Elaboration D-Un Tableau de Bord Des Couts Logistiques de Distribution

Elaboration dun tableau de bord des cots logistiques de distribution
Jolle MORANA
1
- Gilles PINARDI
23

Morana, J. et Pinardi G. (2003), Elaboration d'un tableau de bord des cots
logistiques de distribution, Revue Franaise de Gestion Industrielle, Vol. 22, n 4, pp. 77-95

Rsum. Le schma logistique dune organisation doit apprhender, moyen
terme (3 5 ans), le rseau gographique dentrepts et de plates formes, les objectifs de
dlais et de qualit de service, et surtout les cots qui constituent la variable minimiser.
Lobjectif de cet article est de prsenter la mise en place sur Excel 97 dun tableau de bord
des cots logistiques de distribution. Loptique souhaite est davoir une vision de la
rpartition des cots et douvrir des perspectives de rflexion sur la chane logistique en
termes de gestion de stock, de prparation des commandes et dutilisation des transports.
Mots cls : logistique aval, logistique de distribution, tableau de bord,
performance.

1
Docteur en Sciences de Gestion CRET-LOG (Centre de Recherche en Transport et Logistique)
Universit de la Mditerrane Aix-Marseille II jmorana@yahoo.fr
2
Formateur en Transport et Logistique Titulaire dun DESS en Management Logistique International
en Milieu Industriel et Commercial - CRET-LOG (Centre de Recherche en Transport et Logistique)
Universit de la Mditerrane Aix-Marseille II gillespinardi@aol.com
3
Les auteurs remercient les relecteurs ainsi que le responsable de la rdaction de la FRGI pour les
remarques et suggestions apportes lors dune version prcdente de larticle
2 Jolle Morana Gilles Pinardi

1. Introduction

Dterminer la logistique dune entreprise, et plus particulirement la logistique de
distribution, dbute par une redfinition de la logistique dans son ensemble, des diffrentes
stratgies logistiques appliques et des raisons de la prpondrance de la logistique de
distribution dans le cas tudi. Les objectifs dune logistique aval, ou de distribution, sont
multiples. Parmi les principaux objectifs, il est possible de citer la satisfaction des clients
finaux, la recherche de profitabilit ou encore la maximisation de la qualit des produits et
services. En dautres termes, la logistique aval revient dterminer la structure du rseau de
distribution, les systmes de gestion des stocks et des rapprovisionnements, les procdures de
travail dans les entrepts et le traitement des commandes, manutentions, emballages,
entreprosage, expditions et transports (Colin et Pach, 1988 ; Vallin, 1999).

Lobjectif de cet article est de prsenter la mise en place dun outil daide la dcision
capable dvaluer les cots logistiques de distribution mais galement de simuler le meilleur
schma possible afin dhonorer les demandes spcifiques des marchs (par mtier, par pays).
Les questions qui peuvent en effet se poser au logisticien sont : Est-il cohrent de maintenir en
place plusieurs entrepts ? Doit-on centraliser les expditions sur un point unique ? Quel est le
schma de logistique de distribution qui minimise les cots tout en optimisant la prestation de
service ?.

Cette analyse des cots logistiques de distribution sintgre la fois un niveau de
planification stratgique (choix de localisation de lieu de stockage, de prparation et de colis
Elaboration dun tableau de bord des cots logistiques de distribution 3
dexpdition) qu un niveau de planification tactique dans la mesure o elle permet la mise
en uvre de tableaux de bord de suivi dactivit. Dans un premier temps, nous synthtisons
les travaux sur limportance dun outil dvaluation du schma logistique. Dans un second
temps, une exprimentation mene in vivo auprs dune PME du secteur de la haute
technologie conduira tablir un tableau de bord des cots logistiques de distribution. Ce
dernier permettra dinfrer un pilotage augurant, tant organisationnellement, techniquement
que financirement, des amliorations non ngligeables de la gestion des flux de produits et
services (Pach et Sauvage, 1999).

2. Limportance de loutil de dcision dans la lecture du schma
logistique dune organisation

La littrature rcente portant sur lvaluation de la performance de la logistique tend
montrer que celle-ci se fonde de plus en plus largement sur llaboration doutils daide la
dcision tels que les tableaux de bord (Kueng, 2000 ; Otto et Kotzab, 2001a,b). Nous
dtaillerons ici trois volutions de ces approches actuelles, soulignant une rflexion qui, en
moins de cinq ans, est passe dun simple regard pos sur loutil de dialogue, un outil de
diagnostic, pour promouvoir au final un vritable outil de pilotage.

