Partie II : Les outils classiques

du contrôle de gestion
Chapitre 1 : La comptabilité Générale et la
comptabilité de gestion
La comptabilité générale

• La comptabilité générale est la première source d’information de

l’entreprise.

• Les obligations légales (loi comptable) en matière de comptabilité

prévoient l’établissement annuel d’un ensemble de documents de
synthèse (Bilan, C.P.C, ESG, T.F, E.T.I.C)

• La comptabilité générale forme un outil d’analyse non négligeable

pour le contrôle de gestion.
 La comptabilité générale

• L’E.S.G :
• permet une analyse plus fine des activités et de la rentabilité
globale de l’entreprise.
• peut être exploité pour juger les performances de l’année
précédente (Mais avec beaucoup de retard).
 La comptabilité générale
Les données de la CG peuvent être exploitées pour calculer :

• Pourcentage des charges et des produits par rapport au chiffre

d’affaires total.

• Pourcentage des charges et des produits par rapport à la production

de l’exercice.

• Pourcentage des charges et des produits par rapport à la valeur

ajoutée.

• Des ratios d’activité et de rentabilité.

 La comptabilité générale
Pour que la CG puisse être un outil pertinent du Contrôle de gestion, il
faut :

• Fournir les documents de synthèse sur des périodicités plus

rapprochées (mensuelles ou trimestrielles) .
• Elaborer des prévisions :
- Budget de trésorerie
- C.P.C prévisionnel
- Bilan prévisionnel
- Tableau de financement prévisionnel
• Tenir en compte des effets de l’inflation.
La comptabilité de gestion
 C'est un outil interne de gestion et de décision
qui cherche principalement à analyser les
composantes des coûts de l'entreprise

 Elle doit être le support de la gestion budgétaire

à mettre en place pour en retirer un maximum de
renseignements.
Les différents rôles de la comptabilité de
gestion

INFORMER

ROLES DE LA
COMPTABILITÉ
EXPLIQUER DE GESTION PRÉVOIR

CONTRÔLER
Comptabilité financière versus comptabilité
de gestion
Comptabilité générale Comptabilité de gestion

1. Produit des données à l’attention 1. Produit des données à l’attention

d’utilisateurs externes d’utilisateurs internes

2. Est requise par la loi 2. N’est pas requise par la loi

3. Est normalisée 3. Est relativement normalisée dans sa

terminologie, mais adaptable et
contingente dans ses techniques

4. Doit générer des données précises et 4. Met l’accent sur la pertinence et la fiabilité
actuelles des données

5. Met l’accent sur le passé 5. Est essentiellement tournée vers le futur

6. Considère l’entreprise dans sa globalité 6. Se focalise sur des parties de l’entreprise

7. Informations tardives 7. Informations rapides.

Objectifs de la Comptabilité de gestion et hiérarchie des
coûts

Voir documents Word

Utilité pour la prise de décisions
• Fixation du prix de vente du produit
• Accroissement ou réduction de la taille de l’entreprise
• Fabrication ou sous-traitance ou achat
• Abandon d’un secteur d’activité
• Remplacement des équipements
• Évaluation du rendement du personnel
 Chapitre 2:
La gestion budgétaire
I- Définition et objectifs de la gestion
budgétaire
• C'est une gestion prévisionnelle à court terme

• Elle traduit les décisions prises par la direction

en programmes d'actions chiffrées ou
"budgets"
Définition du budget
 Le budget est : « l'expression comptable et
financière des plans d'action retenus pour
que les objectifs visés et les moyens
disponibles sur le court terme convergent
vers la réalisation des plans
opérationnels. » BOUQUIN Henri, Le contrôle de
gestion, PUF, Paris.
 d'où l'articulation : Plans  Programmes
 Budgets (voir II)
Objectifs de la gestion budgétaire
• Le budget n'est pas une fin en soi

• C'est un instrument de :
• Pilotage
• Simulation
• Motivation
• Prévention des conflits
II- La procédure budgétaire
• Elle retrace l'articulation
• Plans  Programmes  Budgets

Plans Programmes Budgets

Grandes Niveaux d'activité Expression des
Contenu orientations exprimés en unités programmes en unités
stratégiques physiques monétaires
Plus court terme Plus court terme
Pluriannuel 3, 4
Périodicité annuel (décliné en annuel (décliné en
ou 5 ans
mois) mois)
Volume des facteurs
CA et résultats
utilisés : heures de Evolution des prix et
Projections Investissements
MO, tonnes de des coûts
et financements
matières, etc.
 Prévisions stratégiques à moyen terme

Adaptation éventuelle des prévisions

Découpage par exercices budgétaires

Remaniement du budget
Recherche documentaire

Prévision budgétaire
(Études de marchés, statistiques)

