombre de camions,
o stock en bouteilles dans toute la chaîne de distribution,

 Proposer des tournées type par secteur pour les clients vrac et par dépositaire pour les
clients conditionnés.

D. OBJECTIF DU STAGE
 Réduire le coût de transport de 5% par rapport au 2012, ce qui représente 1.5 Mdh,

 Satisfaire à 100% les clients : 0 retard par rapport à la planification & 0 non livraison,

 Perfect trip = 85%

 OTIF5 = 90%.

5
On Time In Full
 PREMIERE PARTIE

DIAGNOSTIC DU SECTEUR DE LA
DISTRIBUTION DU GPL AU MAROC
INTRODUCTION DE LA PREMIERE
PARTIE

La première partie de la mémoire se propose d’identifier les facteurs qui sont à l’origine de
la problématique logistique du secteur gazier.

Dans une première étape, nous allons procéder à un diagnostic de l’environnement général
du secteur et des différents opérateurs qui entrent en jeu, ainsi qu’une présentation du groupe
Vivo Energy puis de Vivo Energy Maroc. C’est l’objet du deuxième chapitre : « Présentation
du département logistique et transport ».

Enfin, nous découvrirons le produit sur lequel se basée notre étude logistique, c’est-à-dire la
petite bouteille de 3kg, d’où l’appellation du troisième chapitre : « Présentation de la bouteille
3 kg ».
 :PREMIER CHAPITRE
ENVORNNEMENT GENERAL DU
SECTEUR GPL AU MAROC

Afin de bien cerner la problématique logistique du secteur de la distribution du GPL au

Maroc, il convient d’abord de comprendre son environnement général et d’examiner les
différents facteurs clés qui entrent en jeu.

SECTION I : ENVIRONNEMENT GENERAL DU SECTEUR

GPL AU MAROC
A. CADRAGE DU SECTEUR
Le butane est connu du grand public surtout par son utilisation ménage, mais il est
également présent dans les différents secteurs d’activité économique, en tant que combustible
(industries chimiques, industries de céramique) ou en tant que consommable (activité
hôtelière, restauration, secteur hospitalier…). Quant au propane, il est de plus en plus utilisé
dans les secteurs industriels, vu sa richesse en énergie et l’économie des coûts qu’il permet.
L’importance du produit à pousser l’Etat à veiller en permanence sur l’encadrement et
l’organisation du secteur.

La présente section a pour objet de donner des chiffres clés, afin de situer la place du secteur
dans l’économie nationale et mettre en relief l’intérêt du thème. Elle a aussi pour objet
d’analyser le cadre institutionnel, en examinant le rôle des intervenants du secteur.

1. Place du secteur dans l’économie nationale

L’importance de la consommation de l’énergie n’est plus à démontrer. En 2001, le Maroc a
consommé environ 6,1 millions de tonnes de produits pétroliers, dont 1,2 millions de tonnes
de GPL soit 20%. Le butane représente plus de 90% de la consommation du GPL6, avec une
hausse de consommation de 4,5% par rapport à 2000. En ce qui concerne la consommation
finale, les produits pétroliers représente 61% de la consommation totale d’énergie. 7

Pour ce qui est la production d’énergie, il y a lieu de noter la place marginale de l’activité
d’extraction du pétrole brut et du gaz naturel. L’activité nationale du raffinage contribue par

6
Source : Rapport BAM 2001.
7
Le reste de la consommation de l’énergie est représenté par l’électricité (34%) et le charbon (4%)
65% de la production totale de l’énergie. En ce qui concerne la production nationale du gaz, le
raffineur national contribue par 15% de la consommation nationale de butane8.

Les subventions accordées au secteur pétrolier en général, et au butane en particulier,

permettent de préserver le pouvoir d’achat, mais cela pèse sur les finances publiques. Les
experts internationaux n’avancent qu’une hausse de 10 dollars du cours des produits.

Nous devrions rappeler le litige qui a opposé en 2000 la SAMIR à sociétés pétrolières qui
ont refusé de la payer du fait de l’accumulation des arrières de la caisse de compensassions.
Chaque année cet organisme débloque environ 2,2 milliards de DH pour la subvention du
butane.

Cet événement qu’a connu le secteur pétrolier a mis en exigence la fragilité du marché
pétrolier et gazier marocain, à savoir : l’absence d’une politique pétrolière et gazière claire des
pouvoirs publics, et l’insuffisance des installations et des infrastructures actuelles.

Concernant les ressources fiscales budgétaires, le secteur de l’énergie constitue l’un des
secteurs les plus contribuant, avec 13 milliards de dirhams de recettes fiscales (TIC et TVA) 9.
Ayant un caractère social, le butane est le moins taxé.

2. Les intervenants du secteur

L’étude du rôle des intervenants du secteur a pour finalité d’examiner leur sensibilité par
rapport à la question logistique, et de les sensibiliser quant à la nécessité de considérer
l’aspect logistique du secteur comme étant l’une des reformes primordiales à entreprendre.

a. la Caisse de Compensation
Instituée en 1941, elle constitue un acteur principal du secteur gazier. Sa mission consiste à
collecter les recettes parafiscales et octroyer les subventions.

La problématique de l’équilibre financier de la Caisse de Compensation suscite beaucoup de

débats ces dernières années. Il s’agit d’une question difficile à résoudre vu l’importance de la
dimension sociale que revêt sa mission (stabilité des prix sur le marché intérieur).

b. Les opérateurs directs 10

Il s’agit des sociétés qui commercialisent le GPL sous les deux formes : vrac et
conditionné.il s’agit à la fois des sociétés d’emplissage et des sociétés de conditionnement. Le
Maroc compte environ 32 centres emplisseurs. 5 terminaux d’approvisionnement, près de 28
sociétés de distribution et d’emplissage, 17 marques de bouteilles.

La branche « conditionné » est dominée par 5 opérateurs représentant 76% du marché

(Tissir Primagaz, Vivo Energy, Afriquia Gaz, Ziz et Total Maroc). Quant à la branche

8
L’Economiste, édition du 05.12.2002.
9
L’Economiste, édition du 30.01.2003.
10
Cette partie sera traitée plus en détail dans une partie ultérieure.
« Vrac » elle est dominée par 5 opérateurs représentant 72% du marché (Salam Gaz, Tissir
Primagaz, Vivo Energy, Gazafric, Afriquia Gaz).

Il y a eu lieu de noter la présence de la SAMIR et la SOMAS. La SAMIR bénéficie

actuellement du monopole de raffinage des produits pétroliers. La SOMAS constitue la plus
grande capacité de stockage des GPL, avec une capacité totale de 100.000 Tonnes contre
6.000 Tonnes pour le terminal de Nador (Salam Gaz) et 51.000 tonnes réparties entre les
centres emplisseurs.

c. la représentation sectorielle
Le Groupement des Pétroliers du Maroc (G.P.M) joue le rôle de représentant des opérateurs
du secteur pétrolier en particulier les professionnels du gaz. Elle regroupe l’ensemble des
sociétés de production et de distribution.

Le G.P.M constitue la porte parole du secteur, notamment dans le cadre des négociations avec
les pouvoirs publics pour la révision des marges et la résolution des certains problèmes. Enfin
il procède à la collecte et à la diffusion des statistiques sectorielles et au pilotage des études
qui concernent le secteur.
B. FICHE SIGNALETIQUE DU GPL AU MAROC

PRODUCTION :

 1 Tonne de Pétrole = 15 Kg Butane + 8 Kg Propane

 1 Tonne Gaz Naturel = 6 à 8% de Propane et de 4 à 6% de
Butane

CONSOMMATION :

 Butane : 800.000 tonnes/an

 Propane : 105.000 tonnes /an

HAUTE SAISON :

 Saison d’hiver

SECTEURS EXPLOITEURS :

 Agriculture, Industriels de la céramique et la briqueterie

AVANTAGES D’UTILISATION :

 Stockable
 Facilement transportable
 Liquide
 Souplesse et Propreté

INCONVENIENTS D’UTILISATION :

 Coût de l’installation élevée

ENERGIES CONCURRENTES :

 Gaz Naturel
 Electricité et Charbon
 Fuel Lourd et Domestique

Figure 1 : Fiche signalétique GPL Maroc

C. LES OPERATEURS DIRECTS SUR LE MARCHE
1. AFRIQUIA GAZ11

Présenté comme le leader marocain de la distribution de gaz de pétrole liquéfié, butane et

propane, Afriquia Gaz offre des solutions performantes en énergie qui couvrent aussi bien les
besoins domestiques que professionnels. Avec cinq marques commercialisées, Afriquia Gaz,
Tissir Gaz, Campingaz, Ultragaz et National Gaz, la société Afriquia Gaz poursuit un objectif
prioritaire : la satisfaction de ses clients.

Depuis son introduction en Bourse en 1999, Afriquia Gaz poursuit son développement. En
2005, la société procède à la fusion-acquisition de Tissir Gaz. Deux ans plus tard, en 2007,
Afriquia Gaz confirme sa vision d’excellence avec la certification ISO 9001 version 2000. La
société adopte un système de management intégré qui place l’hygiène, la sécurité et
l’environnement au cœur de ses préoccupations, ce qui lui a permis d’obtenir la certification
QHSE12. En 2008 et 2009, pour répondre à une demande toujours plus forte, l’entreprise
procède aux extensions du centre de stockage et du terminal de stockage de butane à Jorf
Lasfar. Dans une dynamique de croissance, Afriquia Gaz acquiert la société National Gaz,
spécialisée dans la distribution de bouteilles de Gaz propane.

2. CMH GAZ13

CMH est un groupe pétrolier qui intervient dans l’achat, le stockage, le transport et la
distribution à travers tout le Maroc, de l’ensemble des produits dérivés du pétrole : carburants
(gasoil, essence), gaz (butane, propane), lubrifiants (huiles moteurs, huiles industrielles, huiles
marines, graisses) et fuel.

Partenaire du groupe BP, l’un des 1 ers pétroliers au monde, CMH fabrique les lubrifiants
sous licence BP et est distributeur officiel de la gamme BP au Maroc. Le groupe
commercialise donc des lubrifiants BP haut de gamme en réseau et auprès de ses clients
industriels.

3. SALAM GAZ14

Salam Gaz capitalise plus de 50 ans d'expertise et de savoir faire dans le domaine de
l'emplissage des GPL (Gaz de Pétrole liquéfiés), à travers la Société Chérifienne des Pétroles
(SCP), pionnière dans l'introduction des GPL au Maroc.

Salam Gaz a été crée en 1991 par association entre SCP et Tissir Primagaz. Ce Partenariat a
été concrétisé par la construction et la mise en service du premier Centre Emplisseur portant
son nom. Salam Gaz Skhirat a poursuivi son développement par la réalisation du Centre
Emplisseur de Larache.

11
www.afriquiagaz.com
12
Qualité, Hygiène, sécurité et environnement : est un domaine d’expertise technique contrôlant les aspects
liés au risque professionnel au sein de l’entreprise.
13
www.cmh.co.ma
14
www.salamgaz.ma
 Suite à sa privatisation en 1997 et avant sa fusion avec SAMIR, la SCP a cédé en décembre
1998 ses actifs GPL à Salam Gaz. Cette opération était accompagnée par une augmentation
du capital social auquel y ont été associés de nouveaux opérateurs.

SECTION II : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

A. PRESENTATION DU GROUPE VIVO ENERGY
Vivo Energie est une société formée par un partenariat entre Shell, Vitol et des Associés
Helios d'investissement, afin de répondre aux besoins de la clientèle Shell en Afrique.

 Shell est une des sociétés d'énergie les plus respectées du monde et apporte au
partenariat de Vivo Energie l'expérience énorme, une profondeur unique, une largeur
de ressources et une marque reconnue à l’échelle mondiale.
 Vitol, un des plus grands commerçants d'énergie physiques du monde, combinant
l'expertise et locale de la portée mondiale d'identifier et optimiser des occasions
partout où dans le monde ils font l’affaire.
 Helios des Associés D'investissement est une opération d'investissement privée
indépendante avec une compréhension unique sur le marché africain. Fondé et géré
par des Africains, Helios a aidé à créer et développer beaucoup d'affaires réussies à
travers le continent.

D'automobilistes privés aux travaux publics, de flottes marines aux sociétés minières, Vivo
Energie apportent des services qui répond aux besoins de n'importe quel client partout où le
réseau existe. Vivo Energie travaille diligemment et agiront avec sérieux pour faire des
carburants de Shell et des lubrifiants le premier choix pour tous les consommateurs à travers
l'Afrique avec le respect des normes.

Le rôle de Vivo Energie est d'apporter les carburants de classe et des lubrifiants aux clients
tant nouveaux qu'existants, tout en respectant les normes HSSE15, SP16 et la CSR17 des
initiatives.

Vivo Energie est un acteur important du GPL dans le marché africain, répondant aux
besoins tant des grands clients commerciaux que de communautés locales, où le GPL est une
alternative plus sûre, plus propre aux carburants traditionnels utilisés pour faire cuire et
chauffer.

La plupart de GPL est stocké, distribué et livré sous la marque de Butagaz largement reconnu.

Avec des centres de remplissage multiples, des déposants, des terminaux de stockage et des
camions de carburant, Vivo Energie offre un réseau efficace et professionnel aux clients.

Actuellement, sept pays ont transitionnel à la marque Vivo Energie : le Maroc, le Sénégal, le
Cap-Vert, l'Ile Maurice, la Tunisie, Madagascar et le Mali.
15
Health Safety Security and Environment
16
Social Performance
17
Corporate Social Responsibility
B. PRESENTATION VIVO ENERGY MAROC

1. Historique

Par ses incarnations précédentes comme Société Shell du Maroc et, avant cela, la
Compagnie pétrolière marocaine et asiatique, Vivo Energie Maroc a été actif et croissant au
Maroc depuis 1922.

 En 1959, la Société Shell du Maroc absorba la compagnie des raffineries de beurre,

après celle de Butagaz-Maroc. En 1964, elle absorba la compagnie des raffineries de
« VERYLS ».

 En 1974, la SSDM a vu la promulgation du dahir concernant la marocanisation des

capitaux des sociétés pétrolières, avec un capital détenu à 50% par la Société
Nationale des Produits Pétroliers. En Décembre 1987, suite à son absorption de la
société Texaco-Maroc, Le capital de la SSDM est alors passé de 60 millions de
dirhams à 90 millions de dirhams puis à 138 millions de dirhams en 1993.

 En 1994, la SSDM fut privatisée et redevint alors 100% propriété du Groupe Shell.
Puis en Juin 2000, le nouveau siège de la Société Shell Du Maroc fut transféré au
Zenith II, lotissement Attaoufik, Route de Nouasser, Sidi Maarouf, Casablanca.

 Depuis le 1 er Décembre 2011, l’identité Shell du Maroc est changée officiellement en

Vivo Energy Maroc.

Les nouveaux actionnaires Vitol et Helios Investment Partners ambitionne de tripler la

production de lubrifiants de l’unité de Casablanca pour pouvoir exporter d’ici 2015 et
continuer sin programme de rénovation des stations services.

Vitol et Helios détiennent chacune 40% de Vivo Energy, tandis que Shell en détient 20%. Par
rapport à l’autre entité « Shell and Vivo Lubricants », qui assurera la production de lubrifiants
de marque Shell dans toute l’Afrique, elle appartiendra à hauteur de 50% à Shell et à hauteur
de 50% à Vitol et Helios.
 2. Fiche signalétique de l’entreprise

Logo :

Création : Décembre 2011

Entreprises partenaires : Shell

Vitol

Helios Investment Partners

Forme juridique : Société Anonyme

Activité : Production et Distribution de Carburants et de lubrifiants

Capital social : 248.400.000 DHS

Chiffre d’affaire : 7.980.207.000 DHS

Classement : 7ème entreprise privée au Maroc

Effectif : 5 000 emplois au Maroc (direct et indirect)

Site Web : www.vivoenergy.com

Adresse : Immeuble le Zenith II, Lotissement Attaoufik, Route de Nouasseur, Sidi Maarouf, Casablanca

Téléphone : + 212 5 22 972726

Figure 2 : Fiche signalétique Vivo Energy Maroc

3. Situation juridique

La société Vivo Energie Maroc est une société anonyme (S.A) qui répond aux règles de la
société anonyme dans le droit marocain, elle a un conseil d’administration, une assemblée
générale. Son contrôle légal s’effectue par le biais d’un commissaire aux comptes. Le capital
de la société Vivo Energy Maroc est détenu par trois actionnaires :

 Shell Petroleum IN VI à la Haye (20%)

 Groupe Vitol à Genève (40%)
 Helios Investment Partners (40%)
4. Missions Vivo Energy

Vivo Energy est une société de revente, considérée comme un gros revendeur et distributeur
des produits pétroliers et dérivés. Elle se charge de la production ainsi du conditionnement de
certaines huiles et certains produits chimiques.

La vision de Vivo Energy est d’être, dans le secteur énergétique l’entreprise de premier
rang, reconnu pour la qualité de ses produits et services et pour sa citoyenneté responsable.
Elle a, comme objectif, d’assurer de manière durable une haute valeur ajoutée pour toutes les
parties prenantes de l’entreprise : actionnaires, personnel, clients, fournisseurs et communauté
civile.

Vivo Energy Maroc propose une large gamme de produits pétroliers et de services de
qualité aux particuliers, aux entreprises et aux administrations en :

 S’appuyant sur une expertise mondiale en recherche et développement.

 Respectant son engagement en tant que société citoyenne reconnue pour ses principes
d’hygiène, sécurité, santé et environnement.

5. Structure

La structure de Vivo Energy se présente sous forme de divisions et de départements comme

suit :

 Département Ressources Humaines (RH) : Ce département se charge de tout ce qui

concerne la gestion du personnel, les recrutements, la formation, le volet administratif
et les relations sociales.

 Unité Administration et Gestion : Cette unité établit les tarifs du gasoil pour les
transmettre aux autres unités qui les diffusent à leur tour aux dépôts, stations et aux
clients.

 Unité Engineering : Cette unité étudie les nouveaux projets d’installation ou de

construction de dépôts ou stations services.

 Département Réseaux : Ce département s’occupe de la vente et la distribution des

produits aux points de vente (stations services, revendeurs…).

 Département Supply & Distribution : Le département S&D est subdivisé en trois

sous départements pour gérer les différents responsabilités du département, et qui
sont :
  Département de gestion des dépôts.
 Département de gestion des moyens de transport.
 Département de gestion et planification des approvisionnements.

:DEUXIEME CHAPITRE
PRESENTATION DU DEPARTEMENT
LOGISTIQUE & TRANSPORT-BUTAGAZ

Le département logistique dans l’entreprise est devenue l'un des pôles majeurs de
compétitivité de celles-ci, tant pour la maîtrise de ses coûts que pour celle des niveaux des
services proposés. Le développement des échanges de flux d’informations, les évolutions
actuelles des réseaux de distribution et la croissance grandissante de la demande sont autant
de facteurs qui expliquent le rôle stratégique de cette division logistique et des transports
dans l’entreprise.

SECTION I. L’ORGANISATION
Le département Logistique et Transport de la division Gaz de Vivo Energie est rattaché à la
direction des opérations. Ce département est dirigé par le logistics Manager qui s’occupe de
tous les aspects ayant une relation avec le transport, veille à la gestion du métal 18 et s’assure
de la conformité des opérations de distribution aux normes de HSSE.

Ce département est subdivisé en deux services ; service de planification et dispatching et

service HSSE. La figure 3 montre l’organisation au sein de ce département.

18
La gestion du métal entre dans les missions du département Métal ou Métal Management.
 Logistics &
Transport
Manager

Planning &
Dispatcher Responsable HSE
Manager

Trucks & Tachy

Responsable
Controler /
Contract Dispatchers
Drivers training &
Management
certefication

Figure 3 : Organigramme du département Logistique et Transport

Parmi les missions et objectifs de département on trouve :

 La gestion et l’optimisation des stocks de bouteilles dans toute la chaîne de

distribution.

 La gestion du contrat de transport en vertu des conditions HSSE.

 La planification et l’ordonnancement de la distribution des bouteilles de gaz depuis le

remplissage jusqu’aux revendeurs.

 La distribution en vrac.

 Le transport primaire depuis la raffinerie jusqu’aux installations de stockage.

 La gestion et l’optimisation du transport primaire et secondaire, y compris des

opérations de transport et les activités techniques dans les limites de la stratégie
d’entreprise.

Effectif et Moyens mis à disposition

Au sein du service transport et logistique, la société Vivo butagaz dispose de :

  4 dispatcheurs : 2 à Gaz II, à Kenitra et à Safi
 50 camions de transport produit GPL
 48 dépositaires
 450 clients Vrac
 Le Budget de transport est environ 30 MDH. Vivo, division gaz, détient 35% du
marché.

SECTION II : PRESENTATION DE L’ACTIVITE SUPPLY &

DISTRIBUTION-GAZ
Les opérations de la chaîne logistique peuvent être divisées en trois blocs dont les frontières
ne sont pas forcément bien tracées et se chevauchent sur différents ponts : ces trois blocs
sont ; l’approvisionnement, le stockage et remplissage, la distribution.

Figure 4 : Chaine de distribution GPL

Le schéma ci-dessus résume le flux de matière tout au long de la chaîne de distribution GPL.
Globalement les opérations S&D19 peuvent être divisées en trois blocs dont les frontières ne
sont pas forcément bien tracées et se chevauchent sur différents points : Ces trois blocs sont :

A. APPROVISIONNEMENT
Cette activité a pour mission de mettre à disposition le produit butane et propane dans les
dépôts de stockage gérés, directement ou indirectement via des filiales, par Vivo Energie.

19
Supply and Distribution
 A cette fin, Vivo dispose des sphères et des cigares de stockage de produits dans ses dépôts
à Mohammedia, Safi et Kenitra20 mais aussi dans les dépôts filiaux de SOMAS, STOGAZ et
MAGREBGAZ dont elle détient des parts de capital.

Les sources d’approvisionnement sont généralement :

 Des importations coordonnées avec d’autres confrères ; dans ce cas les produits sont
importés par voie maritime. Une fois les quantités demandées parviennent, les gros
porteurs les transportent vers les centres emplisseurs ou les dépôts filiaux.

 Des transferts directs provenant de la SAMIR ; à travers des pompes reliés aux centres
emplisseurs.

 Dans des cas très limités, Vivo peut s’approvisionner chez un confrère (Maghreb Gaz,
Afriquia Gaz, Primagaz etc.) ou quand cela est justifié pas des difficultés
d’approvisionnement.

B. STOCKAGE ET REMPLISSAGE
La société Vivo Energie Maroc traite et remplit dans ces trois centres emplisseurs à
Mohammedia, Safi et Kénitra 160 000 T/an ce qui constitue 70% du total de ces ventes.

Le dépôt Butagaz Mohammedia contient trois sphères de stockage de produits butane et

propane. Deux sphères sont désignées au butane (B5 et B6) avec une quantité de stockage de
4000t et une sphère propane (P6) d’une capacité de 450t.

Les sphères sont reliées avec le centre remplissage à travers des pompes (face liquide) et des
compresseurs (face gaz). Un indicateur de sphère est mis en place afin de contrôler la quantité
liquide et la température des produits :

Butane (B) Propane (P)

Caractère Total 400 m3 10 000 m3

Niveau Bas 1,500 m3 0,950 m3
Niveau haut 85% 14,850 m3 9,250 m3
Niveau très haut 85% 15,020 m3 9,370 m3
Sphère B5 et B6 Sphère P6
Tableau 1 : Tableau récapitulatif de la capacité de stockage du centre Mohammedia

La gestion de ces centres ainsi que la gestion des bouteilles sont du ressort de la direction des
opérations. Les coûts des opérations incluant le transport constituent plus de 60% des coûts
20
SONA GAZ, TM OMAR, TM WAKRIM, JORF GAZ
totaux de Vivo Energie Maroc. Aussi au niveau des ressources humaines plus de 70% des
employés relèvent de la direction des opérations.

Les capacités de stockage

Centres Capacités de stockage

 Deux sphères de Butane de 8.000 m3
et pouvant contenir un maximum de
Gaz II21 4.000 Tonnes de Butane commercial
liquide sous pression.
 Une sphère de Propane de 900 m3/ un
maximum de 480 Tonnes.

 Trois réservoirs de 1526 m3 et

pouvant contenir un maximum de 650
KENITRA22 Tonnes de butane commercial liquide
sous pression
 Un cirage d’une capacité de 70 TM
de propane commercial liquide sous
pression.