2.1 Le tableau de bord logistique, outil de dialogue et de comptitivit

Au milieu des annes 90, dans un travail exploratoire, Tchokogu (1995) propose
dvaluer le lien entre finance et logistique. En effet, la fonction logistique pse dun poids

non ngligeable sur le niveau des cots dexploitation. Llaboration dun tableau de bord
logistique, en tant quoutil de dialogue, doit mettre en exergue un certain nombre de
paramtres et dindicateurs fonds sur deux contraintes majeures : les besoins du march et
la cohrence dune matrise des flux. En bref, la prsentation synoptique dun tableau de
bord logistique a pour point de dpart deux objectifs :
Tout dabord, il doit souligner la fois : (1) lefficacit accrue en termes de cohrence et
dintgration dans les domaines financiers, conomiques et organisationnels
(Tchokogu, 1995, p. 49) ; (2) la position concurrentielle amliore et augmente et, (3) le
rendement de lactif et leffet de levier sur le bnfice,
Ensuite, il doit valoriser la rpartition entre lefficacit externe (exemple : amlioration de
la qualit, meilleure gestion des temps de livraison) et lefficience interne (exemple :
diminution des temps de cycle et des cots dexploitation). Ce point prend comme base de
rflexion les argumentations formules dans la pyramide des performances de Cross et
Lynch (1989). Ces deux auteurs soulignent le rle important jou par un systme
opratoire daffaires comme coordinateur entre les dcisions prises au niveau
stratgique et les actions mener au sein des diffrents dpartements de lorganisation.
Leur argumentation met galement en avant la ncessit de mesures simples, en temps
rel et oprationnelles, permettant de lier haut et bas de la structure pyramidale, dans
loptique dobtenir une tendance la hausse sur les mesures relatives lefficacit externe
et la baisse sur celles lies lefficacit interne.

Figure 1. Prsentation synoptique dun tableau de bord logistique (Tchokogu, 1995)

EFFICACITE EXTERNE DE LENTREPRISE
Objectifs Rpondre la demande de la clientle
Variables Satisfaction de la
clientle
Efficacit de la gestion des commandes
Paramtres - Adaptabilit
- Niveau
relationnel
- Capacit - Disponibilit
Indicateurs - Taux de
fidlisation de
la clientle
- dlai dexcution des
commandes
- rgularit et fiabilit
des livraisons
- taux de ruptures
- taux de conformit des
livraisons

EFFICACITE INTERNE DE LENTREPRISE
Objectifs Optimiser le cycle dexploitation
Variables Niveau des actifs circulants et
rentabilit des investissements
Cots directs de la circulation physique
Paramtres - temps dinactivit des matires et
en-cours
- niveau des stocks et den-cours
- temps de changement doutils
- fractionnement des oprations de
manutention
- relation entre activits
interdpendantes
- activits sans valeur
Indicateurs - niveau des stocks aux diffrents
stades de circulation physique
- niveau des stocks de scurit
- niveau de rentabilit des
investissements en distribution
physique et en production
- cots de passage dans les usines de
transfert et dentreposage
- cots de passage dans les units de
production et cots de
lapprovisionnement

Dans une mme veine, Cadiou (1995) souligne lintrt dun tableau de bord-
logistique vu comme outil de comptitivit. Il convient de dvelopper des indicateurs de
performance stratgiques et tactiques. Pour cet auteur, un systme de tableau de bord
logistique suppose deux types de mesure : des indicateurs de qualit pour largir et fidliser la
clientle, et des indicateurs de mesure de cots pour apprcier la rentabilit des capitaux
investis. Le niveau de cot, par exemple au travers du RONA reprsente le temps ncessaire
pour rcuprer les capitaux investis dans lentreprise (Cadiou, 1995, p. 433). Plus le lien

entre chaque lment que constitue le cycle financier du RONA
4
est distant, plus les dcisions
stratgiques seront difficiles prendre. Quant aux critres de qualit, ceux-ci engagent dans
une mme voie dexcellence les diffrents acteurs intra-entreprise vers un meilleur service
offert la clientle. En bref, lintrt des analyses conduites par Tchokogu (1995) et de
Cadiou (1995) est de rflchir sur des indicateurs dvaluation attachs lenvironnement
interne et externe de lentreprise.

Toutefois, et bien que ces auteurs aient le mrite de rflchir sur des facteurs attachs
lenvironnement externe de lentreprise, leur apport restent avant tout focalis sur une logique
interne et de gestion de cots dexploitation court terme.

2.2 Le tableau de bord logistique, objet de prconisations

Paralllement, La Londe et Pohlen (1996) sinterrogent sur la manire de proposer une
mcanique combinant des techniques et des dmarches de gestion de cots telles lActivity
Based Costing
5
ou lEfficient Consumer Response
6
. Ils proposent cette fin un outil de
diagnostic : le supply chain costing, capable de consolider lensemble de la chane
dapprovisionnement et de stimuler le changement au sein de cette dernire. Selon cette

