Universit de Tunis Institut Suprieur de Gestion de Tunis Dpartement Management, RH et Droit

Licence Fondamentale en Sciences de gestion 1re anne

Les fonctions de lentreprise1

Objectifs dapprentissage A lissue de ce chapitre, vous seriez en mesure de : 1. Dfinir lentreprise selon une logique fonctionnelle 2. Dcrire les principales fonctions de lentreprise 3. Saisir limportance des mcanismes de coordination entre les fonctions 4. Comprendre le phnomne dexternalisation des fonctions

1 Texte prpar par NIZAR MANSOUR

NIZAR MANSOUR

1. Lentreprise selon lapproche fonctionnelle

Selon la logique fonctionnelle, qui complte lapproche conomique, lentreprise est un organe autonome dot de plusieurs fonctions, la fois diffrentes et interdpendantes. De la qualit de ses fonctions et de leur synergie dpendent la ralisation des objectifs conomiques et commerciaux de lentreprise. La mtaphore biologique est trs utile pour comprendre lapproche fonctionnelle de lentreprise. Lentreprise ressemble, en effet, au corps humain. Ce dernier est dot dun ensemble dorganes ayant chacun une mission spcifique (les fonctions pour lentreprise). En outre, le fonctionnement optimal du corps humain ncessite la mise en commun des effets singuliers de tous ces organes (la ncessaire coordination entre toutes les fonctions). En labsence dune interaction dynamique entre les organes, le corps humain sessouffle. Enfin, il y a lieu de remarquer que tous les organes poursuivent un objectif commun : celui de la survie de lindividu (la performance de lentreprise). Lentreprise conoit ses fonctions au regard non seulement de ses objectifs et de ses priorits daction mais galement de ses moyens, de son march et de son environnement. Il nexiste pas de modle gnral de fonctions appliquer systmatiquement, quelle que soit lentreprise ; la dcision de cration dune fonction varie de fait selon le contexte, les spcificits de lentreprise et les reprsentations de ses gestionnaires. Cependant, au-del de la diversit des entreprises et de la vision de leurs dirigeants, les fonctions suivantes sont souvent reprsentes : GRH, marketing, production, finance et R&D.

2. Les principales fonctions de lentreprise

2.1. La fonction gestion des ressources humaines Considre comme lune des fonctions cruciales de lentreprise, la gestion des ressources humaines (GRH) prend en charge le management du capital humain de lentreprise. Le facteur humain est aujourdhui un lment dterminant dans lquation de comptitivit de lentreprise. Sur des marchs hyperconcurrentiels, les entreprises se dmarquent dsormais par la comptence et lintelligence que reclent leurs ressources humaines1. La fonction GRH sarticule autour de trois politiques clefs : lacquisition, le dveloppement et la fidlisation du capital humain. Dans un premier temps, lacquisition du capital humain revient planifier les besoins rels de lentreprise en termes deffectifs et de comptences. Cela passe par une rflexion profonde sur lvolution des activits et des mtiers de lentreprise et sur la structure des qualifications et des comptences quelle possde rellement. En ciblant ses besoins, lentreprise se prmunit contre les travers des recrutements mal prpars,
Par exemple, la compagnie arienne DELTA AIRLINES (USA) fait du capital humain son vecteur de comptitivit sur un march de transport arien hautement concurrentiel. La devise de cette entreprise est en effet COMPETING THROUGH PEOPLE .
1

