Master Spécialisé : Management des ressources humaines

les écoles de pensée en théorie des organisations

Présenté Par Encadré Par

 JOUAMI Khadija  Dr. El OUIZGANI Imane
 KNINI Amal
Plan
• école classique

• école des relations humaines

• école des néoclassiques

• Approche systémique

• Sociologie des organisations

• économie des organisations

école classique

Apparue au 18eme siècle

 Née Au cours de la 2eme révolution industrielle
 objectif : Amélioration de la productivité en appliquant des méthodes scientifiques

3 Hypothèses

Empirique Analytique Normative

école classique

Charles Babbage Fayol Ford

Adam Smith Taylor Max Weber

école classique

Adam SMITH
Division de travail
Pour Adam Smith le moteur de la plupart de nos actions est l’intérêt
« Ce n'est pas de la bienveillance du boucher, du marchand de bière et du boulanger, que
nous attendons notre dîner, mais bien du soin qu'ils apportent à leurs intérêts. Nous ne
nous adressons pas à leur humanité, mais à leur égoïsme; et ce n'est jamais de nos besoins
que nous leur parlons, c'est toujours de leur avantage. » Adam sMITH Richesse des Nations
école classique

Adam SMITH
Division de travail
La division du travail est une approche Capitale
« Les plus grandes améliorations dans la puissance productive du travail, et la plus grande
partie de l'habileté, de l'adresse, de l'intelligence avec laquelle il est dirigé ou appliqué,
sont dues, à ce qu'il semble, à la Division du travail. » Adam sMITH Richesse des Nations
école classique

Adam SMITH
Division de travail
2 causes majeures expliquant la richesse des nations
 la division du travail permet des gains prodigieux de productivité.
La division permet d’avoir le capital et son accumulation.

La division de travail est positive Augmentation de la productivité Faire disparaître le temps mort
école classique

Charles BABBAGE
Division de travail
 la division du travail est utilisée pour réduire la valeur économique du travail des
employés
 la simplification des activités et des tâches à accomplir permet de réduire les aptitudes
et les compétences requises pour les effectuer
 la diversification des compétences est la cause de la division du travail
école classique

Charles BABBAGE
Division de travail

Division du travail Spécialisation des tâches

Baisse des salaires Dévalorisation de la force de travail déqualification

école classique
Taylor
OST ( Organisation scientifique du travail)
 la rationalisation productive qui repose sur des principes
Principe 1 : L’étude scientifique du travail
• la division verticale: distinguer entre les exécutants et les concepteurs du travail
Cette division vise à dissocier les opérations de décision des taches d’exécution

ingénieur

Contremaître

ouvrier
école classique
Taylor
OST ( Organisation scientifique du travail)
Principe 1 : L’étude scientifique du travail Taylor
• division Horizontale :
c’est la Parcellisation des tâches : la décomposition du travail en taches élémentaires et chaque
ouvrier étant affecté à une tâche précise
Principe 2: salaire au rendement
• salaire comme source de motivation
Principe 3 : la sélection et l’entraînement des ouvriers
C’est la sélection sévère des ouvriers, l’élimination de la main d’œuvre non qualifiée
école classique

Fayol
OAT ( Organisation Administrative du travail)
•Fayol est le premier à avoir proposé une vision de l’entreprise à travers des fonctions,
ou activités
- activité technique : production, fabrication
– activité commerciale : achat, vente
– activité financière : recherche et usage optimaux des capitaux
– activité sécurité : protéger les personnes et les biens
– activité comptable : inventaire, bilan, Cpc…
– activité administrative : prévision, organisation, commandement, coordination et contrôle (POCCC)
école classique