4
Le RONA (Return On Net Asset), ou rentabilit conomique, correspond (en %) au rapport de
lexcdent dexploitation par rapport lactif conomique. Selon Cadiou (1995), ce ratio infre un cycle
financier qui met en boucle les cots des achats, dentreposage, de production, de stockage, de ventes,
de livraison, de facturation et de recouvrement des crances.
5
Apparue dans les annes 80, lanalyse en termes dActivity Based Costing saucissonne lactivit
de lorganisation, soit par produit ou groupe de produits, soit par client ou groupe de clients, ou
encore par canaux de distribution. Cette reprsentation des cots complets repose sur le concept de
chane de valeur de Porter (1985) et sur loutil financier quest le Budget Base Zro (Cauvin, 1994).
6
Initi dans les annes 90 aux Etats-Unis, lECR reprend lide selon laquelle les membres dun canal
ont intrt cooprer pour accrotre son efficacit, value en fonction de critres tels que
lamlioration du taux de service ou la contraction du nombre de rupture (Pach et Des Gartes, 1997,
p. 67).
problmatique, le supply chain costing a pour but de lier des mesures de performance avec
les cots (La Londe et Pohlen, 1996, p. 9). Le raisonnement repose sur une analyse des
processus et des activits incluses dans la chane dapprovisionnement. De cette action de
dbroussaillage , il ressort une aptitude reprsenter les activits en cots complets au sein
et entre les organisations. Lintrt dune telle technique croise dapproches est de reprer
des cots par activits sorties, ceci afin de faciliter des analyses par client, produit ou canal de
distribution. Pour La Londe et Pohlen (1996), lobjectif est la cration dun outil conjuguant
des indicateurs structure financire et non financire susceptibles dorienter les dcisions
stratgiques. Il a pour mission de faciliter la recherche dune allocation des cots et des
bnfices, et le dveloppement de collectifs dapprentissage remettant en cause les routines
organisationnelles individuelles. En bref, son objectif est de mixer plusieurs sources de
donnes, permettant lentreprise damliorer lefficacit dune tche ou dune action au sein
de la chane dapprovisionnement (La Londe et Ginter, 2000).


Figure 2. Estimer les cots logistiques pour simuler le changement (La Londe et Pohlen,
1996)

2.3 Le tableau de bord logistique, outil de pilotage

La question du dveloppement dun ensemble de mtriques en relation avec la
logistique intgre fait lobjet depuis quelques annes de rflexions entre entreprises,
institutions acadmiques et le cabinet de conseil Pittiglio, Rabin, Todd et McGrath (Kiefer et
Novack, 1999). Selon Kiefer et Novack (1999), la dmarche utilise en amont consiste
rendre compte dindicateurs rpondant aux trois dimensions premires de mesure (utilisation,
productivit et efficacit) et aux huit critres dvaluation (validit, robustesse, utilit,
intgration, conomie, compatibilit, niveau de dtail et neutralit comportementale) dfinis
par Caplice et Sheffi (1994). Introduit en 1996, le modle SCOR [Supply-Chain Operations
Reference-model] est le produit du Supply-Chain Council [SCC
7
], regroupement du cabinet

7
Le Supply Chain Council a t form en 1996-1997 sur linitiative de PRTM, de lAMR Research, de
Procter et Gamble, de Texas Instruments et dautres organisations. Son rle est la promotion et la
valorisation du modle SCOR [Site : www.supply-chain.org].
Dterminer des
solutions de rechanges
Etablir des
objectifs
Evaluer la mesure
de la performance
Formuler une
stratgie
Evaluer la
structure
Evaluer des solutions
de rechanges
Temps , cots
Estimer les cots
logistiques
Pittiglio, Rabin, Todd et McGarrah
8
, de lAMR Research
9
et, initialement, de 69 entreprises
de secteurs conomiques divers. Le modle SCOR peut tre dfini comme un outil daide la
dcision dont lorigine part dune rflexion sur lanalyse de cinq processus-cls de
management que sont : (1) la planification [Plan], (2) lapprovisionnement [Source], (3) la
conception [Make], (4) la livraison [Deliver], et (5) le recyclage [Return] (Cf. Figure 1).

8
PRTM [Pittiglio, Rabin, Todd & McGarrah] est un cabinet de conseil cr en 1976, avec pour objectif
dapporter une aide technologique auprs de diverses compagnies internationales [Site :
www.prtm.com].
9
AMR [Advanced Manufacturing Research], cr en 1986, est un cabinet dtudes spcialis dans la
programmation de systmes de mesure dune gestion par processus [Site : www.amresearch.com].

Figure 3. Le tableau de bord de pilotage de la supply chain : attributs de performance et
mtriques de niveau 1 (adapt de Stewart, 1996 ; Pittiglio et al., 1999 et SCC, 2000)

Relations au client Oprations internes

Fiabilit Ractivit

Flexibilit Cots Actifs /
Efficience
Performance de livraison
Parfaite ralisation de la
commande

Performance de la ralisation
de la commande :
Taux de disponibilit
Dlai de ralisation de la
commande

Temps de rponse de la chane
logistique

Flexibilit de production
Cot total de gestion de la
chane logistique

Cot de garantie ou cot des
recyclages

Cycle de rotation des liquidits
Productivit valeur ajoute
Rotation des stocks
Jours dinventaire des stocks

Lgende :
Considration dindicateurs par processus et segmentation de catgories sur des niveaux allant de 1
4.