NIZAR MANSOUR

souvent coteux pour le fonctionnement optimal de lorganisation. En outre, russir sa politique dacquisition du capital humain appelle lentreprise mettre en uvre un processus de recrutement rigoureux qui prend en considration le besoin de lentreprise, ses contraintes budgtaires ainsi que les comptences demandes et offertes. Enfin, il est signaler que les entreprises sorientent de plus en plus vers le recrutement demploys hauts potentiels intellectuels. Dots de comptences analytiques et rsolutoires avances et dune crativit importante, de tels employs formeront dans lavenir le noyau central des entreprises performantes. Ensuite, la politique de dveloppement du capital humain consiste promouvoir les comptences des employs et dvelopper leurs capacits professionnelles. Pour ce faire, les managers des RH disposent dune panoplie de pratiques comme la formation professionnelle continue, la gestion des carrires ou encore lvaluation des employs selon le rendement et la comptence. Acqurir un capital humain de valeur nest pas toujours suffisant pour en faire un argument concurrentiel. Il est impratif de former les personnes aux comptences spcifiques de lentreprise afin de renforcer leur capacit crer de nouvelles connaissances et innover. Enfin, les gestionnaires des RH doivent mettre en uvre des pratiques visant la fidlisation des meilleurs employs afin dviter leur dpart pour la concurrence. Il sagit de concevoir des programmes daction permettant damliorer la motivation des employs et leur satisfaction au travail. La rmunration, la gestion dynamique des carrires ou encore les programmes de bien-tre au travail sont autant de leviers daction possibles. 2.2. La fonction marketing Analyse, programmation, politique de prix et de promotion, conditions (vente crdit, avec remises, etc.) et canaux de distributions, toute action de gestion permettant de promouvoir et daugmenter les ventes des biens et/ou services de lentreprise relve de la fonction marketing. Une fonction dautant plus cruciale pour le dveloppement de lentreprise que son environnement est marqu par une comptition accrue entre producteurs. Thoriciens et praticiens saccordent sur le fait quune entreprise qui russit est une entreprise qui sait vendre, qui fidlise ses clients et qui assoit sa rputation sur le march. Dans cette perspective, les gestionnaires sont appels matriser davantage les subtilits de la vente que les techniques de production : si le machinisme et lautomatisation ont grandement amlior la qualit et les dlais de production, vendre une clientle de plus en plus regardante2 sur la qualit et sur le prix est autrement plus dlicat. Ne faut-il dailleurs pas vendre avant mme de produire, comme le soulignent de nombreux managers ? Anticiper les besoins des clients, rpondre au mieux et au plus vite leurs attentes, tre en permanence leur coute, tout en veillant la mobilisation des vendeurs, constituent aujourdhui les objectifs phares de la fonction commerciale. Dans ce cadre, cinq politiques sont labores et mises en uvre :

Exigeante

NIZAR MANSOUR

 la politique de produit/service vise dfinir la nature, les composantes et le design du produit ou service au regard des besoins du client ; la politique de prix est conue compte tenu de la concurrence, du pouvoir dachat et du prix de revient du produit/service ; la politique de promotion est fixe avec divers moyens dattraction et de fidlisation de la clientle (publicit, offres promotionnelles, facilits, remises, etc.) ; la politique de distribution prcise les modalits dacheminement du produit vers le client dans les meilleures conditions, en dterminant les lieux et les circuits appropris ; la politique de gestion de la force de vente permet lentreprise de slectionner, former, dvelopper et conserver une quipe commerciale performante et efficace. 2.3. La fonction production La fonction production assure la production de biens ou de services en respectant les contraintes de production. Ces contraintes sont essentiellement : la qualit du produit/service, le budget de production, le cot de production et les dlais de fabrication. Le responsable production gre, supervise et coordonne les ateliers, outils, agences et/ou lieux de production. La fonction production vise ainsi laborer et excuter les tudes et les projets de production, choisir les quipements adquats et prendre toute disposition ncessaire pour produire dans les meilleures conditions de prix, de qualit et de dlais. Dans le secteur industriel, la production, essentiellement matrielle, seffectue dans des usines ou ateliers et est supervise par des ingnieurs et des techniciens. Les employs sont diviss en plusieurs catgories : agents de matrise, contrematres, employs qualifis et agents dexcution. Dans les ateliers de confection, dassemblage de voitures ou de production de cbles lectriques, la fonction production se droule gnralement de la mme manire. Avec la mcanisation et lavnement des robots et automates, les machines tendent remplacer les ouvriers sur les chanes. 2.4. La fonction financire La mise en uvre dune politique financire quilibre est lobjectif principal du responsable financier de lentreprise. En effet, une entreprise qui utilise plus de ressources financires qu'elle nen cre est amene, terme, disparatre. Le responsable financier de lentreprise est appel rsoudre les difficults associes aux schmas de financement des investissements de lentreprise, la prservation de son quilibre financier et la scurisation, terme, des ressources financires de lorganisation. Comment valuer et prvoir les besoins en financement ? O trouver les ressources ncessaires la couverture de ces besoins ? A quel cot ? Comment scuriser les financements disponibles afin doptimiser la structure du capital de lentreprise et en garantir l'quilibre ? Comment utiliser au mieux les fonds investis et en faire un usage efficient ? Quels sont les dfis financiers actuels et les moyens d'y