Fayol
OAT ( Organisation Administrative du travail)
•Les 14 principes d’administration de Fayol
1. division du travail
2. Autorité : dérive de la fonction du dirigeant et de ses qualités personnelles
3. Discipline
4. unité de commandement : un employé ne doit relever que d’un supérieur
5. unité de direction : chaque groupe d’activités est dirigé vers un même but
6. subordination des intérêts individuels à l’intérêt général : Les ambitions et l’intérêt de l’entreprise sont toujours
supérieurs aux ambitions et aux intérêts particuliers
école classique
Fayol
OAT ( Organisation Administrative du travail)
•Les 14 principes d’administration de Fayol
7. Rémunération du personnel: les salariés doivent recevoir une rémunération suffisante et équitable
8. centralisation de l’autorité
9. la hiérarchie
10. ordre matériel et moral : Les ressources de l’entreprise sont organisées avec soin pour la meilleure
efficacité possible
11. principe d’équité :Chacun sera traité avec justice selon les mêmes règles
12. stabilité du personnel : éviter les coûts et dangers du roulement
13. Initiative
14. union du personnel : esprit de corps
école classique
Max Weber
L’autorité est la règle
•Les 3 modèles
-Le modèle charismatique: L’autorité repose sur les qualités personnelles d’un individu
- Le modèle traditionnel : le chef détient l’autorité en vertu du statut qu’il a hérité.
-Le modèle rationnel-légal : L’autorité dépend de la fonction, et non de la personne qui l’occupe son
caractère est impersonnel
Max weber la caractérisé comme « La soumission, dans le pouvoir légal, est plutôt
basée sur des relations impersonnelles avec les devoirs d’une charge, définie de façon
générale et fonctionnelle. (...) La légitimité de l’autorité est transformée en la légalité
de la règle générale, celle-ci étant élaborée consciemment et par rapport à des buts, et
décrétée et publiée selon des règles formelles »
école classique
Henry Ford
Prolongement du taylorisme
• Ford a apporté trois innovations à l’OST
1. Le travail à la chaîne: La circulation des pièces sur une chaîne de montage devant une série des
ouvriers fixés à leurs poste en adoptant un mode de spécialisation horizontale
2. La standardisation des biens et de productions : Production en grande série
3. Five dollars a Day : qui a pour mission de pousser les travailleurs à être plus productif ainsi que
les fidéliser en évitant le «  Turnover »
école classique
Henry Ford
Prolongement du taylorisme
•Grâce à ces principes Ford à arriver à réduire le temps de la fabrication d’une voiture
• il a réussi également à diminuer les prix des biens standardisés
• En 1903 la Ford compagnie produit 1708 voitures ce qui représente 15% du marché américain
•en 1912, la production annuelle est passée à 168 220
• en 1914 la production annuelle est passée à 308 213
•en 1917 la production annuelle est passée à 730 000
• Ford contrôle alors 50% du marché américain
école classique
Les critiques de l’école classique

 la déshumanisation du travail provoque " Absentéisme " et " turnover "  

 conflits sociaux

 Ignore des interrelations entre l’entreprise et son environnement

 le salaire n’est pas la seule source de motivation

école des relations humaines

En 1920, la déshumanisation du travail engendrée par l’école classique a suscité une

vague de conflits sociaux au point de pousser l’émergence de l’école des relations
humaines à la fin des années 1930.
Détrôner la machine et valoriser l’Homme était l’impératif de beaucoup d’experts à la
lumière des progrès des sciences humaines, de la psychologie et de la sociologie.
Centrée autour d’un courant de pensée qualitatif, l’école des relations humaines cherche à
palier aux insuffisances de l’école classique en impliquant une fibre psychologique au sein
de l’organisation.
école des relations humaines

Kurt Lewin F.Herzberg Likert

Elton Mayo Abraham Maslow Mac Douglas

école des relations humaines

ELTON MAYO :
Une figure emblématique de ce courant, qui a marqué le départ du fondement de l’école des
relations humaines à travers sa fameuse enquête intitulée « les expériences de Hawthorne ».
Le constat de départ :

