Majeure Entrepreneuriat

Anne 2009-2010

Business Model et Entrepreneuriat social

Le dfi de lentrepreneuriat social : comment construire

un business model la fois prenne et crateur de
valeur sociale ?

Mmoire de fin dtudes, Rouen Business School

Non confidentiel
Auteur : Juliette BROSSARD
Directrice de mmoire : Rita KLAPPER

Executive Summary

Lentrepreneuriat social connait depuis une vingtaine dannes un essor mondial et suscite un
vritable engouement. Le phnomne, qui emprunte la fois au secteur non profit traditionnel et
aux pratiques du business ancres sur le march, apporte en effet des solutions nouvelles,
innovantes et durables, comme par exemple la micro-finance, des problmes sociaux ou
environnementaux majeurs. Dans un contexte de chmage chronique et de persistance de grandes
ingalits sociales, le mouvement mrite que lon sy intresse ! De prime abord, entrepreneuriat
et social ne font pourtant pas bon mnage. Il semblerait que les entrepreneurs sociaux soient
confronts au dfi principal de concilier la logique conomique et la logique sociale dans la mise en
uvre de ce business model dun nouveau genre. En partant de cette hypothse, qui est discute
dans ce mmoire, la question que lon se pose est donc la suivante : comment rpondre ce dfi et
crer des business models la fois prennes et crateurs de valeur sociale ? Quels sont les leviers
de succs dans la dmarche des entrepreneurs sociaux ?
Aprs avoir tent didentifier les grands traits du phnomne, trs htroclite, de lentrepreneuriat
social, nous avons pu revisiter le concept de business model laune de ce nouveau modle. Ces
mises au point thoriques nous ont permis ensuite dtudier dans de bonnes conditions les business
models de trois entreprises sociales franaises. Pour rpondre notre problmatique, nous avons tir
les enseignements de leurs expriences respectives et avons pu identifier six points communs, que
lon pourrait considrer comme des facteurs de russite : la facult de sortir des schmas de pense
habituels , la fois lorigine et dans la mise en uvre du business model, une habilet dans la
gestion des parties prenantes, notamment par lutilisation des rseaux, la qualit de lquipe, et la
focalisation sur le bnficiaire, et enfin la tendance sans cesse aller au-del des limites de son
action. Ces rsultats, issus de ltude qualitative de trois cas, ne prtendent pas tre gnralisables
lensemble des entreprises sociales, mais peuvent tre considrs comme des pistes de rflexion
pour dventuelles futures tudes ou pour inspirer de potentiels entrepreneurs sociaux.

SOMMAIRE

EXECUTIVE SUMMARY

INTRODUCTION

METHODOLOGIE

CHAPITRE 1 : LENTREPRENEURIAT SOCIAL : LEFFICACITE ECONOMIQUE AU

SERVICE DU PROGRES SOCIAL
Quest ce que lentrepreneuriat ?

I.

9
9

II.
Revue de la littrature et mise en perspective historique des diffrents termes
lis lentrepreneuriat social
11
1)
Lconomie sociale et solidaire : le secteur dans lequel se dploie lentrepreneuriat
social
12
2)

Lentrepreneur social : celui qui veut changer le monde

14

3)

Lentreprise sociale

15

4)

Le social business

17

5)

Lentrepreneuriat social

19

Vers une dfinition de lentrepreneuriat social

20

1)

Une ralit plurielle

20

2)

Les grands traits de lentrepreneuriat social

22

III.

3)
Comparaison rcapitulative de lentrepreneuriat classique et de lentrepreneuriat
social

25

CHAPITRE 2 : LE BUSINESS MODEL DE LENTREPRENEURIAT SOCIAL : UN MODELE

COMPLEXE QUI CHERCHE A CONCILIER CREATION DE VALEUR SOCIALE ET
PERENNITE
I.
1)

28

Quest-ce que le business model?

28

Une diversit conceptuelle mais des points de convergence

29

2)
Une approche entrepreneuriale : le business model comme conceptualisation au
service de la cration entrepreneuriale

31

Lentrepreneuriat social : des business models dun nouveau genre

32

1)

Comment modliser le business model social ?

32

2)

Typologies au sein des business models de lentrepreneuriat social

34

II.

a)
Une classification lie au modle de revenus : trois grands types de social business
models
34
b)
Une classification lie au degr de relation entre la mission de lentreprise et lactivit
gnratrice de revenus
3)

Entrepreneuriat social : un business model souvent complexe

36
37

CHAPITRE 3 : REUSSIR LE PARI DU BUSINESS MODEL SOCIAL : LES LEONS

TIREES DE TROIS INITIATIVES FRANAISES

43

I.

Lentrepreneuriat social en France : contexte et tat des lieux

43

II.

Prsentation des trois entreprises sociales et de leur business model

45

LAgence du Don en Nature (ADN-Eurogiki)

45

1)
a)

Cration, mission, et activit de lAgence du Don en Nature

45

b)

Son business model

47

c)

LAgence du Don en Nature et lentrepreneuriat social

52

2)

Puerto Cacao
a)

Cration, mission, et activit de Puerto Cacao / Chocethic

53

b)

Son business model

54

c)

Puerto Cacao et lentrepreneuriat social

61

3)

Mozak RH

61

a)

Cration, mission, et activit de Mozak RH

61

b)

Son business model

62

c)

Mozak RH et lentrepreneuriat social

66

III.
1)

Comment construire de tels business models ?

67

Sortir du schma de pense habituel

67

a)

comme point de dpart du business model

67

b)

pour faire fonctionner le business model

69

Une gestion optimale des parties prenantes

70

2)

3)

53

a)

En externe : limportance des rseaux

70

b)

Interne : qualit de lquipe

71

c)

Ne jamais oublier le bnficiaire final

72

Voir plus loin et repousser les limites de son action

72

CONCLUSION

74

BIBLIOGRAPHIE

75

ANNEXES

80

RESUMES

84

Introduction
Les entrepreneurs sociaux ne se contentent pas de donner un poisson, ou
d'enseigner la pche. Ils n'auront de repos que lorsqu'ils auront russi
rvolutionner l'industrie de la pche. Bill Drayton, Fondateur dAshoka
Depuis une vingtaine danne, se dveloppe partout dans le monde une nouvelle manire
dentreprendre, qui conjugue efficacit conomique et utilit sociale, et qui ouvre des voies
prometteuses dans le combat contre les problmes majeurs de nos socits : lentrepreneuriat social.
Le phnomne, mondial, semble dessiner un nouveau modle, htrogne, qui emprunte la fois au
secteur non profit traditionnel et aux pratiques du business ancres sur le march, afin
dapporter des rponses nouvelles et durables aux problmes sociaux et environnementaux. Celui-ci
suscite aujourdhui un vritable engouement tant au niveau de la recherche que de la pratique.

Les entreprises sociales se sont dveloppes un rythme trs soutenu dans les deux dernires
dcennies : ainsi, selon la deuxime tude ralise dans le cadre du Global Entrepreneursip Monitor
(GEM) en 2006, environ 3,2% de la population active, soit prs d1,2 millions de personnes, taient
engages dans des activits dentrepreneuriat social au Royaume-Uni1. Lmergence, dans le monde,
de nombreux rseaux ou organisations destines accompagner et promouvoir lentrepreneuriat
social tmoigne aussi de lessor du phnomne : le rseau Ashoka, la Fondation Klaus Schwab pour
lentrepreneuriat social, ou encore la Fondation Skoll en sont les exemples les plus emblmatiques.
Dans le milieu acadmique, cette notorit grandissante se traduit par le dveloppement de centres
de recherche et de formation en entrepreneuriat social dans lenseignement suprieur : les initiatives
pionnires de Harvard, Stanford, Columbia ou Oxford ont t suivies, plus rcemment, par certaines
des plus grandes coles de commerce franaises (ESSEC et HEC).
Si lenthousiasme est tel, cest que lentrepreneuriat social apporte des rponses innovantes des
problmes que les gouvernements, les institutions publiques ou les organismes de charit chouent
rsoudre depuis bien longtemps. Dans son rapport sur le dveloppement dans le monde 20102, la
Banque Mondiale estime quun quart de la population mondiale a moins d1,25 dollar par jour pour
vivre, qu1,6 milliard de personnes na pas llectricit et quun milliard na pas accs leau potable.
Les pays dvelopps ne sont pas pargns : en France, 13,2 % de la population en 2006 vivait en
de du seuil de pauvret (considr par lINSEE comme 60% du niveau de vie mdian soit 880 euros
3

par mois en 2006) . A lheure de la crise financire mondiale, de la monte du chmage et de

lexclusion, de la persistance de la pauvret, du changement climatique, des catastrophes naturelles
et humanitaires (Tsunami en Asie du Sud-Est en 2005, sisme dHati en janvier 2010),
lentrepreneuriat social semble donc plus que jamais dactualit. Le succs reconnu de formules

HARDING, R. (2006), Social Entrepreneurial Monitor, daprs les donnes de GEM UK 2005, London Business
School
2
BANQUE MONDIALE (2010), Rapport sur le dveloppement dans le monde (Abrg version prliminaire
destine la Presse), Banque Mondiale, p.8.
3
GODEFROY, P. ; PUJOL, J. et al (2009), Ingalits de niveau de vie et mesures de la pauvret en 2006, INSEE
2009

innovantes apportes par des entrepreneurs sociaux, dont les exemples les plus probants et les plus
connus, sont ceux du microcrdit dvelopp par Muhammad Yunus avec la Grameen Bank ou encore
du commerce quitable, donne une nouvelle perspective davenir la lutte contre les problmes
sociaux. Selon Alex Nicholls (2006)4, sil y a toujours eu des organisations poursuivant des missions
sociales, la nouveaut rside dans le changement dchelle (la Grameen Bank octroie prs de 2,4
millions de microcrdits au Bangladesh et en Afghanistan), le caractre systmique du changement
(le commerce quitable a permis une modification profonde dans les modes de consommation de
nombreux clients) ainsi que dans la grande diversit des approches et des solutions proposes. Plus
encore, la crise financire mondiale de 2008, dont le monde est loin dtre sorti, semble remettre en
cause en profondeur le capitalisme dbrid qui la prcipite. Lentrepreneuriat social peut ds lors
safficher fortement comme une alternative complmentaire et ncessaire lconomie de march et
au capitalisme traditionnel. Dans un contexte o les solutions apportes par les Etats ou les
organisations caritatives ne semblent pas, seules, assez efficaces, lentrepreneuriat social apparat
comme un thme majeur, qui mrite largement que lon sy intresse.
Fort de son dveloppement et dexemples de russite dans la pratique, le concept dentrepreneuriat
social a commenc tre, depuis une vingtaine danne, un objet dtude du monde acadmique et
des acteurs du mouvement. Aussi, mme sil peut renvoyer des ralits plus anciennes,
lentrepreneuriat social fait figure de notion en mergence ; et la recherche son sujet sinscrit
souvent au croisement des cadres thoriques du management non profit et de lentrepreneuriat.
Comme toute notion jeune, ses contours sont encore mal dfinis : le terme a souvent t employ
pour dsigner des choses aussi diffrentes que lmergence dorganisations dans le secteur non
profit , ladoption par le secteur non profit de stratgies pour gagner ses propres revenus, ou
encore des attitudes socialement responsables dentrepreneurs classiques. La certaine confusion qui
rgne autour du concept et le caractre relativement nouveau de la recherche dans le domaine
justifient donc, aussi, lintrt que lon souhaite y porter dans ce mmoire. Mais si un consensus sur
les dlimitations de lentrepreneuriat social nest toujours pas acquis, il nen reste pas moins que, pour
tous les auteurs ou acteurs, lentrepreneuriat social apparait comme un nouveau paradigme dans le
secteur de lconomie sociale ou non profit sector . Le concept dentrepreneuriat social associe
deux termes qui sont traditionnellement jugs comme contradictoires : lentrepreneuriat et le social. Le
bon sens conduit en effet penser, que lentreprise, intrinsquement destine gagner des profits,
nest pas la mieux place pour remplir une mission sociale. Ainsi, lexpression mme
d entrepreneuriat social porte en elle la problmatique qui lui est inhrente : peut-on associer
social et conomie? Peut-on faire du social avec de lconomique ? Ou encore : est-il rellement
possible de gagner de largent dans le cadre dune organisation qui agit pour un progrs social ?
La deuxime notion au cur de notre sujet, le business model, renvoie justement la manire dont
une organisation opre, fondamentalement, pour crer de la valeur. Thme galement rcent de la
recherche acadmique, il a rarement t utilis pour caractriser les organisations de lentrepreneuriat
4

NICHOLLS, A. (2006), Introduction. In Social Entrepreneurship, New Models of Sustainable Change, dit par
Alex Nicholls, Oxford University Press, p.2

social. Il semble donc intressant de tenter de revisiter le concept de business model la lumire de
ce nouveau modle quest lentreprise sociale.
On devine ds prsent, dans la notion dentrepreneuriat social, la volont dassocier lconomique et
le social ; et la notion de business model suggre un mcanisme de cration de valeur. Le
rapprochement de ces deux notions nous a donc conduit naturellement nous interroger sur la
problmatique suivante : Le dfi de lentrepreneuriat social : comment construire un business model
la fois prenne et crateur de valeur sociale ? . Si lon y regarde de plus prs, la question formule
par cette problmatique contient une hypothse : lenjeu majeur de lentrepreneuriat social rside
dans la construction dun business model la fois viable, prenne et crateur de valeur sociale. Cette
considration, issue de la rflexion mene pendant la phase dappropriation du sujet, sera
approfondie, pour tre valide, par les deux premires parties de notre travail, qui dcortiqueront les
concepts dentrepreneuriat social et de business model et les associeront. Enfin, la deuxime question
souleve dans ce mmoire est celle qui est clairement expose : comment russir construire un tel
business model ? En effet, la conciliation entre la logique conomique et la logique sociale semble
tre un quilibre difficile trouver dans ces structures, et lon peut prsumer que les entrepreneurs
sociaux doivent adopter des business models innovants et une dmarche nouvelle dans la
construction de leur business model. Quels sont, dans la dmarche particulire de lentrepreneur
social, les lments qui peuvent tre considrs comme des facteurs de russite ? Quelles
spcificits de ces business models de lentrepreneuriat social peuvent expliquer un succs qui ntait
pourtant pas assur, tant donn la difficult supplmentaire due la conjugaison entre performance
conomique et mission sociale ? Ce sont les questions auxquelles nous tenterons de rpondre dans
un troisime chapitre, en tirant les enseignements de lexprience de trois entreprises sociales
franaises.
Ainsi, voici comment sarticulera, de manire plus prcise notre plan. Nous chercherons, dans un
premier chapitre, dfinir le sens du concept de lentrepreneuriat social afin de bien comprendre
quelle dynamique il fait rfrence. Nous replacerons son utilisation dans son contexte dmergence
historique et nous attacherons faire une revue de littrature existante afin didentifier ce qui peut,
notre sens, faire lessence de lentrepreneuriat social, et ce qui le distingue ou le rapproche de
lentrepreneuriat classique. Enfin, notre deuxime chapitre sattachera revisiter le concept du
business model afin de lappliquer lentrepreneuriat social, dont nous aurons dessin les contours
dans le premier chapitre. Ce chapitre nous conduira modliser un business model de lentreprise
sociale en comparaison de celui de lentreprise classique, distinguer rapidement quelques grands
types de business models existant dans lentrepreneuriat social, et mettre en avant certaines
spcificits de ces business models. Enfin, nous chercherons dans un troisime temps identifier des
points communs dans la dmarche des entrepreneurs sociaux et des spcificits communes de leur
business models, qui puissent tre considrs comme des leviers de succs. Pour ce faire, nous nous
appuierons sur lexprience de trois organisations franaises, dont nous verrons quelles rpondent
notre conception de lentrepreneuriat social.