SAFI23  4 cigares de 75 TM et 1 cigare de 45

TM ce qui fait une capacité de 350
TM.

 capacité de stockage est de 900 TM

par cigare soit 1800 TM de propane.
STOGAZ 24

 capacité de stockage butane de 2000

TM
MAGHREBGAZ25  Une capacité de stockage propane de
900 TM.

21
Centre Vivo Energy Mohammedia
22
Centre d’emplissage Vivo
23
Centre d’emplissage Vivo
24
Filiale de la société Vivo Energy et Afriquia dont la raison sociale est la réception, le stockage et la livraison
du Propane.

25
Filiale de la société Vivo Energy et Afriquia
SOMAS26  Une capacité de stockage Butane
110.000 TM

Tableau 2 : Capacités de stockages des centres emplisseurs

C. DISTRIBUTION
La distribution des produits GPL est réalisée à travers trois modèles de transport :

 Le transport primaire : Transport « inter centres » ou société de stockage vers Centres

Emplisseurs. Effectué par 12 camions : 6 camions destinés à Kenitra et 6 camions à
Safi.

 Le transport secondaire : Centres Emplisseurs vers dépôts distributeurs et clients

finaux (vrac), effectué par 7 à 8 camions pour les clients finaux et 24 camions pour les
dépositaires.

 Le transport tertiaire : Dépôts distributeurs vers points de ventes- bouteilles seulement.

Effectué par Distributeurs petit porteurs. Les activités de transport tertiaire ne sont pas
sous le contrôle opérationnel de Vivo Energie. Dans les contrats de distribution il y a
une clause de respect des règlements sécurité vivo Gaz.

Cela fait plus de 7 ans que l’activité de transport est sous-traité. Toutefois, Vivo Energie
Maroc garde le contrôle des aspects suivant :

 Gestion et contrôle des aspects HSSE.

 Dispatching et planification des voyages.
 Gestion des contrats et des factures transport.

Ainsi, Vivo Energie a toujours accompagné ses fournisseurs de transport pour gagner en
termes de professionnalisme, de stabilité financière mais surtout en termes d’ancrage d’une
culture de responsabilité civile relative au respect des standards HSSE.

1. GESTION ET CONTROLE DES ASPECTS HSSE27.

26
Filiale d’un groupement de société constitué de 10 actionnaires, Vivo détient 12% de ces actions
27
Extrait du manuel HSSE de l’entreprise.
 Toute personne qui travaille pour Vivo Butagaz, a en charge le respect des règles HSE 28.
Une bonne performance dans ce domaine est déterminante pour le succès des activités
Butagaz.

Les objectifs de HSE sont simples : pas d’accident, pas de blessure, pas d’atteindre à
l’environnement.

Les attentes de Vivo Energie en matière d'Hygiène, de Sécurité et d'Environnement (HSE)

sont détaillées dans les treize éléments principaux du Système de Gestion HSE.

Direction et Responsabilité

Les membres du personnel, à tous les niveaux de l'organisation Vivo, ont la responsabilité
de la direction et de l'engagement des employés pour atteindre tous les objectifs en matière de
santé, de sécurité d'intégrité technique et d'environnement.

L'équipe de direction sera tenue pour responsable de leur réalisation en démontrant des
comportements HSE adéquats, en définissant clairement les rôles et les responsabilités HSE,
en fournissant des ressources nécessaires et en mesurant, en révisant et en améliorant de façon
continue les performance HSE.

Evaluation et Gestion du risque

La gestion du risque constitue un procédé continu et la pierre angulaire de l'ensemble des

éléments HSE.

Vivo prend toutes les mesures pour gérer les risques associés aux activités, identifier
périodiquement les dangers et par conséquent supprimer ou réduire l’impact des incidents ou
accidents potentiels.

Formation Personnel et Comportements

Le comportement du personnel est essentiel à la réussite de Vivo ; c’est pourquoi une

formation du personnel et une évaluation périodique des compétences et des connaissances
sont demandées pour la réussite des activités Vivo.

Travail avec les entreprises intervenantes et les tiers

Les entreprises intervenantes, les fournisseurs et les tiers constituent un facteur "clé" pour la
performance de la société c’est pourquoi une évaluation de leurs aptitudes et de leurs
compétences est essentiel pour travailler au compte de Vivo Energie. Un travail du groupe
doit être réalisé pour assurer le respect des attentes de Vivo en matière d’HSE.

Conception et Construction des Installations

28
Hygiène, Sécurité et Environnement.
 Les installations nouvelles et les modifications apportées aux installations existantes seront
conçues, achetées, construites et mises en service pour assurer le respect de la santé, de la
sécurité et de l'environnement pendant toute leur durée de vie, en utilisant des normes, des
procédures et des systèmes de gestion reconnus.

Opérations et Entretien

Les installations seront exploitées et maintenues dans le cadre de l'enveloppe de conception

existante pour garantir une bonne performance en matière de santé, de sécurité et
d'environnement.

Gestion du changement

Vivo Energie évolue et gère toutes les modifications temporaires et définitives de

l’organisation, du personnel, des systèmes, des procédures, des équipements, des produits, des
matières ou des substances pour s'assurer que les risques vis-à-vis de la santé, la sécurité et
l'environnement dus à ces modifications demeurent à un niveau acceptable.

Vivo respecte les changements des lois et des règlements et prend en compte les nouvelles
avancées scientifiques relatives aux effets HSE.

Information et Documentation

Vivo Energie maintient une documentation précise sur ses opérations et ses produits. Elle
sera conservée de manière sécurisée tout en étant facilement accessible.

Clients et produits

Vivo Energie, évolue, gère et communique les dangers associés aux produits. Une
communication des informations est faite à jour pour aider les utilisateurs et autres à
manipuler de façon responsable vis-à-vis de la santé et de l’environnement.

Sensibilisation de la communauté et des parties prenantes

Vivo accorde une grande importance à la sensibilisation de la communauté et elle engage

activement un dialogue avec les différentes parties prenantes afin de conserver la confiance du
public vis-à-vis de ses activités et de ses produits dans les engagements de performance HSE.

Gestion des situations de crise et d'urgence

Des plans de gestion des situations d'urgence seront maintenus afin de couvrir l'ensemble
des installations, des implantations et des produits du Vivo.

Ces plans identifieront les équipements, la formation et le personnel nécessaires pour

protéger le personnel, les clients, le public, l'environnement et la réputation de Vivo en cas
d'incident.

Analyse et Prévention des incidents

 Vivo rapporte, enquête et analyse les incidents pour prévenir toute récurrence et améliorer la
performance. Une orientation des enquêtes est faite pour déterminer les causes profondes
et/ou les défaillances de systèmes.

Vivo doit utiliser les actions correctives et les mesures préventives pour réduire les
blessures et les pertes dans l’avenir.

Evaluation, Assurance et Amélioration

Vivo évalue périodiquement la mise en pratique et la conformité à ces exigences pour

s’assurer, ainsi que les parties prenantes, que des procédures de gestion sont en place et qu’ils
fonctionnent efficacement. Ceci comprendra des auto-évaluations internes et les évaluations
externes appropriées. Vivo utilise ces informations pour améliorer son performance et ses
procédés.

Condition Procédure recommandée

Temps de conduite maximum entre les arrêts 4,5 heures. Il est vivement recommandé
et temps de pose minimum d’avoir 45 mn de pose.

Temps de conduite maximum en 24 heures Un total de 9 heures (10h deux fois

seulement par semaine).

Heures de service maximum par jour 12 heures (c’est-à-dire, l’employé ne peut

pas travailler après 12 heures de service).
Ceci peut comprendre conduire, charger,
décharger, attendre, pose et tout autre)

Heures de service maximum par semaine 72 heures

Temps de conduite maximum par semaine 50 heures

Minimum de repos journalier 11 heures consécutives

Durée cumulée des arrêts en cours de route 45 minutes (ou 3 x 15 minutes)

minimum par jour

Tableau 3 : Les heures de travail des chauffeurs29

2. DISPATCHING ET PLANIFICATION DES VOYAGES

29
Extrait du manuel HSSE de l’entreprise
 Dispatching est un mot anglais désignant la procédure d’affectation de personnel et / ou de
ressources à des clients. Pour le dispatching de véhicules, ces derniers sont affectés aux
clients en fonction de l’ordre d’arrivée de la commande et aussi de la proximité du véhicule à
l’endroit de livraison. Le dispatcheur doit avoir une vue globale sur l’ensemble des ressources
de l’entreprise et doit maîtriser en permanence plusieurs paramètres.

Au sein du service de planification et dispatching, la société Vivo butagaz dispose de 4

dispatcheurs ; deux à Gaz II, un à Kenitra et à Safi.

Dispatcheur Conditionné Dispatcheur Vrac

Gaz II-Safi-Kenitra Gaz II

Livraison des produits en bouteille (BD, Livraison des produits en citerne (Propane,
BB, P34) Butane et Bipro)

Gestion des livraisons des centres
emplisseurs vers dépôts distributeurs
Un voyage = Une seule tournée
Gestion des livraisons des clients finaux ;
Transportation des produits de la société de
stockage vers Centres Emplisseurs
Un voyage = Plusieurs tournées

Tableau 4 : Dispatcheur Vrac et Conditionné

Planification des tournées

Chaque jour, les dispatcheurs organisent leurs tournés selon des programmes effectués par
le service client ; les opérateurs de ce service prennent les commandes des clients livrés
directement lorsque la jauge de citerne de ces derniers atteint les 20% du niveau de
remplissage et les commandes des dépositaires, ces commandes saisissent sur le système
informatique ou les soumettent directement aux dispatcheurs.

Les tournés sont programmés en fonction des produits et de parc camions disponibles et
selon aussi les heures de conduites recommandés pour les chauffeurs. En cas d’une
commande non livrée, un motif doit être présenté.

Exécution des livraisons

Les dispatcheurs doivent fournir aux chauffeurs des consignes de livraison, bien les informer
sur les livraisons et s’assurer du chargement complet du camion conformément aux prévisions
relèvera de la responsabilité conjointe du dispatcheur et du personnel de distribution du dépôt.

Les chauffeurs ne doivent pas organiser leurs propres tournées et ils ne peuvent les modifier
qu’après communication et accord des dispatcheurs.

Clôture du voyage
 Il s’agit de processus de confirmation des livraisons effectués afin de faire les mouvements
de stock appropriés à la clôture. Il permet aussi d’enregistrer les données critiques de gestion
des trajets, les performances des tournées et le feedback du chauffeur ou du client sur la
livraison.

Les performances des tournées sont évaluées selon des critères de coûts, d’efficacité, de
productivité, des réalisations par rapport au prévisionnel.

Un BLF (Bon Livraison Facture) est édité après chaque confirmation de livraison, il
présente tous les coordonnés sur le produit, la quantité livrée, le prix, le code de véhicule et
transporteur chargé de livraison, la désignation (client final ou dépositaire), le nombre de
kilométrage à parcourir… Le BLF est édité en quatre exemplaires :

 Un exemplaire jaune pour le contrôle (Sécurité)

 Deux exemplaires rose et vert pour l’administration et bureau de distribution
 Un original pour le client

Lorsque les bouteilles vides et les camions appartiennent aux clients (client final ou confrère),
on parle de bon prélèvement.

Le dispatcheur conditionné édite un bon de déchargement pour mentionner les nombres des
bouteilles rendues et dans certain cas les nombres des bouteilles défectueuses. Le bon de
déchargement n’est édité que si les bouteilles vides appartiennent à la société.

Gestion de la facturation

La facture est établie en fonction des conditions spécifiques pour le client, au moment de la
confirmation de la livraison. Différents types de facture existent : Facturation par livraison
individuelle, facture de consignation (facture éditée en cas d’achat des bouteilles par les
clients) etc.

Missions et Responsabilités

Les dispatcheurs exécutent, au sein du service transport, diverses missions et responsabilités

dont le maître-mot reste toujours « organisation ».

Missions Responsabilités
  Suivie la gestion des commandes,  Respecter les procédures de RT31
leur planification, leur HSSE et journey management
acheminement et, par la suite, la conformément au manuel HSSE-
gestion de l’exécution de la livraison MS32
par les dispatcheurs.  Mettre en place un processus de pré-
 Optimiser sinon améliorer le coût et planification des commandes en
les performances de transport. tenant compte des attentes client :
 Régler les problèmes qui peuvent horaire de livraison, niveau de jauge
perturber les livraisons avec chef du des citernes, disponibilité des
centre, chef de production et la bouteilles vides.
hiérarchie  Contrôler quotidiennement les
 Contact avec le transporteur et performances transport en
relances en cas d’absence du camion comparant les indicateurs planifiés
 Respecter les normes et les avec l’exécution réalisée par les
procédures RT HSSE « journey chauffeurs.
management »30.  Gérer et contrôler les rations et les
objectifs de performances livraison
avec CSC33 et transport avec la
logistique.

Tableau 5. Missions et Responsabilités des dispatcheurs

3. Gestion des contrats et des factures transport.

Cela fait plus de sept ans que l’activité de transport est sous-traité. Toutefois, Vivo Energie
Butagaz garde la gestion des contrats et des factures transport.

Critères de sélection des contractants

Le service logistique et transport exige un ensemble de critères de sélection d’un contractant :

 L’entreprise doit prouver avoir une expérience minimum de trois ans dans le
transport.

 L’entreprise doit pouvoir proposer des véhicules devant être affectés uniquement au
transport de Vivo Energy Maroc division Gaz.

 La nature de camions destinés aux transporteurs de bouteilles de GPL proposée doit

obligatoirement être inférieure à 10 ans le tracteur et 25 ans la remorque maximum

30 Est une procédure s’inscrivant dans le cadre de la politique de sécurité routière Vivo Energie. Elle préconise une pause de 15min après chaque 4h et demi de

conduite. Le chauffeur ne doit pas dépasser 12h de travail par jour. Il n’est autorité à le faire que 2 fois par semaine pour un trajet n’excédant pas les 14h de

conduite.

31 Road Transport

32 HSSE Management System

33 Service Client
 sous réserve que ces camions satisfassent aux points de contrôle interne au
département Gaz de Vivo.

 L’entreprise doit tenir à la politique HSSE de Shell et appliquer tous les procédures et
les standards de Vivo Butagaz.

Actuellement, quatre contractants sont sélectionnés pour les transportations des produits
GPL :

Transporteur
34
Distribution GP et PP STG

Conditionné (GAZII Mdia, KENITRA, STMF, STG, WITRANS

SAFI)

Primaire (SAFI, KENITRA) STG, BOUHALBA

Tableau 6 : Les contractants GPL

Contrôle des factures transport

Les contractants éditent les factures par mois par camions sur la base des bons de transport
en mentionnant sur le tableau récapitulatif de chaque camion les numéros de tournées relatifs
aux voyages.

Le responsable de gestion des contrats, vérifie les factures éditées par les transporteurs : les
dates, les destinations, les kilométrages, les prix unitaires, les montants, les nombres de
voyage…

Chaque contractant à un coût variable et un coût fixe que la société Vivo Butagaz doit
payer, pour s’assurer que les informations mentionnées sur les factures sont exactes un fiche
nommé « Morocco LPG Transport BID » est mise en œuvre, il contient tous les informations
sur les coûts variables35 et les coûts fixes à payer pour chaque contractant.

Les coûts variables à payer pour les transporteurs « distribution » varient selon le nombre de
tournées faites. Pour les transporteurs « primaire » et « conditionné » les coûts variables sont
bien connus puisque les transporteurs effectuent une seule tournée.

Après les vérifications et les suivis réguliers, les factures sont transmises au service finance
F N pour effectuer un deuxième contrôle et par la suite les saisir pour payement.

Les frais de transport primaire vers ASFI et KENITRA sont déclarés au niveau de la caisse
de compensation (Déclaration Gaz Local).
34
Grand Porteur et Petit Porteur.
35
Sont calculés à partir de la formule suivante : «Nombre Kilométrage*Prix unitaire »
 :TROISIEME CHAPITRE
PRESENTATION DE LA BOUTEILLE
BUTANE 3 KG

Les GPL sont des gaz puissants, propres, économiques, facilement stockables et
transportables. Ils offrent d’excellents rendements énergiques grâce à leur pouvoir
calorifique élevé. Le butane se vaporise à partir de 0°C, il est donc privilégié en usage
intérieur. Quel que soit leur conditionnement, en bouteille ou en citerne, les GPL sont stockés
à l’état liquide. En effet, Le butane pur, au sens chimique du terme, est inodore. Néanmoins
pour des raisons de sécurité, afin qu’une éventuelle fuite soit facilement détectable, il est
odorisé - d’une façon volontairement désagréable - avant leur commercialisation36.

SECTION I : CYCLE DE REMPLISSAGE DE LA BOUTEILLE

3 KG
Construites en acier, les bouteilles 3Kg sont remplies de butane liquéfiés. Pour éviter tout
risque lié à la dilatation du gaz à la chaleur, les bouteilles sont remplies à 85% de leur volume.
Au cours de chaque remplissage, les bouteilles sont systématiquement examinées.

Après un contrôle quotidien du camion arrivé au centre, le chauffeur déplace le camion vers
la zone de la station où le cariste commence à déplacer les casiers pour les détacher. Chaque
casier contient plusieurs bouteilles vides. Une fois les casiers sont détachés, un opérateur
déplace chaque bouteille sur la ligne.

Un contrôle37 est mis en place pour vérifier l’état apparente des bouteilles, toute bouteille
défectueuse est enlevée sur le champ pour être examinée afin de savoir la nature du problème
détectée (Peinture, Robinet…). . Il y a des codes utilisés entre les opérateurs qui permettent
d’indiquer facilement, sur la bouteille, la nature du problème : « P » Peinture, « RB »
Robinet…

Les bouteilles sans défauts, se déplacent vers le manège de remplissage, un opérateur

remplisse les bouteilles à travers des pinces reliées par les pompes du butane. Les bouteilles
sont rechargées selon leurs spécificités. Une balance vérifie que les bouteilles ont été
correctement remplies et un deuxième contrôle de poids est effectué par un opérateur. En cas
36
Se référer à l’Annexe 1 : Caractéristiques des GPL.
37
Cette partie entre dans la division Métal et les bouteilles défectueuses seront traitées dans le centre ARB
de sur-remplissage, les bouteilles sont automatiquement sorties de la ligne. Un autre contrôle
s’effectue à travers la plonge qui permet de détecter les fuites sur les bouteilles.

Une ultime opération se réalise par la suite et qui garantie que la bouteille remplie et non
utilisé, il s’agit du capsule de garantie. L’opérateur vérifie que la capsule ou le bouchon de
couleur adéquate a bien été apposé : rouge pour le propane, bleue pour le butane. Cette
capsule est également la garantie que la bouteille a été contrôlée selon les normes de Butagaz.
Les bouteilles remplies sont installées dans les casiers déplacés dans le gerbage. Les casiers
remplis sont stockés ou chargé dans le camion.

Les deux modèles des bouteilles de 12 Kg et 34 Kg sont remplies de la même manière.

Il est indispensable de signaler le problème qui se pose au niveau du centre emplisseur BB qui
n’est autre que le stock bouteille : Au niveau de déchargement des bouteilles, l’opérateur doit
remplacer les bouteilles défectueuses par d’autres nouvelles ce qui peut conduire à une
rupture de stock. Les chauffeurs et selon les règles de sécurité déterminés par Vivo Energie,
doivent s’arrêter de conduire à 22h, si le centre ne contient pas un stock suffisant des
bouteilles vides, de 22h jusqu’à minuit (l’arrêt de production), les opérateurs sont obligés
d’attendre l’arrivé du camion qui va reprendre la conduite à 6h du matin.

Réparation de bouteille GPL.

Les bouteilles défectueuses qui nécessitent toute une reformulation sont transmises à
l’ARB38. Ce dernier met en place tout un équipement pour réparer les bouteilles : Four de
normalisation des bouteilles, une grenailleuse bouteilles, une cabine de peinture, un
destructeur des bouteilles qui permet d’écraser et percer les bouteilles qui ne sont pas certifiés
par les normes d’ISO 9001.

SECTION II : METHODE DE CONDITIONNEMENTS DU

PRODUIT
Les GPL sont stockés dans des bouteilles ou des citernes, réservoirs à pression conçus
spécifiquement selon les normes et réglementations en vigueur. Une bouteille et une citerne
ne sont jamais complètement remplies, cela permet de palier le phénomène de dilatation du
gaz sous l’effet de la chaleur. Ainsi, le taux de remplissage maximal d’un récipient de GPL
est limité.

A. CONDITIONNEMENT EN BOUTEILLES
Le GPL est proposé en trois types de bouteille : bouteille BD 12kg, BB 3kg pour le butane
et bouteille P34 pour le propane.

38
Atelier Réparation Bouteille
  Les bouteilles de 12kg et 3kg sont adressées aux clients du ménage domestique, de
l’agriculture et de la restauration.
 Les bouteilles de 34kg sont fabriquées pour l’alimentation en gaz de la cuisinière, la
production d’eau chaude et le chauffage. Ces bouteilles conviennent aussi
particulièrement bien à des utilisations professionnelles diverses.

Le département Butagaz n’assure pas la livraison directe des produits en bouteilles. Les
bouteilles sont livrées à des dépositaires qui sont chargés de les distribuer aux consommateurs
finaux.

B. CONDITIONNEMENT EN CITERNE
Les produits butane, propane et bipro39 sont livrés dans des camions citernes de capacité de
8,12 et 20t.

La livraison de gaz en vrac est destinée aux clients qui consomment des grandes quantités de
gaz d’une façon continue, l’exemple des hôtels, des établissements scolaires et des entreprises
industrielles qui utilisent le gaz soit dans leur chaine de fabrication soit pour l’alimentation de
la cuisinière ou production d’eau chaude.

SECTION III : UTILISATION DU PRODUIT

A. SPECIFICITES DE LA BB0340
La bouteille butane 3Kg est un produit facilement transportable et adaptée aux usages
domestiques. Son ergonomie a été conçue pour faciliter son transport et son utilisation. Grâce
à la nature du produit de son conditionnement qui est en acier solide, elle peut résister aux
chocs et à la rouille.

La petite taille de la bouteille la rend adaptée aux petites consommations. La 3Kg peuvent
très bien alimenter en gaz les équipements de cuisson et les chauffages d’appoint. Grâce au
faible volume qu’elle occupe, elle peut facilement s’utiliser dans les très petits logements, ou
être transportée pour des usages en extérieur et usages nomades (pique-nique, éclairage dans
des lieux non alimentés par l’électricité…), lorsque la température extérieure est supérieure à
5°C (parasols chauffants, barbecues). La bouteille peut être utilisée pour alimenter en gaz une
machine en mouvement, moyennant quelques précautions de sécurité. L’avantage de la
légèreté séduira notamment les personnes dont la force physique ne permet pas de transporter
des bouteilles de gaz traditionnelles très lourdes.

Néanmoins, certains points négatifs restent à citer comme, par exemple, la faible autonomie
de la 3Kg. Celle est le principal point faible de la petite bouteille de gaz. La durée de vie de la
bouteille de 3 kg de butane est le quart de celle de la bouteille de 12 Kg. Par ailleurs, la petite
39
Est un mélange entre Butane et Propane.
40
Nom de code de la Bouteille Butane 03kg.
bouteille peut développer une puissance insuffisante pour certains appareils. C’est pourquoi
elles ne conviennent qu’aux petits consommateurs de gaz. Aussi, l’aspect sécuritaire de la
bouteille de gaz reste une lacune très pesante pour la consommation du produit.

En effet, plusieurs réclamations et accidents surviennent à cause d’une mauvaise

manipulation de ce produit. Des explosions ou des fuites de Butane peuvent se produire si
aucune précaution n’est prise, provoquant alors des brûlures ou des asphyxies aux personnes
ignorantes des dangers de ces produits hautement inflammables.

Il est estimé qu’une personne seule se servant de la petite bouteille de gaz pour la cuisson
des aliments uniquement aura besoin de quatre recharges de bouteilles de gaz par an.