Groupe 1 Groupe2
Intensité de l’éclairage Améliorée Sans amélioration
Effet sur la production Augmentation Augmentation
école des relations humaines

La conclusion :
•La satisfaction au travail dépend plus des facteurs humaines que des conditions physique du
travail.
•Les travailleurs souhaitent : être socialement reconnus, exercer un travail valorisant,
entretenir de bonnes relations avec leurs supérieurs hiérarchiques.
•Les travailleurs forment des groupes informels qui tentent de freiner la production.
école des relations humaines

KURT LEWIN :
L’expérience de LEWIN sur le leadership:
en 1927, KURT LEWIN, LIPITT & WHITE ont mené une expérience mesurant l’impact du style
du leadership sur le travail du groupe :
Le Style Autoritaire Démocratique Permissif

Sa particularité Subdiviser les tâches du Consulte, dialogue et Le groupe est livré à lui même
groupe encourage le groupe

Le leader Décide seul à l’écoute Apporte ses connaissances

sans intervenir

La productivité Relativement bonne La meilleure Médiocre

le style d’autorité démocratique a prouvé son efficacité par rapport aux autres.
école des relations humaines

KURT LEWIN :
La dynamique du groupe :
Au cœur d’un groupe, les individus vont avoir un rôle, respecter des normes, partager des valeurs et
accomplir des tâches.
Et donc c’est tout un système d’interdépendance où les forces s’équilibrent automatiquement et
contribuent à sa dynamique.
Selon KURT LEWIN : « le comportement d’un individu est toujours déterminé par les éléments
constituants son environnement psychologique et social »
école des relations humaines

ABRAHAM MASLOW :
En se basant sur des observations cliniques et des analyses, MASLOW conclue que l’insatisfaction
de certains besoins constitue une motivation.
Il a hiérarchisé les besoins de l’Homme en 5 niveaux et la satisfaction d’un besoin nécessite la
satisfaction de ceux en stade inférieur :
école des relations humaines
FRESERICK HERZBERG :
Le modèle « Bifactoriel » considéré en tant que compliment à la pyramide de MASLOW, cherche à
dégager les conditions permettant l’épanouissement de l’homme au travail et les déterminants de la
satisfaction en se basant sur deux catégories de facteurs :
... •
les facteurs sources la sécurité de l'emploi •
d'insatisfaction l'encadrement • • Il ne suffit pas d’éliminer les
"d'hygiène" le salaire • facteurs sources
(extrinséques) les conditions materielles • d’insatisfaction, il faut enrichir
et élargir le travail.
... •
les facteurs sources de le développement personnel •
satisfaction l'autonomie •
"moteurs" considération •
(intrinséques) reconnaissance •
école des relations humaines
école des relations humaines
DOUGLAS MAC GREGORE :
 
Il rejette l’école classique fondée sur des modèles déconnectés des réalités des
organisations, ce courant autoritaire est baptisé « théorie X » ; en contre partie « la
théorie Y » constitue une alternative qui favorise la création d’un climat de confiance entre
les individus stimulant leur épanouissement.
école des relations humaines
DOUGLAS MAC GREGORE :
 
Théorie X Théorie Y

•L’Homme éprouve une aversion
naturelle pour le travail
•rôles de La direction : contraindre ;
contrôler et menacer
•l’Homme préfère être dirigé et évite
les responsabilités
•le style de la direction doit être
autoritaire et centralisé
•Proche du taylorisme
•Le travail peut être une source de
satisfaction
•La direction par objectif
•L’Homme est créatif
•Les potentialités humaines ne sont pas
utilisées
école des relations humaines

RESIS LIKERT:
L’attention de likert se porte vers les attitudes et le comportement des hommes dans les
organisations spécifiquement les styles du management et leurs impacts sur l’efficacité de
"autoritaire"
l’entreprise. management par la
peur; les menaces
et les sanctions