La Figure 3 rsume les processus, les catgories de cots et les mtriques de premier
niveau du modle SCOR. Les cinq processus-cls de management renvoient, tout dabord,
deux catgories de cots lis la relation au client et aux oprations internes. Ces dernires
sont, ensuite, subdivises respectivement en trois, puis deux dimensions principales (Stewart,
1996 ; Pittiglio et al. 1999 ; SCC, 2000) :
La fiabilit correspond la capacit de dlivrer de faon correcte le bon produit, la bonne
place, en temps voulu, dans les conditions demballages requis, en quantit, en
documentation et au bon client,
PLANIFICATION
Livraison Conception Approvisionnement
Recyclage
La ractivit a pour but de fournir avec vlocit les produits chaque client,
La flexibilit permet de rpondre aux divers changements environnementaux,
Les cots sont le reflet financier de loprationalisation de la chane dapprovisionnement,
Lefficience du management des actifs a pour objectif de traduire la satisfaction de la
demande au travers dune gestion efficiente des actifs fixes et variables de lorganisation.

Le cadre danalyse issu du modle SCOR montre toute la difficult envisager la
valeur du circuit logistique dans son ensemble et rejoint une remarque formule par La Londe
et Pohlen (1996). Nanmoins, les travaux mens par le SCC constituent lune des approches
les plus avances en matire de dtermination de mtriques de la chane dapprovisionnement,
mme si les concepteurs du modle affirment ne pas se focaliser sur certains domaines de
lorganisation, tels que la qualit, les ressources humaines ou la formation, points dexpertise
volontairement laisss aux spcialistes de chaque domaine cit (SCC, 2000).

En bref, la mesure de la performance logistique ambitionne une amlioration
permanente qui tiennent compte de divers lments (reegineering, approche de lactivity based
costing, veille concurrentielle, etc.) et engendre la conceptualisation et la mise en uvre de
systmes de mesure qui allient diagnostics et aide la dcision.

En rsum, il est possible de dgager un certain nombre de caractristiques de base qui
lgitiment une mise en uvre dun tableau de bord-logistique qui sont :
1 La mise en place dun systme de mesure ais de manipulation, rsultant de
mesures multidimensionnelles et capables de tracer en quoi les dcisions de tous les
acteurs affectent les cots au travers de la chane dapprovisionnement,

2 Lvaluation de la performance de tous les acteurs qui affectent les cots de la
chane dapprovisionnement,
3 Une modlisation des flux dans le but dliminer les activits sans valeur ajoute et
ainsi pister les amliorations en termes de cots, temps et qualit,
4 Une pertinence dans le choix des indicateurs associs aux objectifs dfinis.

Lvolution de la littrature montre donc limportance dvaluer sa juste valeur les
cots logistiques des organisations. Ce questionnement transparat dans les requtes
formules par les entreprises dans leurs pratiques quotidiennes. Ltude dont nous prsentons
maintenant les principaux rsultats correspond lune dentre elle mene dans le cadre dun
stage de DESS en Management Logistique.

3. Larchitecture du tableau de bord de simulation des cots
logistiques de distribution

La Direction Logistique de lorganisation tudie, dnomme Alpha pour des raisons
de confidentialit, a pour rle dassurer la disponibilit des produits aux cots et au niveau de
service client requis et ceci dans le respect des moyens mis disposition par lentreprise. Les
axes damlioration quelle se donne sont, entre autres choses, de satisfaire au mieux les
demandes clients par une meilleure anticipation et une plus grande ractivit, optimiser les
transports et, traiter de la performance logistique pour un meilleur suivi des dmarches
dexternalisation mises en uvre. Cest dans ce contexte de questionnements que se situe
ltude dun tableau de bord des cots logistiques de distribution. Pour traiter de ce point, un
premier travail de connaissance gnrale des flux de lorganisation est primordial (Cf. Figure
4).

Figure 4. Le rseau productif et commercial dAlpha.

Le circuit logistique dAlpha se situe sur cinq niveaux. Ds lors, la question de lutilit
de multi-dpts apparat. Il convient en effet de se demander :
Est-il ncessaire davoir un passage intermdiaire par un dpt-filiale ? En dautres
termes, est-il opportun davoir des livraisons massifies au dpart du dpt central et
des livraisons clates au dpart des dpts-filiale ?, ou, linverse, devrait-on
avoir des livraisons clates ds lentrept central, et de fait obtenir une plus grande
rentabilit dans le suivi du produit ?
Convient-il de conserver un dpt au sein de chaque filiale ou peut-on envisager de
ne garder que certains dentre eux en fonction de leur utilit/rentabilit ?

Amont les Fournisseurs
Production Usine Usine
Dpt Central SMH
Aval Dpt Filiale Angleterre Italie Espagne Suisse Allemagne
Rseaux
Rseaux
Export
Rseaux
France
Rseaux
Angleterre
Rseaux
Italie
Rseaux
Espagne
Rseaux
Suisse
Rseaux
Allemagne
Grossiste
Petits Dtaillants
Grande Surface et Bricolage
Particuliers
Entrept Central

Ces premires questions encouragent llaboration du tableau de bord des cots
logistiques de distribution. Cest au travers de trois tapes que celui-ci a t conu. Nous
dtaillons ci-dessous, pour chacune delles, la mthodologie, les hypothses de travail et les
simplifications apportes dans le cadre de cette tude.