B. ANALYSE SWOT
 FORCES
* Le transport de la petite bouteille 3kg.
*L'entreposage d'une petite bouteille de
gaz.
*Peut être adapté aux taches domestiques.
*Conditionnement en acier solide et
durable .
*Vendu à u prix réduit au pouvoir d'achat
marocain.
*Utilisé pour les usages nomades.
ANALYSE SWOT
OPPORTUNITES
* Marché promoteur en pleine
expension.
* Demande grandissante au niveau
national.
* Produit subventionné par l'Etat.
Figure 5 : Analyse SWOT
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
FAIBLESSES
*L'autonomie de la petite bouteille de
gaz.
* L'aspect sécuritaire de la bouteille de
gaz.
* Butane gèle dès 0°C , limitant ses
usages en extérieure aux températures
posétivs et empêchant son stockage en
extérieur.
* Adapté aux petites consommations.
* N'est pas considéré comme produit
phare de l'entreprise avec une
attractivité plus tournée vers la bouteille
de 12 kg.
MENACES
* Méfiance des consommateurs vis à vis
des risques d'utilisation de la petite
bouteille de gaz.
* La concurence directe et force des
autres entreprises dans le domaine.
* Risque de developpement et de
l'innovation technologique.
* Augmentation des prix des produits
pétroliers et du gaz sur le marché
national.
 Dans le cadre de ce chapitre, nous avons pu mettre en relief le caractère réglementaire et
institutionnel du secteur gazier. En effet, une présentation approfondie de l’environnement
général du secteur gazier a été de vigueur. Aussi, une définition du groupe Vivo Energy puis
de l’entreprise Butagaz a été d’une grande utilité pour pouvoir évaluer la puissance financière
et commerciale de la société accueillante. Ceci, afin de créer une les conditions optimales
pour mieux cerner notre problématique et un meilleur cadrage de la compétitivité sur le
marché.

Le diagnostic effectué sur la Bouteille Butane 3Kg nous a fait comprendre que celle-ci a
encore une grande marge d’évolution et n’est qu’à son tout début pour sa commercialisation
et son expansion sur le marché.

La suite de notre présent rapport, étudiera certaines problématiques logistiques que connait
la Bouteille Butane 3Kg, à savoir : l’étude d’inventaire des bouteilles disponibles, la
définition des stocks outils chez les dépositaires ainsi que l’interprétation de ces données pour
déterminer les besoins logistiques dont aura besoin l’entreprise.
 DEUXIEME PARTIE

ETUDE SUR LA DISTRIBUTION DES

BOUTEILLES BUTANE 3KG
INTRODUCTION DE LA DEUXIEME
PARTIE

La deuxième partie du mémoire se propose d’identifier et d’étudier les facteurs entrants

dans la distribution de la BB03. Ainsi, une étude logistique est de mise pour mieux cerner la
problématique en question : des coûts élevés et une distribution mal organisée qui rendent le
produit fragile face à la rude concurrence des confrères.

Dans une première étape, nous allons procéder à un inventaire objectif et précis du produit
étudié. Nous tracerons alors une carte récapitulative de la répartition des avoirs de chaque
dépositaire en bouteilles de 3 kg. C’est l’objet du chapitre premier intitulé : « Gestion
d’inventaire de stock en 3kg ».

Dans une seconde étape, et après avoir présenté une définition théorique de la gestion des
stocks outils, nous étudierons l’offre et la demande que connaît la bouteille 3Kg. Les
commandes passées et la production seront présentées mensuellement. Tout cela dans une
finalité de définir le besoin en stock outil aux centres emplisseurs pour réduire le temps
d’attente des camions. C’est l’objet du deuxième chapitre intitulé : «Gestion des stocks outils
en bouteilles 3Kg».

Par la suite viendra la partie « Définition des besoins logistiques optimum ». Nous étudierons
minutieusement la situation actuelle des moyens de transport Butagaz, puis la rotation de la
bouteille 3Kg dans son cycle de vie ainsi que les historiques de ventes effectuées pendant les
dernières années. Tout cela nous aidera à définir le nombre de camions nécessaires et le stock
en bouteilles dans toute la chaîne de distribution pour une satisfaction maximale de la
demande du marché.

Enfin, après avoir calculé les coûts de transport et les remises accordées pour chaque
dépositaires, nous dresserons un tableau récapitulatif des points de chargement les plus
économiques.
 PREMIER CHAPITRE: GESTION
D'INVENTAIRE DU STOCK EN 3KG

Afin de cerner les lacunes logistiques dans la distribution de la bouteille 3kg, il convient,
d’abord, de traiter les avoirs en petite bouteille Butagaz circulant dans le territoire marocain et
plus exactement chez les dépositaires et d’examiner les facteurs clés qui entrent en jeu.

SECTION I : PRESENTATION THEORIQUE DE LA

GESTION DES STOCKS
A.DEFINITION ET METHODES D’EVALUATION
Un inventaire est une démarche consistant à identifier, compter et évaluer les stocks d’une
entreprise. Il s’agit d’une opération matérielle permettant de contrôler l’existence des
éléments d’actif que constituent les stocks. Toutes les entreprises qui ont du stock ont des
obligations légales à respecter en matière d’inventaire.

1. Importance des stocks dans les états financiers

Les stocks constituent généralement les plus importants actifs détenus par une entreprise et
il est nécessaire d'en effectuer une juste évaluation pour assurer la fidélité des comptes. Si les
stocks ne sont pas correctement évalués, les charges et les produits ne peuvent être évalués de
manière juste. Si le stock de clôture n'est pas correct, alors au bilan, les comptes suivants
seront également incorrects : stock de marchandises, total du bilan, capitaux propres. Si le
stock de clôture est incorrect alors le coût des marchandises vendues et le revenu global seront
incorrects dans le compte de résultat.

2. Méthodes d’évaluation d’inventaires

Les deux méthodes d'inventaire les plus largement répandues sont l'inventaire périodique et
l'inventaire permanent. La méthode de l'inventaire permanent nécessite d'enregistrer les
mouvements d'entrée et de sortie au fur et à mesure qu'ils se présentent et à arrêter chaque fois
le nouveau solde afin d'avoir un inventaire comptable constamment à jour. Il maintient un
compte séparé dans le grand livre41 auxiliaire pour chaque marchandise en stock et le compte
est mis à jour à chaque entrée ou sortie. Selon la méthode de l'inventaire périodique, les
ventes sont enregistrées régulièrement mais les stocks ne sont pas mis à jour. Un inventaire
physique doit être effectué en fin d'exercice pour déterminer le coût des marchandises

41
Le grand livre est un document comptable obligatoire qui regroupe tous les comptes de l’entreprise qui
figurent au journal.
vendues. Indépendamment de la méthode d'inventaire utilisée, il est bien d'effectuer un
inventaire physique au moins une fois par an.

a. Procédé de détermination des quantités en stock et des coûts

Tous les biens d'une société, qu'ils soient physiquement présents ou non dans ses locaux,
apparaissent sur l'inventaire. Cela nécessite que tous les documents d'expédition soient
examinés et que toutes les marchandises en consignation soient identifiées. La détermination
de la quantité de marchandises devrait être réalisée par au moins deux personnes, une
troisième devrait en vérifier l'exactitude (spécialement si les marchandises sont de grande
valeur). En déterminant le coût des marchandises, toutes les dépenses inhérentes à leur
acquisition sont inclues dans le prix d'achat.

b. Méthode d’évaluation des stocks- la méthode périodique

L'inventaire périodique enregistre les recettes seulement lorsqu'il y a vente. Afin de
déterminer le coût des marchandises vendues, un inventaire physique doit avoir lieu. Les
méthodes d'évaluation des stocks les plus utilisées sous un inventaire périodique sont :

1) La méthode FIFO42
2) La méthode LIFO43
3) La méthode CUMP44.

Ces méthodes produisent différents résultats parce que leurs évaluations sont basées sur
différentes hypothèses.

Selon la méthode FIFO, les sorties sont valorisées en considérant qu'elles suivent l'ordre
d'entrée en stock : du plus ancien article au plus nouveau. Dans la méthode LIFO, les sorties
sont valorisées en considérant qu'elles suivent l'ordre inverse des entrées en stock : du plus
récent prix au moins récent. Selon la méthode du coût moyen pondéré, le coût unitaire (des
articles sortis) est déterminé en divisant le total des coûts d'acquisition (ou de production) de
ces articles par les quantités acquises (ou produites).

Comparer les méthodes d’évaluation des stocks

Le choix d'une méthode d'évaluation affecte :
1) - le stock de clôture
2) - le coût des marchandises vendues
3) - la marge bénéficiaire brute et la marge nette.

En période de hausse de prix, la méthode FIFO produit généralement un stock de clôture

plus important, un coût de marchandises plus bas et une marge bénéficiaire plus importante.
La méthode LIFO quant à elle, génère un stock de clôture moins important, un coût de
42
PEPS - premier entré, premier sorti
43
DEPS - dernier entré, premier sorti
44
Coût unitaire moyen pondéré
marchandises plus élevé et une marge bénéficiaire moins élevée. En période de baisse des
prix, les effets sont inverses. La méthode du coût moyen pondéré produit des résultats qui se
situent à l'intersection de ces deux méthodes.

c. Méthode d’évaluation des stocks-La méthode permanente

L'inventaire permanent nécessite un grand livre pour chaque marchandise. Les grands livres
fournissent des informations détaillées sur les achats, les coûts des marchandises vendues et
les stocks en cours. Chaque colonne fournit des informations sus les quantités, le coût unitaire
et le coût total. Si la méthode du coût moyen pondéré est utilisée, un coût unitaire moyen est
calculé pour chaque marchandise à chaque fois qu'il y a achat. L'avantage de l'inventaire
permanent est un haut niveau de contrôle. Si une marchandise est manquante, le compte
correspondant doit être débité.

d. Inventaire périodique contre inventaire permanent

Pour enregistrer les achats, l'inventaire périodique débite le compte d'achats tandis que le
système permanent débite le compte de stock. Pour enregistrer les ventes, le système
permanent requiert une entrée supplémentaire pour débiter le coût des marchandises vendues
et pour créditer les stocks de marchandises. En enregistrant le coût des marchandises vendues,
le système permanent allège le besoin d'ajuster les entrées et le calcul des marchandises
vendues à la fin de l'exercice, ce qui est par contre requis par le système périodique.

B. PROCESSUS DE L’ABORATION D’UN INVENTAIRE

1. Préparation
Etape élémentaire à la rapidité et la fiabilité de l’inventaire, la surface de vente et la réserve
doivent être propres et rangées avant l’arrivée du prestataire. Le magasin doit donc s'assurer
que tous les produits soient bien étiquetés, et doit s'arranger pour que les produits soient
visibles sans manipulations.

2. Le balisage
Parce que nous ne connaissons pas la surface de vente par cœur, le responsable du magasin
fait le tour des produits à inventorier avec la ou les personne(s) qui vont poser les étiquettes
afin d'avoir un état précis de la marchandise à compter. La surface à inventoriée est ensuite
découpé en segments (par exemple par terre, sur camion, réserve etc...). Un balisage est posé
dans chaque segment dans un ordre logique et selon des règles bien définies: de gauche a
droite (sens de lecture) et de haut en bas. 1 étiquette = 1 broche ou 1 étagère ou 1 panier.
Dans le cas d’un inventaire du soir, le balisage est posé pendant les heures d’ouverture du
magasin.
 Pour finir, le responsable du magasin doit refaire le tour du magasin afin de vérifier
qu'aucune étiquette n’a été oubliée. Grace à cette étape, 100% des emplacements posés seront
inventoriés. Aucun oubli n'est possible.

3. Le briefing
Rappel aux opérateurs des règles élémentaires à respecter pendant l'inventaire : le comptage
doit s’effectuer dans le silence complet et une concentration maximale. Formation des
opérateurs aux machines, et aux méthodes de saisie pour que tout le monde procède de la
même manière, et dans le même sens.
Chaque opérateur possède un numéro qui lui est propre. De ce fait, il est possible de suivre
toutes les actions de chaque personne pendant toute la durée de l’inventaire et au delà.

4. La saisie
Selon le type de marchandises, la saisie peut se faire à la quantité ou unitairement. Dans le
cas d’un inventaire du soir, les réserves, tiroirs, vitrines, bustes et mannequins sont saisis
pendant l’ouverture du magasin. La surface de vente est ensuite inventoriée dès la fermeture.
Dans le cas contraire, inventaire de la surface de vente avant l’ouverture puis de la réserve.
Imposé par les machines, chaque emplacement doit être recompté en aveugle par l'opérateur.
Si le résultat est bon, validation de l'emplacement et transmission des données
automatiquement au registre central est de mise, sinon ressaisie de la zone. L'avancement de
la saisie se fait d'une manière méthodique (zones difficiles et longues au début, zones faciles
en dernier).

5. Les contrôles
Si toutes les règles ont été respectées, aucune erreur n'est possible. Du contrôle renforcé sur
des zones saisies par un opérateur peu fiable ou à forte valeur peut être demandé et effectué à
n'importe quel moment par le personnel du magasin à l’aide d’une machine, et sans avoir
besoin de demander au responsable du magasin.

Si des erreurs sont trouvées, soit une correction est immédiatement apportée, soit la zone est
intégralement ressaisie.

6. Fin de l’inventaire
Une fois la saisie et le contrôle terminé, que toutes les références inventoriées sont connus et
qu'il n'y a plus d'écarts, l'inventaire est clôturé par le responsable du magasin.

Avant de générer le fichier final des données, et si le stock théorique a été transmis au
préalable, le logiciel utilisé peut imprimer tous les écarts d’inventaire. Il est ainsi très facile de
vérifier directement sur place et grâce au balisage si ce sont des erreurs de saisie ou de stock.
Le résultat est créé puis immédiatement transmis aux personnes concernées ou directement
intégré sur la base de données du magasin.
SECTION II : ETUDE SUR TERRAIN AUPRES DE LA
SOCIETE ET DEPOSITAIRES
A.METHODOLOGIE ET COLLECTE DES DONNEES
Notre inventaire consiste à établir une liste exhaustive de la petite bouteille de gaz 3Kg chez
les dépositaires, c'est-à-dire ce que l'entreprise possède vraiment en terme de stock distribué
chez les clients. On rencontre généralement deux méthodes d'inventaire :

1). l'inventaire permanent, qui consiste à enregistrer les mouvements d'entrées et de sorties
des stocks au fur et à mesure.

2). l'inventaire périodique qui enregistre les recettes seulement lorsqu'il y a vente, et qui
consiste à compter le stock au moins une fois par an.

1. Méthodologie
De manière générale, lors de la réalisation d'un inventaire, l'activité est arrêtée afin d'éviter
tous les flux de marchandises entrants et les flux sortants ainsi que la production. Ainsi, dans
certains magasins, l'inventaire peut être fait de nuit. Cependant dans notre cas, l’inventaire des
bouteilles 3kg sera en extérieur chez les dépositaires opérant avec la société Vivo Energie.

Afin de fiabiliser les résultats de l'inventaire, une méthodologie est nécessaire pour éviter le
double comptage, les erreurs ou les oublis. Ainsi, on peut procéder à une méthode de zoning,
lors de la préparation de l'inventaire, c'est-à-dire répertorier toutes les zones où se situe le
stock, de limiter des zones de comptage et affecter une personne à contacter sur chaque zone.

2. Déroulement
Lors du déroulement de l'inventaire, il est possible de déterminer une façon de compter
(Zoning), ou de marquer les endroits comptés afin de ne rien oublier. Puis un recomptage ou
un contrôle sur un échantillon pourra être fait afin de s'assurer qu'il n'y a pas d'erreur.

a. Préparation
Etape simple à la rapidité et la fiabilité de l’inventaire, la visite du site de production Gaz II
situé à Mohammedia même ainsi que le site de réparation ARB à la division Métal ont été
obligatoire pour mieux localiser et connaître les méthodes de livraison aux dépositaires.
Le chef de production et le responsable ARB ont donc préparé, chacun de leur cotés, le terrain
pour un inventaire rapide et objectif et se sont donc assuré que tous les produits sont rangés et
visibles sans à avoir à les manipuler, vu l’aspect dangereux des matières utilisées.

b. Le balisage
Tout le territoire couvert par la distribution Butagaz a été tracé et divisé en segments (Zone
Nord, Zone Sud, Casa) et les dépositaires ont été listé puis une recherche de l’information a
été entamée. Un passage chez le responsable ARB et Commercial est de vigueur.
 Un balisage est posé dans chaque zone dans un ordre logique et selon des règles bien
définies: du nord vers le sud en passant par la zone Casa. La surface à inventorier est ensuite
découpé en partie (Au dépôt et sur camion).
Grace à cette étape, 100% des emplacements posés seront inventoriés. Aucun oubli n'est
possible.

c. Le Briefing
Rappel aux opérateurs des règles élémentaires à respecter pendant l'inventaire : la collecte
de l’information doit se faire chez un responsable possédant les chiffres exacts et fiables.
Chaque dépositaire possède un numéro qui lui est propre. De ce fait, il est possible de
revenir sur chaque action de chaque dépositaire pendant toute la durée de l’inventaire et au
delà.

d. La saisie
Toujours dans le cadre de l’étude logistique de la bouteille de 3kg, la saisie peut se faire à la
quantité disponible chez chaque dépositaire. Le résultat final est saisi dans un tableau
récapitulatif des données collectées.
L'avancement de la saisie se fait d'une manière méthodique : zones difficiles et longues au
début, zones faciles en dernier.

e. Les contrôles
Si toutes les règles ont été respectées, aucune erreur n'est possible. Cependant, les chiffres
restent tout de même comparable, vu la difficulté à compter toutes les petites bouteilles
disponibles sur tout le Maroc. N'importe quel emplacement peut être contrôlé par la méthode
aléatoire pour vérifier qu'aucun article n’a été oublié.
Un contrôle est effectué par la suite : un contact direct avec quelques dépositaires au hasard
et avec qui la société a des liens très solides afin d’obtenir confirmation des chiffres que Vivo
Energy possède déjà. Si des erreurs sont trouvées, une correction est immédiatement apportée.

f. Fin de l’inventaire
Le responsable ARB et commercial valident le tableau inventorié. Commence alors des
analyses pour revoir la stratégie des dépositaires concernant la bouteille B03. Et ainsi donner
des remarques et conclusions sur la situation du produit sur le territoire couvert. Le tableau
récapitulatif est présenté ci-dessous45 :

Zone Dépositaires Au dépôt Sur Total stock par

camion dépositaire
NORD AKESBI SAAD 2342 681 3023
BOUAZ LAHCEN 12202 3600 15802
HAMIDINE/CHAKIRINE 10463 4800 15263
SLIMANI ABDERRAHIM 60 60 120
45
Vu la difficulté de rassembler toutes les données de manière exacte, certains chiffres restent approximatifs,
basés sur des historiques.
 AIT BEDDA DRISS 360 360 720
AGOUMI 1590 0 1590
DABI A 4434 1800 6234
ASSAHILI 4589 840 5429
AMGHAR 3394 240 3634
ZID GAZ 0 1200 1200
HALLAOUI 12500 720 13220
SOCODIGAZ 2781 420 3201
MEDI GAZ 2317 100 2417
DABI LAHCEN 10649 2035 12684
SLIMANI MEHDI/ 240 0 240
ABDELAZIZ
EL QUARS 4514 489 5003
AIN HARROUDA 2100 1180 3280
ROKH 1192 80 1272
CASA STE ARGANES GAZ 2190 720 2910
STE GAMAC 3380 960 4340
STE TIMOUYASSE 2440 960 3400
TIMOUYASSE OUAKRIM 1090 1440 2530
STE BOUKDIR 2075 960 3035
TIMOUYASSE OMAR 6071 5929 12000
STE DOUKKALA 1054 569 4108
HLALA GAZ 2700 4670 6370
SERRAR 10173 7350 17559
SONAGZ 629 7043 7537
ZIYADI M 2500 2500 4300
MOUDEN 1120 0 1120
SUD-AG SAFA GAZ 1500 1100 2600
SOUSS GAZ 4500 3200 7700
HAJIAD 1200 460 1660
GAZ TAROUDANT 6800 4440 11240
GUEZROU 2100 2020 4120
AHOUZI 1200 1170 2370
SUD-KCH GARDAM 8000 6000 14000
TOP GAZ 2300 1400 3700
TOUBKAL 2400 1400 3800
ATTABI 2500 1440 3940
HAJIAD 1600 300 1900
BOUHALBA 1800 1800 3600
Total 147049 76436 224171
Tableau 7 : Récapitulatif d’inventaire par dépositaires

B. RESULTAT ET ANALYSE DES DONNEES

1. Etude par dépositaires
Pour une étude concrète et objective, il est indispensable de bien analyser les résultats
obtenus, effectuer un diagnostic général sur la situation du marché de la 3Kg à travers les
dépositaires de la société Butagaz et de bien définir par la suite les aléas de notre recherche.

Il est donc important de choisir la bonne méthode d’analyse et d’interprétation à partir des
données de façon à ce qu’ils soient les plus représentatifs possible.
Après collecte de l’information, nous avons pu dégager les résultats suivants :

Répartition des stocks chez les dépositaires

20000

15000

10000

5000

0
E S I Z .. Z E Z L
A AD IN RIS BI A HAR OU GA BD. UDA GA SS DIR ALA RAR I M GA JIAD ROU AM KA JIAD
R
S I D A G L A A K D
I A O S Y U K R A A A Z R B A D
SBI AK DA D AM AL ED DI/ RR NE OU BO UK SE ZIY AF H UE GA OU H
E C DH H M A A O S G T
EH H RG TIM TE E D
AK NE/ BE M N
I AI E A TE S
I IT ST
ID A AN ST S
M IM
HA SL Sur camion Au dépôt

Figure 6 : Répartition des stocks chez les dépositaires

L’intérêt de ces informations est de mieux connaître la répartition des stocks en bouteilles
de 3Kg Butagaz chez les différents dépositaires à travers tout le Royaume.

Ainsi cinq dépositaires se démarquent du lot : SERRAR avec un stock de 17 559 Bouteilles
(10 173 Au camion, 7 350 au dépôt) ; BOUAZ LAHCEN avec un stock de 15 802 Bouteilles
(12 202 au camion, 3 600 au dépôt) ; HAMIDINE / CHAKIRINE avec 15 263 Bouteilles (10
463 au camion, 4 800 au dépôt) ; GARDAM avec 14 000 Bouteilles (8 000 au camion, 6 000
au dépôt) et finalement HALLAOUI avec un total de 13 220 Bouteilles de 3Kg (12 500 au
camion, 720 au dépôt).

2. Etude par Régions

Pour avoir une vision générale sur la distribution des dépositaires et leurs implications dans
la distribution de la bouteille de 3Kg, nous présenterons un tableau des totaux obtenus depuis
le tableau précédent :

Zone Total stock des dépositaires

 NORD 94332
CASA 69209
SUD-AG 29690
SUD-KCH 30940
Total 224171
Tableau8 : Totaux des répartitions des stocks selon les régions

Total stock des dépositaires

95000
85000
75000
65000
55000
45000
35000
25000
15000
5000
NORD CASA SUD-AG SUD-KCH
Total stock des dépositaires 94332 69209 29690 30940

Figure 7 : Répartition des stocks chez les dépositaires

Nous avons voulu savoir le partage des stocks en BB03 selon les régions du Maroc. Et nous
avons déduit que la partie Nord46 prend la première place avec pas moins de 94 332
Bouteilles, vient par la suite la région du Grand Casablanca avec 69 209 Bouteilles et enfin la
région du Sud (Agadir – Marrakech) complète le podium avec 60 630 Bouteilles de 3Kg.

On peut conceptualiser cette répartition selon le graphe suivant :

46
La région Nord comprend toutes les régions au-delà de Casablanca vers le Nord du Maroc (Mohammedia,
Rabat, Kénitra, Meknès, Fès, Bouknadel, Tiflet, ElJadida, ElAounat, Zemamra, Safi, BenAhmed, Khouribga,
Ouazzane, Tanger, Oujda, Midelt…)
 Répartition des stocks dépositaires selon les régions

14% NORD
CASA
13% 42% SUD-AG
SUD-KCH

31%

Figure 8 : Répartition en % des stocks chez les dépositaires

3. Analyse et interprétations
Calculons la moyenne des stocks présents chez les dépositaires

Avec : * n= Nombre de dépositaires travaillent avec la société

*xi= Total stock par dépositaires

Ẋ=5337 Bouteilles
Nous obtenons alors la sélection des collaborateurs qui possèdent un stock supérieur à la
moyenne des stocks Butagaz inventoriés chez les dépositaires :

Zone Dépositaires Total stock par dépositaire

NORD BOUAZ LAHCEN 15802

HAMIDINE/CHAKIRINE 15263
DABI A 6234
ASSAHILI 5429
HALLAOUI 13220
DABI LAHCEN 12684
CASA TIMOUYASSE OMAR 12000
HLALA GAZ 6370
SERRAR 17559
SONAGZ 7537
SUD-AG SOUSS GAZ 7700
 GAZ TAROUDANT 11240
SUD-KCH GARDAM 14000
Tableau 9 : Dépositaires ayant un stock au dessus de la moyenne des stocks inventoriés
chez l’ensemble des dépositaires Butagaz

L’intérêt de cette question est de mettre en évidence les principaux dépositaires qui ont un
important stock en bouteille 3Kg Butagaz. Ainsi on peut alors constater que 13 des 42
dépositaires ont un stock supérieur à la moyenne, ce qui peut être considéré comme un
nombre minime comparé à l’ensemble des collaborateurs à travers le Royaume.