"consultatifs" "paternaliste"
les subordonnés styles de management de
sont impliqués mais la carottes et du
sans influencer leadership
battons
considérablement
les décisions
"participatis"
détermine les objectifs
et repose sur le travail
du groupe pour prendre
les décisions
école des relations humaines
Les critiques de l’école des relations humaines :
1. Elle se concentre sur l’harmonie en marginalisant les conflits organisationnels
2. Réduire les relations interpersonnelles défavorables à une mauvaise compréhension des
problèmes et des sentiments mutuels
3. L’effet « Hawthorne » qui appuie sur le besoin social et son rôle à motiver les employés n’est pas
durable au regard de beaucoup des connaisseurs du domaine
4. Cette école semble concentrée sur des groupes plutôt que des organisations, elle cherche à remédier
aux problématiques des groupes loin de la nature de l’organisation
5. Après avoir été consciente de la forte contribution du facteur humain dans l’amélioration des
organisations ; l’école des relations humaines était une solution qui vise à maximiser les profits plutôt
que le bien de l’Homme
école Néoclassique
 Est apparue sous un mouvement empirique développé à la fin de la 2éme guerre
mondiale
 son approche est une synthèse entre l’école classique et école des relation humaines
 le courant est orienté vers le pragmatisme
 s’appuie sur 6 grands postulas
1. Principe de maximisation du profit
2. principe de décentralisation
3. L’éventail de subordination
4. Direction par objectif
5. Contrôle, autocontrôle et le principe d’exception
6. compétitivité et motivation
école Néoclassique

Peter Drucker Taichi Ohno Archier et Serieyx

Sloan Gélinier Peters et waterman

école Néoclassique
SLOAN
La décentralisation
 il a réorganisé Générale Motors autours des divisions centralisées et structurées en
département autonomes
 chaque division fonctionne comme une véritable entreprise à part entière
 décentralisation coordonnées:
1. autonomie
2. coordination des comités
3. Uniformatisation des méthodes de calcul et des outils de gestion et de prévision
4. centralisation de certaines fonctions
école Néoclassique

SLOAN
La décentralisation
•Cette décentralisation permet d’être plus proche des réalités du terrain, avoir des délais
plus courts et une meilleure réactivité .
• la décentralisation prend plusieurs formes : par produit , par secteur , par zone
géographique.
école Néoclassique
Peter Drucker
DPO
 application de la théorie Y de DOUGLAS
 DPO : processus par lequel un responsable hiérarchique et son collaborateur établissent
des objectifs et négocient les moyens et les délais pour les réaliser
 2 principes

Tout manager doit avoir des Chaque manager est responsable des
objectifs déclinés du but de résultats de son activité
l’entreprise
école Néoclassique
Peter Drucker
DPO
 trois phases
1. La Fixation des objectifs
2. Le suivi
3. l’évaluation des résultats
école Néoclassique
Gélinier
DPPO

c’est un modèle élargi de DPO

le domaine du dialogue à la DPPO est beaucoup plus large

la discussion porte à la fois sur les objectifs ainsi que les

moyens de réaliser les objectifs

la négociation concerne davantage les objectifs opérationnelles et

stratégiques
école Néoclassique
Taichi OHNO
Toyotisme
• Le toyotisme est une forme d’organisation du travail qui consiste à :
1. Réduire les coûts de production
2. Eviter la surproduction
3. Diminuer les délais
4. Produire de la meilleure qualité possible
• Les principes
 Zéro délai : production en flux tendu
 Zéro Stock : la vente commande la production
école Néoclassique
Taichi OHNO