3.1 La premire tape de construction du tableau de bord : dfinir la logistique aval
de la socit

A linstar de Colin et Pach (1988), il convient dapprcier la logistique aval, ou
logistique de distribution physique par son rle cl. En synergie certaine avec le
marketing et la force de vente, elle a pour finalit de procder lanalyse fine (idalement
en temps rel) de la demande finale servir, dont elle tend matriser les alas et
fluctuations, et quelle cherche satisfaire avec des objectifs de meilleures conditions de
cot et de qualit de service (ponctualit et fiabilit des oprations) (Colin et Pach, 1988,
p. 50). Cette dfinition de la logistique aval cerne lensemble des tches mener mais
ncessite de dfinir avec exactitude les frontires quelle se donne dans lorganisation
concerne.

Par des entretiens en face--face avec diffrents responsables (veille conomique,
systmes dinformation, qualit, contrle de gestion, direction commerciale et
dveloppement international) et du recueil de bases de donnes existantes, la logistique aval
dAlpha apparat comme indique ci-dessous :

Figure 5. La logistique aval dAlpha. (adapt de Vallin, 1999)

Lexamen de ce schma montre les frontires de la logistique aval dans
lorganisation. Celle-ci sapprcie trs tt dans le circuit productif. En fait, elle apparat ds
lentre de flux de matires au sein de la firme. Son rle est donc consquent et au centre des
rflexions menes.

3.2 La deuxime tape de construction du tableau de bord : la construction du
modle en lui-mme

Pour parvenir llaboration du tableau de bord des cots logistiques de distribution
dAlpha, la deuxime tape a t de dterminer un rfrentiel en termes de cots sur lanne
prcdant lanalyse, des rgles de fonctionnement du modle (identification des paramtres)
et de programmer les rgles de gestion (Cf. Tableau 1).

Logis tique A v al de dis tr ibution dA lpha
Four nis s eur s
Us ine de
Pr oduc tion
Entr ept
Mar c h
Clients
Kanbans ?
JA T ?Gamme de
Pr oduc tion, Tr onc s
Communs
Combien ? o ?quels
s toc ks ?quels
pr es tatair es . Quel
r s eau, mode de
tr ans por t,
Dif f r enc iation r etar de
Quels Four nis s eur s ?
Quels s toc ks ?
Quelle qualit de
s er v ic e, dlais ,
nouv eaux mar c hs ,
Rev er s e Logis tic
( SA V , Retour s ,
Emballages )
AM ONT
AV AL
Co n t r ain t e s
t r an s ve r s ale s du
Pr o ce s s u s L ogistique :
Qu alit
Sys t m e dinf o r m at ion
Qu e lle s s on t elles
?

Tableau 1. Les rgles de gestion : le rfrentiel, la saisie des paramtres,les tableaux
intermdiaires

Type de paramtres Modes de renseignement
1 / Le rfrentiel
Le rfrentiel concerne les chiffres rels de lanne prcdente. Les paramtres sont
dcomposs en quatre catgories.
1.1 Le transport Cot au Kg transport par produit
Coefficient de transformation des produits en colis par
site
Cot du transport entre lusine de production et
lentrept
1.2 La prparation de colis Productivit annuelle dun travailleur usine, entrept
central et filiale
Productivit de prparation de colis par entrept
central et filiale
1.3 Lentreposage Affectation dun ratio cot / surface utilise et CA
gnr
1.4 Le stockage Cot de possession du stock
2 / La saisie des paramtres
La saisie des paramtres concerne les donnes de la priode en cours, scnariser
2.1 La prvision des
ventes
En termes de CA et de produits vendus (par marque et
par mtier)
En monnaie commune (euros)
2.2 Les dlais de livraison Exemple : M pour messagerie, savoir les dlais entre
24 et 48 heures ; E pour lexpress, savoir les dlais
infrieurs 24 heures
2.3 Les grilles tarifaires de
transport
Dcomposes au dpart de France, au dpart des filiales
trangres
Dcomposes selon les tranches de poids
2.4 Les poids thoriques Poids moyens thoriques par fiche produit
3 / Les tableaux intermdiaires
Ils ont pour ambition de mettre en lumire des donnes relatives (1) la transformation du
nombre de produit en nombre de colis prparer, (2) au poids total des produits, (3) aux cots
de transport au dpart de la France, (4) aux cots de transport au dpart de chaque filiale

A titre illustratif, nous prsentons les modalits de calcul du coefficient de
transformation des produits en colis , de la productivit de prparation de colis ,
laffectation stock/livraison et le taux de possession fixs pour Alpha.
Le coefficient de transformation des produits en colis a pour finalit de dterminer
un coefficient qui permet de transformer une prvision de vente dun produit en nombre de
colis prparer. Pour cela, il sagit de partir de lhistorique des ventes et du nombre de colis
prpars par lentrept. Un exemple fictif donne le raisonnement tel que suit : on a vendu
2000 produits et on a prpar 4000 colis dans lentrept (nombre de colis remis au
transporteur), le coefficient est alors gal 2. La productivit de prparation de colis
sapprcie par le nombre de colis prpar par un salari. Laffectation stock/livraison , en
nombre de jours, dpend du nombre de livraisons prvues vers la filiale. Dans sa dfinition
comptable, le taux de possession prend en compte les frais financiers lis la valeur de la
marchandise, les primes dassurance, les pertes, le cot de lobsolescence, le cot de stockage
et les frais de manutention. Pour Alpha, le taux a t arrt, de manire forfaitaire, au taux de
largent sur les marchs financiers, soit 5.5% dans la simulation.