Mthodologie
Dans ce travail de recherche, nous avons adopt la mthodologie suivante. Il sagissait dabord de
bien saisir et comprendre le concept dentrepreneuriat social, ce qui ntait pas une mince affaire, tant
cette notion est sujette de nombreuses interprtations. Nous avons donc cherch raliser une
revue de la littrature dans ce domaine ainsi que sur le thme de lentrepreneuriat classique (afin de
bien comprendre la dimension entrepreneuriale de lentrepreneuriat social). Cette revue de la
littrature est bien entendu loin dtre exhaustive mais tente de mettre en valeur les diffrentes
approches, tant de la part des auteurs que des acteurs et praticiens. En nous aidant de la recherche
existante, nous avons galement tent de rcapituler les diffrentes approches de la notion de
business model pour essayer den distinguer les principaux traits. Aprs ces approches spares
nous avons pass en revue quelques travaux rapprochant les deux notions et traitant des business
models de lentrepreneuriat social. Nous avons galement rencontr des experts, travaillant dans
laccompagnement des entrepreneurs sociaux, Philippe Garcin du Rseau Entreprendre et Aymeric
Marmorat, fondateur dEntrepreneurs Sans Frontires, pour rcolter les avis de praticiens du business
model de lentrepreneuriat social. Ces deux dmarches (revue de la littrature et rencontre dexperts)
nous ont permis de bien comprendre les implications et les enjeux du business model dans
lentrepreneuriat social et de nourrir notre rflexion pour ltude de cas.
Notre deuxime axe mthodologique a t ltude qualitative de trois cas dentreprises sociales :
lAgence du Don en Nature, Puerto Cacao et Mozak RH. Les deux premires parties du travail nous
ont permis de mieux apprhender les problmatiques de lentrepreneuriat social concernant les
business models et didentifier dans la littrature des lments de rponses la question des moyens
utiliss: innovation, crativit, partenariats, rseau. En interrogeant les fondateurs des trois
entreprises sociales choisies, Jacques-Etienne de TSerclaes (Agnece du Don en Nature), Guillaume
Hermitte (Puerto Cacao) et Estelle Barthlmy (associe la cration de Mozak RH), nous avons
cherch obtenir nos propres rponses tout en guidant et en enrichissant nos interviews des
hypothses identifies dans la littrature. Lchantillon dentreprises choisies est volontairement
htroclite (secteurs dactivit divers, fonctionnements et statuts diffrents) pour mieux embrasser
lentrepreneuriat social dans son ensemble. En aucun cas cependant, notre tude ne se veut
exhaustive et gnralisable : lchantillon choisi, trop rduit, ne le permet pas. Notre dmarche
sinscrit plutt dans une recherche qualitative et cherche apporter des pistes de rflexion qui
pourront ventuellement servir faire avancer la connaissance du sujet.

Chapitre 1 : Lentrepreneuriat social : lefficacit conomique au

service du progrs social
De prime abord, le terme d entrepreneuriat social rapproche deux notions qui semblent
antinomiques, comme nous l'avons relev dans lintroduction. Quentend-on donc rellement par
entrepreneuriat social ? Cest ce que nous allons nous employer comprendre dans ce premier
chapitre. Nous pourrons ainsi dcouvrir que les deux facettes de lentrepreneuriat social, la
composante entrepreneuriale autant que la composante sociale, prennent toute leur importance dans
la dfinition du concept.

I.

Quest ce que lentrepreneuriat ?

Si la facette entrepreneuriat est essentielle dans la comprhension du concept de lentrepreneuriat

social, il savre tout dabord indispensable dessayer de dfinir ce que lon en entend par
entrepreneuriat, au-del de la dsignation trop restrictive du dmarrage ou de la cration dune
entreprise.
Il est impossible de se limiter une seule dfinition de lentrepreneuriat, tant la notion renvoie des
situations diffrentes selon les auteurs et les disciplines (conomie, gestion, psychologie). Nous ne
nous proposons pas ici de dresser un panorama complet des conceptions de lentrepreneuriat, ce qui
dpasserait largement le cadre de la rflexion de ce mmoire, mais allons tcher den cerner certaines
caractristiques, afin de mieux comprendre ce qui le lie ou le diffrencie de lentrepreneuriat social.
Les conomistes ont tent trs tt de dfinir la notion dentrepreneur. Dans la tradition franaise, avec
Cantillon (1755) et Say (1803), lentrepreneur est celui qui saisit une opportunit en vue de raliser un
5

profit, mais qui en assure les risques puisquil investit son argent . Lconomiste amricain Knight
(1921) reprend galement la dimension de lincertitude et du risque calcul quil place au cur de son
approche.
Mais, nous devons galement beaucoup, dans notre comprhension de lentrepreneuriat, lcole
autrichienne et notamment lconomiste Schumpeter (1947). Pour celui-ci, lentrepreneur est un
innovateur, un crateur, un agent du changement. Il insiste fortement sur laspect innovateur de
lentrepreneur, et sur sa participation active au dveloppement conomique par la destruction
cratrice . Lentrepreneur nest ni ncessairement lapporteur de capitaux ni linventeur : cest celui
qui met en uvre de nouvelles combinaisons pour apporter un changement.

Daprs COSTER, M. (2003) Entrepreneur et entrepreneuriat, Cadres et Entrepreneuriat, Mythes et ralits,

sous la direction de F. DANY, Les cahiers du GDR Cadres, Lyon, Acte de la Journe du 6 juin 2002

Une autre approche de lentrepreneuriat est celle qui place le concept dopportunit au cur du
problme. Sinscrivant dans la pense de lcole moderne autrichienne (avec notamment Kirzner,
1973), les auteurs Shane et Venkataraman (2000) sont sans doute ceux qui ont le plus approfondi
lapproche de lentrepreneuriat comme dtection et exploitation dune opportunit : lentrepreneuriat
est ici un processus par lequel des opportunits crer des produits et des services futurs sont
dcouvertes, values et exploites. 6.
Dans une perspective plus psychologique, nombre dauteurs se sont galement intresss la
personnalit et au comportement de lentrepreneur : besoin daccomplissement, dindpendance et de
libert, got dentreprendre et de diriger, prise de risques, sont les principaux traits qui lui sont
associs. Cette approche par les traits semble insuffisante certains auteurs, limage de Gartner,
qui dans un article publi en 19897, suggre dtudier ce que fait lentrepreneur, et insiste sur la
cration dune organisation : La recherche sur lentrepreneur devrait se focaliser sur ce que fait
lentrepreneur et non ce quil est . Dans cette approche, lentrepreneuriat renvoie un processus de
cration dune organisation (c'est--dire aux activits qui permettent au crateur de combiner des
ressources pour concrtiser lopportunit en un projet ou une organisation). Nanmoins, il est
intressant de remarquer que, quelle que soit la dfinition donne lentrepreneuriat, la dimension
lie la personnalit de lentrepreneur est toujours prsente.
Enfin, beaucoup dauteurs, linstar de Bruyat (1993)8 traitent lentrepreneuriat partir de lacte
dentreprendre impuls par un auteur principal (lentrepreneur) qui parcourt un processus lui
permettant, en cas de succs, de crer une entreprise susceptible de prendre peu peu son
autonomie. La conception de Bruyat sinscrit dans ce quon peut appeler une dialogique
individu/cration de valeur , qui lie fortement lentrepreneur caractris par un engagement
personnel fort et son projet ou organisation mergente.
Pour essayer de concilier ces diffrentes approches, on peut saider du travail de Verstraete et Fayolle
(2005)

qui met en valeur quatre paradigmes afin de cerner le domaine de recherche de

lentrepreneuriat : lopportunit daffaires, la cration de lorganisation, la cration de valeur, et

linnovation. Ces paradigmes, qui peuvent se combiner, semblent assez bien synthtiser les
diffrentes approches de lentrepreneuriat dans la littrature internationale.

Finalement, la lecture de toutes ces approches, sans tre approfondie, nous permet dj de reprer
des mots-cls qui caractrisent linitiative entrepreneuriale : prise de risques, incertitude, innovation

SHANE, S. ; VENKATARAMAN, S. (2000), The promise of Entrepreneurship as a field of research, Academy of

Management Review , cit dans LOUE, C. ; LAVIOLETTE, M. (2006), Les comptences entrepreneuriales :
dfinition et construction d'un rfrentiel, in CIFEPME (Congrs International Francophone en Entrepreneuriat et
PME), HEG Fribourg Suisse, 25-27 octobre 2006
7
GARTNER, WB. (1989), Who is an entrepreneur? Is the wrong question ?
8
BRUYAT, C. (1993), Cration dentreprise : contributions pistmologiques et modlisation, Thse de doctorat
en Sciences de Gestion, Universit Pierre Mends France de Grenoble
9
VERTRAETE, T. et FAYOLLE, A. (2005), Paradigmes et entrepreneuriat, Revue de lentrepreneuriat, vol 4, n1,
2005

10

opportunit, mergence organisationnelle, combinaison de nouvelles ressources, engagement de

lentrepreneur, cration de valeur, sont autant de notions sur lesquelles se fondent la dmarche
entrepreneuriale.
Cette caractrisation de lentrepreneuriat classique va nous apporter un clairage utile pour
comprendre la dimension entrepreneuriale de lentrepreneuriat social que la littrature sur le sujet a
mis en exergue, comme nous allons le voir maintenant. On va pouvoir constater qu de nombreux
gards, lentrepreneur social ressemble lentrepreneur classique. Mais une revue de la littrature sur
lentrepreneuriat social nous permettra galement de comprendre en quoi lentrepreneur social se
diffrencie essentiellement de lentrepreneur classique.

II.

Revue de la littrature et mise en perspective historique des

diffrents termes lis lentrepreneuriat social

Lessor de lentrepreneuriat social sexplique par de nombreux facteurs qui ont t mis en vidence
dans la littrature internationale10 et qui ont cr un terreau fertile pour son dveloppement. La
prolifration des organisations voluant dans le secteur social a conduit une concurrence accrue
pour le financement et a rendu ncessaire la recherche de nouvelles sources de financement, plus
stables et plus abondantes que les dons ou les subventions publiques. Le dsengagement de lEtat
dans certains secteurs sest traduit par une croissance des besoins sociaux non couverts. De plus,
linfluence grandissante des ONG (Greenpeace, Amnesty International, entre autres, sont dsormais
des organisations de poids avec lesquelles les Etats doivent compter) sest accompagne dune
professionnalisation de celles-ci, dans le cadre dune demande nouvelle defficacit et de
responsabilisation des fonds. Enfin, on peut dceler une acceptation de plus en plus prsente des
forces du march et du pouvoir de la comptition, qui favorisent notamment linnovation et lefficacit,
pour rpondre certains besoins sociaux. Ces diffrentes circonstances ont donc conduit les
organisations du secteur social adopter des stratgies de positionnement sur de nouveaux marchs
pour financer leur activit sociale : en exploitant des opportunits lucratives dans leur cur de mtier,
en dveloppant des entreprises rentables dans un autre mtier, ou encore par des partenariats avec
des entreprises commerciales (Alter, 2006)11.
Lentrepreneuriat social peut ainsi apparatre la fois comme une sous-thmatique de
lentrepreneuriat, mais aussi comme une nouvelle mouvance au sein de lconomie sociale et
solidaire, concept propre la France appel ailleurs third sector ou non profit sector . Nous
allons dabord tenter de clarifier la filiation, en Europe, de lentrepreneuriat social avec lconomie
10

BROUARD, F. (2006), Lentrepreneuriat social, mieux connatre le concept, Communication in 23me

confrence annuelle du Conseil canadien des PME et de lentrepreneuriat, Trois-Rivires, p.3-4
11
ALTER, K. (2006), Social Enterprise Models and Their Mission and Money Relationships In Social
Entrepreneurship, New Models of Sustainable Change, dit par Alex Nicholls, Oxford University Press, p.203211

11

sociale et solidaire. Puis, nous attaquerons le vif du sujet en tablissant une revue, non exhaustive
mais qui nous semble pertinente, de la littrature internationale autour des termes entrepreneur
social , entreprise sociale , social business et entrepreneuriat social . Par simplification, ces
expressions sont utilises - peu ou prou - pour dsigner le mme phnomne : lentrepreneuriat
social tant alors le processus par lequel un entrepreneur social cre une entreprise sociale
ou un social business . Mais elles nont pas ncessairement merg dans les mmes contextes.
En outre, elles suggrent des perspectives diffrentes. Les nuances qui existent autour de ces notions
nous seront trs utiles pour mettre en vidence les grands traits de lentrepreneuriat social.
1) Lconomie sociale et solidaire : le secteur dans lequel se dploie lentrepreneuriat
social
Il convient demble de prciser un point qui nest pas forcment clair dans le monde francophone, o
le terme dentreprise sociale a dj t utilis, par facilit, pour dsigner les entreprises et les
organisations de lconomie sociale : il est ncessaire de distinguer lentrepreneuriat social de
lconomie sociale et solidaire (ESS).
Le secteur de lconomie sociale est dfini essentiellement par le statut juridique de ses acteurs
(associations, coopratives, mutuelles, et fondations)12 et par plusieurs grands principes : la nonlucrativit individuelle (absence ou limitation - dans les coopratives - de rmunration des
actionnaires), la libert dadhsion, la gouvernance dmocratique (une personne = une voix lors des
assembles gnrales dactionnaires) et lindpendance. Ne au 19me sicle de la volont de
satisfaire, par la production collective de biens et de services, les besoins de tous et non lintrt de
quelques uns, les structures de lconomie sociale se sont dveloppes sous forme de coopratives,
de mutuelles, puis dassociations. Elles se distinguent la fois des entreprises individuelles (par leur
caractre collectif), des entreprises publiques (ce sont des organisations prives) et des socits de
capitaux (elles runissent des personnes avant de runir des capitaux et ne cherchent pas la
rmunration de ces derniers). Les membres de lorganisation tablissent entre eux une forme de
solidarit : mutualisation des risques, mise en commun des produits de lactivit, constitution dune
pargne commune, changes rciproques, etc. (Jean-Franois Drapri, 2009)13.
En France, le terme dconomie sociale, autrefois dfini par Charles Gide, est repris explicitement au
cours des annes 1970 par le Comit national de liaison des activits mutualistes, coopratives et
associatives (CNLAMCA) et entre dans le droit en 1981. Prsente dans un grand nombre de secteurs,
lconomie sociale est particulirement ancre dans le secteur de la banque et de lassurance (les
banques coopratives recueillent plus de 50% de lensemble des dpts et les mutuelles dassurance
dominent le dominent le domaine de lassurance-dommages). Cest galement dans la prestation de
services aux mnages (secteur sanitaire ou social), dans le tourisme ou les services la personne

12

Voir en Annexe n1 Quelque dfinitions , les dfinitions des termes association , cooprative ,
mutuelle , et fondation
13
DRAPERI, J-F (2009), Economie sociale, Alternatives Economiques Hors-srie pratique n38 bis, mars 2009,
p. 65-66

12

que lconomie sociale joue un rle important, complmentaire celui de lEtat, notamment travers
les associations.
Le terme dconomie solidaire apparat quant lui dans les annes 1970 pour mettre en exergue,
dans un contexte de chmage important, la naissance dactivits conomiques alternatives, comme le
commerce quitable, lagriculture biologique, les systmes dchange locaux (SEL) ou les structures
dinsertion par lactivit conomique. Lconomie solidaire se dfinit plus par ses finalits (insertion,
lien social, nouveaux modes de production) que par ses statuts.
Aujourdhui,

en

France,

les

deux

notions

ont

regroupes

en

une

dnomination

commune conomie sociale et solidaire , qui rend compte des synergies et du projet commun
(nouvelle faon de vivre lconomie) de lconomie sociale et de lconomie solidaire. Lorsquon parle
dconomie sociale et solidaire, cest donc gnralement pour dsigner des organisations qui
recherchent davantage une amlioration sociale ou environnementale quun gain financier, et qui
respectent les principes directeurs de gestion dmocratique, dutilit collective ou sociale du projet, de
mixit des ressources, et de non-lucrativit individuelle.
Il serait pourtant htif dassimiler totalement lentrepreneuriat social la cration dorganisations dans
ce que lon appelle le secteur de lconomie sociale et solidaire. Mme sil peut sappliquer des
ralits plus anciennes, le terme entrepreneuriat social est beaucoup plus jeune que celui
d conomie sociale : cest seulement dans les annes 1990 quil commence connatre un cho
significatif des deux cts de lAtlantique. Il semble renvoyer un nouvel lan, une nouvelle
dynamique, allant au-del des considrations lies au statut juridique des organisations ou au projet
politique.
Dans sa note de janvier 200714, le Collectif pour le Dveloppement de lEntrepreneuriat Social
(Cods), un regroupement n en 2006 dune vingtaine dacteurs de lentrepreneuriat social
(entrepreneurs sociaux, accompagnateurs, institutionnels, ou financeurs) nous prcise que la
notion dentrepreneuriat social ne vient pas remplacer, concurrencer ou menacer celle dconomie
sociale et solidaire et quelle est au contraire une opportunit de dveloppement pour le secteur .
Le Cods estime ainsi que si lentrepreneuriat social dun ct et lconomie sociale et solidaire de
lautre ont en commun de penser et vivre autrement lconomie, ils constituent deux niveaux distincts
mais complmentaires dobservation. Lconomie sociale et lconomie solidaire incarnent une
vision plus historique, plus politique, plus institutionnelle ; lentrepreneuriat social privilgie une lecture
plus empirique, plus pragmatique et plus centre sur les projets (et ceux qui les portent).
Aussi, sil est vrai que lentrepreneuriat social vient enrichir le secteur plus large de lconomie sociale
et solidaire, il est ncessaire de sinterroger plus spcifiquement sur les valeurs, les principes, les
caractristiques qui sont prts lentrepreneuriat social dans la littrature internationale, en se
14

CODES (2007), La Note du Cods, n1, janvier 2007

13

penchant sur les diffrentes approches autour des termes entrepreneur social , entreprise
sociale et social business , entrepreneuriat social .