Toyotisme
• Les principes
 Zéro défaut : la recherche de la qualité
 Zéro panne: disponibilité de l’outil du travail
 Zéro Papier : Informatiser la documentation
 l’autonomisation des machines (Judoka): capacité d’une machine de s’arrêter dés qu’elle
rencontre un problème
 Kanban: système d’étiquetage qui identifie les demandes
 Kai zen: l’amélioration continue de la productivité
 Juste à temps : méthode d’organisation de la production consistant à éviter tout stock inutile
école Néoclassique
Thomas Peters et Robert Waterman
La théorie d’excellence
Selon le livre « le prix d’excellence », il y’a huit principes fondamentaux de la performance
1. Privilégier l'action
2. Rester à l'écoute du client
3. Favoriser l'autonomie et l'innovation
4. Asseoir la productivité sur la motivation du personnel
5. Se mobiliser autour de valeurs-clés
6. Préserver une structure simple
7. Allier souplesse et rigueur
8. S'en tenir à ce que l'on sait faire
école Néoclassique
Thomas Peters et Robert Waterman
La théorie d’excellence
Pour révéler ces huit principes, ils ont appliqué la célèbre formule de McKinsey des «7S »
1.  Stratégie.
2. Structure
3. Systèmes
4. Staffs (Personnels)
5. Style
6. Savoir-faire
7. Valeurs partagées.
école Néoclassique
Archier et Serieyx
L’entreprise du 3ème type
Cette nouvelle entreprise remplie cinq missions principales
 Participation à la conception du projet partagé de l'entreprise
 Explication du projet partagé
 Organisation des grandes opérations de performance
 Animation des subordonnés et recueil des idées
 Considération : trouver les solutions aux problème afin d'enrichir les stratégies de
performance de l'entreprise.
école Néoclassique
Archier et Serieyx
L’entreprise du 3ème type
Caractéristiques:
• la veille concurrentielle
• La flexibilité
• La contribution de chacun selon ses propres qualités
• élaboration des projets partagés
• Organisation plate et décentralisée
• Le manager qui a pour mission de valoriser le potentiel de ses collaborateurs
école Néoclassique

Archier et Serieyx
L’entreprise du 3ème type
« être libérateur d'énergie, mobilisateur, fédérateur, satisfaisant, raisonnable, réalisable,
équitable, ambitieux, suffisamment flou et global, cohérent avec l'entreprise et son
potentiel, avec lui même ; dépasser l'horizon planifiable ; parler aux hommes ; prendre
en compte la part d'irrationnel, de mythe qu'il y a en toute femme, en tout homme :
c'est une aventure, un défi » G. Archier, H. Serieyx, L'entreprise du troisième type
école Néoclassique
Les critiques de l’école néoclassique

• L’empirisme ne suffit pas toujours pour gérer correctement l’ entreprise

• La théorie n’est pas toujours réalisable

• Un régime de tension permanente et l'impression d'être jugé constamment peuvent

émousser (limiter les capacités créatrices de certains salariés)

• les coûts de production croissants ne sont pas la raison pour laquelle les producteurs

ne dépassent pas un certain niveau de production

Approche Systémique

Le Système
Un système est un ensemble d’éléments en interaction logique entre eux qui, réunis,
concourent à la réalisation d’un but commun.
L’approche systémique intervient pour remplacer l’approche analytique simpliste ; elle
conçoit l’organisation comme un lieu de relation entre les différents acteurs.
Approche Systémique
Les propriétés de l’approche systémique :
• La globalité : (ou totalité) concerne les systèmes ouverts à composantes humaines et signifie
que le système est plus grand que la somme de ses parties 
• La rétroaction : on appelle boucle de rétroaction tout mécanisme permettant de transmettre
des informations directement à l’entrée du système
• Le flux : se réfère à la quantité de matière, d’énergie, d’information qui circule entre les
éléments du système
• La finalité : la cible vers laquelle s’oriente le système 
Approche Systémique
Types des Systèmes

• systèmes conceptuels: englobent un

en fonction de ensemble de concepts
• un systèmes concrets: réels contiennent
ses des unités; sous-systèmes
• systéme abstrait: comprend des
composantes concepts ou des procédures