Définition des objectifs partiels avec

chaque responsable

Construction des programmes

(quantitatifs)
et des budgets (valorisés)

Ecarts par confrontation des réalisations

aux budgets
budgétaire
Contrôle

Régulation
(Direction générale et responsables)
III- Les différents budgets
• Le budget des ventes
• Le budget de production
• Le budget des approvisionnements
• Le budget des ressources humaines et des autres charges
discrétionnaires
• Le budget des investissements
• Le budget de trésorerie
Le budget des ventes

• Prévision des ventes :

• en volume : c'est le programme des ventes
• et en valeur : c'est le budget des ventes
• prévision des frais commerciaux associés aux ventes.

B u d g e t d e s v e n te s

B u d g e t d e c h i f f r e d 'a f f a i r e s B u d g e t d e s f r a is c o m m e r c ia u x

C h a r g e s d e d is t r ib u t io n C h a r g e s in d ir e c te s

C h a r g e s v a r ia b le s
C o m m is s io n s
T ra n sp o rt
E m b a lla g e s
C h a r g e s f ix e s
P r o m o tio n
P u b lic it é s p é c if iq u e
F o rc e d e v e n te
P u b lic it é in s t it u t io n n e lle
F o n c t io n c o m m e r c ia le
L o c a u x , m a té r ie ls ...
E n t r e t ie n , a s s u r a n c e s ...
É tu d e s
Le budget de production
Budget des ventes

Contraintes du Politique de stockage

système productif

Programme de production

Standards de production Coûts préétablis

Budget de production
Le budget des approvisionnements
• Un double objectif
• Assurer la sécurité des approvisionnements
• Minimiser les coûts liés au stockage

• Éléments à déterminer
• Le rythme des consommations
• La cadence d’approvisionnement
• Les délais entre les commandes et les livraisons
• Le niveau du stock de sécurité pour éviter les ruptures
Le budget des ressources humaines et des autres charges
discrétionnaires

• Budget des ressources humaines :

• Définir la masse salariale
• Prévoir la masse salariale
• Analyser l'évolution de la masse salariale

• Budget des services généraux

 Le budget des investissements

Plan stratégique État des immobilisations

Décision d’investir (ou

de désinvestir)

Étude de rentabilité

Sélection d’un investissement

Propositions de financement Structure financière de l’E/se

Sélection du financement

Programmation
Budget
Le budget de trésorerie
• Le budget de trésorerie :
• retrace les encaissements et les décaissements
• résulte des autres budgets
• doit tenir compte des décalages
• doit dégager le solde mensuel de trésorerie par la différence entre les encaissements et les
décaissements

• En règle générale, l'entreprise établit:

• Un budget des encaissements;
• Un budget des décaissements;
• Un budget de TVA en raison des décalages liés au calcul et au paiement de cette taxe
• Le tout sera enfin regroupé dans le budget de trésorerie
IV- la hiérarchie budgétaire

BILAN CPC
PREVISIONNEL PREVISIONNEL
V- Le cycle budgétaire
• Dans la pratique, les prévisions budgétaires se font de manière cyclique selon le calendrier suivant :

• en septembre : publication par la direction générale d'une note d'orientation générale qui retrace les
grands objectifs pour l'année à venir en concordance avec la stratégie de l'entreprise ;

• en octobre : établissement d"esquisses budgétaires" par chaque département de façon décentralisée

et qui seront réunies par le contrôleur de gestion ;

• en novembre : harmonisation par le contrôleur de gestion des différents projets de budgets en faisant
les rapprochements et les révisions nécessaires ;

• en décembre : les budgets définitifs sont arrêtés et soumis à la direction générale pour approbation.
VI- Clés du succès d’un système budgétaire
 Articulation du système budgétaire avec la planification stratégique

 Application de la démarche budgétaire à l’ensemble des composantes de

l’organisation

 Cohérence de la démarche budgétaire avec le découpage de l’entreprise en

centres de responsabilité.

 Cohérence des orientations de la politique GRH avec la démarche

budgétaire (incitation à atteindre des objectifs ambitieux)

 Flexibilité en cas de modifications significatives de l’environnement

1. la gestion budgétaire des
ventes
Sommaire

 La place et les préalables au budget des ventes

 Les principales techniques de prévision des ventes

 La budgétisation des ventes

Place du budget des ventes
• Il occupe la 1ère position dans le processus budgétaire

• Les hypothèses retenues quant au volume de ventes vont déterminer les niveaux de
production et tous les autres budgets de l’entreprise.