2) Lentrepreneur social : celui qui veut changer le monde

En 1980, Bill Drayton fonde le concept du social entrepreneur en crant Ashoka, une organisation
non gouvernementale internationale destine identifier et soutenir, dabord en Inde puis aux EtatsUnis et partout dans le monde, les entrepreneurs sociaux. N en 1943 New York, Bill Drayton
commence sa carrire comme consultant chez McKinsey, puis travaille plus tard lAgence de
Protection de lEnvironnement (EPA) amricaine. En 1980, avec la cration dAshoka, il cherche
sattaquer aux misres du monde en reprant et en soutenant les initiatives individuelles
dentrepreneurs sociaux cherchant produire un changement profond dans la socit. De tous
horizons, et aux mthodes dintervention diverses, ces entrepreneurs sociaux pris sous laile dAshoka
(nomms les Fellows Ashoka), ont tous en commun dentreprendre autrement, de crer des
organisations dont le succs nest pas mesur en termes de profit mais en termes de transformation
sociale. Leurs modles conomiques sont aussi conus pour tre copis et rpliqus par le plus grand
nombre possible. Aujourdhui, les chiffres sont l pour tmoigner du succs de linitiative de Bill
Drayton et de la russite de lentrepreneuriat social. Dmarrant son activit de capital-risqueur avec
un budget dexploitation de 50 000 dollars US, Ashoka dispose dsormais de prs de 30 millions de
dollars US (en 2006) pour soutenir le travail des plus de 2000 Fellows actifs dans prs de 60 pays
diffrents. La communaut Ashoka runit galement des entrepreneurs sociaux dont la russite nest
plus prouver, comme le Prix Nobel de la Paix, Muhammad Yunus, fondateur de la Grameen Bank.
Drayton dans un ouvrage de Bornstein (1998, p37) dcrit en ces termes lentrepreneur social :
Lentrepreneur social selon Ashoka est un pionnier qui, au dpart dune nouvelle ide puissante,
combine approche visionnaire et crativit afin de rsoudre les problmes rels de ce monde. Il est en
outre, dot dune forte fibre thique et anim par une importante vision du changement. 15
Dautres fondations ont aussi entrepris didentifier, de soutenir et dencourager les entrepreneurs
sociaux travers le monde16, notamment la Fondation Skoll cre par Jeff Skoll en 1999 ou encore la
Fondation Schwab pour lentrepreneuriat social, cre en 1998 Genve par le professeur Klaus
Schwab et son pouse. Dans le mme esprit quAshoka, ces fondations se sont donnes pour mission
de soutenir les entrepreneurs sociaux dont ils prsentent une image hroque : ce sont des agents du
changement, des pionniers de linnovation qui agissent pour le bien de lhumanit.
Dans leur ouvrage The power of unreasonable people (2008), John Elkington et Pamela Hartigan, qui
ont particip activement au dveloppement de la Fondation Schwab, se sont intresss de prs aux
initiatives dune nouvelle gnration dentrepreneurs draisonnables , qui ont conduit de
remarquables changements dans le monde, grce leurs innovations, leur leadership exceptionnel et
15

BORNSTEIN, D. (1998), Changing the world on a shoestring, The Atlantic Monthly Vol. 281, n1 p. 34-39,
1998, cit dans BACQ, S. et JANSSEN, F. (2008), Dfinition de lEntrepreneuriat Social: Revue de la Littrature
selon les critres Gographique et Thmatique, Communication in 9me congrs de lAIREPME, Louvain-laNeuve (Belgique), 29-31 Octobre.
16
Voir en Annexe n2, un tableau rcapitulatif des organisations de soutien et promotion de lentrepreneuriat
social

14

leur courage. Ces entrepreneurs sociaux, qui doivent servir dexemples pour conduire des
changements dans la socit, sont dcrits ainsi :
They attack intractable problems, take huge risks, and force the rest of us to look beyond
the edge of what seems possible. They seek outlandish goals, such as economic and
environmental sustainability and social equity, often aiming to transform the systems whose
dysfunctions help create or aggravate major socioeconomic, environmental, or political
problems. In so doing, they uncover new ways to disrupt established industries while
17
creating new paths for the future.
18

Social entrepreneurs dont want to help, they want to change the world.

Dans une interview

donne la revue allemande The Focus (2008), Bill Drayton rsume finalement assez bien la vision
de lentrepreneur social, telle quelle a t dvelopp et mis en valeur par lorganisation Ashoka et les
autres fondations amricaines ou europennes. Dans leur approche, ces entrepreneurs sociaux sont
des hommes et des femmes exceptionnels capables de rvolutionner lapproche dun problme
social en induisant un changement social systmique, lchelle nationale voire internationale. Alors
quen Europe, on a traditionnellement plus souvent insist sur la nature collective de lentreprise
sociale (mme si lapproche amricaine gagne de plus en plus dinfluence), ici, la figure de
lentrepreneur social est centrale. Des diffrentes dfinitions donnes par ces fondations, on voit se
dtacher deux lments primordiaux. Dune part, ces entrepreneurs sociaux se comportent
comme de vrais entrepreneurs, en termes de dynamisme, dimplication personnelle, de pratiques
innovantes et de prise de risques conomiques. Dans cette approche, le terme entrepreneuriat
que lon na pu dfinir plus tt, prend toute son importance. Dautre part, ces gens sont exceptionnels :
ils sattaquent des problmes considrs comme insurmontables et cherchent changer le systme
en profondeur.

3) Lentreprise sociale
Le terme dentreprise sociale est apparu au dbut des annes 1990, peu prs au mme moment en
Europe et aux Etats-Unis19.
Aux Etats-Unis, au dbut des annes 1990, paralllement au dveloppement des fondations qui
consacrent linnovation sociale telle Ashoka, mais dans un autre contexte, commence se dvelopper
la notion dentreprise sociale. Parmi dautres repres possibles, on peut notamment identifier le
lancement de la Social Enterprise Initiative en 1993 par la Harvard Business School. Ds lors, de
nombreuses autres grandes universits amricaines (Colombia, Yale, etc.) ainsi que diverses
17

ELKINGTON, J. ; HARTINGAN P. (2008), The power of unreasonable people, How social entrepreneurs create
markets that change the world, Harvard Business Press, p. 2
Ma traduction : Ils sattaquent des problmes insolubles, prennent de grands risques, et nous obligent
regarder au-del de ce qui semble possible. Ils poursuivent des buts extraordinaires, comme lquilibre
conomique et environnemental, et lquit sociale, en visant souvent la transformation des systmes dont les
dysfonctionnements crent ou aggravent les problmes socioconomiques, environnementaux ou politiques
majeurs. Ce faisant, ils dcouvrent de nouvelles faons, de bouleverser lordre tabli en crant de nouvelles voies
pour le futur .
18
GRUMBAR, J. ; YEW, E. (2008), Les entrepreneurs sociaux ne veulent pas aider, ils veulent changer le
monde- Interview de Bill Drayton, The Focus VOL. XII/2 December 1, 2008
19
Daprs : DEFOURNY, J. (2004), Lmergence du concept dentreprise sociale, Reflets et perspectives, XLIII

15

fondations commencent mettre en place des programmes de formation et de soutien destins aux
entreprises sociale. Lide dentreprise sociale reste nanmoins assez vague dans loptique
amricaine et renvoie notamment lintrt croissant des organisations but non lucratif pour la
recherche de nouvelles sources de revenus. Le terme dsigne donc en gnral des activits
conomiques marchandes destines servir un but social, et reflte ladoption dune nouvelle tactique
de financement des organisations non profit , alternative la collecte de dons privs ou la
recherche de subventions auprs de lEtat ou des fondations.
En Europe, cest galement au dbut des annes 1990 que la notion se rpand. LItalie est pionnire,
avec une loi vote en 1991 qui offre un statut spcifique aux coopratives sociales , provoquant
alors un important dveloppement de ces dernires. Cres pour pallier la difficult des services
publics assurer une rponse certains besoins, ces nouvelles initiatives entrepreneuriales ont t
observes ds 1990 par la revue intitule Empresa sociale .
Aussi, aprs lobservation dinitiatives analogues dans dautres pays europens, un rseau europen
de chercheurs sest constitu en 1996 pour observer et analyser lmergence des entreprises sociales
en Europe, le Rseau EMES 20. Ce rseau a progressivement labor une dfinition et une approche
commune de lentreprise sociale, qui met laccent sur le caractre hybride des ressources des
entreprises sociales : celles-ci combinent des revenus provenant de ventes ou de cotisations
dusagers avec des subventions publics et des dons privs. LEMES, a donc forg une dfinition de
lentreprise sociale base sur des indicateurs, qui est aujourdhui largement reconnue, afin de pouvoir
apprhender les diffrentes ralits nationales en matire dentreprise sociale. Quatre critres sont
dominante conomique : (1) une activit continue de production de biens et / ou de services, (2) un
degr lev dautonomie, (3) un niveau significatif de prise de risque conomique, (4) un niveau
minimum demploi rmunr. Les cinq autres critres refltent le caractre social de lorganisation : (1)
un objectif explicite de service la communaut, (2) une initiative manant dun groupe de citoyens,
(3) un pouvoir de dcision non bas sur la dtention de capital, (4) une dynamique participative,
impliquant diffrentes parties concernes par lactivit, (5) une limitation de la distribution des
bnfices. La dfinition complte de lEMES est donne en Annexe n3.
Cette approche de lentreprise sociale par lEMES ne doit pas tre comprise de manire normative,
nous prcise cependant Jacques Defourny (2004) : les indicateurs qui viennent dtre numrs ne
forment pas lensemble des conditions quune organisation doit remplir pour pouvoir tre qualifi
dentreprise sociale. Plutt que de constituer des critres normatifs, ces indicateurs dcrivent plutt
un idal-type permettant de se situer au sein de la galaxie des entreprises sociales. 21. LEMES a
en effet prfr lidentification dindicateurs, dans un souci oprationnel, la formulation dune
dfinition condense. Pour rsumer lapproche de lEMES, on peut utiliser la dfinition donne par
20

EMES est lacronyme du titre franais dun vaste programme de recherche sur lmergence des entreprises
sociales en Europe (1996-1999), commandit par la DG Recherche de la Commission Europenne. Ce nom a
t conserv lorsque le rseau a continu dautres projets sur les entreprises sociales et lconomie sociale. Il
rassemble aujourdhui 9 centres de recherches et des chercheurs individuels dans toute lEurope.
21
DEFOURNY, J. (2004), Lmergence du concept dentreprise sociale, Reflets et perspectives, XLIII

16

Defourny et Nyssens (2006), tous deux membres du rseau EMES : une entreprise sociale est une
organisation avec un but explicite de service la communaut, initie par un groupe de citoyens et
dans laquelle lintrt matriel des investisseurs est sujet des limites. Les entreprises sociales
placent une grande valeur dans leur autonomie et supportent les risques conomiques lis leur
activit socio-conomique 22. Notons que cette perspective de lEMES insiste sur la dimension
collective de lentreprise sociale (cest une initiative manant dun groupe de citoyens )
contrairement lapproche amricaine et sa figure de lentrepreneur social.

Plus rcemment encore, la politique du gouvernement de Tony Blair a donn en 2002 un nouvel lan
au dveloppement de lentreprise sociale. Tony Blair a en effet lanc une Coalition for Social
Enterprise et a cr une Social Enterprise Unit dans le but de promouvoir les entreprises
sociales dans tout le pays. Dans le cadre dun document rendu public en juillet 2002 et intitul Social
Enterprise : a strategy for success , une dfinition de lentreprise sociale a t propose par la
Secrtaire au Commerce et lindustrie P. Hewitt:
Une entreprise sociale est une activit commerciale (business) ayant essentiellement des objectifs
sociaux et dont les surplus sont principalement rinvestis en fonction de ces finalits dans cette
activit ou dans la communaut, plutt que dtre guids par le besoin de maximiser les profits pour
les actionnaires. 23
Ces diffrentes approches de lentreprise sociale ont donc en commun de mettre laccent sur
lentreprise elle-mme, sur laspect organisationnel, de manire beaucoup plus centrale que lont fait
les organisations du type dAshoka, qui se sont focalises sur lentrepreneur social et sur ses qualits
dinnovateur social. On peut noter que chacune delles partagent les caractristiques dimpliquer une
activit marchande qui supporte un certain niveau de risque conomique (que cela soit parce quil
sagit de lactivit premire de lentreprise ou seulement dune activit gnratrice de revenus
supplmentaires comme dans lentreprise sociale amricaine), daccorder de limportance
lindpendance ou lautonomie des organisations, et de sattacher la non-maximisation du profit.

4) Le social business
En 1971, lors de la naissance du Bangladesh se sparant du Pakistan, Muhammad Yunus rentre
dans son pays aprs avoir pass un doctorat dconomie aux Etats-Unis et rejoint luniversit de
Chittagong. Mais la terrible famine qui ravage le Bangladesh trois ans aprs son retour, remet en
question sa carrire de professeur dconomie : Jai soudain prouv la vacuit de ces thories face
24

une faim et une pauvret crasantes (Yunus, 2009) . Dans le village de Jobra, il prend

22

DEFOURNY, J. et M. NYSSENS (2006), Defining Social Enterprise, Chapitre 1, In Social Enterprises, at the
Crossroads of Market, Public Policies and Civil Society, M. NYSSENS (Ed.), Londres, p. 1-18, cit dans BACQ,
S. et JANSSEN, F. (2008) Dfinition de lentrepreneuriat social : Revue de la littrature selon les critres
gographiques et thmatiques, Communication in 9me congrs de lAIREPME, Louvain-la-Neuve (Belgique),
29-31 Octobre.
23
HEWITT (2002)
24
YUNUS, M. (2009), Vers un nouveau capitalisme, Le Livre de Poche, p. 85

17

conscience de limpuissance des pauvres, et notamment des femmes, sortir de la pauvret, malgr
leur travail et leurs efforts, empchs par le cot prohibitif du capital pratiqu par les prteurs locaux.
Confront ce problme, M. Yunus dcide de prter de sa poche quelques-unes de ces femmes
(les banques refusant de prter des gens considrs comme insolvables) et lexprience est un
succs. Cest le dbut de lexprience de la Grameen Bank (du mot village en bengali) ne en
1978 et qui stendra

par la suite un rythme inespr. Aujourdhui les rsultats sont

impressionnants: la Grameen Bank accorde des micro-prts plus de 7 millions de pauvres (dont
97% de femmes) dans 78 000 villages du Bangladesh, le taux de remboursement est de 98,6% et
selon une enqute interne de la banque, 64% de ceux qui ont t emprunteurs pendant au moins 5
ans, ont dpass le seuil de pauvret. Le modle du microcrdit est maintenant appliqu dans le
monde entier.

Ainsi, en drogeant la rgle de nombreuses ides-reues conomiques, et force de courage et de

dtermination, Muhammad Yunus a russi impos le microcrdit dans le monde et a reu, pour son
action, le Prix Nobel de la Paix en 2006. Mais, loin de sarrter avec la Grameen Bank, il a diversifi
ses champs daction en dveloppant, au fur et mesure des opportunits qui soffraient lui et des
circonstances, de nombreuses autres entreprises susceptibles daider les pauvres : une vritable
famille Grameen est ne. Prs de 25 structures ont vu le jour, agissant dans des domaines aussi
divers que les tlcommunications (Grameen Telecom, Grameen Phone, Grameen Cybernet,
Grameen Communications, etc.), la formation et lducation (Grameen Krishi Foundation, Grameen
Shikka, Gramenn Star Education, etc.), les nouvelles technologies (Grameen Bitek), la sant
(Grameen Healthcare Trust, etc.) ou encore lagro-alimentaire (Grameen Danone). En ce qui concerne
la Grameen Danone, elle est issue dun partenariat rcent entre la Grameen et la grande entreprise
franaise Danone pour produire et vendre, de manire rentable, des yaourts forte valeur nutritive et
trs abordables financirement au Bangladesh.
Cest travers les expriences du Grameen Group, qua merg le concept, encore en construction,
du social business que Muhammad Yunus dveloppe et prcise dans son dernier ouvrage Vers
un nouveau Capitalisme (2009). Quest ce quun social business ? Proche du concept de
lentrepreneuriat social, le social business est une entreprise qui partage beaucoup de
caractristiques avec une entreprise classique mais qui sen distingue par ses objectifs : un social
business est une entreprise oriente vers une cause davantage que vers le profit ; elle a de la sorte la
possibilit dagir comme un vecteur de changement. 25 . Fonctionnant avec les principes de gestion
dune entreprise traditionnelle, elle doit rester rentable, voire dgager des bnfices dans le but
dtendre son activit constamment. Tourne vers la cration de bnfices sociaux et non pas vers la
maximisation du profit, elle ne rmunre pas ses actionnaires mais les rembourse du montant de leur
investissement au bout dun certain laps de temps. Ainsi, le social business, en gnrant des revenus
ncessaires sa viabilit voire son dveloppement, se veut une organisation prenne et
indpendante financirement. Il ne connat pas les problmes rcurrents des ONG ou des
25

YUNUS, M. (2009), Vers un nouveau capitalisme, Le Livre de Poche, p. 52

18

gouvernements, pnaliss par la recherche constante de fonds, la lenteur administrative, la

dpendance vis--vis des dons, ou encore le problme de la corruption. La fabrication de produits
alimentaires de grande qualit destins aux march des enfants pauvres et sous-aliments, la
commercialisation de polices dassurance maladie abordables pour les pauvres, le recyclage
dordures, de dchets, deaux uses, sont autant dactivits possibles dun social business, prises en
exemples par Muhammad Yunus.
Dautre part, M. Yunus voque aussi la possibilit dun deuxime type de social business (le social
business de type 2) qui au contraire du prcdent peut rmunrer ses actionnaires, mais dont la
particularit rside dans le fait quil est dtenu par des pauvres. Le bnfice social de ce type de
social business vient donc directement de son mode de dtention.
Lide du social business de M. Yunus, nourrie, en premier lieu, par son dsir de voir le monde en
dveloppement sortir de la pauvret, peut aussi sappliquer pour trouver des solutions des
problmes de pays dvelopps. Pour M. Yunus, les expriences russies de social business crs au
sein du Grameen Group tmoignent du fait que, loin dtre utopique, le social business pourrait
devenir le socle dune nouvelle activit conomique complmentaire lactivit classique et poser les
bases dun systme plus juste.