• systéme ouvert: exerce un échange avec

en fonction des d'autres systémes de son environnement
• systéme fermé: n'entretient aucune
relations avec relation avec son environnement

l'environnement
Sociologie des organisations
La sociologie des organisations n’a vu le jour en France qu’après les années 1960 grâce
à  MICHEL CROZIER avec son ouvrage « Le phénomène bureaucratique » ; cette discipline
limitée auparavant dans le champ de recherche universitaire a été importée au monde
organisationnel.
Définitions 
La sociologie : selon M.WEBER c’est « la science qui se propose de comprendre par
interprétation, l’activité sociale et par là d’expliquer causalement son déroulement et ses
effets »
Une organisation : les différentes manières permettant aux groupements de structurer les
moyens nécessaires à l’atteinte des objectifs.
La sociologie des organisations : une branche de la sociologie qui étudie comment les acteurs
construisent et coordonnent des activités organisées.
Sociologie des organisations
La théorie de l’analyse stratégique : Michel Crozier et Erhard Friedberg
Postulats de l’approche de l’analyse stratégique :
L’organisation est une construction sociale produite par la somme des actions de ses individus, et donc il
faut décortiquer et analyser ce qui se joue dans les situations d’action pour comprendre les comportements,
tout en considérant ces individus comme des acteurs poursuivant une stratégie.
L’analyse stratégique et systémique :
Les postulats de base :
•L’Homme refuse strictement être traité en tant qu’un moyen au service d’un but fixé pour l’organisation.
•La liberté relative des acteurs
•Les stratégies sont rationnelles
Sociologie des organisations
La théorie de l’analyse stratégique : Michel Crozier et Erhard Friedberg
Concepts clés de l’analyse stratégique :

L’enjeu et
Zone l’acteur Stratégie
d’incertitude

Concepts clés

Système
d’action
Pouvoir concret
économie des organisations

Pendant des décennies, les économistes ont concentrés leurs travaux sur l’analyse des échanges d’un point
de vue purement économique ( lois du marché), en contre partie les sociologues ont évalué les liens sociaux
au-delà des comportements économiques des individus concernés.
L’économie des organisations intervient dans ce cadre et pose la question des liens entre l’économique et le
sociale, entre le marché et la firme, entre la dimension individuelle et collective du comportement.
économie des organisations

William H.Meckling Olivier williamson

Micheal.C.Jensen Ronald Coase

 économie des organisations
Théorie de l’agence : ( Micheal .C Jensen & William H.Meckling)
Définition de la relation de l’agence :
Un contrat qui met en relation un principale(le mandant) et un agent (le mandataire), le premier délègue son pouvoir
décisionnel total ou partiel au deuxième afin d’effectuer une action, la théorie de l’agence vise l’examen de ce
rapport et ses coûts 
Les fonctions organisationnelles en théorie de l’agence :
1-Décision : le mandant fixe les buts & le mandataire choisie l’action
2- Contrôle : le mandant ratifie les choix du mandataire et évalue sa performance
3-Risque : pour le mandant c’est son capital et pour le mandataire c’est sa compétence
 économie des organisations
Théorie de l’agence : ( Micheal .C Jensen & William H.Meckling)
La divergence d’intérêts :
Le principal (actionnaire) cherche à maximiser ses dividendes tandis que l’agent vise l’augmentation
de son salaire.
Les risques :
L’asymétrie de l’information (l’opportunisme): une partie choisie de cacher une information
indisponible pour l’autre avant la signature du contrat afin de tirer du profit 
L’aléa moral : lié au caractère opportuniste des parties, chacun veut maximiser son utilité (divergence
d’intérêt)
 économie des organisations
Théorie de l’agence : ( Micheal .C Jensen & William H.Meckling)
Les coûts d’agence :
Les coûts de surveillance et d’incitation : (supportés par le mandant) vise la motivation et l’orientation
du comportement de l’agent
Les coûts de d’obligation : supportés par l’agent pour mettre le principal en confiance
Les coûts d’opportunité : ou perte résiduelle, c’est l’écart ente les objectifs et les réalisations de l’agent (
suite à une divergence d’intérêt) subis par le principal
économie des organisations