Cette tape effectue, les donnes saisies et calcules vont permettre dobtenir un
tableau des rsultats (Cf. Tableau 2). Le tableau se lit en colonne. Ainsi, lintitul dune
colonne livre les entits crites en ligne (pour le cot de transport). En outre, lensemble de cet
outil nest pas statique. Il est possible dy intgrer des colonnes, fonction de rajout de filiales,
ou des lignes, pour une dcomposition plus fine des cots. Cest aussi ce niveau-l que joue
le choix dune livraison en direct ou par le dpt de la filiale et qui argumente llaboration de
scnarios. Lors des simulations, il suffira ainsi de cliquer dans une cellule de la ligne 2 et de
choisir dans le droulant si l'entreprise souhaite livrer en direct les clients ou garder le dpt.
Ainsi, le choix dun dpt ou dune livraison par une filiale aura une incidence sur :
Le cot du transport qui va se modifier par un cart de cot sur des massifications de
transport ou lutilisation de messagerie ;

Le cot de lentreposage sur laugmentation ou la diminution du nombre dentrepts ;
La productivit des salaris car en augmentant le nombre de colis prparer dans
lentrept central, on peut rationaliser selon une logique de prparation en suivi.

Tableau 2. Feuille sous Excel du tableau de bord des cots logistiques de distribution le
tableau des rsultats (retranscrit pour une meilleure lisibilit)

Valeurs Euros Usine
Entrept
Central
Italie Allemagne Espagne Angleterre Suisse Total
Choix Dpt Dpt Dpt Dpt Dpt
Systmes vendus 6623 2928 1224 350 357
Nombre de colis 6623 2928 1224 350 357
Tonnage 55560 18645 8845 2386 2314
Transport
Usine
Entrept Central 4 424
France 95 735
Italie 7 617 71 581
Allemagne 6 706 35 933
Espagne 3 965 12 239
Angleterre 8 124 7 760
Suisse 9 405 3 760
Export 4 224
Sous Total 4 424 135 776 71 581 35 933 12 239 7 760 3 760 271 474
Entreposage
Nombre Personnes Export
Nombre de Personnes 2 11 11 4 3 2 2
Salaires et charges(hors
Filiale) 7 248 47 829
Salaires et charges Filiale 8 696 38 699

9 270 11 880 7 473 6 444
Btiments
Location 4 153 9 683 9 612 2 059 1 294 1 426 1 135
Assurance 2 749 79 502 53
Entretien 3 823 1 775 132 185 53
Equipements
Loyers matriels 1 087 1 110 380 79 845 1 426 264
Informatique,
consommables 11 158 496 5 905 1 056 1 003 528
Maintenance 3 214 132 2 270 1 399 845
Sous Total entreposage 5 240 28 522 15 477 8 175 5 676 5 940 2 878 71 908
SousTotal 12 488 85 047 54 176 17 445 17 556 13 413 9 321 209 447
Stocks
Stock PSF 329 058
Stock PF 473 487 279 563 146 607 64 722 12 809 18 681
Cot 18 098 26 042 15 376 8 063 3 560 705 1 027 72 871
Sous Total 347 156 499 528 294 939 154 671 68 282 13 514 19 708 1 397 797
Total 35 011 246 866 141 133 61 441 33 355 21 878 14 108 553 792
* A titre de confidentialit, les montants ont t modifis par rapport aux donnes relles, tout en respectant la structure
initiale.
3.3 La troisime tape de construction du tableau de bord : lexploitation de la
simulation

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dpt/filiale

Comme nous lavons soulign, lun des intrts de ce tableau de bord des cots
logistiques de distribution est de fournir des simulations, amliorant le flux de marchandises
et financier. Un exemple de simulation est propos o deux cas sont considrs. Tout dabord,
le schma logistique actuel est maintenu (toutes les livraisons passent par le dpt central, le
dpt de chaque filiale puis le rseau local) ; ensuite, le schma logistique est dcoup, en
soulignant pour le cas de cette organisation, une livraison directe entre lentrept central et le
rseau local. Sur cette deuxime simulation, nous ferons lhypothse de supprimer lentrept
de la filiale italienne pour livrer en direct les clients italiens au dpart de lentrept central.
Cela permettra dapprcier sur un tableau de bord la reprsentativit des diffrents cots
logistiques en %. Mais, il aurait tout autant t possible de choisir une autre simulation, par
exemple, supprimer lentrept allemand et garder litalien, etc.

Tableau 3. Feuille sous Excel du tableau de simulation des cots logistiques de transport et
dentreposage

Simulation 1
Maintien des dpts filiales
Simulation 2
Suppression du dpt italien
Montant % Montant %
Transport 271 474 49,02 299 383 55,84
Entreposage
Salaires 137 539 24.84 123 624 23,06
Btiment 71 908 12,98 46 431 8,66
Stock 72 871 13,16 66 721 12,40

Total 553 792 100 536 159 100
* A titre de confidentialit, les montants ont t modifis par rapport aux
donnes relles, tout en respectant la structure initiale.