Notons que M. Yunus prcise que si le social business fait partie de la mouvance plus large de
lentrepreneuriat social, ils ne se confondent pas. Alors que lentrepreneuriat social peut dsigner
toute initiative innovante destine venir en aide des individus 26 (initiative conomique ou non,
but lucratif ou non), le social business est clairement une entreprise reposant sur le march. Dans ce
sens, le social business est un sous-ensemble de lentrepreneuriat social, une nouvelle opportunit
pour celui-ci.
5) Lentrepreneuriat social
En concordance avec lapparition des notions dentreprise sociale et dentrepreneur social, la notion
dentrepreneuriat social a commenc tre conceptualise dans les annes 1990. Des trois notions
(entrepreneur social, entrepreneuriat social, et entreprise sociale), le terme dentrepreneuriat social est
sans doute le plus large puisquil puise la fois dans les caractristiques lies lentrepreneur et dans
celles lies lorganisation. Le terme est donc utilis avec des significations diffrentes selon les
acteurs qui lemploient, mme si laccent est souvent mis sur le processus dinnovation sociale
entrepris par les entrepreneurs sociaux.
Dans la profusion de dfinitions qui existent, en voici quelques unes, plus ou moins restrictives, qui ont
t proposes :

26

YUNUS, M. (2009), Vers un nouveau capitalisme, Le Livre de Poche, p. 67

19

 Le concept renvoie aux initiatives prives au service de lintrt gnral, adoptant une
dmarche innovante, inventant de nouvelles rponses aux problmes sociaux, de nouvelles
manires de mobiliser des ressources, adaptant certaines mthodes utilises dans la sphre
27
capitaliste afin de servir une mission sociale (Chaire Entrepreneuriat social de lESSEC,
2009)
Toute activit prive dintrt gnral organise partir dune dmarche entrepreneuriale
et nayant pas comme raison principale la maximisation des profits mais la satisfaction de
certains objectifs conomiques et sociaux, ainsi que la capacit de mettre en place, par la
production de biens et de services, des solutions innovantes aux problmes dexclusion et
28
de chmage (OCDE)
Un processus consistant en lutilisation innovante et la combinaison de ressources pour
explorer et exploiter des opportunits qui visent catalyser un changement social en
pourvoyant aux besoins humains basiques dune manire durable. 29(Mair et Marti, 2004)
Lentrepreneuriat social renvoie aux initiatives qui sappuient (au moins en partie) sur des
activits commerciales, ancres dans le march, pour prendre en compte la fragilit
30
humaine ou le lien social. (Caisse des dpts et AVISE)

Il est intressant de remarquer que ces dfinitions adoptent des degrs plus ou moins important, soit
limaginaire li la notion dentrepreneur social soit celui rattach lentreprise sociale. Mme si elles
diffrent dans leur formulation ou dans leur attachement plus ou moins prononc certains aspects, il
nen reste pas moins quelles se recoupent et se compltent. Dans la partie qui va suivre nous allons
essayer dextraire de toutes ces dfinitions, ce qui fait lessence de lentrepreneuriat social.

Vers une dfinition de lentrepreneuriat social

III.

1) Une ralit plurielle

Comme nous venons de le voir prcdemment, il ny a pas de dfinition unique de lentrepreneuriat
social. Dans son acception la plus large, lentrepreneuriat social peut dsigner tout dveloppement
priv dun projet dintrt gnral : il couvre donc des ralits nombreuses.
Ainsi le qualificatif dentrepreneuriat social peut sappliquer des structures qui :
-

oprent dans le monde marchand comme le monde non marchand, si lon prend son
acceptation large ;

interviennent dans des secteurs varis : social et mdico-social, sant, services aux
entreprises et aux personnes, environnement, tourisme associatif et solidaire, culture,
sport, ducation, etc.

27

PACHE, A. (2009), Entrepreneuriat social, Alternatives Economiques Hors-srie pratique n38 bis, mars 2009,
p. 74-75
28
Cit dans LAMARCQ, L. (2007) Lentrepreneuriat social : vers un management alternatif, Mmoire ralis
dans le cadre du Master 1 Sciences de la Gestion, IAE de Lille, 2006-2007
29
MAIR, J; MART, I. (2004), Social entrepreneurship: what are we talking about? A framework for future
research, Working Paper, IESE Business School University of Navarra
30
PACHE, A. (2009), Entrepreneuriat social, Alternatives Economiques Hors-srie pratique n38 bis, mars 2009,
p. 74-75

20

ont des statuts juridiques divers : lentrepreneuriat social nest pas une affaire de statuts ;
un entrepreneur social peut aussi bien choisir une association, une fondation, une
entreprise adapte, une cooprative, une mutuelle, ou une entreprise commerciale
classique (SA, SARL), selon que la nature de la structure sadapte plus ou moins au projet
quil dsire raliser ;

sont de tailles trs diffrentes : des acteurs de poids comme le Groupe SOS en France
qui fait travailler prs de 1700 salaris la petite association unipersonnelle ;

sont plus ou moins anciennes ;

gnrent ou non leurs propres revenus : lentreprise sociale est distinguer de

lentrepreneuriat social ; une organisation peut ne pas gnrer de revenus propres et tre
dpendantes

de

fonds

extrieurs

mais

adopter

une

dmarche

hautement

entrepreneuriale.
Afin davoir un aperu global de ce que lentrepreneuriat social peut couvrir, on peut utiliser la
typologie simplifie ralise par lESSEC et qui dlimite lespace dans lequel lentrepreneuriat social
se dploie en France, daprs leur dfinition :

Figure 1 : Champ dintervention de lentrepreneuriat social selon lESSEC

31

Source : PACHE, A. (2008), Business Plan social, guide mthodologique, ESSEC Chaire Entrepreneuriat social

On voit bien que dans la dfinition donne par lESSEC, du moment que la finalit sociale prime, la
question du caractre marchand ou non, ou des statuts juridiques ne jouent pas. Tchons alors de

31

Voir en Annexe n1, les dfinitions de SIAE, entreprises adaptes, mutuelles, coopratives, etc.

21

comprendre, grce aux diverses dfinitions apportes plus haut, ce qui fait le caractre propre de
lentrepreneuriat social.
2) Les grands traits de lentrepreneuriat social
Au-del de cette diversit des statuts, des structures, et des dfinitions, les diffrentes perspectives
que nous avons mises en avant dans la partie prcdente nous ont permis de nourrir la rflexion
suivante : lentrepreneuriat social est plus laffaire dun tat desprit particulier, dune manire
dentreprendre diffremment et de penser autrement. Sil peut se concrtiser de bien diffrentes
manires, certains grands traits de lentrepreneuriat social peuvent tre identifis.
Ainsi, les diffrentes dfinitions donnes lentrepreneur social, lentrepreneuriat social,
lentreprise sociale ou au social business, qui traduisent des approches diffrentes, nen ont pas
moins des points communs essentiels. Dailleurs, ce sont ces nuances qui entourent le terme
dentrepreneuriat social, tantt quon la voit plus sous langle de la figure emblmatique de
lentrepreneur social ou sous langle des caractristiques de lentreprise sociale ou social business
crs, qui permettent didentifier les grands traits de lentrepreneuriat social. Voici les traits que notre
revue de littrature et tude terminologique nous permet de distinguer dans lentrepreneuriat social :
Une finalit sociale suprieure la finalit conomique
Une chose est partage unanimement : la caractristique primordiale de lentrepreneuriat social,
rside dans le fait que la cration durable de valeur sociale est la vocation principale et la justification
de lentreprise sociale (EMES : objectif explicite de service la communaut ; Drayton :
rsoudre les problmes rels de ce monde ; ESSEC : initiatives prives au service de lintrt
gnral ; Mair et Marti : exploiter des opportunits qui visent catalyser un changement social ;
Social Enterprise : activit commerciale ayant essentiellement des objectifs sociaux ; OCDE :
nayant pas comme raison principale la maximisation des profits mais la satisfaction de certains
objectifs conomiques et sociaux ). La logique conomique et lesprit de lentreprise ne sont que des
moyens mis au service de cette mission sociale : le profit nest pas sa motivation principale. La
poursuite dun progrs social, de lamlioration des conditions de vie dun groupe de personnes, peut
prendre des formes bien diffrentes. Comme la identifi Thierry Sibieude (2006)32, directeur de la
Chaire entrepreneuriat social lESSEC, le caractre social de lentreprise peut tre d:
-

son organisation et son mode de gestion (coopratives, etc.) ;

la nature du service rendu ou du produit ralis (service domicile, service la collectivit,

secteur de lenvironnement, commerce quitable, investissement socialement responsable,
etc.) ;

aux caractristiques de ses salaris (entreprises adaptes accueillant des personnes

handicapes, entreprises dinsertion accueillant des personnes en grande difficult
dpendances, chmage de longue dure, etc.-, entreprises du commerce quitable) ;

32

SIBIEUDE, T. (2006), Lentrepreneuriat social, force de changement, Les Echos, 15 juin 2006, p.110

22

ou enfin aux bnficiaires de ses activits (organisations mdico-sociales).

Notons cependant que, si le profit nest pas la raison dtre de lentreprise, cela ne signifie pas quil est
impossible den faire : il est mme bnfique dans la mesure o il peut tre rinvesti dans lentreprise
pour en financer la prennit, voire permettre son dveloppement (exemple du social business de
Yunus). La logique conomique cherchera cependant toujours maximiser limpact social.
La recherche dune prennit et dune efficacit conomique
La recherche de prennit de lorganisation par une certaine efficacit conomique se dgage
nettement de toutes les dfinitions que lon a vues. Lentrepreneuriat social cherche gnralement
saffranchir dune dpendance aux dons ou aux subventions publiques et/ou adopte une dmarche
proche de lentrepreneuriat classique (Elkington et Hartigan : take huge risk , new ways to disrupt
established industries ; Defourny (EMES) : placent une grande valeur dans leur autonomie et
supportent les risques conomiques lis leur activit socio-conomique ; ESSEC : de nouvelles
manires de mobiliser des ressources, adaptant certaines mthodes utilises dans la sphre
capitaliste ;

OCDE :

organise partir dune dmarche entrepreneuriale ; Mair et Marti :

utilisation innovante et la combinaison de ressources ; Caisse des dpts et AVISE : initiatives

qui sappuient (au moins en partie) sur des activits commerciales, ancres dans le march ). Dans
un contexte de rduction ou dinstabilit des fonds publics ou privs disponibles, lentreprise sociale
cherchera ainsi gagner son indpendance conomique en essayant de se diriger vers
lautosuffisance via la cration dactivits gnratrices de revenus. Dans le cas du social business,
lunique source de revenus, est, terme, ceux gnrs par lentreprise. Dans dautres cas, cette
recherche de durabilit conomique se traduit par des stratgies hybrides (combinaison de plusieurs
sources de revenus : revenus propres et subventions ou dons). Enfin, dans dautres cas, la recherche
de prennit ne se traduit pas par des stratgies de revenus propres mais par des stratgies
innovantes dans la mobilisation et la combinaison des ressources et des moyens de production.
Quand bien mme les sources de revenus sont uniquement des dons privs ou des subsides publics,
lentrepreneur social cherchera les prenniser au mieux, en assurer la durabilit par diverses
manires (exemple : dons rguliers plutt que ponctuels, etc.).
Cette recherche de viabilit se concrtise galement par ladoption, dans lentrepreneuriat social, de
mthodes propres lentreprise classique, afin dtre aussi efficace, aussi oprationnel, aussi ractif
que dans le secteur conomique traditionnel. Au mme titre que lentrepreneur classique,
lentrepreneur social supporte des risques conomiques lis son activit.
Dautre part, comme le souligne Muhammad Yunus, dans le cas idal o lentreprise sociale parvient
tre conomiquement viable et indpendante, les montants investis dans un social business font
effet de levier puisquils permettent la cration nouvelle de valeur conomique, qui elle-mme pourra
tre rinvestie dans lorganisation. Cest un cercle plus vertueux que celui animant le secteur de la
pure charit ou celui des organisations ne vivant que grce aux subventions tatiques, o largent est
donn sans tre utilis pour assurer un fonctionnement futur autonome.

23

 La recherche dun changement systmique et profond

Trs affirme dans la vision de lentrepreneur social par Ashoka ou dautres fondations, la recherche
dun changement systmique et profond est aussi caractristique de lentrepreneuriat social (Drayton :
they want to change the world ; Elkington et Hartigan : attack intractable problems ,
new ways to disrupt established industries while creating new paths for the future ; ESSEC :
inventant de nouvelles rponses aux problmes sociaux ; Mair et Marti : exploiter des
opportunits qui visent catalyser un changement social en pourvoyant aux besoins humains
basiques dune manire durable). En effet, lide est que lentrepreneur social identifie un blocage,
un problme, dans la socit et cherche de nouvelles solutions pour en venir bout en profondeur et
de manire durable. Lentrepreneur social saffiche moins comme un rparateur que comme quelquun
qui va modifier le systme en profondeur. Concrtement cela veut dire quil sattaquera plus volontiers
aux causes des problmes, des blocages, quaux symptmes de ceux-ci. Porteur dune vision de la
socit, lentrepreneur social cherchera la faire partager par le plus grand nombre, provoquer un
vritable changement dans le domaine. Lexemple de la Grameen Bank illustre parfaitement cette
volont de proposer une nouvelle vision des choses : Muhammad Yunus a prouv quune socit o
lon prte aux plus pauvres est possible.
Linitiative entrepreneuriale, linnovation et ladaptation comme facteurs majeurs du
changement social
Notons que le terme dentrepreneur nest pas anodin dans celui dentrepreneur social : au mme
titre que lentrepreneur, celui-ci prend des risques conomiques, il innove, et simplique
personnellement dans son projet (Drayton : nouvelle ide puissante , crativit ; Elkington et
Hartingan : new ways to disrupt established industries ; EMES : un niveau significatif de prise de
risque conomique ; ESSEC : adoptant une dmarche innovante,,adaptant certaines mthodes
utilises

dans

la

sphre

capitaliste ;

OCDE : dmarche

entrepreneuriale ,

solutions

innovantes ; Mair et Marti : utilisation innovante et la combinaison de ressources pour explorer et

exploiter des opportunits .
Comme les entrepreneurs traditionnels, les entrepreneurs sociaux identifient et saisissent des
opportunits : ils ne sont pas seulement anims de bons sentiments mais identifient un moyen concret
de changer les choses. Enfin, dans la notion dentrepreneuriat social, comme celle de lentrepreneuriat
tout court, la dimension de linnovation est trs prsente. Les entrepreneurs sociaux font preuve
dimagination et de crativit pour apporter des rponses innovantes aux problmes quils combattent.
Linnovation peut tre radicale, comme la t la micro-finance par exemple, ou incrmentale, c'est-dire qui apporte une amlioration continue, graduelle, de la ralit.