NIZAR MANSOUR

faire face ? Les outils de mesure sont-ils pertinents ou faut-il les renouveler ? Toutes ces questions sont poses et analyses par la fonction financire de lentreprise, les gestionnaires financiers tant chargs de trouver les rponses appropries. Dautre part, de plus en plus dentreprises intgrent les activits de la comptabilit gnrale et analytique dans les prrogatives du responsable financier. Ainsi, la fonction financire a pour mission de veiller la disponibilit des ressources financires ncessaires au fonctionnement de lentreprise, les dvelopper et les contrler dans un souci defficience.
2.5 La fonction Recherche & Dveloppement (R & D)

Laccentuation de la concurrence, lacclration du progrs technique et des innovations en matire de gestion et de technologie ont fait de la recherche et du dveloppement un enjeu central pour lentreprise. Rechercher les informations les plus pertinentes et dvelopper de nouveaux outils, techniques ou procs favorisent la cration dune niche de production et lappropriation davantages comparatifs. Mieux outille, lentreprise voit son fonctionnement perfectionn, amliorant dautant la qualit de ses produits et le niveau de ses ventes. Pour survivre, lentreprise doit tre en tat de veille permanent. Souvrir son environnement, en scruter3 les signaux et sinformer de son volution augmentent les chances de prennit de lentreprise. Cependant, cette capacit de veille et danticipation suppose la cration dune fonction recherche et dveloppement qui se consacre prioritairement la collecte et lanalyse de toute information ou donne, dveloppant ainsi une meilleure connaissance de ce qui se produit aujourdhui et de qui se prpare demain. La recherche et le dveloppement visent en dfinitive la formation dune aptitude confrant aux acteurs une sensibilit et une intelligence affines du milieu et de sa mouvance. En enrichissant continuellement son capital connaissance, en dveloppant les comptences de chacun et en mutualisant les pratiques et expriences russies, lentreprise parvient identifier et emprunter les meilleures voies pour sa croissance. Le fonctionnement dune unit de recherche et dveloppement ncessite des experts haut potentiel, des quipements onreux4 et les budgets consquents. Parfois, seules les grandes entreprises (en loccurrence les multinationales) peuvent financer de tels dpartements. Etant donne la recrudescence de la concurrence, des entreprises comme IBM, GENERAL ELECTRIC ou SAMSUNG , considrent la fonction recherche et dveloppement comme vitale. Mme les entreprises de taille moyenne, en dpit de ressources limites, sont inexorablement accules la constitution dune fonction recherche et dveloppement.

3 4

Surveiller, observer attentivement Coteux

NIZAR MANSOUR

3. Importance des mcanismes de coordination entre les fonctions

Diviser le travail entre les diffrentes fonctions et leur accorder des missions et prrogatives spcifiques est une dcision dorganisation ncessaire, mais insuffisante. Les entreprises sont de plus en plus appeles crer les mcanismes de coordination ncessaires entre les diffrentes fonctions. Revenons encore une fois la mtaphore du corps humain. Linterrelation entre les diffrents sous-systmes constituant notre corps est une condition sine qua non pour son fonctionnement optimal. En labsence de liens clairs et permanents entre les diffrents organes, tout le corps peut basculer dans le chaos. Pareillement, une entreprise ne peut fonctionner de manire optimale que lorsque des liens clairs, permanents et prvisibles cimentent toutes ses fonctions. En labsence de ces liens, des conflits peuvent natre tout moment. Le conflit classique entre les fonctions production et marketing lors dun chec sur le march rend compte des effets nfastes de labsence de mcanismes de coordination entre les fonctions. De la mme manire, plusieurs enseignes de grande distribution prouvent du mal grer des relations souvent conflictuelles entre les dpartements achat et commercialisation . De telles tensions sont gnralement expliques par labsence de mcanismes de coordination qui font que les deux dpartements travaillent de manire collective et harmonieuse. Ainsi, il incombe aux responsables de lentreprise de crer ces mcanismes de coordination qui permettent de cimenter toutes les fonctions et de favoriser la synergie du travail collectif. Dans le chapitre relatif la structure, des clairages complmentaires sont ports sur ces mcanismes et leur apport au fonctionnement efficient de lentreprise.