Répartition des dépositaires selon les volumes

31%
Dépositaires aux stocks au
dessus de la moyenne
Dépositaires aux stocks au
dessous de la moyenne

69%

Figure 9 : Répartition des dépositaires selon les volumes

C. SYNTHESE
Grâce à l’analyse des données traitant le niveau des stocks chez les dépositaires opérant
avec le compte de l’entreprise Butagaz, nous avons conclu que les stocks varient d’un
collaborateur à un autre. La pluralité des collaborateurs rend la tâche un peu plus difficile car
les bouteilles 3Kg sont alors dispersées de façon désordonnée et mal organisée.

Nous avons calculé la moyenne des stocks présents chez les opérants et on a ainsi constaté
que seul 31% des collaborateurs répondent à la norme contre 69% qui possèdent un faible
niveau de stock.

La méthode du zoning nous a été d’une grande utilité, nous donnant alors un aperçu sur la
nature de la consommation sur le territoire marocain. La partie Nord détient alors la plus
grande part, puis la région de Casa et le Sud (Agadir – Marrakech). Cela démontre alors
l’aspect grand consommateur dans lequel le Maroc est déjà en lice pour y accéder.
 En conclusion, le stock Butagaz en BB03 est éparpillé de façon désordonnée. Ce qui rendra
par la suite sa distribution plus complexe et avec des dysfonctionnements continus.

Le schéma ci-dessous récapitule l’inventaire des bouteilles BB03 disponibles à travers tout
le territoire du Royaume Marocain.

Zone du Grand Casablanca

Principaux Dépositaires :

 TIMOUYASSE OMAR
 HLALA GAZ
 SERRAR
 SONAGAZ

Stock Région : 69.209 Bouteilles 3Kg

Répartition : 31% du stock dépositaire national en BB03.

Zone Sud-Marrakech

Principaux Dépositaires :

 GARDAM

Stock Région : 30.940 Bouteilles 3Kg

Répartition : 14% du stock dépositaire national en BB03.

Zone Sud-Agadir

Principaux Dépositaires :
Zone Nord :

 GAZ TAROUDANT
Principaux dépositaires :
 SOUSS GAZ
 BOUAZ LAHCEN
Stock Région : 29.690 Bouteilles 3Kg.
 HAMIDINE/CHAKIRINE
 HALLAOUI
Répartition : 13% du stock dépositaire
national en BB03.  DABI LAHCEN
 DABI A
 ASSAHILLI

Stock Région : 94.332 Bouteilles 3Kg

Répartition : 42% du stock dépositaire national en

BB03.

Figure 10 : Schéma récapitulatif de l’inventaire des bouteilles BB03 disponibles

 DEUXIEME CHAPITRE: GESTION DES
STOCKS OUTILS EN BOUTEILLE
BUTANE 3KG

Après avoir dénombrer les avoirs de l’entreprise Butagaz en bouteilles de 3Kg chez les
différents dépositaires à travers le Royaume, il convient maintenant, d’étudier l’offre et la
demande du marché pour ce produit et de définir ainsi un stock minimum grâce auquel
l’entreprise ne se sentira pas en situation de crise à cause notamment de certains aléas pouvant
survenir.

SECTION I : PRESENTATION THEORIQUE DU STOCK

OUTIL
A. DEFINITION
Le stock outil47 ou stock de sécurité est le stock jugé nécessaire pour assurer le niveau de
service souhaité quand les commandes à livrer dépassent la capacité de production. Il peut
être considéré comme un complément au stock de fonctionnement prenant en compte d'une
part l'incertitude de la demande réelle et du réapprovisionnement et d'autre part le besoin de
satisfaire la demande. Plus le gestionnaire du stock voudra être certain de répondre à la
demande, plus cette demande sera imprévisible et plus les délais de réapprovisionnement
seront aléatoires, plus le stock de sécurité sera important. À l'inverse, quand la demande est
connue, les délais de réapprovisionnement fixes et les conséquences d'une rupture de stock
négligeables, alors, le stock de sécurité sera faible.

Ce stock de sécurité est dimensionné en fonction de plusieurs critères :

L'importance relative des coûts de stockage et des coûts d'opportunité (coût d'une
non vente):

- Plus les coûts de stockage sont importants par rapport aux coûts d'opportunité, moins le
niveau du stock de sécurité sera élevé
- Plus les coûts d'opportunité sont importants par rapport aux coûts de stockage, plus le niveau
du stock de sécurité sera élevé

Le niveau des aléas:

- Plus les aléas sont importants, plus le niveau du stock de sécurité sera élevé
- Moins les aléas sont importants, moins le niveau du stock de sécurité sera élevé

Le niveau de service souhaité:

47
C'est le niveau de stock minimal qui est nécessaire en permanence à l'entreprise pour pouvoir fonctionner
correctement. Le stock-outil est donc un élément permanent de l'actif de l'entreprise.
- Plus on recherche une qualité de service importante 48 et plus le niveau du stock de sécurité
ne sera élevé.

- Moins la qualité de service n'a d'importance, moins le niveau du stock de sécurité sera élevé.

B. METHODES ET CALCUL DU STOCK OUTIL

Différentes méthodes peuvent être utilisées pour le calcul du stock de sécurité.
Généralement, on simule chacune d’elle et le choix de la méthode finale portera sur celle
réduit au mieux le risque de rupture. Dans la pratique on peut soit utiliser une méthode
déterministe par la méthode « expert » et une méthode probabiliste défini par la méthode de la
loi normale ou loi de Laplace Gauss.

1. Calcul du stock outil par la méthode « expert »49

Pour expliquer cette méthode de calcul du stock de sécurité, nous allons utiliser un exemple
afin de mieux schématiser l’explication : Dans le magasin CECADO fournisseur de beurre sur
Casablanca il a été enregistré les données suivantes :

Ventes moyennes hebdomadaires : 75 pots de beurre

Ventes maximales hebdomadaires : 90 pots de beurre
Couverture stock minimum / délais moyen de livraison : 2 semaines

L’excédent moyen de consommation hebdomadaire sera :

EMh = 90 – 75 = 15 pots
Le stock de sécurité : SS = EMh x nombre de périodes hebdomadaires dans le délai de
livraison.
SS = 15 x 2 = 30 Pots
Le point de commande : P = (Demande moyenne hebdomadaire x nombre de semaines) +
SS
P = (75 x 2) + 30 = 180 pots

2. Calcul du stock outil par la loi normale50

La loi normale est une distribution statistique des données qui sur un repère orthonormé
prend la forme d’une cloche. Elle se caractérise par une moyenne et un écart type. Ces
derniers, lorsqu’ils peuvent être chiffrés sont utilisés pour le calcul du stock de sécurité. Une
autre particularité de cette méthode est qu’elle permet non seulement de définir un taux de
satisfaction souhaité, mais aussi de prendre en compte ou pas la variation du délai
d’approvisionnement. On peut donc avoir au final trois combinaisons possibles pour le calcul
du stock de sécurité :

48
C'est-à-dire le nombre de commandes livrées dans les temps et délais imposé par le client
49
www.logistiqueconseil.org/Articles/Entrepot-magasin/Stock-securite-calcul.htm
50
www.logistiqueconseil.org/Articles/Entrepot-magasin/Stock-securite-calcul.htm
Le délai de livraison est constant mais la consommation est supérieure à la consommation
moyenne, seul un stock de sécurité peut éviter la rupture de stock
La consommation est normale, mais le délai de livraison est plus grand que prévu, le
stock de sécurité est indispensable.
La combinaison des deux paramètres ci-dessus nécessite bien sûr également un stock de
sécurité.

Dans notre cas, nous observerons une variation de la demande. Nous nous intéresserons et
étudierons alors le premier point c'est-à-dire une variation de la demande seulement.
En reprenant les données du magasin CECADO de Casablanca, une analyse a permis
d’obtenir :

Ventes moyennes hebdomadaires : VMh = 75 pots de beurre

Ecart type des ventes hebdomadaires : σV = 9 pots
Délai moyen d’approvisionnement : D = 2 semaines

On choisi par ailleurs un niveau de satisfaction Z = 1,65 qui correspond à un taux de 95,05%.
Le stock de sécurité : SS = Z x D x σV
SS = 1,65 x 2 x 9 = 30 pots

Le point de commande : P = (Demande moyenne hebdomadaire x nombre de semaines) +

SS
P = (75 x 2) + 30 = 180 pots

SECTION II : ETUDE DE L’OFFRE ET DE LA DEMANDE

A. METHODOLOGIE ET COLLECTE DES DONNEES
La cueillette des données consiste à recueillir des informations et des faits qui permettront
de confirmer ou d’avancer des hypothèses de travail. Ainsi notre étude sur terrain regroupera
un éventail de différentes données qualitatives et quantitatives qui permettront de mieux
cerner les inputs et outputs des petites bouteilles à travers des périodes de l’année que nous
jugerons important d’étudier. Cela nous avancera à mieux comprendre l’importance des
stocks outils et à la rigueur des délais de livraison. Pour cela nous avons procédé à plusieurs
méthodes de recherche :

1. Observation & Entrevue

Nous avons observé les ouvriers en action, leurs heures de travail, les heures d’arrivée et de
sortie, ainsi que leurs méthodes et leurs procédés de production. Afin de recueillir des
informations et dénombrer et décrire des comportements observés.
2. Méthode historique
Nous avons effectué une reconstitution des événements passés et une enquête dans le temps
afin d’explorer et découvrir au mieux les faits antérieurs et de les analyser dans une étape
ultérieure. Nous avons procédé alors à un inventaire du produit en question, – présenté
auparavant - par la suite, nous avons eu accès aux données de production en matière de
bouteilles 3Kg pendant des périodes précises où il faudra analyser le comportement du
consommateur.

3. Analyse du contenu
Cette partie nous permettra de décomposer les données obtenues auparavant, de dénombrer
les éléments inclus dans une production et tracer par la suite un portrait schématique du
procédé de production et de la rotation du produit chez les différents collaborateurs Butagaz.
Des graphes et des tableaux statistiques présentant ces données recueillies seront cruciaux
pour mener à bien cette étape.

B. RESULTATS ET ANALYSE DES DONNEES

Pour mieux étudier l’offre et la demande concernant la bouteille de 3Kg, nous avons
procédé à la collecte des chiffres de production de la BB0351ainsi que les commandes
effectuées en parallèle pendant les mêmes périodes. Nous utiliserons la méthode de
décomposition des prévisions en tendance et saisonnalité.
Des entretiens avec plusieurs collaborateurs dans le centre d’emplissage ont été
indispensables pour déchiffrer l’environnement dans lequel se présente le produit. Nous avons
alors pris deux périodes différentes de l’année pour voir les bascules de la production et des
ventes : celle de l’hiver et la période d’été où l’affluence en matière de GPL est différente
l’une de l’autre.

Après regroupement des avoirs chez les dépositaires en des zones, nous établissons un
historique des ventes et de la production, étalé sur deux périodes de l’année. Cet historique
nous permettra, d’une part, de déterminer la tendance pour chaque période et, d’autre part, de
calculer la saisonnalité.

1. En période d’été
Nous prenons les mois de Mai, Juin, Juillet, Août et Septembre 2012 comme étant des
périodes d’été caractérisés par des températures élevées et un climat chaud, et dans lequel le
Ramadan s’invitera cette année là.

On présentera les données obtenues sous forme de tableau comme suit :

Mai 2012
51
Nom de code de la bouteille Butane 3Kg
DATE Production Sortie Stock
02-mai 8206 7440 320
03-mai 9773 6720 164
04-mai 10092 13680 377
05-mai 14259 11040 21
07-mai 10169 13920 1558
08-mai 10458 10560 1276
09-mai 9689 10080 454
10-mai 9740 8640 171
11-mai 10378 9360 1060
12-mai 8162 7680 60
14-mai 10236 10320 138
15-mai 7572 6720 2569
16-mai 8552 8640 56
17-mai 7686 9600 920
18-mai 9669 11040 555
21-mai 10249 8880 10
22-mai 10313 8880 74
23-mai 9713 10800 226
24-mai 9946 8640 1522
25-mai 9986 8400 1460
26-mai 7133 8400 1012
28-mai 10097 12960 960
29-mai 8624 7680 104
30-mai 7973 6960 132
31-mai 10059 13200 2014
Total 238734 240240
Tableau 10 : Données de production et commandes effectuées pendant la période Mai 2012

Les données collectées sont mieux représentées dans le graphe suivant :

 Mai 2012
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
ay ay ay ay ay ay ay ay ay ay ay ay ay ay ay
M M M M M M M M M M M M M M M
0 2- 0 4- 0 6- 0 8- 1 0- 1 2- 1 4- 1 6- 1 8- 2 0- 2 2- 2 4- 2 6- 2 8- 3 0-

Production Sortie Stock

Figure 11 : Fluctuation de la production et des ventes et leurs impacts sur le stock pendant
la période de mai 2012

 Moyenne Production = 9.546 Bouteilles

 Moyenne Sortie = 9.607 Bouteilles

Nous constatons que le niveau des ventes est assez élevé pouvant atteindre des pics de plus
de 1 3 000 bouteilles 3Kg le 07 mai. Cette augmentation est suivi difficilement avec la
production de la BB03, qui peut même menacer la continuité et la pérennité du produit en
question.

Juin 2012

Date Production Sortie Stock

01-juin 9642 8160 1990

02-juin 6377 5040 1975
04-juin 9628 11280 952
05-juin 10412 7440 157
06-juin 10067 9360 1287
07-juin 10546 8880 635
08-juin 10468 11040 910
09-juin 9382 6662 201
11-juin 10263 14880 64
12-juin 10538 11250 241
13-juin 10690 9840 39
14-juin 10769 11760 929
 15-juin 10483 9120 1000
16-juin 8885 9120 137
18-juin 10930 10560 139
19-juin 10797 11280 1079
20-juin 8760 8580 518
21-juin 8980 9820 1501
22-juin 10201 8107 261
23-juin 8997 5760 198
25-juin 10050 13920 125
26-juin 10657 13186 1053
27-juin 10318 7920 1410
28-juin 10685 10320 1071
29-juin 10071 13680 1035
30-juin 5306 4320 1020
Total 253902 251285

Tableau 11 : Données de production et commandes effectuées pendant la période Juin

2012

Les données collectées sont mieux représentées dans le graphe suivant :

Juin 2012
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
n n n n n n n n n n n n n n n
1 -Ju 3-Ju 5-Ju 7-Ju 9-Ju 1-Ju 3-Ju 5-Ju 7-Ju 9-Ju 1-Ju 3-Ju 5-Ju 7-Ju 9-Ju
0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2

Production Sortie Stock

Figure 12 : Fluctuation de la production et des ventes et leurs impacts sur le stock pendant
la période de Juin 2012

 Moyenne Production = 9.546 Bouteilles

 Moyenne Sortie = 9.607 Bouteilles
 Le niveau des ventes a augmenté avec un pic d’un peu moins de 13.700 bouteilles le 29
juin. La production suit péniblement le cours du marché. Or les stocks sont toujours d’un
niveau qui laisse à désirer.

Juillet 2012

Date Production Sortie Stock

02-juil 9966 7680 386
03-juil 9126 9360 1269
04-juil 9646 12720 1562
05-juil 10344 8160 113
06-juil 10318 13406 1078
07-juil 7412 7200 133
09-juil 10921 7440 404
10-juil 10849 11520 106
11-juil 10929 11240 876
12-juil 10991 11040 350
13-juil 10172 13440 1631
14-juil 9503 5760 1084
16-juil 9806 9360 1050
17-juil 10781 14640 89
18-juil 11019 10800 1796
19-juil 10987 10800 241
20-juil 9576 10320 1278
21-juil 4935 4080 1315
23-juil 8666 8400 186
24-juil 10022 10800 797
25-juil 10191 8400 713
26-juil 10453 10080 761
27-juil 10120 11040 30
28-juil 10776 7920 331
30-juil 8182 12000 30
31-juil 8054 7200 698
Total 253745 254806
Tableau 12 : Données de production et commandes effectuées pendant la période Juillet
2012

Les données collectées sont mieux représentées dans le graphe suivant :

 Juillet 2012
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
l l l l l l l l l l l l l l l
2 -Ju 4-Ju 6-Ju 8-Ju 0-Ju 2-Ju 4-Ju 6-Ju 8-Ju 0-Ju 2-Ju 4-Ju 6-Ju 8-Ju 0-Ju
0 0 0 0 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3

Production Sortie Stock

Figure 13 : Fluctuation de la production et des ventes et leurs impacts sur le stock pendant
la période de Juillet 2012

 Moyenne Production = 9.759 Bouteilles

 Moyenne Sortie = 9.800 Bouteilles

Les commandes sont stables avec quelques pics de temps à autre (13.440 et 14.640
bouteilles le 13 et la 17 juillet). Le niveau des ventes est suivi difficilement avec la
production ce qui en résulte le niveau faible de stock outil.

Août 2012

Date Production Sortie Stock

01-août 7787 8880 1867
02-août 15111 12480 2624
03-août 13642 11760 605
04-août 6141 6960 8
06-août 7867 10560 634
07-août 8054 7200 977
08-août 8133 9520 208
09-août 14329 8400 147
10-août 7518 12950 506
13-août 8054 8640 103
14-août 6130 4560 79
15-août 8154 10080 92
16-août 13896 8400 254
17-août 8104 11040 34
18-août 9634 10080 1088
19-août 14371 10320 657
22-août 6420 12720 3198
 23-août 7645 6960 1314
24-août 7444 6660 139
25-août 5846 7200 1434
27-août 7317 7680 2431
28-août 7753 7200 2236
29-août 7731 6240 2034
30-août 11927 11760 1678
31-août 7513 9120 1032
Total 226521 227370
Tableau 13 : Données de production et commandes effectuées pendant la période Août
2012

Les données collectées sont mieux représentées dans le graphe suivant :

Août 2012
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
g g g g g g g g g g g g g g g g
-Au -Au -Au -Au -Au -Au -Au -Au -Au -Au -Au -Au -Au -Au -Au -Au
01 03 05 07 09 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31

Production Sortie Stock

Figure 14 : Fluctuation de la production et des ventes et leurs impacts sur le stock pendant
la période d’Août 2012

 Moyenne Production = 9.061 Bouteilles

 Moyenne Sortie = 9.095 Bouteilles

Le niveau des commandes commence à baisser sensiblement, ceci est dû en partie à la

période chaude de mois précédents. Le niveau de stock reste relativement faible ce qui
provient à une désorganisation claire entre le niveau des commandes et le niveau des
productions.

Septembre 2012
 Production Sortie Stock
01-sept 10006 4080 922
03-sept 7327 6960 36
04-sept 7225 8160 1323
05-sept 7597 12960 1038
06-sept 7388 4800 216
07-sept 14706 12960 2013
08-sept 0 1440 96
10-sept 6279 9840 916
11-sept 7078 6960 374
12-sept 7548 5980 1090
13-sept 7808 8380 765
14-sept 7415 4320 42
15-sept 8016 8880 1771
17-sept 13070 15120 485
18-sept 12805 12240 891
19-sept 18707 17040 1270
20-sept 13311 15600 1644
21-sept 19577 14400 1341
24-sept 15841 11040 2326
25-sept 14156 17040 1303
26-sept 20313 14640 1387
27-sept 18492 20392 3251
28-sept 10940 16560 582
Total 255605 249792
Tableau 14 : Données de production et commandes effectuées pendant la période
Septembre 2012

Les données collectées sont mieux représentées dans le graphe suivant :

Septembre 2012

25000
20000
15000
10000
5000
0
ep ep ep ep ep ep ep ep ep ep ep ep ep ep
1 -S 3 -S 5 -S 7 -S 9 -S 1 -S 3 -S 5 -S 7 -S 9 -S 1 -S 3 -S 5 -S 7 -S
0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 2 2 2 2

Production Sortie Stock

Figure 15 : Fluctuation de la production et des ventes et leurs impacts sur le stock pendant
la période d’Août 2012

 Moyenne Production = 11.113 Bouteilles

 Moyenne Sortie = 10.860 Bouteilles

Les ventes continuent à baisser au début du mois avec une chute anormale du 7 au 9
septembre. Les commandes ont aussitôt rebondi au-delà de cette date, elles ont même
atteint un pic de plus que 20. 000 bouteilles contre 12.720 le mois Août. Le niveau du
stock réserve est toujours à désirer.

2. En période d’hiver
Nous prenons les mois de Décembre 2012, Janvier, Février et Mars 2013 comme étant des
périodes d’hiver caractérisés par un climat froid.
On présentera les données obtenues sous forme de tableau comme suit :

Décembre 2012

Production Sortie Stock

01-déc 0 7920 17247
03-déc 16094 16080 17261
04-déc 15547 12240 20568
05-déc 16326 18240 18654
06-déc 13337 14880 17111
07-déc 16521 19440 14192
10-déc 15439 14400 6111
11-déc 18376 15360 9127
12-déc 16427 17760 7794
13-déc 19906 17700 10000
14-déc 18764 17520 11244
17-déc 19732 16560 8896
18-déc 26451 25440 9907
19-déc 15853 18000 7760
20-déc 20240 20880 7120
21-déc 22102 9360 19862
24-déc 16071 9840 24893
25-déc 17027 17280 24640
26-déc 15235 15360 24515
27-déc 16204 15840 24879
28-déc 16597 23280 18196
29-déc 9595 11040 16751
31-déc 15049 12240 11640
Total 376893 366660
 Tableau 14 : Données de production et commandes effectuées pendant la période
Décembre 2012

Les données collectées sont mieux représentées dans le graphe suivant :

Décembre 2012

30000

20000

10000

0
c c c c c c c c c c c c c c c c
-De -De -De -De -De -De -De -De -De -De -De -De -De -De -De -De
01 03 05 07 09 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31

Production Sortie Stock

Figure 16 : Fluctuation de la production et des ventes et leurs impacts sur le stock pendant
la période de Décembre 2012

 Moyenne Production = 16.387 Bouteilles

Moyenne Sortie = 15.942 Bouteilles

Le début de la période d’hiver est caractérisé par l’augmentation importante des commandes
(plus que 25.000 bouteilles le 18 Décembre). Le niveau des ventes est toujours irrégulier, il
peut atteindre des hausses et des bas avec une production suivent le cours du marché. Le
niveau des stocks est jugé important permettant de faire face facilement aux aléas inattendus.