Dautre part, les entreprises

sociales sont gnralement contraintes fonctionner avec des ressources limites. Elles sont donc,
encore plus que les entreprises classiques, obliges dinnover, de sadapter, de faire preuve
dimagination, pour pallier ce handicap. Linnovation et ladaptation se situent au cur de leur
stratgie. Par des partenariats innovants, le recours de nouvelles ressources (volontariat, mcnat

24

de comptences), elles vont trouver des solutions inexploites aux problmes qui les empchent
davancer.
Parmi les quatre grands traits que lon a identifis, on peut remarquer que deux se rattachent la
dimension sociale de lentrepreneuriat social (une finalit sociale suprieure la finalit conomique
et la recherche dun changement systmique et profond) et deux la dimension entrepreneuriale (la
recherche dune prennit et dune efficacit conomique et linitiative entrepreneuriale, linnovation et
de ladaptation comme facteurs majeurs du changement social). Comme en laissait prsager la
formulation entrepreneuriat social , les deux facettes du concept (entrepreneur et social) sont
indispensables pour lapprhender dans sa globalit.
En concordance avec nos conclusions, lanalyse du Cods lavait amen distinguer trois dimensions
essentielles dans les entreprises sociales :
-

Un projet conomique : prise de risque, production de biens et services, modle

conomique viable, rponse une demande, cration de richesses et demplois,
indpendance vis--vis des pouvoirs publics...
Une finalit sociale : lutter contre lexclusion, crer ou maintenir des emplois durables et
de qualit, valoriser un territoire, un patrimoine ou un environnement, garantir un juste
revenu aux producteurs, dvelopper du lien social
Une gouvernance participative : implication/participation des parties prenantes,
processus de dcision non fond sur la proprit du capital, rmunration limite du
capital, excdents investis au service des hommes et du projet 33

Pour le Cods (2007), lentreprise sociale est un modle gomtrie variable : il y a autant
dentreprises sociales que de possibilits de croisement de ces multiples critres .

3) Comparaison rcapitulative de lentrepreneuriat classique et de lentrepreneuriat social

De manire simplifie, mais assez claire pour faire ressortir lessence de lentrepreneuriat social par
rapport lentrepreneuriat classique, nous avons tabli ce tableau comparatif :

Entrepreneuriat classique

Mission sociale

33

Il peut exister une conscience des enjeux

sociaux et environnementaux et une
volont dtre socialement responsable,
mais ce nest pas la mission principale de
lentreprise. La Responsabilit Sociale de
lEntreprise (RSE) qui apprhende les
enjeux de dveloppement durable en
prenant en compte les diffrentes
dimensions sociale, cologique,

Entrepreneuriat social
La mission sociale est centrale : cest la
raison dtre de lorganisation.

CODES (2007), La Note du Cods, n1, janvier 2007

25

conomique et de gouvernance des

34
organisations est distinguer de
lentrepreneuriat social.

Cration de valeur
conomique

Agent du
changement

Identification et
exploitation dune
opportunit

Profil et
comportement de
lentrepreneur

Ds le dbut de la thorisation de
lentrepreneuriat (Say), la cration de
valeur conomique est centrale. Il y a
cration de valeur partir du moment o
lon vend plus cher que ce que nous a
cot la production. Lentrepreneur
cherche raliser des profits, voire
souvent les maximiser.

La recherche de revenus est de profits

nest quun moyen mis au service de la
mission sociale de lentreprise pour la
financer et/ou assurer une prennit en
construisant un modle viable et
financirement autonome. En aucun cas
le but nest de maximiser les profits.

Lentrepreneur est un agent du

changement : dans lapproche
Schumptrienne, il rforme ou
rvolutionne les modes de production par
une combinaison nouvelle des
ressources, cest un acteur du
dveloppement conomique.

Lentrepreneur social est aussi un agent

du changement qui invente de nouvelles
manires de faire, mobilise des
ressources de manire innovante, mais
pour donner des rponses durables et
profondes des problmes majeurs de la
socit. Cest un acteur du changement
social.

Lentrepreneur identifie et exploite une

opportunit daffaire, un besoin qui nest
pas encore satisfait et qui peut ltre par
le march. Lexploitation de cette
opportunit est rentable.

Lentrepreneur social identifie et exploite

une opportunit de progrs social, il
donne une rponse un besoin social
qui nest pas ou mal satisfait par les
pouvoirs publics ou par lconomie de
march classique.

- Prise de risques mesurs, incertitude

- Innovation
- Engagement de lentrepreneur et
implication dans son projet
- Motivation : ralisation de soi et gains
financiers

-Prise de risques mesurs, incertitude

-Innovation
-Engagement de lentrepreneur et
implication dans son projet
- Motivation : ralisation de soi et volont
dentraner un progrs dans la socit,
davoir un impact social.
- Sensibilit particulire aux problmes
sociaux, recherche dune socit
meilleure, motivation lie gnralement
son propre vcu.

Conclusion de ce premier chapitre

Dans cette premire partie de notre travail, nous avons pu constater la diversit des dfinitions et des
ralits de lentrepreneuriat social. Pour Nicholls (2006), lune des raisons de ce flou thorique
provient aussi de ce qui rend limpact de lentrepreneuriat social hors du commun : sa
flexibilit dynamique 35.

Nanmoins,

nous

avons

pu

identifier

quatre

grands

traits

de

34

Dfinition donne par lIIES (Institut de linnovation et de lentrepreneuriat social cr en 2009 par le ple
dexpertise de la Chaire Entrepreneuriat social de lESSEC. Disponible sur :
http://www.iies.fr/fr/content/d%C3%A9finitions
35
NICHOLLS, A. (2006), Introduction. In Social Entrepreneurship, New Models of Sustainable Change, dit par
Alex Nicholls, Oxford University Press, p 10

26

lentrepreneuriat social qui semblent ressortir des diffrentes dfinitions et qui pourraient aider en
comprendre lessence : finalit sociale suprieure la finalit conomique, recherche dun
changement systmique et profond, recherche dune prennit et dune efficacit conomique et
linitiative entrepreneuriale, linnovation et ladaptation comme facteurs majeurs du changement social.
Ces quatre grandes caractristiques prennent en considration, on la vu, autant la dimension sociale
que la dimension entrepreneuriale de lentrepreneuriat social. La comprhension du phnomne va
maintenant nous permettre de lassocier au concept du business model. En effet, lentrepreneuriat
social peut emprunter des concepts la littrature conomique classique et la notion de business
model peut tre revisite pour essayer de dresser un modle de ce business model dun nouveau
type qui intervient dans lentrepreneuriat social. Quelles sont ses diffrences avec le business model
dune entreprise classique ? Quelles sont ses spcificits ? Quels grands types de business model
trouve-t-on dans lentrepreneuriat social ? Ce sont les questions que nous allons nous poser dans ce
deuxime chapitre.

27

Chapitre 2 : Le business model de lentrepreneuriat social : un

modle complexe qui cherche concilier cration de valeur sociale
et prennit
Intressons-nous dabord ce qui est entendu par le terme de business model , avant, dans un
second temps, dessayer de lappliquer lentrepreneuriat social.

I.

Quest-ce que le business model?

Il nexiste pas une seule dfinition du business model : lexamen de la littrature consacre la
dfinition du business model montre quil existe des divergences parmi les auteurs. Dautre part, le
business model est une notion transversale qui intresse diffrentes disciplines des sciences de la
gestion : notamment lentrepreneuriat, le marketing, le management stratgique et la finance. Dans
lintrt de notre travail, nous nallons pas procder une analyse approfondie des diffrentes
approches du business model dans la littrature, mais seulement passer en revue quelques unes des
dfinitions principales qui ont t donnes, et chercher en extraire les points de convergence afin
davoir, pour la suite de notre rflexion, une conception du business model sur lequel nous pourrons
nous appuyer.

Avant de devenir un objet de recherche, la notion de business model est apparue dans les annes
1990, en rponse aux bouleversements lis Internet et aux nouvelles technologies de linformation.
Jouison (2005) souligne la ncessit pour les start-up dutiliser, lpoque, la notion du business
model pour convaincre les investisseurs potentiels. Le traditionnel business plan ne pouvant plus
sappuyer sur ltude dun march et dune concurrence encore inexistants en raison du caractre
nouveau et innovant de loffre, les entreprises sont parvenues convaincre du bien fond de leur
projet par une formulation rflchie de leur ide, c'est--dire une prise de conscience de leurs
affaires et du modle sur lequel celles-ci se fondaient

36

: le business model. De mme, Rdis (2007)

explique lapparition du concept de business model comme outil danalyse de la complexification des
relations daffaires 37 en rponse diffrents changements issus des mutations technologiques,
conomiques et rglementaires : notamment lmergence de nouveaux mtiers (courtage en ligne,
moteurs de recherche, etc.), lapparition de nouvelles possibilits de gnrer des revenus (modles de
revenus totalement dpendants de la publicit, offres groupes, offres diffrencies, etc.) et la
complexification des relations inter-firmes (mergence, avec les alliances, les partenariats, les accords
de coopration, de commercialisation et de R & D, les franchises, les contrats de sous-traitance ou de
co-traitance, de mta-rseaux entre des entreprises appartenant des secteurs varis).

36

37

JOUISON, E. (2005), Dlimitation thorique du business model, Communication in Colloque de lAIMS 2005, p
me

REDIS, J. (2007), Le Business model : notion polymorphe ou concept gigogne ? Communication in 5

Congrs International de lAcadmie de lEntrepreneuriat

28

Ainsi, cest de la pratique que le terme business model a merg, et son utilisation est souvent sujette
aux amalgames : il est parfois rduit tort avec la manire de gnrer des profits, ou encore
confondu avec la stratgie. Tchons de trouver une acception ou un modle qui reprennent les
caractres principaux du business model distingus par les diffrents auteurs.

1)

Une diversit conceptuelle mais des points de convergence

Voici quelques-unes des dfinitions principales qui ont pu tre donnes au business model dans la
littrature et que lon peut considrer comme instructives pour ce travail (ces diffrentes dfinitions ont
t cites soit dans la Communication de Jouison au Colloque de lAIMS 2005, intitule Dlimitation
thorique du business model , soit dans celle de Rdis lors du 5me Congrs International de
lAcadmie de lEntrepreneuriat en 2007, Le business model : notion polymorphe ou concept
gigogne? ) :
Timmers (1998) : architecture pour les flux de produit, service et information incluant une
description des diffrents acteurs du business et leurs rles et une description des bnfices
potentiels pour les diffrents acteurs et une description des sources de revenus.38
Matre et Alidjidi (1999) : Le Business model dune entreprise est pour lessentiel la
structure de son offre, sa manire de gnrer des revenus, son organisation et la structure
de cots qui en rsulte, sa manire de nouer des alliances adquates et la position dans la
39
chane de valeur qui en rsulte
Amitt et Zott (2001) Un Business model dpeint le contenu, la structure, et la gouvernance
de transactions conues de manire gnrer de la valeur travers lexploitation
dopportunits daffaires. 40
Chesbrough (2003) : Personne nest en mesure de comprendre la totalit des tches
quexcute une organisation. Cest le rle le plus important du Business model : crer une
heuristique, une carte cognitive simplifie. 41.
Chesbrough et Rosenbloom (2002) ont numr les six fonctions principales d'un business model :
larticulation de la proposition de valeur, l'identification du segment du march, la dfinition de la
structure de la chane de valeur au sein de lentreprise, la dfinition de la structure de cot et du
bnfice potentiel, la description de la position de la socit dans le rseau de valeur, comprenant
l'identification des partenaires et des concurrents et, finalement, la formulation de la stratgie
concurrentielle.42

38

ALT, R.; ZIMMERMANN, D (2001), Introduction to special sections - Business models , Electronic markets,
vol. 11
39
MAITRE, B. et ALADJIDI, G. (1999), Le Business model de la nouvelle conomie, Edition Dunod, p11
40
WARMIER, LECOCQ ET DEMIL (2004), Le business model : loubli de la stratgie, p.511, Communication in
Colloque de lAIMS 2004
41
CHESBROUGH, H. (2003), Open Innovation, Harvard Business School Press
42
CHESBROUGH, H.; ROSENBLOOM, R. S. (2000), The Role of the Business model in capturing value from
Innovation : Evidence from XEROX Corporations Technology Spinoff Companies. Boston, Massachusetts,
Harvard BusinessSchool, 2000

29

Hamel (2000)43, quant lui, identifie quatre lments principaux dans le business model qui
permettent de fournir une image globale de lentreprise : linterface client (manire dont la socit va
avoir accs au march et atteindre ses clients), la stratgie de base (qui dfinit la mission de
lentreprise, le champ du produit et du march et indique les segments dans lesquelles lentreprise est
prsente), les ressources stratgiques (comptences cls d'une socit) et le rseau de valeur
(fournisseurs, partenaires et coalitions).
De la multiplicit de ces dfinitions et malgr les divergences concernant les diffrentes composantes
dun business model (les auteurs focalisent plus ou moins sur certaines composantes : modle de
gnration de revenus, rseau, transactions, etc.), on peut retenir que de manire gnrale un
business model a pour objectif de dfinir comment une organisation cre de la valeur. On peut aussi
noter que malgr la diversit des formulations, trois lments sont abords systmatiquement dans
les dfinitions des auteurs : le produit ou le service propos aux clients, la manire dont sarticule
lorganisation de lentreprise pour dlivrer le produit ou le service, et le modle de revenus. Dans le
cadre de ce mmoire, nous allons donc utiliser le schma simple suivant, labor dans le cadre dun
travail dHEC Paris, Building Social Business models : lessons from the Grameen experience (2009),
pour modliser les lments qui composent un business model :

Figure 2 : Les trois lments du business model

Source: YUNUS, M.; MOINGEON, B.; LEHMANN-ORTEGA, L. (2009), Building Social Business models : lessons
from the Grameen experience, HEC Paris, Working Paper 913, Fvrier 2009.

Par proposition de valeur ( value proposition ), les auteurs de ce document de travail dsignent
la rponse la question : qui sont les clients et que lentreprise leur offre-t-elle qui est source de
valeur pour eux ?
Le terme constellation de valeur ( value constellation ) caractrise la rponse la question
suivante : comment le produit est-il dlivr aux clients ? Cette question implique la prise en compte de,
non seulement, la chane de valeur interne lentreprise (processus de production, distribution,
marketing, ressources humaines, etc.) mais galement le rseau de valeur externe constitu par les
fournisseurs et les partenaires.
43

HAMEL, G. (2000), Leading the revolution, Boston: Harvard Business School Press, 2000.

30

Ces deux composants du business model doivent tre agencs de telle manire gnrer une
quation positive en termes de profit (positive profit equation ). Cette quation traduit
financirement les ventes gnres travers la proposition de valeur, ainsi que la structure du cot
44

et le capital engag rsultant de la constellation de valeur . Cest la russite de ladquation entre

la proposition de valeur et la constellation de valeur qui doit permettre de gnrer un profit
conomique.

2) Une approche entrepreneuriale : le business model comme conceptualisation au

service de la cration entrepreneuriale
Enfin, il semble intressant, dans le contexte de ce travail prcis, dvoquer lapproche
45

entrepreneuriale du business model chez Verstraete et Jouison (2007) . Pour ces deux auteurs, le
business model dsigne autant le modle que la manire dont celui-ci sest construit. Ils estiment que
la notion de business model peut sclairer au regard de trois thories :
-

la thorie des conventions

46

: le business model est vu comme la premire convention (et

volutive) partage entre les diffrents acteurs de lentreprise, internes ou externes, celle
laquelle lentrepreneur doit faire adhrer les possesseurs de ressources (porteurs de projet,
financeurs, clients, fournisseurs) pour les transformer en parties prenantes. Lexercice de
conviction que doit raliser lentrepreneur pour faire adhrer son projet sinscrit entirement
dans cette dimension. De plus, si leur adhsion au business model en construction est
ncessaire, les parties prenantes potentielles influencent l'offre par leurs attentes et
exigences.
-

47

la thorie des stakeholders

ou thorie des parties prenantes : le business model est ici

vu comme une conceptualisation des affaires, un ensemble montrant, la fois de faon

concrte, comment largent va rentrer et, de faon plus abstraite, comment vont se drouler
les relations dchange avec les parties prenantes .
-

et la thorie des ressources

transformera

48

: lentrepreneur sera dautant plus convaincant quil

tt ses ressources en comptences. Le business model est aussi une

convention sachant mettre en exergue ce qui distingue de la concurrence .

Autrement dit, au-del de la vision, que lon a dveloppe plus haut, du business model comme
combinaison des diffrents lments permettant lorganisation de crer de la valeur, le business
model peut galement tre vu comme une conceptualisation, un registre conventionnel (Verstraete
et Jouison, 2007) qui rend compte du cur de laffaire, dans un but de construction mme de cette
affaire. Cette approche pratique, dveloppe spcifiquement dans un cadre de cration dentreprise,

44

YUNUS, M.; MOINGEON, B.; LEHMANN-ORTEGA, L. (2009), Building Social Business models : lessons from
the Grameen experience, HEC Paris, Working Paper 913, Fvrier 2009.
45
VERSTRAETE, T. ; JOUISON, E. (2007), Trois thories pour conceptualiser la notion de Business model en
contexte de cration dentreprise, Communication in Congrs de lAIMS 2007
46
Voir en Annexe n1 Quelques dfinitions , un rappel succinct sur la thorie des conventions
47
Voir en Annexe n1 Quelques dfinitions , un rappel succinct sur la thorie des Stakeholders
48
Voir en Annexe n1 Quelques dfinitions , un rappel succinct sur la thorie des ressources

31

se rvle fort intressante et utile dans la mesure o la dmarche entrepreneuriale est au cur de
notre travail.