4. Lexternalisation des fonctions

La globalisation des conomies a eu un effet important sur le nombre et la nature des fonctions assures par lentreprise. En effet, sous les effets conjugus des contraintes budgtaires et des impratifs de flexibilit (agilit et ractivit de lorganisation), la tendance actuelle est lexternalisation des fonctions considres comme non stratgiques, afin de ne garder au sein de lentreprise que ce qui constitue son cur de mtier, ce qui reprsente ce quelle sait faire de mieux et sa source principale de distinction sur le march (la source de son avantage concurrentiel durable). Ainsi, les fonctions secondaires sont confies des prestataires spcialiss extrieurs. Par ce processus dexternalisation, les entreprises cherchent rduire leurs cots, sassurer les services de sous-traitants spcialiss et se focaliser exclusivement sur leur cur de mtier afin dy puiser un avantage concurrentiel. Pour les fabricants dautomobiles, les entreprises de lindustrie pharmaceutique, les banques ou les hypermarchs, certaines fonctions ou tches aussi varies que la production, le recrutement, ltablissement de la paie, la comptabilit ou la scurit et le nettoyage des locaux considres comme non stratgiques car ne faisant pas partie du noyau dur de lentreprise sont de plus en plus dlgues des organismes pour lesquels le rapport qualit/prix est meilleur. A titre dexemple, lentreprise EADS, produisant les Airbus, collabore avec prs de 500 sous-traitants directs, mobilisables sur commande pour satisfaire ses propres besoins en pices et autres services.

NIZAR MANSOUR

ANNEXE Fiches synthtiques La fonction Ressources Humaines

Mission Procurer lentreprise la quantit et la qualit ncessaire de comptences humaines afin de lui permettre datteindre ses objectifs court, moyen et long termes. Recruter et combler le manque deffectif Intgrer et encadrer le personnel. Rmunrer, motiver et intresser. Evaluer et promouvoir le personnel Former et dvelopper les comptences

Attributions

Principales sous fonctions

Activits dominante administrative et lgale : paie, assurance et scurit du personnel, promotion et gestion des carrires. Activits dominante gestionnaire et prospective : diagnostic des comptences, recrutement encadrement et formation, prvision des effectifs et des profils demploi. Structure et quilibre des effectifs Efficacit et efficience de la formation Evolution des comptences Satisfaction du personnel (et du client) Lgislation et rglementation du travail Coordination avec les autres dpartements ou fonctions Conditions du travail et climat social gnral Culture de lentreprise et des dirigeants Cot de la main duvre Au cours des dernires annes, la fonction ressources humaines a volu dans un sens accordant une importance capitale aux pratiques de dveloppement des hommes et des comptences. Les systmes de gestion des ressources humaines intgrent de plus en plus ce que lon appelle la gestion prospective des ressources humaines et des comptences. La fonction gestion des ressources humaines devient ainsi de moins en moins administrative et de plus en plus gestionnaire La mise en place dune gestion active des ressources humaines, par opposition une gestion minimaliste de type administration du personnel , dpend largement de la culture des dirigeants.