 Janvier 2013

DATE Production Sortie Stock

02-janv 15766 15840 11566
03-janv 15951 16800 10717
04-janv 15871 14400 12188
05-janv 10734 12240 10682
07-janv 17070 16080 11672
08-janv 15421 14160 12933
09-janv 17483 17760 12656
10-janv 16695 17280 12071
 11-janv 10726 12480 10317
12-janv 10527 7920 12924
14-janv 15573 20131 8366
15-janv 14918 14160 9124
16-janv 19626 19200 9550
17-janv 19837 19440 9947
18-janv 18870 12720 16097
21-janv 18490 13920 12747
22-janv 18290 19680 11357
23-janv 17228 16560 12025
25-janv 18362 18720 11667
26-janv 13037 14160 10544
28-janv 14848 15600 9792
29-janv 19002 18697 10097
30-janv 18598 17280 11415
31-janv 18539 19440 10514
Total 391462 384668
Tableau 15 : Données de production et commandes effectuées pendant la période Janvier
2013

Les données collectées sont mieux représentées dans le graphe suivant :

Janvier 2012
30000
20000
10000
0
n n n n n n n n n n n n n n n
-Ja 4-Ja 6-Ja 8-Ja 0-Ja 2-Ja 4-Ja 6-Ja 8-Ja 0-Ja 2-Ja 4-Ja 6-Ja 8-Ja 0-Ja
02 0 0 0 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3

Production Sortie Stock

Figure 17 : Fluctuation de la production et des ventes et leurs impacts sur le stock pendant
la période de Janvier 2012

 Moyenne Production = 16.311 Bouteilles

 Moyenne Sortie = 16.028 Bouteilles

Le rythme des commandes est suivi au coude à coude avec la production de la BB 03Kg qui
a marqué une chute anormale le 19 janvier. Le stock du fin de mois janvier est jugé
important, plus que 10.000 bouteilles, capable de faire face aux risques inattendues.
  Février 2013

DATE Production Sortie Stock

01-févr 16735 11560 8289
04-févr 17556 12600 10245
05-févr 19102 11520 11827
06-févr 19272 10677 13132
07-févr 18425 11600 15957
08-févr 21210 12300 14367
10-févr 14578 10370 9153
12-févr 16228 11420 11961
13-févr 20318 12360 10919
14-févr 19852 12380 11091
15-févr 20851 5360 16582
18-févr 16062 10060 18992
19-févr 23634 10140 23906
20-févr 18681 13740 20747
21-févr 17159 12480 25426
22-févr 17788 12830 21374
25-févr 16383 11100 14717
26-févr 19199 7540 14636
27-févr 19681 10463 17454
28-févr 15728 9840 12342
Total 368442 220340
Tableau 16 : Données de production et commandes effectuées pendant la période Février
2013

Les données collectées sont mieux représentées dans le graphe suivant :

 Février 2013
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
eb eb eb eb eb eb eb eb eb eb eb eb eb eb
1 -F 3 -F 5 -F 7 -F 9 -F 1 -F 3 -F 5 -F 7 -F 9 -F 1 -F 3 -F 5 -F 7 -F
0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 2 2 2 2

Production Sortie Stock

Figure 18: Fluctuation de la production et des ventes et leurs impacts sur le stock pendant
la période de Février 2012

 Moyenne Production = 18.422 Bouteilles

 Moyenne Sortie = 11.017 Bouteilles

Le niveau des ventes du mois février a baissé sensiblement par rapport au mois précédent, les
commandes ont toutes étaient satisfaites grâce à une production importante. Il faut noter que
l’équipe de production a su produire un stock de réserve important qui leur permettra de
donner une certaine avance concernant les commandes ultérieures pour la 3kg.

 Mars 2013

Date Production Sortie Stock

01-mars 23995 15600 20737
04-mars 17425 20400 14402
05-mars 17584 0 31986
06-mars 16380 18700 29666
07-mars 24051 22560 31157
08-mars 13800 13200 31757
11-mars 17298 12960 30320
12-mars 16364 17040 29644
13-mars 22726 26360 26010
14-mars 22974 19200 29784
15-mars 16657 17260 29181
18-mars 16017 21280 29359
19-mars 17312 18000 28671
20-mars 18762 18240 29193
21-mars 23795 25200 27788
 22-mars 20522 18240 30070
25-mars 17524 14880 29114
26-mars 17485 16560 30039
27-mars 20461 21360 29140
28-mars 25694 19440 35394
29-mars 18055 25680 27769
Total 404881 382160
Tableau 17 : Données de production et commandes effectuées pendant la période Mars
2013

Les données collectées sont mieux représentées dans le graphe suivant :

Mars 2013
40000
30000
20000
10000
0
ar ar ar ar ar ar ar ar ar ar ar ar ar ar ar
-M -M -M -M -M -M -M -M -M -M -M -M -M -M -M
01 03 05 07 09 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29

Production Sortie Stock

Figure 19: Fluctuation de la production et des ventes et leurs impacts sur le stock pendant
la période de Mars 2012

 Moyenne Production = 19.280 Bouteilles

 Moyenne Sortie = 18.918 Bouteilles

Le rythme des ventes et de la production sont suivies, avec une chute inattendue des ventes
le 05 Mars. Le niveau du stock sécurité est jugé très important surtout à la fin du mois (30.000
bouteilles BB 03Kg) capable de faire face aux risques exceptionnels.

C. INTERPRETATION DES DONNEES

Moyenne Moyenne Sortie
Production
Période d'été Mai 9549,36 9609,6
Juin 9765,46 9664,81
Juillet 9759,42 9800,23
Août 9060,84 9094,8
Septembre 11113,26 10860,52
Période d'hiver Décembre 13959 14460
Janvier 15658,48 15703,52
 Février 16278,25 16202,08
Mars 16455,35 15899,04
Tableau 18 : Moyenne de production et des commandes effectués à travers l’année

Moyenne de la Production et des Commandes

Nombre des Bouteilles

20000

15000

10000

5000

0
Mai Juin Juillet Août SeptembreDécembre Janvier Février Mars

Moyenne Production Moyenne Sortie

Figure 20: Fluctuation de la production et des ventes de l’année 2012-2013

 SYNTHESE

Après avoir présenté les chiffres de ventes et de production de la BB03 à travers deux
principales périodes de l’année, à savoir de Mai à Septembre et de Décembre à Mars, nous
avons calculé les moyennes de chaque mois pour une meilleure visibilité de la performance de
la société en vue de suivre le rythme du marché.

D’après ces estimations, on planifiera à l’intérieur de l’entreprise la production et on

anticipera le lancement de la fabrication du produit afin de réduire les délais de livraison. Les
prévisions dans ce contexte particulier aident à produire des quantités proches de la demande
réelle.

Nous constatons alors que l’offre et la demande se suivent au coude à coude. La production
satisfait, presque, au quotidien les besoins de la société en terme de bouteilles 3Kg. Ce qui
peut toucher négativement les niveaux des stocks outils, réservés normalement pour
d’éventuels hausses soudaines de la demande et d’accidents inattendus.
 Les fluctuations vont bon train, avec une baisse de la demande qui commence dès le mois
de Mai arrivant à son plus bas niveau en Août : ceci est principalement dû la période d’été
caractérisée par des températures élevées, et donc une moindre consommation du GPL par les
citoyens, préférant par exemple préparer des plats froids et des prendre des douches tièdes,
ainsi que la sortie des ménages en périodes de vacances.

La consommation en termes de bouteilles 3Kg augmente dès le mois de Décembre et

continue sa remontée au-delà du mois de Mars : ceci est expliqué par le changement
climatique vers des températures plutôt basses avec un climat frisquet et pluvial, les ménages
sentent la nécessité de se réchauffer et de s’éclairer –surtout dans les milieux ruraux- car les
journées sont plus courtes qu’en été. Un tiers trouve le besoin de prendre des douches et des
plats chauds pour atténuer le froid glacial de cette période de l’année.

Avec cette gestion des stocks mal ordonnée, et dans certains cas pendant notre observation,
des commandes urgentes pouvaient se présenter au service dispatching, obligeant alors à
augmenter davantage la production en petites bouteilles et à mener des équipes additionnelles
pour la nuit activant alors des heures supplémentaires et donc des charges supplémentaires sur
le prix de revient du produit.

SECTION III : BESOIN EN STOCK OUTIL AUX CENTRES

EMPLISSEURS
Dans le cas de la bouteille 3Kg, si la quantité en stock outil descend en dessous de ce seuil,
une demande d’augmentation de la production devra être lancée au chef production. Le
niveau de la BB03 doit normalement permettre d'assurer la poursuite de l'activité sans tomber
en rupture de stock ou réduire le temps d’attente des camions pour ne pas se voir remplir les
mêmes bouteilles vides qu’ils ont ramenées.

Il doit donc correspondre à la quantité de produit nécessaire pendant le délai de livraison et

emplissage du produit. Cette quantité dépend donc du délai de réapprovisionnement et de la
consommation prévisionnelle pendant ce temps, pour ne pas faire de faux calculs et tomber
dans des disfonctionnement de gestion. Il faut toujours prévoir une augmentation possible de
la consommation, ou des retards dans la livraison.

Etant un produit est fondamental, et en pleine progression, depuis son re-lancement, il

faudra augmenter l'importance de ce stock pour éviter toute rupture.

A.PRESENTATION DES RESULTATS

Après avoir étudié différentes méthodes et outils de calcul du stock outil, nous présentons
les résultats obtenus à travers une collecte de données globale qui s’est basé sur l’étude faite
de l’offre et la demande globale annuelle et qui a regroupé des informations acquises au
 centre d’emplissage, à la division maintenance ARB puis chez les dépositaires pour les stocks
transport.

Les résultats sont présentés sous la forme du tableau ci-dessous52 :

Bouteille 3 KGS
Centre Code CE Vente Stock Stock Stock outil Stock outil Vente Stock outil
Emplisseur Moyenne transport Maintenance hors Moyenne optimum
(1journée) maintenance (2journée)

Centre Gaz II 17260 16560 25200 51871 26671 34520 51080

12401010
Centre Safi 3360 2160 3712 42718 39006 6720 8880
12401030
Tableau 19 : Calcul et présentation des stocks outils.

B. EXPLICATIONS
Après avoir étudié l’offre et la demande du marché et leurs impacts sur la situation des
stocks en BB03. Nous avons collectés certaines informations dans ce dernier pour présenter
les données du stock maintenance où les bouteilles doivent impérativement passer pour les
contrôler et les passer aux soins minutieux de sécurité, surtout que la petite bouteille reste
toutefois un produit des plus dangereux compte tenu de son petit poids et la volatilité du GPL
dedans. De plus, les données d’inventaire, vues précédemment, nous ont aidés à définir le
stock transport, c'est-à-dire le nombre de petites bouteilles en circulation sur les camions. Le
total est calculé alors à partir des informations collectées.

Total = Vente Moyenne 1 journée + Stock Transport + Stock Maintenance

Par la suite le stock outil définit par l’entreprise est calculé de la sorte :

Stock outil = (Vente Moyenne 1 journée * 1,5) + Stock Transport + Stock Maintenance

Néanmoins, on ne peut pas se permettre de prendre 1 jour et demi de réserve seulement

(1,5) comme coefficient pour calculer le stock sécurité d’entreprise, car il est jugé insuffisant
et ne peut contenir complètement un incident surprise ou toute sorte d’aléa futur. De plus, le
stock maintenance n’est pas considéré comme stock outil, car le produit n’est
vraisemblablement pas en état d’être utilisé et donc ne rentre pas dans les calculs du stock
outil. D’où :

Stock outil hors maintenance = Stock outil – Stock Maintenance

52
Vu la difficulté d’avoir des données sur les ventes des bouteilles BB03 chez les centres confrères et chez les
filiales, on s’est basé que sur les centres de Vivo Energy.
 Pour corriger le tir, il est crucial de prendre au moins deux jours de réserve53 pour constituer
un stock outil digne de combler les lacunes de gestion et de compenser de fortes demandes ou
des arrêts de production subites :

Stock outil Optimum = Vente Moyenne 2 journées + Stock Transport

C. SYNTHESE
Grâce à l’analyse de l’offre et la demande et à travers la définition de la tendance du produit
et la saisonnalité qu’il respecte au fur de l’année, il s’est avéré que la situation actuelle dans la
gestion des stocks est insuffisante pour combler des retards de livraison et des temps d’attente
inadmissible pour un produit aussi vital que le GPL dans un sens plus général. Un
management des stocks mal ordonné et désorganisé peut être fatal à la continuité de
l’entreprise et peut porter un sérieux coup dur quant à sa crédibilité lors des délais de
livraisons.

Nous avons alors décelé la problématique, qui est de devoir évaluer le stock outil présent et
le redéfinir pour réduire le temps d’attente des camions et de prévoir des risques futurs. C’est
ainsi que nous avons procédé à l’analyse du parcours de la BB03 à travers son enchaînement
depuis l’emplissage jusqu’au service réparation en passant par le consommateur final et les
POS (Point Of Sales).

TROISIEME CHAPITRE: DEFINITION

DES BESOINS LOGISTIQUES
OPTIMUMS

La planification de la production et la distribution d’un produit en général, permet d’une

part d’anticiper pour satisfaire la demande, de prévoir les approvisionnements, et de planifier
l’utilisation des moyens de production. D’autre part, elle peut aussi être utilisée comme un
moyen d’optimiser la production et sa livraison en cherchant, par exemple, à minimiser les
coûts tout en respectant les délais.

Il existe différents systèmes de planification :

53
On prendra alors un coefficient multiplicateur égal à 2.
  Planification hiérarchisée54 : méthode utilisée pour élaborer le plan directeur de
production, les produits finis sont regroupés par type et par famille. Elle est adaptée
aux productions de masse.

 MRP55 : méthode utilisée pour déduire les besoins en composants à partir de la

demande finale. C’est un système à flux poussé.

 OPT56 : méthode de planification traitant différemment les ressources goulots des

ressources non-goulots. Elle ordonnance les ordres de fabrication sur les ressources
limitées en priorité.

 Kanban57 : cas particuliers par rapport aux autres méthodes car il n’y a pas
véritablement de planification. Le système de gestion de production s’autorégule en
fonction de la demande. C’est un système à flux tiré.

SECTION I : NOMBRE DE CAMIONS

Dans la suite de cette partie sur la planification de la production et son impact sur la
prévision du nombre de camion, nous nous intéresserons uniquement aux méthodes MRP58.

A. ETUDE THEORIQUE METHODE MRP

1. Définition59
Le MRP, connu également comme le CBN60 est une méthode de gestion et de planification
de production en flux poussé (par opposition au Kanban japonais) basé sur les nomenclatures
de produits et les prévisions des ventes.

La méthode MRP utilise des données de production en input telles que les factures d’achat de
matières premières et composants, les livres d’inventaires et le calendrier de production.
L’objectif étant de synchroniser période par période (semaine, jour, etc.) le flux de matériaux
avec l’inventaire en cours dans le calendrier de production.

54
(Hax et Meal, 1975)
55
Material Requirements Planning (J. Orlicky, 1975)
56
Optimized production technology (E. Goldratt, 1969)
57
T. Ohno, 1959
58
Material Requirements Planning.
59
www.faq-logistique.com/MRP.htm
60
Calcul des Besoins Nets
Grace à une nomenclature standard, on peut remonter au nombre de composants nécessaires
pour répondre à la prévision des ventes des produits finis. Ainsi, le MRP permet de
déterminer quel composant est nécessaire, à quel moment et en quelle quantité.

Figure 21 : Management des Ressources de la Production

2. Les caractéristiques du CBN/MRP

* Est orienté vers le futur,

Calcule des besoins échéances dont les livraisons sont prévues juste au besoin,
Assure la cohérence entre les dates des besoins et les dates d’arrivée des ordres destinés à
satisfaire les besoins,
Est un système piloté par un manager, c'est-à-dire que celui-ci va adresser des messages de
recommandation aux Planificateurs (ou Dispatcheurs), et que ce sont ces derniers qui vont
décider de suivre ou de ne pas suivre les recommandations.

3. Les types de besoins (Principe d’Orlicky)61

Une entreprise fabrique et achète des articles selon ses besoins ; c’est en tous cas ce qu’elle
devrait faire ! Le concept MRP est consécutif à la mise en évidence, par Joseph Orlicky, de la
répartition de ces besoins en deux types fondamentaux : les besoins indépendants et les
besoins dépendants.

 Les besoins indépendants :

61
« Gestion de production : les fondamentaux et les bonnes pratiques », page 126
 Sont ceux qui proviennent de l’extérieur de l’entreprise, indépendamment de sa volonté
propre. Il s’agit de façon typique des produits finis et des pièces de rechange achetés par
les clients de l’entreprise.

 Les besoins dépendants :

Au contraire, sont générés par les précédents. Ils proviennent donc de l’intérieur de
l’entreprise elle-même. Il s’agit des sous-ensembles, composants, matières premières...,
entrant dans la composition des produits vendus.

Les modes de gestion de ces deux types de besoin sont donc totalement différents, puisque
dans le premier cas ils reposent sur des méthodes de prévision alors que dans le second cas, ils
font appel à la technique du calcul des besoins nets.

 Si nous sommes dans le cas d’une typologie de production « Sur Stock », comme la
production et les approvisionnements sont initialisés par des prévisions et que de ce
fait il y a une incertitude sur la quantité et la date de livraison des futures commandes,
on peut ajouter un stock de sécurité pour faire face aux fluctuations de la demande.

4. Les types d’ordres

 Les ordres planifiés (OP)

Des ordres qui sont gérés par le système, qui peut soit les créer, soit les supprimer, soit les
modifier en délais et quantités après chaque calcul des besoins.

 Les ordres fermes (OF)

Des ordres qui sont des ordres planifiés que le Planificateur à analysé puis accepté. Dans ce
cas après le calcul des besoins, le système enverra des messages de recommandation au
Planificateur pour lui signaler des incohérences, mais il n’apportera aucune modification de
lui même. C’est le Planificateur qui décidera de valider ou non les recommandations des
messages.

Les ordres lancés sont des ordres fermes qui sont effectivement en-cours de production ou
d’achats.
 Figure 22 : Types d’ordres dans un système MRP

B. NOMBRE DE CAMIONS DEJA EXISTANTS

Cela fait plus de sept ans que l’activité de transport est sous-traité. Toutefois, Vivo
Energie Butagaz garde la gestion des contrats et des factures transport.

Le service logistique et transport exige un ensemble de critères de sélection d’un

contractant :

L’entreprise doit prouver avoir une expérience minimum de trois ans dans le transport.
L’entreprise doit pouvoir proposer des véhicules devant être affectés uniquement au
transport de Vivo Energy Maroc division Gaz.
La nature de camions destinés aux transporteurs de bouteilles de GPL proposée doit
obligatoirement être inférieure à 10 ans le tracteur et 25 ans la remorque maximum sous
réserve que ces camions satisfassent aux points de contrôle interne au département Gaz de
Vivo.
L’entreprise doit tenir à la politique HSSE de Shell et appliquer tous les procédures et les
standards de Vivo Butagaz.

1. Collecte de données
Lors de la phase de collecte de données, il a été porté à notre attention que certains camions
de contractants pour les produits conditionnés peuvent s’occuper de la distribution de la
BD1262 et de la BB03, dans un même camion et lors d’un même voyage.
Cette information rendra l’étude du besoin logistique optimum exclusivement pour la
bouteille 3Kg très difficile voire impossible. On traitera alors la planification logistique des
camions dans un sens plus large, c'est-à-dire pour le conditionné en général.
Nous avons collectés certaines informations sur la flotte actuelle de Butagaz à travers les
centres emplisseurs Vivo Energy Maroc :
62
BD12 : Bouteille 12 Kg
 Zone Nbre N° N° Transport Tracteu Citer Chauffeur Plate Ty
camio d'ord G eur r ne au pe
ns re BS
Gaz II 11 1 82 Witrans 17027- 9775- EL Mharach Lhachmi 9775- 735
44 A-54 03 03
2 82 Witrans 17026- 2260- KHALID Mohammed 2260- 735
43 A-54 05 05
3 81 Witrans 60601- 5166- Kiaouni Abdennour 5166- 910
06 A-26 03 03
4 82 Witrans 18356- 1355- ENNOURI Said 1355- 910
55 A-54 03 03
5 82 STG 60832- 3798- Addad Abdelhak 3798- 735
48 A-50 08 08
6 82 STG 95251- 8001- Khattabi Brahim 8001- 910
31 A-50 08 08
7 82 STG 95252- 8002- Mahrar Moussa 8002- 910
13 A-50 08 08
8 82 STG 95257- 8012- ANSLI NOUREDINE 8012- 910
53 A-50 08 08
9 82 STG 60834- 8801- Mounaji Maati 3801- 735
49 A-50 08 08
10 81 STG 95255- 3999- Jaaoucha Hakim 3999- 735
04 A-50 08 08
11 82 STG 60836- 3803- EL harda Mohamed 3803- 735
51 A-50 08 08
Safi 8 1 81 Witrans 49228- 2284- RAJA Omar 2284- 910
37 A-26 05 05
2 81 Witrans 50581- 2629- Belhaila rachid 2629- 910
31 A-26 03 03
3 81 Witrans 31415- 4095- EL HADRI Hassan 4095- 735
29 D-6 05 05
4 81 Witrans 49231- 5140- Damati Bouchta 5140- 735
34 A-26 03 03
5 82 Witrans 18357- 2284- JARDINI Nabil 2284- 910
54 A-54 04 04
6 82 Witrans 17304- 8231- BOUJNIH Abdellah 8231- 735
33 A-54 05 05
7 81 Witrans 31414- 2052- ELHrahra Ahmed 2052- 735
61 D-6 05 05
8 82 Witrans 17303- 2261- KHRAMEZ Brahim 2261- 735
46 A-54 05 05
Kenitra 6 1 81 STG 95254- 3998- Oukeydi Abderrahmane 3998- 735
33 A-50 08 08
2 81 STG 92370- 3971- RAJI Mohammed 3971- 910
44 A-50 08 08
3 81 STG 52527- 3997- Bourguib Driss 3997- 735
30 A-50 28 28
4 82 STG 60837- 3802- KHABKHOUB 3802- 910
50 A-50 08 Abderrahmane 08
5 81 STG 92372- 8026- Biga Driss 8026- 910
49 A-50 08 08
6 81 STG 60835- 3800- MICHA Hassan 3800- 910
39 A-50 08 08
Tadla- 1 1 82 STG 60833- 3799- CHAJIA Mohammed 3799- 735
gaz 52 A-50 08 08
Total : 26 camions
Tableau 20 : Répartition de la flotte actuelle Butagaz à travers les centres emplisseurs Vivo
Energy Maroc.
2. Résultats et Analyses

Répartition de la flotte par centres

emplisseurs
4%
Gaz II
23% Safi
Kenitra
42%
Tadla-gaz

31%

Figure 23: Répartition de la flotte actuelle Butagaz à travers les centres emplisseurs Vivo
Energy Maroc.

Nous constatons que la plus grande partie du parc des camions de la société Butagaz se
concentre sur le centre emplisseur de Mohammedia Gaz II avec 11 camions, vient ensuite le
centre de Safi et de Kenitra avec respectivement 8 et 6 camions transporteurs.

Organisation des types de camions

Type 910
46% Type 735

54%

Figure 24 : Répartition de la flotte par type de camions

 On peut constater que le nombre de camions de type 735 dépassent sensiblement le nombre
de camions 910 (54% contre 46%).

Il est indispensable à savoir que les camions de type 910 sont des camions qui transportent
exclusivement des bouteilles 12Kg et peuvent alors porter jusqu’à 910 BD12. Quant aux
camions de types 735, ce sont des camions qui peuvent distribuer jusqu’à 735 BD12 ou 3120
BB03. Ces derniers sont donc plus polyvalents et plus utilisés et donc en plus grand nombre,
même sensiblement, que ceux de type 910.

C. GOOD TRIP / BAD TRIP

Le but de cette partie est d’analyser les performances de planification et ce par l’évaluation
des voyages.

On distingue par Good Trip un voyage durant lequel :

 Il n’y a pas de violation HSSE

 L’écart entre le kilométrage réalisé et le kilométrage planifié ne dépasse pas le seuil

de tolérance fixé.

 L’écart entre les heures réalisées et les heures planifiées ne dépasse pas le seuil de
tolérance fixé.

 L’écart entre les coûts encours et les coûts planifiés ne dépasse pas le seuil de
tolérance fixé.

 L’écart entre les quantités réalisées et celles planifiées ne dépasse pas le seuil de
tolérance fixé.

On désigne par Bad Trip tout voyage qui ne satisfait pas l’une des conditions citées ci-
dessus. Plusieurs causes induisent ce type de voyage :

 Les conditions climatiques : Des conditions météorologiques imprévues qui

ralentissent le progrès du voyage. Il faut prendre en considération le fait que ce sont
des imprévus.

 Les mauvaises livraisons : Il s’agit d’une divergence entra la quantité planifiée et celle
qui est effectivement livrée. Elles peuvent se produire en raison de l’inexactitude des
courbes de la consommation, ou des niveaux de citernes qui sont inférieurs ou plus
élevés que prévu.
 Le non respect de la séquence du voyage : le chauffeur change la séquence du voyage
ce qui engendre le non exécution du plan.
 L’état de santé du chauffeur : tomber malade empêche le chauffeur de terminer le
voyage.

 Le ratage des clients : Un client prévu n’est tout simplement pas visité ou lorsqu’il est,
il se trouve en rupture de stock.
 Les violations de sécurité : tout incident HSSE survenu lors d’un voyage, l’excès de
vitesse, le non respect des heures de travail et le non entretien des équipements des
camions.

 Les modifications du plan : Toute modification du plan qui, une fois que le voyage a
commencé, ajoute ou supprime des clients ou change des séquences du voyage (c’est-
à-dire les livraisons d’urgence).

 Les mauvais plans : les plans ont été élaborés avec des temps de conduite ou de
chargement/déchargement inexacts. L’itinéraire prévu n’est pas pratique car il ne tient
pas compte des restrictions de la route, telles que les restrictions de poids, ponts de
faible hauteur, etc. Cela pourrait être causé par le non utilisation des feedbacks des
chauffeurs ou bien par le non signalisation des points noirs.