II.

Lentrepreneuriat social : des business models dun nouveau

genre

Maintenant que nous cernons avec plus de prcision la notion de business model, nous allons voir en
quoi lentrepreneuriat social est en soi un nouveau type de business model qui peut tre modlis, de
manire simplifie, en sinspirant du business model de lentreprise classique dont nous venons
didentifier les principales composantes. La tentative de caractrisation de lentrepreneuriat social
ralise dans le premier chapitre de ce travail, nous permettra dappliquer la notion de business model
lentrepreneuriat social. Aprs la modlisation dun business model type et simplifi de lentreprise
sociale, nous prendrons tout de mme la mesure de la diversit des business models de
lentrepreneuriat social, en abordant deux typologies existantes. Enfin, nous tenterons didentifier,
malgr cette diversit, certaines constantes dans les business models de lentrepreneuriat social.

1) Comment modliser le business model social 49 ?

En entrepreneuriat, lide est souvent de rendre les produits, services, ou business models existants,
obsoltes. Mais lentrepreneuriat social va plus loin encore : le business model dune entreprise
sociale est dj, en lui-mme, un nouveau type de business model. Daprs notre revue des
diffrentes dfinitions de lentrepreneuriat social, on peut dj identifier deux diffrences
fondamentales entre lentreprise sociale et lentreprise classique, qui posent les fondements dun
business model dun nouveau genre :
-

Lentreprise sociale cherche crer de la valeur sociale en priorit : la cration de valeur

conomique est un outil au service de la mission sociale ;

Tous les bnfices de lentreprise sont rinvestis dans lentreprise : il ny a pas de distribution
de dividendes au profit des actionnaires.

On peut ainsi reprsenter de manire trs simplifie les modles conomiques dune entreprise et
dune entreprise sociale de la manire suivante50 :

49

Au mme titre que les termes entrepreneuriat social ou entreprise sociale , on se permettra demployer
dans ce mmoire le terme de business model social pour dsigner les business model de lentrepreneuriat
social
50
Inspir du schma de lESSEC dans PACHE, A. (2008), Business Plan social, guide mthodologique, ESSEC
Chaire Entrepreneuriat social

32

BUT
Cration de valeur conomique

BUT
Cration de valeur sociale et conomique

RESULTAT
Produits financiers

Figure 3 : Business Model simplifi de lentreprise classique

Rinvestissement de la totalit des

bnfices dans lentreprise

ENTREPRISE

INVESTISSEURS
Capital

Rinvestissement dune partie des

bnfices dans lentreprise

Rmunration des actionnaires

INVESTISSEURS
Capital

ENTREPRISE
SOCIALE

RESULTAT
Impact social

RESULTAT
Produits
financiers

Figure 4 : Business Model simplifi de lentreprise sociale

Si lon veut reprendre le schma des diffrentes composantes du business model, tel quon la dfini
prcdemment, pour lappliquer lentrepreneuriat social, on arrive, linstar des auteurs du
document de travail Building Social Business models : lessons from the Grameen experience, la
conclusion que lquation de profit se dcline en deux types de profits diffrents : lconomique et
le social.

Figure 5 : Les trois lments du business model

33

Source : YUNUS, M. ; MOINGEON, B. ; LEHMANN-ORTEGA, L. Building Social Business models : lessons from
the Grameen experience, HEC Paris, Working Paper 913, Fvrier 2009.

Dans une entreprise classique, nous lavons vu, une combinaison adquate de la proposition de
valeur et de la constellation de valeur doit permettre dassurer un quilibre conomique
favorable, autrement dit de gnrer du profit conomique et financier. Pour lentreprise sociale, en
revanche, il suffit que lquation de profit conomique soit seulement quilibre (et non pas positive),
pour que lorganisation puisse fonctionner de manire viable. Cependant, si cette quation
conomique est positive (ce qui est dautant mieux), les profits seront rinvestis dans le
dveloppement de lactivit. Dautre part, une autre variable entre en compte, lquation de profit
social , qui vient complexifier le business model et traduit la cration de valeur sociale. Il sagit
maintenant de construire des business models prenant en compte la dimension sociale et
conomique, de trouver une combinaison capable de gnrer des revenus (destins assurer la
viabilit et la prennit de lactivit) et davoir un impact social. Lagencement de la proposition de
valeur et de la constellation de valeur est alors cens gnrer la fois une quation de profit
conomique quilibre et une quation de profit social positive. Lquilibre est dautant plus
difficile trouver dans le business model social quune nouvelle quation entre en jeu.

2) Typologies au sein des business models de lentrepreneuriat social

La modlisation simplifie laquelle on vient daboutir traduit la ralit de toutes les entreprises
sociales. Cependant, la diversit des situations dans lentrepreneuriat social, dcrite dans le premier
chapitre de ce travail, en termes de structures, de statuts juridiques, de secteur dactivit,
dappartenance au secteur marchand ou non, de cration des ses propres revenus ou pas, etc.,
conduit une trs grande diversit des business models. Le caractre novateur et original des
initiatives dentreprises sociales accroit dautant plus cette diversit : on pourrait aller jusqu dire que
chaque business model en entrepreneuriat social est unique. Cependant, certaines typologies ont pu
tre effectues au sein des business model de lentrepreneuriat social : nous allons rapidement en
aborder deux.

a) Une classification lie au modle de revenus : trois grands types de social

business models
Dans leur ouvrage The power of unreasonable people : How Social Entrepreneurs Create Markets
That Change the World (2008), John Elkington et Pamela Hartigan distinguent et dcrivent trois types
de business models utiliss par les entrepreneurs sociaux : le modle des leveraged nonprofit
ventures , celui des hybrid nonprofit ventures et celui des social business ventures . La
distinction entre ces trois modles tient notamment la nature du modle de revenus de lentreprise
sociale, mme si celui-ci influence directement les autres aspects du business model.

34

Dans le premier modle, que les auteurs intitulent leveraged nonprofit , les entreprises sociales
dlivrent des produits ou des services aux plus dmunis, qui, sinon, ny auraient pas accs : elles
rpondent des besoins que lconomie de march ignore. Elles tirent la plupart de leur financement
dinstitutions publiques, de fondations ou de dons privs et nont pas de perspectives ralistes de
profit. Cherchant un changement prenne chez leurs bnficiaires, elles sont gnralement en contact
avec des partenaires externes multiples qui lappuient financirement ou politiquement.
Le deuxime modle est celui des Hybrid non profit ventures . Il sagit dorganisations qui
sadressent, comme dans le modle prcdent, des populations exclues ou peu prises en compte
par le march, mais un profit peut ventuellement tre envisag (et rinvesti) : elles sont capables de
compenser une partie de leur cots par la vente de leurs produits ou de services. La mobilisation de
financements publics, privs, philanthropiques, leur assurent une rmunration complmentaire.
Enfin, le troisime modle, celui du social business venture est trs proche de la conception de
social business dveloppe par Muhammad Yunus. Il dsigne des entreprises dont la mission
principale est de produire un changement social, tout en gnrant des profits. Ce profit nest
cependant pas destin rmunrer les actionnaires (comme dans les entreprises classiques), mais
dvelopper et prenniser lentreprise et limpact social quelle induit. Ses perspectives daccs des
financements sont suprieures et de plus grande ampleur que celles des deux prcdents modles
(possibilit de recours lemprunt, etc.), tandis quelles doivent trouver des investisseurs dsireux de
combiner les rsultats financiers et sociaux.
Le schma ci-dessous, emprunt Alex Nicholls (2006) (lui-mme adapt des travaux de Dees et
Alter), rcapitule clairement le spectre dans lequel peut se dployer lentrepreneuriat social, avec, un
extrme, des organisations totalement dpendantes des dons, subventions, et bnvoles et de lautre
les entreprises sociales ancres sur le march et auto-suffisantes :

Figure 6 : Les dimensions de financement / de revenus de lentrepreneuriat social

Source : NICHOLLS, A. (2006), Introduction. In Social Entrepreneurship, New Models of Sustainable Change,
dit par Alex Nicholls, Oxford University Press

35

b) Une classification lie au degr de relation entre la mission de lentreprise et

lactivit gnratrice de revenus
51

Selon Alter (2006) , deux mcanismes interviennent en matire dentrepreneuriat social :

premirement, la mission sociale poursuivie est souvent le fruit dune solution innovante,
entrepreneuriale, ou ancre sur le march ; deuximement, la prennit de lorganisation est souvent
recherche travers la diversification des financements, incluant souvent la cration de sources
propres de revenus. La concurrence pour obtenir des fonds et leur rarfaction ont en effet conduit les
organisations but non lucratif innover en matire de financement.
Dans ce contexte, Alter distingue trois types dentreprises sociales (qui peuvent eux mme tre
diviss en plusieurs sous-types) en fonction du degr de relation entre largent gagn et la mission
sociale poursuivie :
-

Embedded Social Enterprise (que lon peut traduire pas entreprise sociale encastre ) :
les activits conomiques de lentreprise sont intrinsquement destines avoir des impacts
sociaux positifs. Programmes sociaux et activits conomiques sont encastrs lun dans
lautre. Les bnficiaires peuvent tre les clients de lentreprise (exemple de la micro-finance),
les employs (exemple de lentreprise dinsertion), ou encore un bnficiaire direct, ou le
propritaire (Figure 8).

Integrated Social Enterprise (entreprise social intgre) : les activits gnratrices de

revenus sont en lien avec la mission sociale de lorganisation mais leur principal objectif
consiste gnrer du profit pour permettre lactivit sociale de survivre. Lexpansion de
lactivit de nouveaux marchs, qui peuvent se permettre de payer, ou la cration de
nouveaux services ou produits pour les clients existants, peuvent tre considre comme des
activits intgres, en synergie avec la mission sociale de lentreprise mais principalement
destines financer les programmes purement sociaux (exemples donns par Alter dune
organisation culturelle non profit qui commercialise ses produits, ou dune organisation luttant
contre la dforestation qui cre une activit dco-tourisme) (Figure 9).

External Social Enterprise ( entreprises sociales externes) : les activits gnratrices de

revenus nont aucun rapport avec la mission et ont pour seul objectif de gnrer du profit
destin financer les programmes sociaux ou les frais de fonctionnements. Les bnficiaires
de la mission sociale ne sont gnralement pas impliqus dans le processus de lentreprise
sociale externe (Figure10).

51

ALTER, K. (2006), Social Enterprise Models and Their Mission and Money Relationships In Social
Entrepreneurship, New Models of Sustainable Change, dit par Alex Nicholls, Oxford University Press, p.205

36

Figure 7 : Embedded Social Enterprise

Figure 8 : Integrated Social Enterprise

Figure 9 : External Social Enterprise

Source: ALTER, K. (2006), Social Enterprise Models and Their Mission and Money Relationships In Social
Entrepreneurship, New Models of Sustainable Change, dit par Alex Nicholls, Oxford University Press

3) Entrepreneuriat social : un business model souvent complexe

Si, comme nous venons de le voir, les business models de lentrepreneuriat social se caractrisent par
leur grande diversit, il est possible cependant den discerner certaines caractristiques : non pas
communes toutes les entreprises sociales (la ralit est trop plurielle), mais du moins assez
frquentes. Nous avons identifi dans la partie prcdente un lment nouveau dans le business
model de lentreprise sociale : lquation de profit social qui traduit la cration de valeur sociale.
Cette nouvelle quation va se rpercuter sur tout le business model de lentreprise sociale. Ainsi, en
reprenant les composantes prcdemment choisies pour modliser le business model social
(proposition de valeur, constellation de valeur, quation de profit conomique, et quation de profit
social), nous allons tenter de mettre en valeur des spcificits du business model de lentreprise
sociale par rapport celui de lentreprise classique.

Dans le cadre de ce mmoire, nous avons interview deux experts en accompagnement

dentrepreneurs sociaux dans leur dmarche de cration : Philippe Garcin, responsable du
Programme Entrepreneurs Sociaux au sein du Rseau Entreprendre52 (association cre en 1986 et
constitue dun rseau dentrepreneurs soutenant des projets potentiellement destins devenir des
53

PME) et Aymeric Marmorat, directeur-fondateur dEntrepreneur Sans Frontires

(association lance

en 2006 avec la mission dinciter les jeunes se lancer dans des projets dentrepreneuriat social et de
les soutenir). La mise en lumire de spcificits des business models des entreprises sociales
sappuiera sur leurs tmoignages autant que sur la littrature (notamment une tude de Mair et
Shoen54 Social Entrepreneurial business models : an exploratory study qui date de 2005 et
Business Plan Social, guide mthodologique rdig en 2008 dans le cadre dun travail de la
Chaire Entrepreneuriat Social de lESSEC).

52

http://www.reseau-entreprendre.org
http://www.esf-france.org
54
MAIR, J.; SCHOEN, O. (2005), Social Entrepreneurial business models : an exploratory study, IESE Business
School, Octobre 2005
53

37

 Au niveau de la Proposition de valeur (qui sont les clients et que lentreprise

leur offre-t-elle qui est source de valeur pour eux ?)

Deux marchs
Lentreprise sociale combine cration de valeur sociale et conomique. Dans ce contexte, il est
frquent que lentreprise sociale doive prendre en compte deux marchs diffrents, deux cibles
distinctes, les bnficiaires et les clients. Il rpond alors deux besoins : celui des clients, rentable, et
celui des bnficiaires, non couvert par le march ou le secteur public.
Philippe Garcin : Lentreprise sociale se dploie souvent sur deux marchs diffrents : le
march conomique constitu par les clients, et le march social constitu par les
bnficiaires du projet social. Une entreprise dinsertion, par exemple, qui emploie des
personnes en grande difficult (chmeurs longue dure, personnes dpendantes, etc.) dans
une activit commerciale traditionnelle, doit la fois satisfaire les exigences lies son
march conomique (les clients de son activit commerciale) et ses bnficiaires (ses
employs, quelle cherche rinsrer dans le monde du travail). La difficult rside dans la
mise en adquation de ces deux marchs qui ne fonctionnent pas du tout avec les mmes
exigences (parties prenantes diffrentes, modle de revenus distincts, gestion du temps
diffrencie) .
Ce nest cependant pas le cas de toute entreprise sociale : les bnficiaires sociaux et les clients
peuvent tre confondus (exemples de lorganisation qui fournit des contrats dassurance des prix
trs raisonnables pour des personnes en difficult, de la micro-finance, etc.).

Intgration des clients/bnficiaires dans le business model

Dautre part,

Mair et Shoen55, dans un document de travail de 2005, Social Entrepreneurial

business models : an exploratory study identifient, en tudiant trois cas dinitiatives russies en
matire dentrepreneuriat social (Sekem, Grameen Bank et Mondragn Cooperacin Cooperativa
(MCC)), trois spcificits dans leurs business models. Lune de ces trois spcificits est lintgration
particulirement dveloppe des clients/bnficiaires dans la chane de valeur de lentreprise, leur rle
actif dans le processus, contrairement des clients traditionnels.
Au niveau de la Constellation de valeur (chaine de valeur interne et externe :
comment le produit ou service est-il dlivr au client ? Au bnficiaire ?)

Diversit des parties prenantes

La diversit et la multiplicit des parties prenantes sont galement assez caractristiques du business
model de lentreprise sociale.
Philippe Garcin : Un autre facteur de complexit consiste en la diversit des parties
prenantes, et notamment limplication de partenaires institutionnels (collectivits, etc.) avec
lesquels il faut composer.

55

MAIR, J.; SCHOEN, O. (2005), Social Entrepreneurial business models : an exploratory study, IESE Business
School, Octobre 2005

38

Cration dun rseau de valeur fdr par une vision

Mair et Schoen (2005)56 identifient comme autre spcificit des business models russis dentreprises
sociales une dmarche pro-active de cration dun rseau de valeur spcifique dorganisations
partageant leur vision, pour faciliter la cration de valeur et lappropriation par les bnficiaires .
Le partage de la vision, c'est--dire le rsultat long terme, idal, poursuivi par lentreprise sociale,
est aussi primordial selon Aymeric Marmorat : Il est important que la vision de lentreprise soit
partage, quelle soit construite par tous les acteurs de lentreprise. Cest un gage de russite
dimpliquer le plus de partie prenantes possibles dans la mission de lentreprise .
Ce dernier estime que lentreprise sociale a gnralement plus de capacit fdrer un maximum de
parties prenantes autour de son projet, qui est guid par une vision claire et altruiste de la socit.