Indicateurs de performance (essentiellement qualitatifs)

Contraintes spcifiques

Evolution rcente

NIZAR MANSOUR

La fonction commerciale
Mission Assure les dbouchs et veille lcoulement des produits de lentreprise Analyser et anticiper la demande et les besoins au niveau du march Identifier les diffrents segments du march (segmentation) Equilibrer loffre des produits/services en fonction des besoins du march. Administrer les ventes Dvelopper les ventes Maintenir et faire progresser la part de march de lentreprise. Veiller limage de lentreprise Activits de soutien la vente (Marketing, promotion, tudes) Activits de ralisation et dadministration des ventes Services aprs vente. Evolution des ventes Part de march Notorit de lentreprise et des produits Efficacit et efficience des dpenses commerciales et Marketing Ecoute permanente du march Rapidit de raction, flexibilit Nature changeante et instable des diffrents segments du march Coordination avec les autres fonctions, notamment la fonction production Au cours des dernires annes, la fonction commerciale volue dans un sens accordant une importance capitale aux activits commerciales amont, savoir le Marketing. Ce dernier qui se prsentait souvent comme une sous fonction ou un service li une grande direction commerciale devient aujourdhui le cur et le centre de gravit de la fonction. On observe de plus en plus des direction marketing avec des services ou des sous directions commerciales.

Attributions

Principales sous fonctions

Indicateurs de performance

Contraintes spcifiques

Evolution rcente

NIZAR MANSOUR

La fonction production
Mission Concevoir et raliser des produits / services rpondant aux besoins actuels et potentiels du march, et ce en collaboration avec les commerciaux. Assurer la ralisation des produits dans les meilleures conditions de quantit de qualit de cot et de dlai. Planifier la production et optimiser le rendement des quipements Concevoir les procds et les mthodes de fabrication Innover et dvelopper de nouveaux produits. Activits de conception (Recherche, tudes et mthodes) Activits de ralisation (ordonnancement, fabrication) Activits de support (entretien, contrle de la qualit) Volume de la production et son volution Taux dutilisation de la capacit de production Valeur ajoute Taux des dchets et taux des non-conformits Technologie (performances et capacit) Systme de production (commande, srie, unitaire) Organisation des ateliers et des moyens de production. Stabilit des paramtres de la production, do une tendance la standardisation Coordination avec les commerciaux.

Attributions

Principales sous fonctions

Indicateurs de performance

Contraintes spcifiques

Evolution rcente

Au cours des dernires annes, la fonction production a volu dans un sens accordant une importance capitale aux technologies de linformation. Les systmes de production les plus performants intgrent de plus en plus ce que lon dsigne en terme de XAO (dessein assist par ordinateur DAO, fabrication assist par ordinateur FAO ou encore GMAO (maintenance et entretien) Grce ces volutions, les systmes de production peuvent dsormais contourner la contrainte de la standardisation et jouer la carte de la personnalisation (MASS CUSTOMIZATION )

NIZAR MANSOUR

La fonction financire
Mission Veiller aux quilibres financiers de lentreprise : financement, liquidit et rentabilit. Runir, moindre cot, les capitaux ncessaires lexploitation. Grer les engagements financiers de lentreprise Grer et anticiper les flux de trsorerie et en assurer lquilibre. Etudier lopportunit des investissements dans une perspective de cration de valeur pour lactionnaire. Suivre la comptabilit et les cots et assurer linterface avec les partenaires financiers (banques, Etat administration fiscale)

Attributions

Principales sous fonctions

Comptabilit et suivi des cots (comptabilit financire et analytique) Budgets et gestion de la trsorerie Projection, valuation et financement des investissements Rentabilit globale et par activit (ou par produit) Equilibres financiers Dividendes distribus Evolution du cours de laction de lentreprise en bourse Cots du crdit et loyer de largent (taux dintrt) La qualit des systmes dinformation comptable, notamment pour le suivi des cots et des marges par produit ou par activit Conditions de paiement et liquidit gnrale sur le march (problme aigu en Tunisie) Collaboration avec les autres fonctions (souvent difficile)

Indicateurs de performance

Contraintes spcifiques

Evolution rcente

Au cours des dernires annes, la fonction financire a volu dans un sens accordant une grande importance aux marchs financiers. Les entreprises les plus performantes intgrent de plus en plus les possibilits de recours la bourse et lappel public lpargne. Pour cela elles ont besoin de dvelopper des systmes dinformation comptables et financiers transparents et fiables do limportance de linformation financire.

NIZAR MANSOUR