• Étape assez longue qui doit tenir compte de plusieurs facteurs

Les préalables au budget des ventes
• Le budget des ventes repose essentiellement sur l'analyse des
facteurs suivants:
• le volume de ventes des dernières périodes écoulées,
• la conjoncture économique
• une analyse de la sensibilité du niveau des ventes à un
certain nombre d’indicateurs
• la rentabilité relative de chaque produit, mesurée au
niveau de la marge brute ou nette, en fonction du système
de coût de revient adopté par l’entreprise;
• les études de marché spécifiques aux produits de la firme;
Les préalables au budget des ventes
• la politique de prix;
• la politique de publicité et autres politiques de promotion;
• l’intensité de la concurrence et les structures de coûts-
rentabilité des principaux concurrents;
• les variations saisonnières;
• les capacités de production de l’entreprise et de
l’ensemble du secteur (existence de sous ou de sur-
capacités, projets d’investissements d’expansion de
capacité,...);
• la position des différents produits dans les différents
marchés sur la courbe du cycle de vie.
Objectif à atteindre
• Prévision des ventes :
• en volume : c'est le programme des ventes
• et en valeur : c'est le budget des ventes
• prévision des frais commerciaux associés aux ventes.
B u d g e t d e s v e n te s

B u d g e t d e c h i f f r e d 'a f f a i r e s B u d g e t d e s f r a is c o m m e r c ia u x

C h a r g e s d e d is t r ib u t io n C h a r g e s in d ir e c te s

C h a r g e s v a r ia b le s
C o m m is s io n s
T ra n sp o rt
E m b a lla g e s
C h a r g e s f ix e s
P r o m o tio n
P u b lic it é s p é c if iq u e
F o rc e d e v e n te
P u b lic it é in s t it u t io n n e lle
F o n c t io n c o m m e r c ia le
L o c a u x , m a té r ie ls ...
E n t r e t ie n , a s s u r a n c e s ...
É tu d e s
Les principales techniques de prévision des
ventes

• Les techniques qualitatives

• Les techniques quantitatives

Les techniques qualitatives

• Jury d’opinion

• Les questionnaires

• Etude de marché
La méthode des moindres carrés
• À partir d'une série d'observations, déterminer une fonction ajustée
de la forme
y = ax + b (1)
• L’ajustement peut être :
• linéaire,
• exponentiel
• Le choix est généralement fait à partir du nuage de points
L'ajustement linéaire
• Dans l'équation (1), x et y sont les valeurs observées ;
a et b sont les coefficients à déterminer :

n n

 x  xy  y  x y i i  nxy
a i 1 ou a  i 1
n
n

 x  x 
2
 i
x 2
 nx 2

i1
i1

b  y  ax
La méthode des moyennes mobiles centrées
MMC

Voir documents et cas pratiques distribués

III- La budgétisation des ventes
• Il s’agit de fixer un prix de vente pour le produit concerné
par les prévisions.

• l’entreprise doit concilier deux contraintes : l’une relative

au coût de revient, l’autre au prix du marché.

• En plus de la fixation du prix, il faut aussi mener une

analyse de sensibilité de celui-ci en étudiant son élasticité
par rapport à la demande.
III- La budgétisation des
ventes(suite)
• La budgétisation des ventes
doit être aussi fine que B u d g e t d e s v e n te s
possible en vue d’obtenir des
prévisions selon différents R é g io n A R é g io n B R é g io n C

critères : D é p a rte m e n t 1 D é p a rte m e n t 2 D é p a rte m e n t 3 D é p a rte m e n t 1 D é p a rte m e n t 2

• chronologique ; V endeur A V endeur B

• géographique ;
• par type de clientèle ; P r o d u it X

P r o d u it Y
• par canaux de distribution. P r o d u it Z
III- La budgétisation des ventes (fin)
• A côté du budget des ventes à proprement
parlé, il faut établir un budget des frais
commerciaux relatifs à :
- la force de vente ; B u d g e t d e s v e n te s

- la publicité et la promotion ; B u d g e t d e c h i f f r e d 'a f f a i r e s B u d g e t d e s f r a is c o m m e r c ia u x

- les frais administratifs de la fonction

commerciale ; C h a r g e s d e d is t r ib u t io n C h a r g e s in d ir e c te s

- le transport et la logistique de distribution ; C h a r g e s v a r ia b le s C h a r g e s f ix e s F o rc e d e v e n te

P u b lic ité in s t it u tio n n e lle
- le conditionnement. C o m m is s io n s P r o m o tio n
F o n c tio n c o m m e r c ia le
L o c a u x , m a t é r ie ls ...
T ra n sp o rt P u b lic it é s p é c if iq u e E n t r e t ie n , a s s u r a n c e s ...
E m b a lla g e s É tu d e s