Logique de complmentarit et de partenariats mais une concurrence de fait

Limplication de nombreux partenaires constitue donc une caractristique majeure des entreprises
sociales. Celles-ci se positionnent plus dans des logiques de complmentarits, de partenariats, que
de concurrence57. Cette considration est cependant nuancer, estime Aymeric Marmorat.
Aymeric Marmorat : La concurrence entre les entreprises sociales est plus pernicieuse,
moins bien vcue. La valeur de coopration prime dans lconomie sociale, mais il existe
bien une concurrence de fait, ne serait-ce que quand deux organisations viennent chercher
les subventions de la rgion .
Diversit des ressources humaines et complexit de la gouvernance
On peut noter galement une diversit plus grande au niveau des ressources humaines : salaris,
bnvoles, volontaires, mcnat de comptences, peuvent intervenir au sein dune entreprise sociale.
Dautre part, la dimension participative de la gouvernance qui peut tre prsente au sein dune
entreprise sociale (principe de lgalit dans le processus dcisionnel un homme=une voix) rend
galement le modle de fonctionnement de lentreprise plus complexe.
Maximisation de limpact social tout au long de la chane de valeur, dmarche en
cohrence avec les principes
Enfin, notons que la dmarche et le processus typique de lentrepreneuriat social consiste
maximiser limpact social tous les niveaux de la chane de valeur. Ainsi, une entreprise sociale agira
idalement en cohrence avec ses principes daction tous les niveaux.
Au niveau de l Equation de profit conomique : les sources de financement et le
modle de revenus
Un

modle de

revenus

la

plupart

du

temps

mixte,

rsultat

dune

dmarche

dautonomisation financire par la diversification des sources de revenus

56

MAIR, J.; SCHOEN, O. (2005), Social Entrepreneurial business models : an exploratory study, IESE Business
School, Octobre 2005
57
PACHE, A. (2008), Business Plan social, guide mthodologique, ESSEC Chaire Entrepreneuriat social

39

La recherche de lautosuffisance et de lindpendance financire constitue souvent un enjeu majeur

des entrepreneurs sociaux, qui font la plupart du temps face au problme de ressources limites.
Cette recherche passe gnralement par une diversification des sources de revenus : Aymeric
Marmorat nous a rcapitul clairement son intrt.
Aymeric Marmorat : Lentrepreneur social dispose de plusieurs moyens de se financer.
La stratgie classique de toute organisation but non lucratif, cest de rcuprer des
subventions, de faire appel au mcnat (fondations) ou aux dons. Mais, a prend
normment de temps (souvent une personne est ddie la recherche de financement), et
cest au dtriment du temps pass rpondre lenjeu, la mission sociale. Dautre part,
les subventions tatiques sont souvent soumises conditions : on doit rpondre des
critres, les associations ne sont plus compltement libres de leur projet. LEtat ou les
collectivits locales ont souvent des objectifs quantitatifs (ils veulent des projets touchant
beaucoup de monde), et cest plus compliqu de faire du qualitatif. Enfin, le risque de la
dpendance aux subventions ou aux dons est permanent : quand le robinet financement
sarrte, le projet sarrte. Linscurit financire est constante pour les associations, qui
sont sous pression.
En revanche, lintrt davoir la capacit gnrer ses propres revenus, ou au moins
diversifier ses sources de financement, est de prenniser le projet. Si on gnre des revenus
travers la prestation de produits ou de services (qui rpondent enjeux social), on cre un
cercle vertueux : plus on vend de produits ou services, plus on rpond son enjeu social et
plus on assure son indpendance financire, puisque on gnre ses revenus et que lon fait
des bnfices, qui ne sont pas distribus mais rinvestis dans le projet pour le dvelopper.
Pouvoir gnrer ses revenus, cest rentrer dans un cercle vertueux qui vise se dvelopper,
changer dchelle, rpondre de manire plus pousse lenjeu social et gnrer de
lautofinancement.
Dans la ralit, peu dentreprises sociales atteignent une totale autosuffisance : le modle de revenus
des entreprises sociales est souvent mixte, c'est--dire quil mlange autofinancement, dons privs,
subventions, mcnat dentreprises. Philippe Garcin nous fait cependant remarquer que la notion de
subvention tatique peut tre interprte dune autre manire : On pourrait aussi la considrer
comme une prestation de service dintrt gnral, vendue la collectivit . Il faut donc faire
attention la notion dautonomie financire, qui est ambige.

Les entreprises sociales fonctionnent donc avec des ressources plus limites que les entreprises
classiques et doivent entreprendre des stratgies innovantes pour rcuprer des fonds. Ceci conduit
les entreprises sociales intgrer activement dans leur business model des stratgies innovantes de
mobilisation de ressources (troisime spcificit des business models de lentrepreneuriat social cite
par Mair et Schoen, 200558).

Une difficult accrue pour convaincre les financeurs traditionnels

Les financements au dmarrage de lactivit par des business angels ou des banques traditionnelles
sont plus difficiles obtenir, dans la mesure o linvestisseur ne peut sattendre recevoir une
rmunration en dividendes, et peut seulement esprer, dans le meilleur des cas, faire une plus-value
si lentreprise est vendue et quelle a gagn de la valeur ou, plus gnralement, rcuprer sa mise de

58

MAIR, J.; SCHOEN, O. (2005), Social Entrepreneurial business models : an exploratory study, IESE Business
School, Octobre 2005

40

dpart. Lexistence de quelques philanthropy ventures peut cependant aider le financement des
entreprises sociales.
Au niveau de l Equation de profit social : limpact social

Une performance plus difficile mesurer

Alors quune entreprise traditionnelle mesurera sa performance en fonction dindicateurs
conomiques, commerciaux et financiers (de manire basique, sur le niveau des profits raliss), la
performance dune entreprise sociale doit tre juge sur deux fronts : limpact social et lefficacit
conomique. Cette caractristique est conceptualise sous le nom de Blended Value qui combine
les impacts sociaux traduit financirement avec des indicateurs plus classiques pour juger des
rsultats dune entreprise sociale. La mission sociale tant le but premier, la raison dtre de
lentreprise sociale, il est essentiel pour elle de mesurer ses rsultats, sa performance, dans latteinte
de ses objectifs sociaux. Des indicateurs ont t mis en place, comme notamment le modle du Social
Return on Investment (SROI) invent par Jed Emerson en 1999 et redfini par dautres par la suite.
Mais, il faut souligner cependant la difficult, la complexit de la mesure de la valeur sociale, en partie
subjective, par rapport celle de la valeur conomique. Quand bien mme des indicateurs existent, le
risque est de privilgier le quantitatif sur le qualitatif, nous met en garde Aymeric Marmorat, qui prend
lexemple de la construction de logements sociaux : Qui sera le mieux value entre une entreprise
qui construit 10 000 logements sociaux de qualit moyenne et une autre qui en apporte 3000 de
meilleure qualit ? .
Pour conclure cette partie sur les spcificits des business models de lentrepreneuriat social, on peut
remarquer que ces derniers semblent se caractriser, sur tous les plans, par une complexit accrue :
multiplicit et grande diversit des parties prenantes, sources de financement mixtes et complexes,
ressources limites, souvent deux marchs/cibles grer, diversit des ressources humaines et
complexit de la gouvernance, difficult mesurer limpact social, etc. Si ces caractristiques ne
traduisent pas la ralit de toutes les entreprises sociales, il semble nanmoins que la gnration de
valeur sociale implique la construction dun business model plus complexe.

Conclusion du deuxime chapitre

Si, linstar de Verstraete et Jouison, on considre que le business model sert convaincre les
parties prenantes (comme lpoque de lessor des nouvelles technologies, qui faisaient face de
nouveaux marchs), alors le business model joue un rle encore plus primordial en entrepreneuriat
social quen entrepreneuriat classique. En entrepreneuriat social, non seulement les marchs sont
nouveaux, mais il faut pouvoir convaincre des investisseurs dans un contexte o la viabilit
conomique est difficile trouver et o ces derniers nont pas beaucoup gagner, dun point de vue
financier. La construction dun business model russi est donc incontournable pour lentrepreneur
social.

41

Ce deuxime chapitre nous a permis de modliser un business model type de lentreprise sociale, en
partant de la modlisation du business model de lentreprise traditionnelle. Dans ce nouveau schma,
dune part, une variable nouvelle intervient, la cration de valeur sociale, et dautre part, la cration de
valeur conomique est au service de la mission sociale. Le cheminement de nos deux premiers
chapitres a donc permis daboutir cette conclusion : le dfi de lentrepreneur social consiste
construire un business model la fois crateur de valeur sociale et prenne.
Une tension apparait ncessairement entre deux logiques qui peuvent tre contradictoires : la logique
conomique et la logique sociale. A la question : Y-a-t-il une tension entre la mission sociale et la
volont defficacit conomique ? Si, oui, comment se cristallise telle ? , voici la rponse des deux
experts :
Philippe Garcin : Il existe videmment une tension invitable. Tant que le point mort nest
pas atteint, lentrepreneur social va peut-tre devoir prendre des dcisions qui ne
maximisent pas son impact social dans un souci de prennit du projet. Il y a sans arrt un
arbitrage faire, il faut pouvoir convaincre toutes les parties prenantes et parfois, il faut
savoir oublier le social au profit de lconomique .
Aymeric Marmorat : La tension est permanente. Prenons lexemple dune entreprise de
commerce quitable qui vend des T-shirts bios quitables afin de permettre aux producteurs
davoir un revenu dcent, qui les sorte de la prcarit. Lentreprise doit avoir suffisamment
dactivit pour pouvoir exercer sa mission, elle doit donc vendre sur le march concurrentiel
et doit dvelopper une stratgie commerciale et marketing destine maximiser les ventes.
De mme, pour se dvelopper, il lui faudra quitter le seul march commerce quitable et
se diriger vers une clientle classique, intresse seulement par la qualit et le prix. Pour
tre concurrentiel, il va lui falloir augmenter la qualit de ses produits, sa ractivit et donc la
productivit et la performance de ses salaris. Or, ces petits producteurs quelle aide ne
remplissent peut-tre plus ces critres. Finalement, la tension peut tre rsume de la
manire suivante : si on ne dveloppe pas, on meurt ou on a peu dimpact, mais si lon se
dveloppe, cela peut tre au dtriment de limpact social.
Dautre part, au-del de la diffrence essentielle de lentreprise sociale (les objectifs sociaux), nous
avons pu mettre en valeur certaines spcificits des business models de lentreprise sociale malgr
leur grande diversit. Il est apparu que le business model de lentreprise sociale est, par de nombreux
aspects, relativement complexe.
Lentrepreneur social fait finalement face de nombreuses difficults supplmentaires dans la
construction de son business model, quil veut la fois prenne et crateur de valeur sociale :
-

Un problme de limitation des ressources inhrent la mission sociale ;

Une complexit accrue tous les niveaux du business model ;

Une tension permanente entre la logique sociale et la logique conomique : chaque instant
lune risque de compromettre lautre.

Comment, alors, dans ce contexte, rsoudre et surmonter ces difficults ? Quels sont les outils utiliss
par les entrepreneurs sociaux et quelle dmarche adoptent-ils pour russir dans une entreprise aussi
risque ? Quels lments de leurs business models peuvent tre considrs comme des facteurs de
succs ? Cest ce que nous allons voir dans un troisime chapitre, en nous appuyant sur lexprience
de trois entreprises sociales franaises.
42

Chapitre 3 : Russir le pari du business model social : les

leons tires de trois initiatives franaises
Pour rpondre notre problmatique, nous avons dcid de suivre la mthode de ltude de cas, qui,
si elle ne nous permet pas dobtenir des rsultats statistiques et de faire des gnralits comme
ltude quantitative, va nous permettre dapporter une rponse plus en profondeur et plus qualitative,
ce qui correspond mieux lambition que lon a dans ce mmoire.
On se propose donc dans cette partie dtudier lexprience et les business models de trois
organisations, diffrentes tant en termes de statut que de secteur dactivit, que lon a, a priori
associes une dmarche dentrepreneuriat social, et dont nous avons rencontr les crateurs :
lAgence du Don en Nature, Puerto Cacao et Mozak RH. Ces organisations ont t choisies
notamment pour le caractre original et intressant de leur action et la diversit de leur champ
dintervention et de leur mode opratoire. Aprs avoir tudi leur business models, nous vrifierons
quelles sinscrivent bien, selon les critres identifis dans notre premire partie, dans le phnomne
de lentrepreneuriat social.
Nous tenterons didentifier ensuite comment ces organisations ont russi le pari du business model
social , la fois prenne et crateur de valeur sociale. Une nuance doit cependant tre apporte la
notion de prennit dans la mesure o ces trois entreprises sociales sont trs jeunes (entre 3 ans et 1
an dexistence). Il est vrai quil est encore trop tt pour affirmer la prennit de ces structures, mais on
peut cependant observer dans leur business models des lments qui apparaissent comme des
garanties de leur durabilit. Pour obtenir des rponses notre question (comment faire pour crer de
tels business models ? quels sont des leviers de succs ?), nous interrogerons les crateurs de
manire trs ouverte dune part, pour obtenir leur point de vue spontan et libre, et dautre part, nous
tenterons dapprofondir avec eux certaines hypothses apportes par la littrature et que lon a pu
identifier prcdemment : rle de linnovation, de la crativit, flexibilit des stratgies de mobilisation
des ressources, rle des rseaux, partenariats Aprs ltude de leurs expriences respectives, nous
chercherons identifier des caractristiques communes, qui pourraient tre considrs comme des
lments de rponse notre question. Nous ne prtendons pas trouver de recette ni de rsultats
gnralisables (lchantillon de notre tude est trop rduit), mais seulement avancer dans la
comprhension de certains mcanismes de lentrepreneuriat social.

I.

Lentrepreneuriat social en France : contexte et tat des lieux

Le concept dentreprise sociale est encore relativement nouveau en France ; son usage et sa diffusion
restent limits un cercle restreint dexperts ou dentrepreneurs sociaux. Les responsables politiques
utilisent encore peu cette notion dans leurs discours ou leurs programmes et lentrepreneuriat social
reste relativement mconnu du grand public : en 2008, seul un quart des franais interrogs dans le

43

cadre dune tude de lAvise et dAshoka dclaraient connatre ce terme59. En tout tat de cause, le
concept est loin davoir acquis la reconnaissance et la lgitimit que celles gagnes par le secteur de
l conomie sociale , qui est dsormais bien ancr dans les esprits de la socit franaise.
Cependant, les choses voluent, et depuis peu, semblent mme sacclrer. Au mme titre que le
dveloppement

durable,

lenvironnement,

la

responsabilit

sociale

de

lentreprise

(RSE),

lentrepreneuriat social trouve un cho croissant dans les mdias, en croire tous les articles mettant
en avant des initiatives dentreprises sociales.
Lentrepreneuriat social suscite galement un intrt sans prcdent dans lenseignement suprieur,
comme le prouve la cration de Chaires spcialises par les plus grandes Ecoles de Commerce. En
janvier 2003, lESSEC lance la Chaire entrepreneuriat social , suivie en 2008 par HEC avec la
Chaire Social Business / Entreprise et Pauvret , co-prside par le professeur Muhammad Yunus
et Martin Hirsh, Haut Commissaire aux Solidarits Actives contre la pauvret et ancien prsident
d'Emmas France.
Dautre part, les activits des acteurs de lentrepreneuriat social, quils dirigent leurs efforts plutt sur
la promotion et laccompagnement (Avise60, Ashoka France61, Rseau Entreprendre, Antropia, la
Ruche, etc.) ou plutt sur le financement (France Active, Garrigue, Les Cigales, la Nef, le Crdit
Coopratif), tmoignent du dynamisme du secteur et dun enthousiasme croissant pour linnovation
sociale. Prside actuellement par Hugues Sybille, lAvise (Agence de valorisation des initiatives
socio-conomiques) est ne en 2002 de la rencontre entre la Caisse des Dpts et des acteurs de
lconomie sociale afin dagir pour lemploi, en contribuant professionnaliser les initiatives socioconomiques . Ashoka France, qui existe depuis 2006, est dirige par Arnaud Mourot et a dj
slectionn 25 Entrepreneurs Sociaux innovants en France, Belgique et Suisse qui se sont joints au
rseau international des Fellows dAshoka.
Notons galement la cration dun nouveau statut lgal en 2002 en faveur du dveloppement de
lentrepreneuriat social : la Socit Cooprative dIntrt Collectif (la SCIC). La SCIC est une nouvelle
forme dentreprise cooprative, de forme commerciale but non lucratif, qui permet limplication dans
lentreprise de lensemble des parties prenantes, (crateurs, salaris, bnficiaires, financeurs,
collectivits locales) afin de produire des biens ou des services d'intrt collectif au profit d'un territoire
(gographique ou sectoriel).
Pourtant, on laura compris, il est trs difficile de mesurer la prsence de lentrepreneuriat social dans
lconomie franaise, tant le mouvement est une affaire dtat desprit, de volont dentreprendre
autrement, et non de statuts ou de types de structures. Nanmoins, lentrepreneuriat social prend
racine au sein de lconomie sociale et solidaire, qui elle est lobjet dtudes chiffres. Aujourdhui,
59

ASHOKA ET AVISE (2008), Premier baromtre de lentrepreneuriat social, Opinion Way

Site de lAvise (www.avise.org)
61
Site dAshoka France (www.ashoka.asso.fr)
60

44

lconomie sociale et solidaire emploie en France plus de deux millions de personnes. Parmi elles, on
peut estimer que plus 500 000 personnes travaillent dans prs de 15000 entreprises sociale (mais ces
chiffres ne sont que des estimations dans la mesure o il ny a pas encore eu dtude spcifiquement
ralise dans le champ de lentrepreneuriat social), avec :
Plus de 5 000 structures dinsertion par lactivit conomique (dont 1 000 entreprises

dinsertion) consacres lemploi et laccompagnement de 70 000 personnes en situation

dexclusion ;
-

Plus de 2 000 structures (dont 600 entreprises adaptes) employant et accompagnant plus de
140 000 personnes handicapes ;

2 000 SCOP (Socits coopratives ouvrires de production) qui emploient 40 000 salaris,
permettent ainsi le maintien de lactivit conomique sur le territoire et associent 23 000
salaris/socitaires leur gouvernance;

152 SCIC (Socits coopratives dintrt collectif), avec plus de 1 000 salaris ;

3 500 associations oprant dans le champ des services la personne, employant 200 000
salaris ;

300 entreprises, associations et boutiques vendant des produits du commerce quitable, et

employant 1 000 salaris.