 Les retards de conduite : Tout événement inhabituel qui entraîne un retard pendant la
conduite. Il pourrait s’agir d’accidents ou de congestion du trafic. Il faut s’assurer que
ce sont des événements inhabituels qui pourraient ne pas avoir été planifiés.

 Autres retards : Tout événement à l’origine des retards autre que la conduite. Il s’agit
notamment des retards dans le chargement et le déchargement causés par les
restrictions d’accès ou les exigences de la gestion.

 Les aléas des clients : Les événements causés par le client qui perturbent le
fonctionnement du plan, tels que les obstacles qui empêchent l’accès au site, l’absence
des clients au moment de la livraison. Pour le conditionné, cela comprend également
la non-disponibilité des bouteilles vides pour le retour.

 Les informations erronées : Les informations qui empêchent le plan en cours d’être
exécuté, telles que les adresses des clients ou les heures d’accès.

 Les pannes d’équipements : y compris les camions ainsi que les équipements utilisés
pour l’exercice de chargement/déchargement.

1. Collecte de données
 Pour notre étude, nous nous sommes basés sur les voyages effectués durant l’exercice du
mois de février 2013 concernant les produits conditionnés de la société, en général.

Après consultation du service HSSE Routier, nous avons pu obtenir divers documents
concernant la sécurité routière au sein de l’entreprise Vivo Energy. Le tableau suivant
représente le ratio de voyages effectués avec succès.

Date Nbr. De voyages Voyages réussis Good trip Bad Trip %

(# of Tours) (# of good) %
01/02/2013 43 41 95,3% 4,7%
02/02/2013 44 42 95,5% 4,5%
04/02/2013 43 41 95,3% 4,7%
05/02/2013 51 46 90,2% 9,8%
06/02/2013 49 47 95,9% 4,1%
07/02/2013 55 53 96,4% 3,6%
08/02/2013 50 44 88,0% 12,0%
09/02/2013 46 43 93,5% 6,5%
12/02/2013 51 48 94,1% 5,9%
13/02/2013 52 49 94,2% 5,8%
14/02/2013 26 24 92,3% 7,7%
15/02/2013 50 48 96,0% 4,0%
16/02/2013 51 48 94,1% 5,9%
19/02/2013 59 54 91,5% 8,5%
20/02/2013 47 45 95,7% 4,3%
21/02/2013 51 51 100,0% 0,0%
22/02/2013 54 54 100,0% 0,0%
23/02/2013 42 42 100,0% 0,0%
26/02/2013 60 59 98,3% 1,7%
27/02/2013 53 52 98,1% 1,9%
28/02/2013 51 49 96,1% 3,9%
Total 1028 980 95,3% 4,7%
Tableau 21 : Données du mois de Février 2013 Good Trip / Bad Trip.

2. Résultats et Analyses

Good Trip / Bad Trip

5%

Bad Trip
Good Trip

95%
 Figure 25 : Répartition des Good Trip / Bad Trip.

Le pourcentage d’échec de voyages pour la livraison et la distribution des produits

conditionnés reste très minime voire insignifiant 5% contre un taux de réussite de 95%. Ceci
est expliqué par la grande qualité des camions ainsi que le dispatching performant.

Causes de Bad Trip

4% 2% 1%
Aléas des client
6% Informations erronées
Conditions climatiques
10% Retards de conduite
Parcours insuffisant
Ratage des clients

76%

Figure 26 : Causes de Bad Trip.

La principale cause d’échec des voyages pour la distribution des produits conditionnés de la
société Butagaz reste les aléas des clients (76%) comme par exemple de fausses commandes
ou peut être une annulation de sa part à la dernière minute… Les autres causes demeurent
toutefois minimes mais ne peuvent être négligées pour autant.
On en conclu alors que les conditions dont lesquelles se passent les voyages de distribution
sont relativement saines avec quelques embuches dans certains cas isolés et pour des raisons
qui ne reviennent pas à l’entreprise en elle-même.

Aussi, il a été démontré que les transporteurs contractants chez Vivo Energy font un travail
performant et professionnel qui atteint les objectifs de l’entreprise et satisfait la clientèle en
temps et lieu de livraison.

D. PERFORMANCE DE TRANSPORT
1. Définition des KPI’s63
Les KPI’s ou indicateurs de performance sont mise en place pour générer des rapports
détaillés sur l’évolution des facteurs clés de succès des activités transport.

Les KPI’s suivant sont utilisé pour évaluer les performances de transport :
63
Key Performance Indicator
KPI Unité Définition Objectif
Quantité livrée (T) C’est la moyenne des Ce KPI a pour objectif de
quantités livrées par nous renseigner sur les
client et par livraison niveaux de remplissage
chez les clients

Longueur des (Km/voyage) C’est la moyenne des Minimiser les distances

tournées kilomètres parcourus parcourues lors des
durant un voyage tournées

Coût /T/Km (Dhs) C’est le coût unitaire Maîtriser les coûts de

de transport d’une transport
tonne par kilomètre

Coût unitaire (Dhs) C’est le coût de Maîtriser les dépenses,

revient du produit entre autres les coûts
logistiques

Utilisation de la (%) C’est le degré de Dimensionner la charge

capacité de la flotte mobilité de la flotte sur la flotte disponible

Efficacités entre (Kg/Km) La moyenne des

distribution et quantités distribuées
distance par kilomètre

Tableau 22 : Définition des KPI de transport.

2. Collecte des données

Pour notre étude, nous nous sommes basés sur les voyages effectués durant l’exercice 2013
pendant les mois de Janvier et Février 2013 concernant les produits conditionnés de la société,
en général. Après visite du service RT Contract64, nous avons pu obtenir des documents
calculant les coûts de transport ainsi que d’autres ratios du département logistique au sein de
l’entreprise Vivo Energy.

Les résultats sont représentés dans les tableaux suivants65 :

64
S’occupe d’effectuer et calculer des ratios d’évaluation du département Transport (KPI’s, Perfect Trip…)
65
Se référer à l’Annexe 3 : Performance Transport 2012 et Annexe 4 : Indicateurs de Performances des Produits
Conditionnés
 Performance Transport 2012
Transport Nbre de camion TONNAGE Nbre voyages Nbre Livraisons Kilométrage Dépenses
Conditionné 21 133 307 13 544 13 544 2 855 058 21 166 392
Tableau 23 : Performance transport par activité pour l’année 2012.

Unité Janvier 2013 Février 2013

Statistique descriptive
Moyenne distance Km / Trip 216 219
voyage
Moyenne de temps de hr 5,3 5,6
voyage
Moyenne de taille de MT 9,8 10,1
la charge
Utilisation de camion km / month 10 108 9 612
mensuel
Coût/Tonne/Km MAD/MT/km $0,62 $0,67
Coût unitaire MAD/MT 0,156 0,161
Coût par Km MAD/km $7,10 $7,39
Coût par charge MAD/drop 1537 1617
Coût par heur MAD / hr 290 287
Coût par expédition MAD / Trip 1537 1617
Utilisation
Capacité d'utilisation % 112% 115%

Productivité
Efficacité de distance kg / km 45,50 45,97
de distribution

kilomètre par charge km / drop 216,35 218,65

Tableau 24 : KPI’s Transport pour les mois de Janvier et Février 2013.

3. Résultats et Analyses

Avant de débuter notre analyse des résultats, il est nécessaire de rappeler que les tableaux,
présentés auparavant, présentent les données des produits conditionnés en général, et non pour
la Bouteille 3Kg en particulier. On essaiera à travers notre raisonnement d’être le plus objectif
possible.

Dans le premier tableau, il a été présenté les chiffres réalisés pendant l’année 2011. Le
nombre de kilométrage équivalent avec le nombre de voyages effectués nous permettra de
calculer les distances de voyages.

Alors la moyenne de distance de voyage (2012) :

Km/ Nbr. V = 2 855 058 /13 544 = 211 Km/Trip.
 Cette moyenne tend à augmenter en 2013 avec 216 Km/Trip le mois janvier et 219Km/Trip
le mois février. Ce qui laisse à prévoir que le nombre de Kilomètre a augmenté en cette année
et donc que les ventes suivent cette tendance.

Quant à la moyenne d’utilisation de camion par mois (2012) :

(Km / Nbr de camion) / 12 = (2 855 058 / 13 544) / 12 = 11 330 Km / mois.

Cette moyenne a augmentée considérablement pendant les deux mois de 2013 avec pas
moins de 10108 Km/mois en Janvier et 9612 Km/mois en Février.

Cette tendance de hausse des ventes avec une stagnation du nombre des camions procrée
une hausse des coûts unitaires. Le nombre de kilométrage, le volume des charges, les heures
de travail et le nombre d’expédition augmente avec le même flotte de transporteurs. Ce qui
influencera alors la capacité d’utilisation des camions.

Ces augmentations affecteront par la suite la capacité d’utilisation de la flotte routière de la

société Butagaz. On note une sur-utilisation des camions à hauteur de 112% pour le mois de
Janvier puis de 115% pour le mois de Février 2013. Sachant que d’après nos résultats
antérieurs de l’étude de l’offre et la demande66, les sorties connaitront bien plus que ces
niveaux dans les mois à venir.

D’après les données collectées précédemment, nous nous baserons sur l’historique des
chiffres réalisés à partir de Mai 2012 jusqu’au Mars 2013 pour calculer la moyenne des
sorties pendant cette période :

Moyenne des sorties 2012 / 2013 = 11 699 Bouteilles 3 Kg

Aussi, le volume des sorties pour le mois de Février 2013 est de 10 199 Bouteilles 3kg.

Pour calculer la moyenne de capacité d’utilisation pendant cette période, nous procéderons
alors au calcul suivant :

Moyenne capacité d’utilisation 2012/2013 = (11 699 Bouteilles * 115%) / 10 199 = 132%

Avec une flotte de 21 Camions répartis selon les 3 centres emplisseurs Vivo Energy à
travers les Royaume, et avec une hausse des ventes continue, la capacité d’utilisation pourrait
atteindre jusqu’à 132% en moyenne à travers l’année.

Ce taux équivaudra alors à une flotte de camions de :

21 camions * 132% = 28 Camions

Le nombre de camions Optimum dont l’entreprise Butagaz aura besoin compensera des
retards ou des manquements de livraison constatés précédemment, malgré les hausses de
régime de son système de production et la livraison de ses commandes et seront répartis de la
66
Se référer au Tableau 18 : Moyennes de production et commandes effectuées à travers l’année
manière suivante : Nous nous baserons sur la répartition du parc actuel, selon les centres
emplisseurs, les contractants ainsi que les types de camions pour calculer la répartition du
besoin Optimum calculé.

Par centre emplisseurs :

Par centre emplisseurs

Centre Emplisseurs Répartition Parc actuel Besoin optimum Soit:
Mohammedia GAZ II 42% 11 11,85 12
Safi 31% 8 8,62 9
Kénitra 23% 6 6,46 6
Tadla gaz 4% 1 1,08 1
Total 100% 26 28 28
Tableau 25 : Répartition et Besoins Optimum par centre emplisseurs.

Par contractants :

Par contractants
Contractants Répartition Flotte actuelle Besoin optimum Soit:
STG 54% 14 15,12 15
WITRANS 46% 12 12,88 13
Total 100% 26 28 28
Tableau 26 : Répartition et Besoins Optimum par contractants.

Par types de camions :

Par Types de camions

Contractants Répartition Flotte actuelle Besoin optimum Soit:
Type 735 54% 14 15,08 15
Type 910 46% 12 12,92 13
Total 100% 26 28,00 28
Tableau 27 : Répartition et Besoins Optimum par Types de camion.

SECTION II : STOCK EN BOUTEILLES DANS TOUTE LA

CHAINE DE DISTRIBUTION
Dans la suite de cette partie sur la planification de la production et son impact sur la
prévision du stock en bouteilles dans toute la chaîne de distribution, nous nous intéresserons
uniquement à la méthode Kanban avec laquelle nous travaillerons.

A. ETUDE THEORIQUE : METHODE KANBAN

1. Définition
 « Le système Kanban est un exemple de système d’information conçu pour une production
tirée par l’aval. Cette méthode cherche à diminuer les stocks, les temps d’attente en gérant la
production comme un flux déclenché par la demande ; il s’agit d’une gestion de la production
à flux tendu pilotée par l’aval »67.

Le Kanban est une information qui accompagne un container ou palette d’un même produit.
Ce système est une méthode d’approvisionnement en flux tiré. Cela signifie que l’on va
remplacer ce que le client consomme exclusivement.
Ce dimensionnement s’effectue en fonction du délai d’approvisionnement du composant
(délai de production), de la consommation moyenne (historique) et d’un éventuel facteur de
sécurité.

Le système Kanban est mieux adapté pour des consommations stables dans le temps et avec
un délai d’approvisionnement ou de production court. Dans un cas de ce type, il permet de
limiter grandement les en-cours de production.

Figure 27 : Fonctionnement du tableau KANBAN

2. Règles d’implantation du système Kanban

67
« Management des organisations : première STG, sciences et technologies de la gestion » page 96
Règle 1 : Pour une référence d'article donnée, un poste de fabrication produit des pièces par
lots de taille réduite, et dont la quantité est toujours fixe. Ce lot de pièces est placé dans un
conteneur ou une palette, sur lequel on fixe le Kanban.

Dès que la première pièce d'un conteneur est consommée par le poste aval, le kanban qui
était fixé sur celui-ci est transféré sur le planning du poste amont.

Règle 2 : La consommation de pièces faite par le poste aval doit se réaliser par multiples
entiers de la taille d'un lot (par ex.: 5 conteneurs par jour).

- Toute consommation sans Kanban doit être prohibée

- Toute consommation plus grande que celle écrite sur le Kanban doit être prohibée
- Un Kanban doit être physiquement attaché à un conteneur.

Règle 3 : Le poste amont doit produire uniquement la quantité d'articles nécessaires à la

consommation du poste aval pour une période de temps donnée (la journée par exemple). Une
étude approfondie doit être réalisée pour déterminer cette consommation, et la quantité de
kanban à mettre en circulation qui en résulte.

Règle 4 : La fabrication par Kanban suppose une qualité zéro défaut.

Règle 5 : On doit minimiser le nombre de Kanbans afin de réduire le nombre d’en-cours

Règle 6 : Les Kanban’s doivent être en mesure de s’adapter à des fluctuations de demande

B. ROTATION DU PRODUIT
La rotation des stocks est importante, car une entreprise qui conserverait de vieux stocks est
un signe d'alourdissement de plusieurs facteurs comme sa trésorerie, une baisse des ventes,
etc.

Donc plus les stocks connaissent un taux de rotation élevé, meilleure est l'activité de cette
entreprise. A contrario, une faible rotation des stocks est souvent préoccupante. Les articles
ont alors une couverture de stock importante (pouvant atteindre plusieurs années) L'argent est
immobilisé inutilement, les besoins de places dans l'entrepôt sont forts (ce qui nuit à sa
productivité) et il est possible qu'une partie de ces articles ne soient jamais réellement
commandés car périmés, passés de mode, etc.

Cependant, il faut aussi tenir compte de la durée d'un cycle d'exploitation, le caractère
saisonnier du produit, du secteur d'activité, le contexte culturel et économique de la société
etc. la rotation du produit en dépend.

Dans un cycle long, les stocks se renouvellent plus lentement; dans un cycle court, les
stocks se renouvellent rapidement pour assurer le démarrage du nouveau cycle.
Cette notion constitue un bon indicateur de la qualité de gestion et de la logistique des
approvisionnements, des stocks et des pratiques ventes d'une entreprise.
 « La rotation de stock correspond à la fréquence moyenne de renouvellement du stock au
cours d'une période donnée. Elle s'obtient en divisant la consommation constatée durant une
période donnée (obtenue au travers de ventes, d'expéditions...), par la valeur du stock moyen
constaté durant cette même période »68.

Par exemple une rotation annuelle de 3 signifie que le stock considéré se renouvelle 3 fois par
an. La rotation des stocks se calcule à travers ces données pour nous donner un coefficient qui
sera exprimé en nombre de jours.

C. CYCLE DE VIE DE LA BOUTEILLE 3KG

Figure 28 : Cycle de vie de la bouteille 3 KG à travers 6 étapes.

L’intérêt d’étudier le cycle de vie de la petite bouteille 3Kg est de connaître les différentes
étapes dans laquelle le produit relève. Le temps passé dans chaque partie est crucial à savoir,
pour déterminer la durée totale que la bouteille passe à travers une tournée entière. Celle-ci
nous aidera à déterminer le stock que l’entreprise doit détenir pour faire face à d’éventuels
incidents ou aléas soudains et faire tourner la roue de la production et de la consommation de
ce produit.

68
«législation gestion » 2ème édition page 81
 Il faut noter qu’après avoir rendu la bouteille vide au Point de Vente (POS69), et pour
remplacer le produit usé par une autre BB03 remplie, celui-ci doit impérativement la rendre
au dépositaire, qui établit des tournées régulières chez les détaillants.

Le grossiste à son tour ne peut finaliser sa commande depuis le centre emplisseur, qu’après
avoir déposé le même volume commandé en bouteilles vides. Il est donc très important de
savoir la durée que passe une bouteille 3Kg après s’être complètement consommé par le
consommateur final avant qu’il ne la rende au POS le plus proche.

Cette problématique reste toutefois assez compliquée à déterminer au vue de la situation

complexe du contexte marocain et des habitudes de consommation au GPL et aux différentes
variables qui peuvent se présenter.

De plus, après avoir rendu la bouteille 3kg aux centres emplisseurs, celle-ci se retrouve au
service ARB où sont entretenus les produits usés retournés. La durée de traitement peut varier
sur cette étape : ainsi certaine bouteilles très endommagées se voient envoyer chez un sous-
traitant70 de la société Butagaz, quant aux moins touchées, elles sont juste réformées ou
repeintes si nécessaire.

D. RESULTATS ET ANALYSES

Avoirs en BB03 KG (2012)

Nouvelles Acquisitions 1 386 779
Parc Bouteilles 36 975
Total (2012) 1 423 754
Réparation BB03 KG (2012)
Réformés 68173
Requalifications (Réparation ARB) 85091
Ré-épreuve (ARB+Centres) 95851
Total 249115
Tableau 28 : Avoirs et Réparation des bouteilles Butane 3KG.

Le calcul de la rotation produit est le suivant :

Rotation Produit = (Nombre de marchandises vendu/ Parc bouteilles)

Nous obtenons alors le résultat :

69
Point de vente (POS) : Point Of Sale.
70
Sorepin : Sté de réparation des accessoires à gaz-Brahma II- 20630 Aîn Harouda.
 Rotation Produit = 8,571 9

C'est-à-dire qu’une bouteille 3Kg effectue le tour du processus produit, présenté une peu
plus haut, 9 fois par an.

Exprimée en jours : 360 / 8,571 = 42 jours

C'est-à-dire qu’une bouteille reste en moyenne en extérieur, entre dépositaire, POS,

Réparation et Entretien 42 jours.

Ce chiffre reste irraisonnable compte tenu de la situation actuelle du produit, qui est en
phase de relance, après s’être vu complètement supprimé du catalogue des produits de
l’entreprise par le passé. Toutefois, des efforts doivent être encore établis pour faciliter la
rotation de la petite bouteille, accélérer la rotation du produit pour toutes les étapes et savoir
booster la demande sur ce produit de l’entreprise.

Or, il faut tenir compte également du parc des bouteilles en réparation et sa répartition sur le
total des avoirs de la société Butagaz, en termes de 3kg.

Avoir en BB03 KG (2012)

17%
En circulation
En réparation

83%

Figure 29 : Avoirs de Butagaz en BB03 KG.

17% des avoirs de l’entreprise en termes de Bouteilles 3Kg sont en réparation contre 83%
qui restent en circulation. Ce taux est jugé assez important compte tenu de la nature du produit
GPL très en circulation et à grande consommation.

Un manque de données concernant le service ARB nous laisse sans connaitre combien de
temps une petite bouteille reste en réparation avant d’être autorisé à être remplis et mise en
circulation.
D’après nos estimations et nos calculs selon les données collectés auparavant, les ventes du
produit en question sur les deux ans précédentes ont atteint un nombre d’environ :

 Parc (2011) = 1 386 779 Bouteilles // Rotation = 8,571

Ventes (2011) 11 886 083 Bouteilles

 Parc (2012) = 1 423 754 Bouteilles // Rotation = 8,571

Ventes (2012)  12 203 000 Bouteilles

C’est qui nous laisse alors à calculer une augmentation des ventes de :

Evolution des ventes (2012) = + 316 917 Bouteilles.

Taux d’évolution = (+ 2,67%)

Si on prévoit alors une augmentation des ventes pendant l’année 2012, rien que de 3%.
En effet, toutes les conditions sont favorables, avec une augmentation des ventes sur les 3
premiers mois par rapport à la même période de l’année dernière, des conditions climatiques
en dessous de la normal qui favorise la consommation du GPL en général, ainsi qu’un été très
chaud qui s’annonce bientôt et qui pourra faire accroître les ventes de la BB03 grâce à la
facilité de son transport et son utilisation dans des endroits en plein air, et qui pour faire
atteindre les ventes à ce taux de 3%.

Les ventes prévues 2013 pourront atteindre :

Ventes (2013) 12 569 090 Bouteilles

Supposons qu’avec une rotation stagnante de 8,571 le parc bouteille 2013 devra atteindre :

Avoirs prévisionnels en BB03 KG (2013)

Parc Bouteilles 1 423 754
Nouvelles Acquisitions 42 713
Total 1 466 467
Tableau 29 : Avoirs prévisionnels en BB03 (2013).

Les calculs obtenus ne sont pas des résultats de l’entreprise mais juste l’aboutissement de
notre logique et des chiffres déjà en notre possession.

SECTION III : LA MISE EN PLACE DU SYSTEME DE

DISTRIBUTION
A. CADRAGE DE LA SITUATION ACTUELLE
La distribution se révèle déterminante dans l’acheminement des produits du producteur à
l’utilisateur ou consommateur, dans une société de consommation caractérisée par la
production de masse, où la difficulté n’est pas de produire mais de vendre. Ce dernier qui
n’est plus un client passif, mais qui dicte ses choix et exigences notamment en termes de
sécurité, qualité, fiabilité des produits ou services mais également modération des prix,
confort de l’acte d’achat. Afin de répondre à ses exigences et pour plus d’attraction du
consommateur, une concurrence rude s’est établit entre producteurs et distributeurs et entre
distributeurs eux-mêmes.

De part la nature grand consommation du produit, qu’est le GPL, mais aussi la relance qu’a
connu la petite Bouteille 3Kg après s’être vu supprimer, par le passé, par la société Butagaz.
Cette dernière avait choisi un mode de distribution grand réseau : la Distribution intensive.

« La distribution intensive est un mode de distribution qui consiste à faire distribuer un

produit dans le plus grand nombre de points de vente possible. Le choix de la distribution
intensive nécessite une très bonne organisation commerciale et logistique pour pouvoir gérer
au moindre coût un grand nombre de distributeurs générant peu de volumes »71.

Caractéristiques de la distribution intensive :

- Consiste à distribuer les produits dans un maximum de points de vente ;

- Bien adapté aux produits de grande consommation ;

- Permet de couvrir un large secteur géographique ;

- Conquérir de fortes parts de marché ;

- Faire connaître le produit rapidement.

Limites de la stratégie :

- Coûte cher à l’entreprise.

- Exige que l’entreprise soit capable de fournir de grandes quantités dans des délais très
courts.

-Nécessite une importance politique de communication afin d’écouler de nombreuses unités.

C’est bien là où réside la problématique qui se pose devant la société. Celle-ci juge que ses
coûts logistiques sont bien trop couteux pour un produit qui ne génère pas encore un grand
chiffre d’affaire – par rapport aux autres produits phares comme la bouteille Butane 12Kg – et
ne peut satisfaire une demande grandissante dans les délais les plus brèves.