Il savre que lcart entre les deux scnarios nest pas significatif en pourcentage :
3.18% mais en valeur reprsente une conomie substantielle de 17 633 Euros. Analysons,
dans le cas prsent, la simulation n 2. La raison pour laquelle il existe un surcot de transport
est quil est plus cher dexpdier par un transporteur messagerie tous les colis au dpart de
lentreprise et quon ne bnficie pas de la massification, savoir lenvoi de camions entiers
vers la filiale. Ce faisant, cet cart est compens par des frais fixes moins importants ainsi
quune plus grande productivit des salaris, ceux-ci peuvent mieux rationaliser lorganisation
des prparations des colis. De plus, une diminution des frais lis la gestion dun btiment en
moins est flagrant.

Nanmoins, les rsultats peuvent paratre partiels. En effet, quen est-il des dlais et
des taux de service dans ce type de simulation ?. Certes, ces points sont manquants mais
noublions pas que loptique de loutil est denvisager plusieurs simulations susceptibles
damliorer la productivit de la firme. Lanalyse des cots de transport, dentreposage et de
stock apparat donc comme une tape prliminaire mais reprsentative de la plus grande partie
des charges supportes. Elle constitue la base de rflexion qui, lorsque le choix dune ou
plusieurs simulations sera fait par la Direction Gnrale, sera suivie de ltude des dlais, de la
productivit des salaris et de lamlioration du service.

Nous pouvons donc affirmer que lobjectif est atteint puisque le tableau de bord
permet de mesurer en termes de cots le schma le moins coteux. La dcomposition des
cots en charges variables (transport, prparation de commandes, stock) et en charges fixes
(entreposage) structure des perspectives damlioration en termes de rentabilit.

Un deuxime lment que fournit cette simulation est une rpartition analytique des
cots pour chaque filiale en fonction du chiffre d'affaires, du nombre de produits vendus ou
prpars, du prix au kilos transport. Il convient alors d'intgrer dans cette prsentation la r-

affectation des cots de l'entrept central pour chaque produit transport vers les filiales.
Ainsi, le tableau de simulation permet de rpondre au questionnement de la Direction
Logistique sur un meilleur suivi des dmarches dexternalisation. Connaissant les cots de
transport, une comparaison avec les tarifs proposs par les diffrents prestataires logistiques
donne lopportunit lentreprise de reconsidrer ses modes dexpdition

Tableau 4. Feuille sous Excel du tableau de rpartition analytique des cots logistiques

4. Le retour sur la littrature : une applicabilit qui sapprcie pas
pas

Les cots induits et la qualit de service sont, sans contexte, deux thmatiques de
rflexion dans la littrature en logistique. La diminution des uns et lamlioration de lautre
sont la base de systme[s] de gestion autorisant une "information de la production" en
temps rel (Colin et Pach, 1988, p. 62). Du systme Kanban aux systmes actuels, de plus
en plus sophistiqus tels les progiciels APS (Advanced Planning System) ou les ERP
(Enterprise Ressource Planning), lorganisation a compris que sa rentabilit ncessite
dengager les rflexions et les moyens leurs considrations.

Si nous revenons et nous intressons au cas de lentreprise Alpha tudie, plusieurs
remarques sont formuler quant la mise en place dun tableau de bord des cots logistiques
de distribution. Au regard des quatre caractristiques de base qui lgitiment la mise en uvre
dun tableau de bord logistique (pour rappel : (1) une manipulation aise, (2) une performance
de tous les acteurs, (3) une modlisation des flux, (4) une pertinence des indicateurs), il est
possible daffirmer que celles-ci sont considres dans leur ensemble. De manire plus
spcifique par rapport aux diffrents travaux prsents en point 2, le raisonnement du supply
chain costing de La Londe et Pohlen (1996) est trait sa juste mesure puisquil a t possible
dnoncer des prconisations. Tout comme, il est possible de dire que loutil favorise le
dialogue et la comptitivit (Tchokogu, 1995 ; Cadiou, 1995) ainsi que le pilotage de
lentreprise (SCC, 2000). Ce faisant, quelques faiblesses se prsentent. Peut-on rellement
considrer quune lecture de la performance de tous les acteurs est traite ? En ltat, rpondre
par laffirmative serait une fausse-vrit. Toutefois, la logique tait de rflchir, en premier
lieu, sur les cots de distribution aval et, selon nous, cet objectif est trait. Mais, la ralit
conforte l encore la remarque formule par La Londe et Pohlen (1996) selon laquelle
lvaluation de la performance de la logistique dans son ensemble (intra et inter-

organisationnelle) est chose difficile conqurir et invitent concevoir pas pas les
outils qui rpondront le mieux aux attentes des acteurs en prsence.