La théorie des coûts de transaction :

Ronald COASE et l’alternative firme/marché :
Le principal fondateur de cette théorie est COASE qui part de la problématique : pourquoi la firme
existe-t-elle?
Dans son ouvrage publié en 1937, COASE affirme que les entreprises existent car la coordination des
échanges coûte parfois plus chère que le fait de les gérer au niveau des organisations.
Les marchés et les organisations sont des modes de coordination des échanges d’où la comparaison
entre ces deux en terme des coûts de transaction
Ecole économique

La théorie des coûts de transaction :

Ronald COASE et l’alternative firme/marché :
1. un coût de transaction: le coût lié à un échange économique (transaction sur le marché) qui
n’existe pas dans un climat de concurrence pure et parfaite .
2. la firme : selon COASE c’est « un système de relations qui apparait quand la répartition de
ressources dépend d’un entrepreneur »
L’entreprise est un mode de coordination alternatif au marché
L’entreprise est crée pour réduire les coûts de transaction liés au marché en les internalisant
Ecole économique

La théorie des coûts de transaction :

Ronald COASE et l’alternative firme/marché :

Quels sont les coûts liés au marché?
•Les coûts liés aux éventualités pouvant survenir durant l’exécution du contrat
•Les coûts de négociation
•Les coûts liés aux systèmes garantissant le respect des engagements
L’organisation résulte d’un échec du marché ; son avantage réside dans l’économie des coûts de transaction et la mise en
place d’un contrôle indisponible sur le marché.
L’apport de Coase constitue un pilier fondamental de la vision contractuelle de la firme
La firme est considérée comme un système de relations contractuelles spécifiques entre les agents « le nœud de contrats »
Ecole économique

La théorie des coûts de transaction :

La théorie des coûts de transactions et modes de gouvernance : Olivier Elton Williamson

Williamson reprend les travaux de COASE et reconsidère l’origine des coûts de transaction et attribue leur existence aux
comportements opportunistes des agents tout en proposant diverses formes de gouvernances.
1. Les coûts de transaction :
 Les coûts ex ante : désignent les frais et les activités précédant la signature des contrats
 Les coûts ex post : correspondent aux coûts d’administration de surveillance et contrôle visant le respect des
clauses contractuelles, les aléas d’exécution des contrats et leur renégociation
Ecole économique
La théorie des coûts de transaction :

La théorie des coûts de transactions et modes de gouvernance : Olivier Elton Williamson

2. Les hypothèses de comportement des agents :
Rationalité limitée : le manque d’information et les limites confrontées par les agents (lors de la collecte, de
l’interprétation et le stockage de l’information) rendent la rationalité limitée
L’opportunisme : l’opportunisme des agents avant la conclusion du contrat ou pendant son exécution, dans un souci
de recherche de l’intérêt personnel stratégique.

3.les caractéristiques des transactions:

Déterminent les coûts de transaction et donc le choix d’un mode de gouvernance
 Un actif spécifique
La fréquence
L’incertitude
Ecole économique

La théorie des coûts de transaction :

4.Choix d’un mode de gouvernance :
La théorie des coûts de transaction cherche à montrer le lien entre les caractéristiques des transactions et les modes
de gouvernance.
Le mode optimal de gouvernance doit minimiser les coûts de transaction et de production.
Bibliographie
 Roger Aîm, L’essentiel de la théorie des organisations,2016

 Linda Rouleau, Théorie des organisations,2007

 Sophie LANDRIEUX-KARTOCHIAN, Théorie des organisation,2018

 Georges Archier, Hervé Sérieyx, L'Entreprise du troisième type,1984

 Thomas Peters et Robert Waterman, Prix d’excellence,1982

Merci pour votr
e attention