1. Critère de choix d’une stratégie de distribution

a. La conformité aux objectifs de l’entreprise

71
http://www.definitions-marketing.com/Definition-Distribution-intensive
 Le choix d’une stratégie de distribution doit se faire en fonction des objectifs de l’entreprise.
Certains de ces buts impliquent l’utilisation d’un type de circuit de distribution. Butagaz,
quant à elle, a toujours opéré sous un canal long afin de réduire la taille de la force de vente
ainsi qu’une bonne diffusion géographique à travers tout le Royaume. L’objectif premier de
l’entreprise, concernant la BB03, est d’accroître en part de marché, ainsi que de gagner en
image de marque, dans un secteur où les concurrents sont nombreux et puissants.

b. Environnement de l’entreprise

Le choix de la stratégie de distribution est en fonction de certaines contraintes :

 Nature et caractéristiques du produit commercialisé72

En forte progression, d’année en année, la Bouteille Butane 3Kg a su confirmer sa phase de

croissance. Néanmoins le chemin est encore long pour arriver en phase de maturité. La
demande sur ce produit précisément est grandissante mais l’entreprise n’arrive pas à satisfaire
totalement la clientèle.

 L’entreprise elle-même73

Il n’est plus la peine de devoir présenter la société Vivo Energy (Ex-Shell). Sa taille, sa
capacité de production, ses moyens financiers, son implication HSSE ainsi que son pouvoir de
négociation, relèvent d’une grande multinationale digne de ce nom, à travers le monde.

 La nature de la clientèle74

La clientèle directe Butagaz se présente sous forme de dépositaires qui jouent le rôle
d’intermédiaires de la société pour faire atteindre ses produits vers les Points de Vente (POS)
détaillants. Ils sont dispersé à travers le Maroc et couvre donc la totalité du pays.

 La concurrence75

Le marché du GPL en général connait un large éventail d’entreprises multinationales et

nationales, tout aussi fortes financièrement et puissantes dans leurs structures
organisationnelles. Et commercialise presque les mêmes produits que la société Vivo Energy.
Il faudra voir quelles stratégies de distribution adoptent-elles pour la commercialisation de
leurs produits GPL et précisément la petite Bouteille 3Kg.
 Les contraintes diverses

Plusieurs variables entrent en jeu et s’exercent sur l’entreprise dans les domaines politiques,
juridiques, sociaux influencent également les choix de l’entreprise.

72
Se référer au Troisième chapitre de la Première partie : Présentation de la bouteille Butane 3Kg
73
Se référer à la section II du premier chapitre de la première partie : Présentation de l’entreprise
74
Se référer à la section I du deuxième chapitre : Organisation du département logistique
75
Se référer à la section I du premier chapitre : Les opérateurs directs sur le marché
2. Choix des stratégies de distribution

a. Présentation des choix de stratégie de distribution

Plusieurs stratégies sont applicables :

Stratégies Caractéristiques Limites

- Consiste à distribuer les - Coûte cher.
produits dans un maximum - Exige que l’entreprise soit
de points de vente. capable de fournir de grandes
- Bien adapté aux produits de quantités dans des délais très
grande consommation. courts.
Distribution intensive - Permet de couvrir un large - Nécessite une importance
secteur géographique, de politique de communication
conquérir de fortes parts de afin d’écouler de nombreuses
marché, de faire connaître le unités.
produit rapidement, - Accès difficile pour les
d’augmenter le CA. PME et les entreprises
artisanales.
- Le producteur limite le - Diminue les coûts de
nombre de points de vente où distribution pour le
ses produits seront distribués producteur, permet un
à un ensemble de contrôle qualitatif des points
distributeurs ayant des de vente, mais la couverture
Distribution Sélective caractéristiques communes. du marché reste limitée.
- Les points de vente sont
sélectionnés selon des
critères de taille mais aussi
d’accueil, de compétence, de
conseils et de services
proposés à la clientèle.
- Le producteur choisit - N’assure qu’une faible
quelques distributeurs ayant couverture du marché en
l’exclusivité géographique de raison du petit nombre de
la distribution sur un secteur points de vente sélectionnés
Distribution exclusive donné. source de difficultés de
Permet de créer, de recrutement et de contrôle
développer et de renforcer des distributeurs.
une image de marque. Soumise à des contraintes (ex
Permet un excellent contrôle : lois sur les ententes, le refus
de la commercialisation de vente).
(aspect qualitatif), un
investissement allégé pour le
producteur (effectif de la
force de vente limité, frais de
transport et de logistique
réduits).
Tableau 30 : Choix des stratégies de distribution
b. Critères de choix :
 L’efficacité

La stratégie de distribution dépend de plusieurs critères :

- La puissance : c'est-à-dire la possibilité de couvrir un territoire géographique plus ou moins

important ;

- La souplesse : c'est-à-dire la possibilité de modifier facilement le mode de distribution ;

- Les fonctions remplies par les intermédiaires : notamment les distributeurs, leurs
compétences et leurs motivations à mettre en œuvre la politique de distribution choisie ;

- La maîtrise et le contrôle possible du canal ainsi que les risques éventuels de conflits entre
intermédiaires et producteurs.

 La rentabilité

Pour chaque canal, il faut comparer le service escompté et le coût correspondant (c'est-à-
dire la marge prélevée par l’intermédiaire) et chiffrer, en fonction du volume des ventes
prévu, le coût total du réseau de distribution qui sera mis en place.

 Après avoir étudié les différentes stratégies de distribution, leurs caractéristiques, leurs
avantages et leurs inconvénients, ainsi que les risques liés à leurs utilisations à moyen
et long terme, nous avons convenu juste et idéal que la société Butagaz doit renoncer
au choix stratégique de sa distribution actuelle, à savoir intensive, et qu’elle
entreprend un nouveau cycle pour le développement de la BB03, en opérant sous une
stratégie de distribution sélective.

B.PRESENTATION THEORIQUE DE LA DISTRIBUTION

SELECTIVE
1. Définition
« La distribution sélective est un mode de distribution qui repose sur un processus de
sélection des points de vente ou contractants par la marque distribuée. Pour être légale, la
distribution sélective doit reposer sur des critères de sélection objectifs qui doivent être
répertoriés dans un cahier des charges. Les points de sélection peuvent notamment avoir trait
à l’équipe de vente (formation, effectifs,..), à la place et visibilité accordée aux produits de la
marque et aux caractéristiques des points de stockage ou de vente (surface, décoration,..). La
distribution est souvent utilisée pour garantir le respect de l’image de marque dans un marché
de concurrence »76.
76
http://www.definitions-marketing.com/Definition-Distribution-selective
 Le principe de la distribution sélective est de subordonner la sélection du distributeur à
l’application d’une grille de critères qualitatifs. Contrairement au contrat de distribution
exclusive, la distribution sélective ne comporte aucune exclusivité, que ce soit de fourniture à
la charge du fournisseur ou d’approvisionnement à celle du fourni.

2. Nature juridique de la distribution sélective

L’environnement juridique marocain, en particulier, n’a pas de texte spécifique à la
distribution. En effet, les dispositions applicables en matière de distribution sont contenues
dans de nombreux textes dont chacun est lié soit directement ou indirectement au domaine de
la distribution. L’on peut ainsi faire allusion au Dahir des Obligations et des Contrats77, droit
commun marocain.

En outre, d’autres lois plus spécifiques élargissent son cadre avec la loi 15-95 du 1er août
1996 formant Code de Commerce, la loi 13-83 du 5 octobre 1984 relative à la répression des
fraudes sur les marchandises, la loi 17-88 du 10 septembre 199378 relative à l'indication de la
durée de validité des produits destinées à la grande consommation, loi 31-05 sur la propriété
industrielle du 2 Mars 200679 et enfin la dernière, et non la moindre, la loi 06-99 du 5 juin
200080 sur la liberté des prix et de la concurrence qui dispose dans son article 1er que : «La
présente loi s'applique à toutes les activités de production, de distribution et de service».

En outre, le projet de loi n° 27-00 sur la protection du consommateur consacre une partie
importante à la distribution en générale, à la distribution sélective en particulier.

3. Sélection des distributeurs

L’une des principales causes de litiges relatifs à la distribution sélective concerne les
modalités de sélection des distributeurs par le fournisseur. En effet, il est fréquent qu’un
distributeur, s’étant vu refuser l’agrément par le fournisseur intente, une action contre ce
dernier pour avoir mis en place un mode de sélection discriminatoire ou injustifié.

Le juge communautaire considère premièrement que le choix des distributeurs doit

s’effectuer selon des critères objectifs fixés de manière uniforme à l’égard de tous les
revendeurs potentiels, puis ces critères ne doivent pas aller au-delà de ce qui est nécessaire
pour atteindre l’objectif d’amélioration des conditions de vente des produits.
L’autorité marocaine de la concurrence, ainsi que les juridictions internationales, s’inspirent
pour l’essentiel de ces principes.

Le règlement communautaire évoqué précédemment ne créé pas de distinction, pour

exempter un système sélectif, en fonction des modalités de la sélection. Lorsque les
conditions posé par l’entreprise productrice sont satisfaites et remplies, les modalités de

77
Promulgué par le Dahir du 12 août 1913
78
Promulgué par le Dahir n°1-88-479 du 22 rebia I 1414 (10 septembre 1993)
79
Promulgué par le Dahir n°1-05-190 du 14 février 2006
80
Promulgué par le Dahir n°1-00-225 du 5 juin 2000
sélection ne devraient donc pas être un obstacle à l’exemption de l’interdiction. Toutefois en
l’absence de textes législatifs régissant le domaine, les tribunaux marocains ne sont pas
toujours très cohérents sur l’application de ce principe.

4. Protection du réseau
Pour fonctionner pleinement, un réseau de distribution sélective doit être étanche, ce qui est
le cas lorsque le fournisseur parvient à réserver aux distributeurs agréés la vente de ses
produits ou services. Sur le plan contractuel, les contrats de distribution sélective contiennent
en général :

- Une clause par laquelle le fournisseur s’engage à ne vendre les produits qu’aux
distributeurs agréés et
- Une clause par laquelle les distributeurs agréés s’engagent à ne pas vendre les produits à
des distributeurs non agréés.

Lorsque le réseau est autorisé, selon le droit marocain81, le fournisseur peut alors agir en
justice contre les revendeurs hors réseau. C’est au fournisseur, qui commercialise ses produits
au travers d’un réseau de distribution sélective et qui demande la condamnation d’un
distributeur non agréé, de prouver la licéité de son réseau. Si cette démonstration est apportée,
plusieurs actions peuvent être intentées par le fabricant des produits et/ou ses distributeurs
contre les distributeurs hors réseau.

C. MISE EN PLACE DU SYSTEME DISTRIBUTION

SELECTIF
1. Vers un soutien logistique intègre
La mise en œuvre d’une démarche, à la fois, de management logistique et d’ingénierie
conduit à repenser l’organisation de l’entreprise et son mode de fonctionnement. L’analyse
des processus de production et de distribution a pour but d’évaluer et d’apporter des solutions
techniques permettant de répondre au besoin de l’utilisateur final et des acteurs du cycle de
vie (Dépositaires, Points de Vente, Consommateurs finaux...). Par la maîtrise et l’évolution de
ces processus jusqu’à maturité82, il s’agit donc de traquer, tout au long du cycle de vie, les
processus qui n’ont pas de valeur ajoutée.

Il s’est avéré que la multitude de dépositaires opérant dans la distribution dans la Bouteille
Butane 3Kg ne résolut pas la problématique de la disponibilité opérationnelle maximale du
produit dans le marché. Bien au contraire, cela augmente considérablement les charges et
donc le prix de revient du produit. Des coûts de stock, des ventes insuffisantes, des
commandes irrégulières de certains dépositaires mettent à mal la distribution de la Bouteille
3Kg. Il est alors indispensable de trouver une alternative au système logistique actuel de
l’entreprise Butagaz : La distribution sélective.

81
Loi 06-99 du 5 juin 2000 sur la concurrence
82
Capability Maturity Models
 Ce choix stratégique aura pour objectif d’optimiser la distribution La maîtrise du couple
coût de transport/disponibilité opérationnelle maximale ; la prise en compte des exigences de
sécurité dans la production ; l’étude globale de l’ensemble comprenant le système de
distribution, la cohérence de ces éléments entre eux et enfin l’adéquation aux besoins des
utilisateurs.

Nous procéderons alors à l’élaboration d’un contrat qui traitera différentes clauses qui
organiseront mieux la distribution du produit concerné. Les dépositaires, que l’entreprise leur
conférera l’agrégation de distribution, seront tenus de couvrir toute la région qui lui sera
confiés. Les points de vente devront être alimentés périodiquement et ne doivent en aucun cas
atteindre une pénurie en Bouteille 3Kg. Un chiffre d’affaire et une part de marché minimum
seront alors obligatoires à atteindre. Ainsi que différents services et engagements que Butagaz
et le Distributeur agréé seront tenus à respecter et à honorer.

La satisfaction des besoins de l’utilisateur ne dépendent pas exclusivement des

performances et de la nature du produit que l’entreprise met en circulation dans le marché. La
commercialisation d’un produit aussi crucial et dangereux que le GPL doit en effet
s’accompagner de diverses prestations permettant à l’acquéreur de l’installer, de l’exploiter,
de l’entretenir et éventuellement de le réparer, et ce, à la fois, dans les meilleures conditions
économiques et sécuritaires qui soient.

2. Démarches et dispositions

a. Modèle actuel

Figure 30 : Modèle de distribution actuel de la BB03.

Après l’emplissage des Bouteilles Butane 3Kg, l’entreprise reçoit des commandes de la part
de plusieurs dépositaires opérant dans une même zone. Ensuite, soit une livraison est effectué
par des contractants transports Butagaz, soit le dépositaire s’occupe lui-même et par ses
propres moyens de venir récupérer ses commandes. Ces derniers auront pour rôle par la suite
de distribuer la BB03 à leurs points de ventes détaillants respectifs. Les POS’s auront un lien
direct avec le consommateur final et devront lui offrir le produit demandé.

Les limites de ce modèle est que les coûts de transport ne sont pas optimisés. Avec la
multitude des intervenants dans une même région, on peut alors remarquer que les
dépositaires ne sont pas organisés entre eux, pour rationnaliser leurs tournées. Certains
dépositaires, qui voient que la petit bouteille butane n’est pas un produit phare de leur marché,
ne commande qu’une petite quantité qui sera presque oublié en stock. Cela est considéré
comme une perte considérable pour Butagaz qui voit que le nombre de bouteilles est en baisse
dans la chaine de distribution ou dans le marché de consommation alors que celles-ci peuvent
être trafiqué et vendu au marché noir dans un marché informel.

b. Modèle proposé

Figure 31 : Modèle de distribution proposé de la BB03.

Dans ce modèle proposé, le dépositaire sera un distributeur agréé de l’entreprise Butagaz.

Dans un début, Cette dernière cédera chaque zone du territoire marocain couvert à la faveur
d’un ou deux dépositaires, selon la nature de la zone et les chiffres réalisés sur celle-ci. Des
engagements seront exigés des deux parties certes, mais la distribution de la bouteille 3Kg
sera alors plus fluide et la demande sera satisfaite. Par la suite, c’est au dépositaire de
s’organiser pour fournir les détaillants en BB03 et ainsi rapprocher le produit aux ménages et
aux tiers.
Les avantages de ce modèle, quant à lui, est que les coûts de transport sont optimisé de façon
a ce que le dépositaire s’organise lui-même à distribuer la BB03 dans la zone qui lui est
confié. Des tournées types et périodiques devront être planifiés pour fournir tous les POS du
produit. Le dépositaire, contrôlera par ses propres moyens le cycle de vie de la bouteille et la
protègera de lu marché informel. En cas de nouvelles commandes, ce dernier devra
impérativement rapporter le même nombre de bouteilles vides au centre emplisseur pour qu’il
soit réapprovisionné du produit en question.

Le nombre de bouteilles dans la chaîne de distribution sera alors maîtrisé, les commandes
seront livrées en temps voulus et enfin une rationalisation des charges sera établie.

D. MISE EN ŒUVRE DU SYSTEME DE DISTRIBUTION

SELECTIF
1. Sélection des distributeurs agrées éventuels

a. Lancement d’un appel d’offre

L’appel d'offre est une procédure qui permettra à l’entreprise Butagaz de faire au mieux un
choix décisif sur l'entreprise contractante destinée à distribuer son produit butane 3Kg. Le but
de cette partie est de mettre plusieurs entreprises en concurrence pour fournir une masse
d’informations sur les collaborateurs impliqués. Le cahier de charge est censé exprimer de
façon parfaitement explicite les besoins et les exigences dont doivent être qualifiés les
prétendants. Seuls les critères prédéfinis doivent permettre de motiver le choix du distributeur.

 Cahier des charges

La préparation de l’appel d'offre donnera lieu à l'élaboration d'un cahier des charges, qui
décrira :

- les enjeux de Butagaz,

- les grandes fonctionnalités et les retombés attendus de la stratégie,
- les exigences,
- les contraintes propres à la maîtrise de ce projet.

 Contenu de l’appel d’offre

Un appel d’offre est soumis à une norme qu’il devrait respecter. Il contiendrait donc plusieurs
rubriques :

- Une description de la société Butagaz,

- Une description du contexte général du déroulement de l’appel d’offre,
- L’invitation à une éventuelle rencontre avec les représentants de notre entreprise,
- Le cahier de charges des prestations attendues,
- Les objectifs à atteindre en termes de volumes, et délais de livraisons,
- Les règles du déroulement du processus de choix distributeur et la deadline pour répondre,
- Une grille de cotation afin que tout le monde cote d’une façon comparable,
- Un exemplaire du contrat proposé avec les articles le régissant.
  Diffusion de l’appel d’offre

Notre appel d’offre est considéré comme restreint : c'est-à-dire que les candidats sont
préalablement sélectionnés avant d’être admis à déposer une offre. Butagaz fera transférer son
dossier à ses candidats par voie postale puis un mail leur sera envoyé vers la direction
générale. La diffusion continuera aussi par une publication sur le site internet de la boite.
Butagaz veillera, tout au long de la procédure, au respect des principes de la communication
des appels d’offre qui sont :
- La transparence
- Le libre accès aux informations publiques
- L'égalité de traitement des candidats

b. Liste des distributeurs éventuels par zone

Notre analyse se basera selon les chiffres historiques en notre possession. Nous analyserons
les dépositaires qui réalisent les plus grand nombre de vente 83 en bouteille 3Kg puis des
stocks84 dont ils disposent. La taille de l’entreprise ainsi que sa capacité financière et
commerciale jouera un rôle fondamental pour le choix définitif pour l’obtention de
l’agrégation. Chaque zone, d’après la demande qu’elle connait et de sa surface, pourra
compter deux dépositaires par exemple afin de couvrir la totalité de la zone et combler
l’engouement pour le produit.

Région 1er choix 2ème choix

Distributeur Distributeur
Grand Casablanca QUARES STE GAMAC
Rabat-Salé Zémmour-Zaër DABI LAHCEN DABI ALI
Doukkala-Abda GARDAM TIMOUYASSE OMAR
Marrakech Transifet- TOUBKAL TOP GAZ
ALHaouz
Souss Massa-Drâa GAZ TAROUDANT SOUSS GAZ
Tadla-Azilal SERRAR HAMIDINE / CHAKIRINE
Meknès-Tafilalet HAMIDINE / CHAKIRINE AGOUMI
Chaouia-Ouardigha SERRAR SONAGAZ
Fès-Boulemane BOUAZ LAHCEN AKESBI SAAD
Taza AlHouceima Taounat BOUAZ LAHCEN HALLAOUI
Tanger-Tétouan HALLAOUI MEDI GAZ
Gharb-Chrarda BeniHssen SOCODIGAZ HAMIDINE / CHAKIRINE
Oriental SLIMANI HAMIDINE / CHAKIRINE

Tableau 31 : Choix des distributeurs agréés par zone.

Nous avons pris en compte, lors de notre répartition des zones, les régions administratives
telles qu’elles sont partagées au Maroc. Il a été judicieux de prendre en compte des
dépositaires des régions voisines géographiquement des zones concernées, qui connaissent
des dépositaires bien moins puissants, et qu’on a jugé incapable ou inapte a endosser la
responsabilité de couvrir leur zone et d’honorer le contrat établi par Butagaz. Enfin, le choix
83
Se référer au deuxième chapitre de la deuxième partie : « Gestion des stocks outils en bouteille 3Kg »
84
Se référer au premier chapitre de la deuxième partie : « Gestion d’inventaire de stock en 3Kg »
définitif portera sur l’entreprise distributrice qui apportera le plus de garanties et satisfera les
critères cités auparavant.

2. Missions et tâches des dépositaires

a. Détermination des réseaux de transport

Le dépositaire aura pour mission de tracer les principaux réseaux de transport qui pourront
couvrir toute la zone qui lui sera confiée. Il s’agira, pour lui, d’analyser les différents réseaux
de transport et de choisir sur la base du coût global, des délais et de la qualité du service
convenu, la meilleure offre. Il déterminera les parcours en portant un accent sur :

Le mode d’acheminement des produits85

Les risques de transport (limitation du nombre de ruptures de charges, utilisation d’unités
de transport intermodal) ;

La disponibilité des moyens logistiques (engins de manutention, zone de stockage) de

part et d’autre de chaque point de transport ;

La sélection du réseau le moins coûteux et le mieux adapté aux marchandises que l’on
souhaite acheminer.

b. Planification des transports

Une fois que les différents points successifs86 du réseau de transport sont déterminés,
l’opération de transport proprement dite doit être planifiée. La planification des transports
tient une place importante dans la gestion des tournées de livraison ; le transport inter-
dépositaires ou inter-magasins est largement déployé au niveau des plates-formes de stockage.
L’activité de planification des transports consiste à prévoir et fixer dans le temps, les
quantités, les dates et les lieux d’acheminement des marchandises. Ce qui permet d’effectuer à
l’avance les ajustements et équilibrages nécessaires compte tenu de la capacité réelle de
transport disponible et du taux de remplissage des véhicules et aussi de la grande superficie à
couvrir entièrement. Le dépositaire agréé pourra alors peut être privilégié des points de vente
plus proches de son magasin afin de les servir en premier. Par la suite il pourra alors s’étendre
vers d’autres POS plus loin.

c. Gestion du parc de véhicule

Bien qu’elle intègre quelques fois la planification des transports, la gestion du parc de
véhicules est une activité essentiellement basée sur la gestion administrative et technique des
véhicules de transport. Elle regroupe donc l’ensemble des activités dont le but est de suivre
85
A choisir entre une livraison ou un auto-ravitaillement du dépositaire
86
Appelés aussi noeuds
l’utilisation des véhicules et de garantir la disponibilité de ces derniers pour d’éventuels
besoins de transport (mise en œuvre des contrôles techniques, mise à jour des documents de
bords, suivi des chauffeurs, gestions des stocks de carburant et des pièces de rechanges).

Connaissant les quantités journalières importantes qui doivent être livrées, on doit déterminer
le nombre de camions à utiliser pour livrer ces quantités. Sans pour autant causer des retards
de livraison, l’affectation des camions pour des commandes bien précises doivent être
automatique et sans disfonctionnement.

Selon la conjoncture du marché et la nature de la commande, le dépositaire aura le choix de

se faire livrer la Bouteille 3Kg par les moyens transports Butagaz, à travers ses contractants
habituels, ou peut aussi s’auto-ravitailler lui-même depuis l’usine d’emplissage la plus proche.
Cela affectera la marge de gain et le prix de revient du produit final.

3. Enjeux futurs

a. Pilotage et gestions des flux

Les récents changements logistiques et techniques qui s’opéreront au sein de Butagaz
impacteront fortement l’organisation d’entreprise qui devra s’adapter à ce nouveau contexte
de distribution sélective. Le service logistique & transport aura pour principale objectif
d’assurer de plus en plus un rôle de pilotage et de contrôle des dépositaires agréés. Il devra
désormais s’employer dans une recherche d’optimisation globale participant directement à la
performance de la bouteille Butane 3Kg.

Cette nouvelle stratégie d’entreprise influencera nécessairement sur la nature des missions
du département transport. La fonction logistique, dans la distribution de la Bouteille Butane 3
Kg, passera progressivement d’une gestion de stock à un pilotage de flux d’informations. Ce
qui nécessitera des systèmes informatiques de haute technologie, fonctionnant en temps réel et
permettant un suivi des processus depuis le fournisseur jusqu’au distributeur final, sans
rupture. Le dépositaire et le producteur de la bouteille verront alors que la transparence et le
partage de l’information deviendront donc des conditions indispensables pour une
collaboration efficace entre tous les acteurs et collaborateurs.