5. Conclusion

Cet article a prsent les principaux rsultats dune tude empirique sinterrogeant sur
la mise en uvre dun tableau de bord des cots logistiques de distribution. Elle nous a
permis, aprs une phase de revue de la littrature, dnoncer quatre caractristiques de base
limplantation russie de ce type doutil. Ltude souligne dune part quune analyse de
lexistant pralable est un lment primordial dans tout projet logistique. Elle met dautre part
en exergue la difficult de dterminer ou de simuler un schma logistique de distribution
type et de mettre en place un tableau de bord de cots adapt toutes les rglementations
fiscales. Pour exemple, une harmonisation dans les diffrents modes damortissement na pu
tre compte tenu des lgislations diffrentes entre les pays. De fait, ceux-ci nont pas t
considrs dans les diverses simulations lances, seuls les cots spcifiques la distribution
ayant t intgrs.

En rsum, il est possible daffirmer que la mise en uvre du tableau de bord a
rpondu aux attentes de la firme. Deux axes damlioration que loutil a permis sont ici
prsents :
- Un premier axe damlioration a t une optimisation des transports. Compte tenu du
poids du cot de transport dans le flux aval de distribution dun produit, une premire
action mene a t de rechercher une harmonisation globale des transports par une
meilleure collaboration avec un transporteur identique. Pour Alpha, loutil de simulation
des cots a soulign lintrt dune rengociation des tarifs auprs dun seul prestataire de
transports, et ceci quelque soit la simulation (reprsentent plus de 50% de la charge
constate). De mme, avec des prestations fournies par un mme transporteur, il
apparaissait possible dapporter un service de meilleure qualit la clientle par la
traabilit des expditions et le suivi des livraisons (Fabbe-Costes et Lemaire, 2001). Ce
point a, sans contexte, bnfici au client final. Lexpdition du produit au client ds
rception lusine, selon une rflexion en juste--temps et plus particulirement au
Kanban, a procur une meilleure disponibilit du produit par une gestion des stocks plus
efficiente,
- Un deuxime axe damlioration profil par le tableau de bord a argument dune
externalisation des activits dexpdition. La transformation dune partie des frais fixes
lis la logistique interne en charges variables directement proportionnelles lactivit a
procur un avantage rel pour lorganisation. Les bnfices de cette dmarche ont t
multiples comme (1) trouver constamment la souplesse et la ractivit face aux volutions
rapides du march, (2) diminuer les risques en cas de difficult en vitant dtre li des
charges trop lourdes en cas de baisse dactivit, (3) bnficier dun service gomtrie
variable capable de suivre les dveloppements du march, (4) diminuer les
investissements, (5) rduire les cots fixes, (6) librer des disponibilits sur les activits de
bases, (7) profiter dune prestation sans cesse mise niveau sur les moyens dexploitation,
les mthodes, la gestion de linformation, et le capital humain ainsi que, (8) garantir un
meilleur taux de service. En bref, comme le soulignent Laudon et Laudon (2001), une
externalisation confre un interfaage complet des systmes dinformations, quils soient
informatiss ou non.

En conclusion, llaboration dun tableau de bord des cots logistiques de distribution
constitue un lment fort dune politique efficace de chaque organisation. Car, le logisticien,
quel que soit son rle et son importance, se doit davoir une vision globale et prcise sur
lentreprise. Cette matrise passe par une connaissance des flux dinformation, des volumes
traits, du niveau de qualit de lentreprise et des cots engendrs. De fait, le logisticien se
rapproche de plus en plus vers un des rles du contrleur de gestion par une connaissance et
une utilisation doutils daide la dcision et du management des processus et fait de lui le
point focal dune quadrature logistique contrle de gestion qualit systmes
dinformation , lment moteur dune transversalit des fonctions dans et entre les
entreprises dune chane dapprovisionnement.

6. Rferences

Cadiou, Y. (1995), Quelles sont la place relle et les limites dun tableau de bord logistique
dans les dcisions stratgiques des entreprises ? , Actes des Premires Rencontres
Internationales de la Recherche en Logistique, Marseille, pp. 423-438.

Caplice, C. et Sheffi, Y. (1994), A review and evaluation of logistics metrics, The
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Fabbe-Costes, N. et Lemaire, C. (2001), La traabilit totale dune supply chain : principes,
obstacles et perspectives de mise en uvre , Revue Franaise de Gestion Industrielle,
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Kiefer, A. et Novack, R. (1999), An empirical analysis of warehouse measurement systems
in the context of supply chain implementation, Transportation Journal, Vol. 38, n 3,
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Kueng, P. (2000), Process performance measurement system : a tool to support process-base
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Pach, G. et Sauvage, T. (1999), La logistique : enjeux stratgiques, Vuibert Entreprise, Paris,
2
me
d.

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SCC [Supply Chain Council] (2000), Supply-chain operations reference-model, SCOR
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Stewart, G. (1996), Optimiser vos cots logistiques grce une modlisation simple et
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Tchokogu, A. (1995), Fonction logistique et management financier de lentreprise ,
Logistique & Management, Vol. 3, n 1, pp. 45-58.

Vallin, P. (1999), La logistique : modles et mthodes du pilotage des flux, Economica, Paris.

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