L’approche de la fonction transport est aussi en pleine mutation. On parlera désormais de

plus en plus de stocks roulants camions et la maîtrise des moyens physiques liés à l’exécution
de ces opérations revêt une importance majeure. C’est dans ce domaine, d’ailleurs, que se
situent les enjeux futurs en termes de coûts : une optimisation des tournées sera alors de
vigueur, la rationalisation des livraisons des commandes se fera désormais en termes de
quantité voulues et de distance parcourus par le transporteur.

b. Evolution de la distribution & logistique

Par l’augmentation des ventes de la bouteille 3Kg et la forte demande que pourra faire objet
ce produit, l’entreprise pourra, à moyen terme, songer à élargir son domaine de diffusion de la
BB03. Elle pourra relancer le marché de la distribution de cette dernière, surtout dans les plus
importantes régions de ventes, en publiant un nouvel appel d’offre de partage de marché.
Butagaz jugera si la couverture d’une région devra être répartit entre deux dépositaires ou
plus, compte tenu de la difficulté de gérer la distribution à cavalier seul.

D’autre part, on pourra observer trois évolutions de fond de la logistique et distribution :

- On assistera tout d’abord au développement de véritables partenariats, conclus dans la durée

à travers des engagements contractuels, qui prendront la forme de gestion des flux, dépassant
le cadre d’une simple prestation et dont l’objectif est la recherche d’une optimisation globale
de la Supply Chain.

- Conséquence, les schémas et les plates-formes logistiques - Butagaz et celles des

dépositaires - deviendront de plus en plus complexes et seront amenés à s’organiser et traiter
des flux logistiques d’informations internes et externes, par le biais des EDI87

.CONCLUSION DE LA DEUXIEME
PARTIE

87
Electronic Data Interchange (Echange de données informatisées)
 L’analyse des différents points logistiques, qui freinent le développement de la BB03 s’est
avérée crucial. Il a débouché de certaines nécessités au sein de la gestion des stocks ainsi que
quelques modifications à ajuster pour pouvoir optimiser le réseau de transport puis des points
de chargements. En effet, Il a été remarqué que des coûts élevés ralentissaient l’évolution et
l’expansion du produit en question sur le territoire marocain. Aussi, une distribution mal
organisé fragilise la commercialisation de ce dernier face à la rude concurrence des confrères
présent sur le marché.

Par l’étude de l’inventaire en bouteille 3Kg chez les différents dépositaires, il a été conclu
que la multitude des dépositaires partageait, en petite part, le nombre de bouteilles mis sur le
marché. Cette multitude de ces derniers coûtent énormément à l’entreprise, qui se voit perdre
une grande part de ses ventes.

Les stocks outils chez les dépositaires, après étude, ont été jugé mal organisés et non
contrôlés par l’Etat et l’entreprise Butagaz. Un éventuel aléa ou pénurie peut condamner les
consommateurs finaux à un besoin urgent en GPL et plus précisément en BB03. Les
dépositaires, quant à eux, sont convaincus de la non-rentabilité du produit ce qui explique
cette négligence.

Par la suite, nous avons comparés les coûts de transports ainsi que le nombre de bouteilles au
sein de toute la chaine de distribution et nous avons convenu de certains ajustements à
effectuer. Des frais logistiques sont très pesants dans la situation de distribution actuelle, et
nous avons alors définit des besoins optimums dont aura besoin l’entreprise pour, au mieux,
cerner des coûts de non qualité.

Afin de mieux organiser cette distribution et la rendre avantageuse pour l’entreprise et

génératrice de gains, ayant une marge plus importante, une réforme stratégique doit être
étudiée. Une nouvelle politique doit être établie pour et par l’entreprise, à moyen et long
terme, où la logistique participera à l’évolution de la performance de celle-ci et où la
distribution suivra les nouvelles technologies et un partage de l’information.

La nécessité et l’urgence d’un ajustement de stratégie pour la relance de la Bouteille Butane

3Kg ne sont plus à démontrer. Une distribution sélective avancée et intelligente du produit
vient corriger le tir pour l’entreprise afin de mieux optimiser ses coûts et rationnaliser ses
charges. Au-delà des considérations purement logistiques et commerciales, Butagaz cherchera
à harmoniser l’échange des flux d’informations entre ses différents départements.

En effet, l’adoption de la nouvelle stratégie de l’entreprise pour la distribution du gaz 3Kg

place cette dernière au diapason des autres services contribuant, tels que le département
production, logistique puis commercial.

Cette politique d’agrégation n’est pas un luxe en soi, mais il s’impose, de par la rude
concurrence que connait le secteur du GPL au Maroc puis le souhait de Butagaz à relancer un
produit déclaré éteint par le passé. La compétitivité commerciale et la transparence des
relations entre collaborateurs seront les mots d’ordre dans ces ajustements mis en place par
Butagaz.
Notre recommandation, proposée dans ce cadre, n’a pas pour finalité de limiter le champ
d’expansion du produit en question, mais bien d’appeler la société Butagaz à revoir ses plans
d’actions, et plus précisément dans le département logistique. Par la suite, nous voudrions, par
cette partie, encourager et redynamiser l’initiative du dépositaire qui fera en sorte de se
réorganiser pour pouvoir obtenir l’agrégation de la distribution de ce produit : un marché très
prometteur et une croissance future évaluée à deux chiffres.

Notons aussi qu’une rigueur de travail des différents collaborateurs et un contrôle très
exigeant est l’élément clé pour la réussite de cette politique. En effet, le succès de cette
stratégie devra beaucoup à une coordination solide et une alliance cohérente des différents
agents impliqués qui devront honorer leurs engagements et contrats.

Enfin, il faut noter que Butagaz constituera, par l’approbation de cette recommandation, une
assurance pour le développement de son produit à court et moyen terme et installer au mieux
un environnement adéquat à son évolution et sa croissance future.

CONCLUSION GENERALE
 Activité originale, la distribution des produits GPL se révèle passionnante et riche en
problématiques techniques, logistiques et réglementaires. Ces problématiques se compliquent
davantage avec la féroce concurrence du secteur gazier.

Notre recherche, présentée dans ce rapport, ne suffira pas sans un engagement des différents
agents opérants dans le secteur et devra être accompagnée par des mesures telles que :

- La mise en place d’un arsenal technique, institutionnel adapté à la modernisation du secteur ;

- La mise en place d’un cadre logistique normalisé au niveau de la production et la
distribution incitant à l’investissement ;
- La mise en place d’un cadre réglementaire qui protège les intérêts du consommateur dans un
marché où l’offre ne satisfait pas complètement la forte demande qui existe.

L’étude distribution de la bonbonne 3Kg, sur un plan particulier, et du secteur de la

distribution des GPL conditionnés, en général, contribuera à améliorer la qualité des échanges
de l’information entre les sociétés de gaz et leurs collaborateurs et confrères. Cela aura un
impact favorable sur l’évaluation des performances de chaque pôle et la planification
stratégique du secteur.

Notre contribution dans ce rapport n’a pas pour vocation de résoudre la problématique
logistique et transport du secteur gazier, mais elle cherche à donner les grandes orientations
pour la conception de nouvelles stratégies spécifiques et adéquates à l’activité de distribution
des GPL au Maroc.

En outre, nous rappelons l’importance des réformes du cadre institutionnel et réglementaire

que devra effectuer l’Etat et les entreprises opérantes dans ce secteur afin de « hisser » le
secteur à l’échelle des exigences du marché et la mondialisation internationale. En effet, ces
ajustements cadreront le champ de distribution et par la suite la facilité d’intervention de
l’Etat et des institutions régissantes, qui pourront développer d’autres stratégies mieux
spécifiques et rationnelles au secteur.

Ceci dit, malgré une concurrence acharnée, Butagaz a su garder sa place parmi les leaders
du marché du GPL grâce à son esprit d’innovation et ses efforts qui se reflètent à travers ses
services et son savoir faire reconnu. C’est une société très dynamique et créative qui a
toujours pu satisfaire ses clients et accroitre sa notoriété à son expérience dans le domaine.
En ce qui concerne ma période de stage de trois mois chez Vivo Energy – Butagaz, cette
expérience m’a permis d’acquérir des connaissances nouvelles dans le monde de l’entreprise,
et entre autre de développer mon sens du contact avec les responsables et les employés.

Mon implication au service logistique m’a donné l’opportunité d’avoir une vue d’ensemble
sur les vocations d’un tel service, sur ses différentes fonctions et sa coordination avec les
différents départements.
Il est essentiel de noter que les conditions de travail au sein de cette entreprise
multinationale sont agréables et très favorables, grâce principalement à la bonne ambiance
impressionnante et aux relations de sympathie qui existent entre l’ensemble du personnel.

Enfin, il y a lieu de noter qu’il serait intéressant qu’une étude similaire à la nôtre puisse
couvrir des produits tels la Bonbonne Butane 12Kg puis celle en Propane 34Kg, afin d’ériger
l’ensemble dans un projet intégré et global baptisé : « Etude de Distribution des produits
conditionnés Butagaz ».
LEXIQUE
Butane conditionné : Butane mis en bouteille à gaz par les centres emplisseurs et destiné à la
vente au détail.

Butane vrac : Butane emplis dans des citernes et des réservoirs et destiné aux industriels, aux
confères.

Caisse de Compensation : Organisme de régularisation des prix de vente des produits

subventionnés visant à maintenir la stabilité des prix de vente sur le marché national.

Centre emplisseur : Établissement d’achat et de stockage de GPL pour la revente sous la

forme de produit conditionné ou vrac.

Déconsignation : Retour définitif de l’emballage consigné.

Dépositaire – grossiste : Gérant de l’établissement d’entreposage des bouteilles de GPL. Un

dépositaire ne représente qu’une seule marque.

Distribution : Branche d’activité qui consiste à vendre le butane sous forme de produit
conditionné dans des bouteilles à gaz. La société qui commercialise la marque de bouteille n’a
droit qu’à la marge réglementaire pour la distribution du produit dans les bouteilles.

Emplissage : Branche d’activité consistant à commercialiser les GPL sous forme vrac ou
conditionné dans les bouteilles à gaz des marques des confrères.

Stock de sécurité : Stock minimum de produit à détenir par les sociétés en vertu de la
réglementation en vigueur.

Indicateurs de performance (KPI) : sont des indicateurs mis en place pour générer des
rapports détaillés sur l’évolution des facteurs clés de succès des activités transport.

Cycle de vie du produit : Depuis la fabrication du produit final jusqu’à son traitement en fin
de vie (élimination ou recyclage), un produit traverse de nombreuses étapes.

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Fiche signalétique GPL Maroc
Figure 2 : Fiche signalétique Vivo Energie Maroc
Figure 3 : Organigramme du département Logistique et transport
Figure 4 : Chaine de distribution GPL
Figure 5 : Analyse SWOT
Figure 6 : Répartition des Stocks chez les dépositaires
Figure 7 : Répartition des Stocks chez les dépositaires
Figure 8 : Répartition (en %) des Stocks chez les dépositaires
Figure 9 : Répartition des dépositaires selon les volumes
Figure 10 : Schéma récapitulatif de l’inventaire des bouteilles BB03 disponibles
Figure 11 : Fluctuations de la production et des ventes et impact sur le stock (Mai 2012)
Figure 12 : Fluctuations de la production et des ventes et impact sur le stock (Juin 2012)
Figure 13 : Fluctuations de la production et des ventes et impact sur le stock (Juillet 2012)
Figure 14 : Fluctuations de la production et des ventes et impact sur le stock (Août 2012)
Figure 15 : Fluctuations de la production et des ventes et impact sur le stock (Sept. 2012)
Figure 16 : Fluctuations de la production et des ventes et impact sur le stock (Déc. 2012)
Figure 17 : Fluctuations de la production et des ventes et impact sur le stock (Janvier 2013)
Figure 18 : Fluctuations de la production et des ventes et impact sur le stock (Février 2013)
Figure 19 : Fluctuations de la production et des ventes et impact sur le stock (Mars 2013)
Figure 20 : Fluctuations de la production et des ventes au fil de l’année 2012 – 2013
Figure 21 : Management des Ressources de la Production
Figure 22 : Types d’ordres dans un système MRP
Figure 23 : Répartition de la flotte actuelle Butagaz à travers les centres.
Figure 24 : Répartition de la flotte actuelle Butagaz par type des camions
Figure 25 : Répartition des Good Trip / Bad Trip
Figure 26 : Causes de Bad Trip.
Figure 27 : Fonctionnement du tableau Kan Ban
Figure 28 : Cycle de vie de la Bouteille Butane 3Kg à travers 6 étapes
Figure 29 : Avoirs de Butagaz en BB03
Figure 30 : Modèle de distribution actuel de la BB03.
Figure 31 : Modèle de distribution proposé de la BB03.

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Tableau récapitulatif de la capacité de stockage du centre Mohammedia

Tableau 2 : Récapitulation des capacités de stockage de la société
Tableau3 : Les heures de travail des chauffeurs
Tableau 4 : Dispatcheur Vrac et Conditionné
Tableau 5 : Missions et Responsabilités des dispatcheurs
Tableau 6 : Les contractants GPL
Tableau 7 : Récapitulatif d’inventaire par dépositaires
Tableau 8 : Totaux des répartitions des stocks selon les régions
Tableau 9 : Dépositaires ayant un stock au dessus de la moyenne des stocks inventoriés chez
l’ensemble des dépositaires Butagaz
Tableau 10 : Données de production et commandes effectuées pendant la période Mai 2012
Tableau 11 : Données de production et commandes effectuées pendant la période Juin 2012
Tableau 12 : Données de production et commandes effectuées pendant la période Juillet 2012
Tableau 13 : Données de production et commandes effectuées pendant la période Août 2012
Tableau 14 : Données de production et commandes pendant la période Septembre 2012
Tableau 15 : Données de production et commandes pendant la période de Janvier 2013
Tableau 16 : Données de production et commandes pendant la période de Février 2013
Tableau 17 : Données de production et commandes pendant la période de Mars 2013
Tableau 18 : Moyennes de production et commandes effectuées à travers l’année
Tableau 19 : Calcul et présentation des stocks outils par centres emplisseurs
Tableau 20 : Répartition de la flotte actuelle Butagaz à travers les centres emplisseurs Vivo
Energy Maroc
Tableau 21 : Données du mois de Février 2013 Good Trip / Bad Trip
Tableau 22 : Définition des KPI de transport.
Tableau 23 : Performance Transport par activité pour l’année 2012.
Tableau 24 : KPI’s Transport pour les mois de Janvier et Février 2013.
Tableau 25 : Répartition et Besoins Optimum par centres emplisseurs.
Tableau 26 : Répartition et Besoins Optimum par Contractants
Tableau 27 : Répartition et Besoins Optimum par Types de Camions.
Tableau 28 : Avoirs et Réparations des Bouteilles Butane 3Kg.
Tableau 29 : Avoirs prévisionnels en BB03 (2013).
Tableau 30 : Choix des stratégies de distribution.
Tableau 31 : Choix des distributeurs agréés par zone.

BIBLIOGRAPHIE
A. LES OUVRAGES

 Maurice PILLET, Chantal MARTIN-BONNEFOUS, Pascal BOUNNEFOUS, Alain

COURTOIS, « Gestion de production : les fondamentaux et les bonnes pratiques »,
5ème édition.
 Khaled GHEDIRA, « Gestion de la Production : approches de modélisation et de
résolution ».
 Thierry Brunet, Monique Combes, Ludovic le Goff, Corine Mailhos, Guillaume
Thura, Gabriel Vinogradoff, « Management des organistaions : première STG,
sciences et technologies de la gestion ».

B. LES WEBOGRAPHIES

 www.vivoenergy.com
 www.economag.com
 www.concurrences.com
 www.definitions-marketing.com
 www.logistiqueconseil.com

C. LES PERIODIQUES

 LES ECHOS.
 L’ECONOMISTE
 LE MONDE
 RAPPORT DE LA BANQUE MONDIALE, BANK AL MAGHRIBE ET DU
MINISTERE DE L’EQUIPEMENT (Mai 2008).
 ANNEXES

ANNEXE 1 : Caractéristiques des GPL

 Le GPL est un mélange d'hydrocarbures ayant un poids moléculaire peu élevé avec trois ou
quatre atomes de carbone, c'est-à-dire propane, propylène, n-butane, isobutane, butènes, dans
des proportions variables.

La fabrication de ce carburant est dérivée du traitement du brut dans les raffineries et de la

séparation (dégazage) du gaz naturel (méthane- éthane). Les GPL peuvent aussi contenir de
faibles quantités de méthane, d'éthylène, de pentane et de penténes et, exceptionnellement,
d'hydrocarbures tels que le butadiène, l'acétylène et le méthylacétyléne. Ces derniers
hydrocarbures sont présents uniquement en tant que sousproduits de la production d'oléfines à
usage pétro-chimique (steam cracking). Outre les hydrocarbures, on trouvera aussi parfois des
composés sulfurés (mercaptans et alkyles-sulfures) en quantité extrêmement faible, mais qui
ont une certaine importance en ce qui concerne la corrosivité du produit.

Les GPL sont des gaz facilement liquéfiables à la température ambiante sous une faible
pression (4-18 atmosphères). Cette particularité permet un stockage et un transport plus
simples que pour les gaz non condensables tels que le méthane, l'éthane, l'éthylène, qui
exigent des pressions très élevées pour pouvoir être liquéfiés à la température ambiante.
Les GPL raffinés sont en général presque inodores et extrêmement inflammables, étant donné
leur grande volatilité. Ils peuvent donner, au contact de l'air, des mélanges explosifs. Pour
mieux les reconnaître ou déceler d'éventuelles fuites, on leur donne une odeur particulière au
moyen de substances appropriées (mercaptans).

Les GPL ne sont pas vraiment toxiques : ils présentent tout au plus un léger pouvoir
anesthésiant, s'ils sont inhalés longuement et peuvent provoquer des migraines et des maux
d'estomac. Le GPL, lorsqu'il se répand sous sa forme liquide, hors d'un container sous
pression, s'évapore en produisant du froid : au contact de la peau, il provoque des brûlures
caractéristiques appelées "brûlures froides". Les particularités physicochimiques des GPL
(courbe de distillation, tension de vapeur, poids spécifique, pouvoir calorifique, rendement
dans les moteurs, etc.) dépendent de leur teneur en divers hydrocarbures.

Les produits du commerce sont très différents les uns des autres. En outre, leur tension de
vapeur, leur poids spécifique et leurs propriétés antidétonantes sont très sensibles aux
variations de la température ambiante. Les méthodes de calcul du nombre d'octane sont
récentes (moteur ASTM-CFR dans des conditions de fonctionnement, Motor Method Norme,
ASTM D 2623).

ANNEXE 2 : Réglementation des Bouteilles

à Gaz (Extrait)
 Arrêté du ministre l'énergie et des mines n° 181-80 du 18 safar 1400 (7 janvier 1980)
modifiant l'arrêté du 20 joumada I 1374 (14 janvier 1955) fixant certaines modalités
d'application du dahir du 18 joumada I 1374 (12 janvier 1985) portant règlement sur les
appareils à pression de gaz.

Le Ministre de l'Energie et des Mines,

Titre III : Dispositions Spéciales aux Récipients Chargés de Butane
Article 15. - L'emplissage des récipients dits bouteilles 13 kg est limité à une charge de 12 kg.
Article 16. - Les récipients définis à l'article 15 ci-dessus doivent subir des réépreuves
obligatoires à compter de leur date de fabrication :

1re ré épreuve à la 4e année ;

2e ré épreuve à la 7e année ;
3e ré épreuve à la 10e année ;
4e ré épreuve à la 13e année ;
5e ré épreuve à la 16e année ;
6e ré épreuve à la 19e année ;
7e ré épreuve à la 21e année ;
8e ré épreuve à la 23e année.

Au-delà de la 25e année, les récipients ne peuvent plus servir et doivent être réformés.
Article 17. - Les récipients dits bouteilles 3 kg Sont dorénavant soumis à une épreuve
obligatoire après fabrication, puis à des ré épreuves obligatoires conformément au calendrier
ci-après à compter de leur date de fabrication :
1re ré épreuve à la 10e année ;
2e ré épreuve à la 20e année ;
3e ré épreuve à la 25e année.

Au-delà de la 30e année, les récipients ne peuvent plus servir et doivent être réformés.
Article 19. - Les ré épreuves obligatoires s'effectuent dans les centres emplisseurs soit en
présence d'un agent délégué à cet effet par le ministère de l'énergie et des mines, soit en
présence d'un inspecteur appartenant à un organisme de contrôle agréé par la même autorité,
qui doit poinçonner et apposer la date de ré épreuve de façon lisible et permanente sur chaque
récipient.
La destruction est effectuée en présence de l'un des agents visés à l'article 19.
Article 24. - Les centres emplisseurs doivent adresser mensuellement au directeur de l'énergie
les statistiques suivantes, par propriétaire et par type de récipient :
- Nombre de récipients emplis ;
- Nombre de récipients ré éprouvés ;
- Nombre de récipients réformés.
Article 25. - Les procès-verbaux de constatation de ré épreuve et de destruction des récipients
réformés, établis par les organismes de contrôle doivent être contresignés par le directeur de
l'énergie ou par toute personne déléguée par lui

ANNEXE 3 : Performance Transport 2012

 PERFORMANCE TRANSPORT PAR CONTACTANT 2012

TRANSPORTEUR Nbre camion Km Tonnage Valeur Nbre V Nbre Client

STG 25 2 913 308 162 017 24 849 340 11 515 14 291

STMF 12 564 959 38 532 5 167 794 3 852 3 852

BOUHALBA 2 114 990 6 448 943 053 321 321

WITRANS 5 1 122 351 36 718 7 706 484 3 817 3 817

Total 47 4 715 608 243 715 38 666 670 19 505 22 281

PERFORMANCE TRANSPORT PAR ACTIVITE 2012

Nbre camion Km Tonnage Valeur Nbre V Nbre Client

VRAC 7 568 052 27 899 5 762 795 1 778 4 554

CONDITIONNE 20 2 855 058 133 307 21 166 392 13 544 13 544

PRIMAIRE 15 1 288 868 82 288 11 703 980 4 172 4 172

Total 42 4 711 978 243 494 38 633 167 19 494 22 270

ANNEXE 4 : Indicateurs de Performances

des Produits conditionnés
TONNAGE Nbre voyages Nbre Liv Kilométrage
 2 011 2 012 2011 2012 2011 2012 2 011 2 012
Janvier 9909 11693 995 1190 995 1190 182682 218726
Février 9172 12054 933 1228 933 1228 158477 232336
Mars 10629 12646 1058 1286 1058 1286 185022 256681
Avril 9604 10640 987 1083 987 1083 179405 223881
Mai 9375 12520 948 1266 948 1266 163885 265510
Juin 9946 11820 1010 1185 1010 1185 206405 255906
Juillet 9005 11044 914 1136 914 1136 176167 280096
Août 10453 10897 1051 1119 1051 1119 185203 243828
Sept 9911 9081 1005 929 1005 929 183531 206703
Oct 9395 10362 956 1054 956 1054 172568 234374
Nov 9569 9513 961 960 961 960 162595 203493
déc 11241 11037 1139 1108 1139 1108 201637 233524
YTD
Packed 118209 133307 11957 13544 11957 13544 2157577 2855058
Dépenses Unit cost ( DH/T ) DH/T/KM km/voyage

2 011 2 012 2011 2012 2011 2012 2 011 2 012

1528210 1766153 154,22 151,04 0,84 0,82 184 184

1391398 1819181 151,70 150,92 0,89 0,80 170 189

1534706 1959819 144,39 154,98 0,83 0,78 175 200

1501350 1802592 156,33 169,42 0,86 0,82 182 207

1396431 2064160 148,95 164,87 0,86 0,79 173 210

1662179 1996588 167,12 168,92 0,82 0,78 204 216

1451339 1920531 161,17 173,90 0,84 0,71 193 247

1537524 1731556 147,09 158,90 0,83 0,73 176 218

1525476 1468634 153,92 161,73 0,84 0,73 183 223

1462612 1614265 155,68 155,79 0,86 0,70 181 222

1392699 1405071 145,54 147,70 0,86 0,70 169 212

1617724 1617844 143,91 146,58 0,81 0,70 177 211

18001648 21166392 152,29 158,78 0,84 0,75 180 211

Drop size (T/Voy) Network density
2 011 2 012 2 011 2 012
10,0 9,8 18,4 18,7
9,8 9,8 17,3 19,3
10,0 9,8 17,4 20,3
9,7 9,8 18,7 21,0
9,9 9,9 17,5 21,2
9,8 10,0 20,8 21,7
9,9 9,7 19,6 25,4
9,9 9,7 17,7 22,4
9,9 9,8 18,5 22,8
9,8 9,8 18,4 22,6
10,0 9,9 17,0 21,4
9,9 10,0 17,9 21,2
9,9 9,8 18,3 21,4