Sources : Livret de lAvise Devenez entrepreneur social , 2010, p.8 (daprs Atlas CNCRES 2009
et Dares)
Cest donc dans ce contexte franais, o lentrepreneuriat social est la fois en plein essor mais
relativement discret, que les trois organisations que lon va tudier dploient leur activit.

II.

Prsentation des trois entreprises sociales et de leur business

model

1) LAgence du Don en Nature (ADN-Eurogiki)

a) Cration, mission, et activit de lAgence du Don en Nature

Moins de gaspillage, plus de partage : telle est la vision de lAgence du Don en Nature (ADNEurogiki62) qui stocke et redistribue des produits industriels neufs et invendus aux associations luttant
contre lexclusion. Lhomme lorigine de lAgence du Don en Nature est Jacques-Etienne de
T'Serclaes, que nous avons rencontr. Expert comptable, professionnel de la grande distribution,
Jacques-Etiennes de TSerclaes connat parfaitement les rouages de lentreprise et de la finance : il a
pass sept ans au sein du groupe Euromarch (rachet par Carrefour) dont il a t le Directeur
Gnral, avant de devenir Senior Partner chez PricewaterhouseCoopers (de 1990 2005), puis,
encore aujourdhui, Operating Partner chez Advent International et Senior Advisor chez Morgan
62

Eurogiki est la marque Europenne dpose

45

Stanley. En parallle, il est administrateur de plusieurs socits, et, notamment, depuis 2005, dune
ONG amricaine Gifts in Kind International (Giki) qui travaille depuis 25 ans dans le domaine du don
en nature et distribue chaque anne prs d1 milliard de dollars de produits.

Alors que le modle Gifts in Kind fonctionne de manire trs performante aux Etats-Unis, en France,
les initiatives de mme type restent marginales et artisanales. Jacques-Etiennes de TSerclaes est
alors indign par un double constat : Dun ct, on a des milliards deuros de stocks invendus que
les entreprises sont contraintes de dtruire ; et de lautre, plus de 8 millions de personnes en France,
dont 2 millions denfants, vivent en dessous du seuil de la pauvret.
Fort de ce constat, tmoin de la russite de Gifts in Kind, et enthousiasm par lentrepreneuriat social
depuis la prsentation par Klaus Schwab de sa fondation lors du World Economic Forum de Davos en
1992, Jacques-Etienne de T'Serclaes dcide dadapter le modle et cre en 2008, lAgence du Don
en Nature.
LAgence du Don en Nature offre un double problme (celui de la pauvret et de lexclusion et celui
du gaspillage industriel), une solution unique et innovante : il se constitue en passerelle entre les
industriels et le monde associatif avec pour rle de collecter et redistribuer les surplus non
alimentaires. Gnralement, ces surplus de produits neufs et invendus ou retirs du catalogue pour
des raisons mineures (obsolescence du packaging, dfaut mineur de fabrication, changement de
modes, etc.) sont dtruits, faute de pouvoir assumer, du ct des associations, la prise en charge de
tels volumes ( Quand, il y a ce genre de problme, ce sont 3, 4 ou 5 semi-remorques de produits qui
sont concerns chaque fois , explique J-E de TSerclaes).
Alors, ADN, qui se place en intermdiaire et propose dassurer linterface logistique entre entreprises
donatrices et associations bnficiaires, offre :
-

aux industriels : une alternative innovante et fiable dans la gestion de leurs problmes dexcs
de stocks ;

aux personnes exclues, par lintermdiaire des associations : des produits neufs qui auraient
dus tre dtruits.

Avec cette solution novatrice, ADN joue sur plusieurs fronts et ses impacts sociaux et
environnementaux sont triples : lutte contre lexclusion, responsabilit sociale de lentreprise et
dveloppement durable.
Rcapitulatif chronologique du lancement dADN

46

1er trimestre 2008 :

dpt des statuts
(statut associatif)

Anne 2008 :
-Leve des fonds
(Carrefour, Leyton &
Associs, l'Oral,
Seb, Coca Cola)
- Constitution de
l'quipe

Dernier trimestre
2008 :
-1re livraison aux
associations de
produits Garnier
- Lancement du site
Internet (ralis
gracieusement par
Nodicio)

17 mars 2009 :
lancement officiel
des oprations

Bilan fin mars 2010:

-50 000 100000
personnes aides
-2,5 millions d'euros
de produits livrs
- 6,5 millions d'euros
de produits collects

Lanne 2008, prcdant le lancement officiel des oprations, a t marque par deux activits
majeures, nous indique J-E de TSerclaes :
-

La leve de fonds : prs dun million deuros de fonds ont t rcolts auprs de fondations
dentreprises et dentreprises tal sur 3 ans (Carrefour, lOral, Leyton & Associs, Groupe
SEB, Coca Cola Entreprise, etc.). Le site Internet et portail dchanges a t ralis par leur
partenaire Nodicio.

La constitution de lquipe : une quipe multiconfessionnelle et intergnrationnelle (de 22

72 ans), qui sest appuye sur deux personnes fondamentales, Franois Meynot (avocat et
professeur de Droit luniversit de Montpellier), et Christophe Raynaud (Operating Partner
du fonds de business angels ISAI), tous les deux bnvoles dans lassociation.

b) Son business model

Lactivit de lAgence du Don en Nature consiste rediriger, par lintermdiaire du rseau associatif
franais, vers les personnes en situation dexclusion, des produits neufs donns par des partenaires
industriels. Dans ce contexte, lagence a deux clients, les industriels donateurs et les associations
bnficiaires, et se place en intermdiaire entre ces derniers. Le schma ci-dessous, emprunt au site
Internet dADN, rcapitule clairement le cur de lactivit de lAgence :

Figure 10 : Business model simplifi dADN

47

Source : Site de lAgence du Don en Nature : http://www.adnfrance.org

Processus daction dADN
Voici, pour rcapituler, la dmarche dADN qui est illustre par le schma prcdent :
-

1re tape : Enqutes menes auprs des associations pour connatre leurs besoins, et
dmarchage, en consquence, des industriels ;

2me tape : ADN assure le stockage des produits, qui sont entreposs dans deux hangars
dont un gr par le Groupe SOS (groupe de lEconomie Sociale et Solidaire impliqu dans
linsertion et dans de nombreux autres secteurs), avec lequel ADN a un partenariat ;

me

me

tape : Ces dons sont proposs en ligne sur leur portail dchange ;
tape : Les associations partenaires passent commande et lAgence assure laspect

logistique du traitement de ces commandes ;

-

me

tape : Les produits sont distribus par les associations aux bnficiaires finaux.

Dans sa dmarche, ADN met en place une logistique qui se veut fiable, rapide et ractive, pour offrir
aux entreprises une alternative la destruction de leurs stocks excdentaires et permettre leur accs
aux associations partenaires.
ADN : passerelle entre les industriels et les associations

Les entreprises industrielles

Les associations caritatives

Rponse leurs besoins et attentes :

- Solution alternative leurs problmes dexcs de
stocks
-Dmarche qui sinscrit dans le cadre dune politique de
responsabilit sociale de lentreprise (RSE)
- Les industriels disposent de crdits dimpts de 60%
de leur prix de revient industriel grce aux reus fiscaux
que peut dlivrer ADN
- Ils ont une garantie sur la destination de leurs surplus
(reporting dADN)

Rponse leurs besoins et attentes :

- Les associations doivent faire face une demande
accrue des plus dmunis
- Nont pas les moyens suffisants ni le temps pour
dmarcher les entreprises ou assurer une gestion
logistique des dons
- Avec la plateforme de commandes en ligne (portail
dchange), ADN offre un service cls en mains ,
contre seulement une faible contribution aux cots de
stockage et de manutention de produits (5% du prix
des marchandises donnes)

ADN propose donc un service aux entreprises de

facilitation du don produit, qui associe transparence
(engagement de la non revente des produits),
traabilit (reporting semestriel sur les dons), ractivit
(une rponse sous 48h), professionnalisme (capacit
de flux de 5000 palettes par an) et inscription dans le
cadre dune politique de dveloppement durable /RSE.
Actuellement
20 entreprises donatrices (dont L'Oral, Seb, Etam,
Carrefour, pour sa marque distributeur)

Engagement des associations (Convention de

partenariat) :
- Aucune revente de ces produits (ni de distribution
leurs bnvoles) : seulement
des dons leurs
bnficiaires
- Rapports documents sur la distribution des produits
(permet ADN de, leur tour, faire du reporting aux
industriels)
- Contribution hauteur de 5 % du prix des
marchandises aux frais de manutention et de stockage
Actuellement
25 ONG (Arme du Salut, Samu Social, Secours
Catholique, SOS Villages dEnfants, etc.)

48

 Financement

Partenariats
Partenariats produit : il sagit de la coopration avec les entreprises industrielles qui fournissent leur
surplus de stocks normalement vous la destruction. Ces partenariats sont essentiels et sont au
cur de lactivit dADN.
Le Mcnat financier : un certain nombre de Fondations dentreprises ou dentreprises soutiennent
ADN par des dons financiers, soit depuis le dbut (partenaires fondateurs : Carrefour, lOral, Leyton
& Associs), soit plus rcemment (partenaires stratgiques : Activa Capital, HSBC). Cet argent reu
est encore trs peu dpens, et doit permettre de couvrir 12 18 mois de frais de fonctionnement et
dassurer le prfinancement des frais de stockage et de manutention ,

nous indique J-E de

TSerclaes.
Le Mcnat de comptence : ADN fait appel le plus possible au mcnat de comptences pour
profiter du professionnalisme et de la rigueur dexperts

et bnficier dune administration

irrprochable : PriceWaterhouseCoopers offre ses services en expertise comptable, Auguste &

Debouzy en droit social et droit des contrats, Landwell & Associs en fiscalit, lagence Nodicio
fournit ses services en informatique et a cr leur site web, le groupe Z pour une WebTV, le Cabinet
de conseil A.T. Kearney vient de lui fournir une tude sur le potentiel du don en nature.

Modle de prennit
Ce sont les associations bnficiaires qui assument le cot dapproche, de manutention et de
stockage, qui ressort en moyenne 5% du prix de vente dtail des produits quelles reoivent.
Aujourdhui, ce montant permet de couvrir les cots logistiques (approche, manutention, stockage).
Ressources humaines
Lquipe de lAgence du Don en Nature est pluridisciplinaire et intergnrationnelle (de 22 72 ans)
analyse J.E de TSerclaes, qui estime que celle-ci est lun des moteurs principaux dADN.
Pluridisciplinaire car elle runit des professionnels expriments, rigoureux, aux comptences et
lexpertise diverses (gestion de grands projets, expertise sectorielle dans le domaine de la distribution
et de la

grande consommation,

logistique et distribution,

juridique et fiscale,

finance,

communication), familiers du monde de lentreprise et/ou du monde associatif.

Avec laspect intergnrationnel, lquipe se place dans une logique de transfert dexprience, de
partage nous prcise le fondateur dADN, qui est tout fait bnfique.
Lquipe, dune dizaine de membres, compte une personne salarie, quelques free-lances, et des
bnvoles : Jaques-Etienne de TSerclaes , Prsident-Fondateur et Responsable Financement
Partenaires (bnvole) ; Franois Meynot (avocat et professeur de Droit luniversit de Montpellier)

49

est Secrtaire Gnral (bnvole) ; Christophe Raynaud (Operating Partner du fonds de business
angels ISAI) est Trsorier (bnvole) ; Stphanie Goujon, aprs 11 dexprience dans la publicit a
quitt son poste directrice commerciale chez DDB en fvrier 2009 pour devenir salarie dADN en tant
que Dlgue gnrale ; Franklin Berrebi ( Senior Advisor et membre du comit industriel d'Activa
Capital) est Responsable Relations Entreprises Donatrices (bnvole) ; Sad Hammouche (Fondateur
de Mozak RH et lu entrepreneur social par Ashoka en 2007) est Responsable Ressources
Humaines (bnvole) ; Vincent Lamkin (Fondateur de lAgence Confluence) est Responsable
Communication (bnvole) ; Frderic Pascal (Membre du Conseil Economique et Social reprsentant
lUNIOPSS, regroupement des associations du secteur social) est Responsable Relations
Associations (bnvole) ; Grard Gurin (Ancien directeur logistique international de Promodes) est
Responsable Logistique (bnvole) ; Mat Dracon est responsable du Site Internet de la Web TV et
du Dveloppement Durable ; Seta Doucoure en stage altern attache aux Partenariats associatifs ;
et enfin Mounia Nasser, consultante logistique pour ADN.
Rsultats et mesure de la performance sociale
Fin mars 2010, le bilan de moins dun an dactivit de lAgence du Don en Nature tait le suivant :
-

50 000 100 000 personnes aides

2,5 millions d'euros de produits livrs

6,5 millions de produits collects

Jacques-Etienne de TSerclaes souligne limportance de la mesure de la performance sociale : ADN

est en train de mettre en place des outils de mesure de la performance, par des indicateurs
macroconomiques ou grce aux programmes ambassadeurs . Le programme ambassadeur, trs
rcemment mis en place, consiste faire appel un bnvole pour suivre de manire personnalise
les associations et les aider mieux dfinir leur besoins par rapport ce quADN propose.
Mesurer limpact social est extrmement important dans la mesure o le modle fonctionne grce la
relation de confiance cre, qui incite les industriels donner leurs produits. Dautre part, il ne faut
jamais oublier le bnficiaire final souligne le crateur dADN, qui est au centre de la mission
sociale.
Conclusion : business model dADN
A partir de toutes ces informations, on pourrait schmatiser le modle dADN, de manire un peu plus
complte que le premier schma, de la faon suivante :

50

Flux financier
Flux en nature
Mcnat
financier

Apports financiers : frais de

structure et prfinancement
logistique

Bnficiaire
final

ADN

Mcnat de
comptence
Apports en temps et
comptences

Dons de produits
en surplus
Industriels
Partenaires
produit
Cration valeur co :
alternative la destruction
Cration valeur sociale : RSE

Equipe
comptente,
pluridisciplinaire

Cration
de valeur
sociale

Service de
fourniture et
distribution des
produits

Gre

Plateforme
logistique
fiable et
rapide

Contribution financire
hauteur de 5% du prix
des produits, qui permet
de couvrir les frais de
manutention et de
stockage

Associations
bnficiaires
luttant contre
lexclusion

Reporting : liens de
confiance et garanties

Si lon veut se rfrer aux typologies voques dans le deuxime chapitre, le modle de lAgence du
Don en Nature se situe :
- dans la catgorie des business models hybrides (classification de Hartigan et Elkington) : il
compense une partie de ses cots (manutention, stockage) grce aux 5% du prix des produits pays
par les associations, mais, aujourdhui, la mobilisation de ressources auprs de mcnes privs est
encore indispensable ;
- du type Embedded Social Enterprise (typologie dAlter) : ses activits sociales et conomiques
sont inextricablement lies.
Le modle de lAgence du Don en Nature est la fois crateur de valeur sociale et conomiquement
viable. Dans la mesure o la contribution des associations permet de prendre en charge les cots de
manutention et de stockage, le modle assure sa prennit. Dautre part, le potentiel de
dveloppement de lactivit est norme : en France, selon une tude dHEC, 80% des industriels sont
prts donner leurs produits mais seulement 6%le font.

63

63

FUNES, N. ; NORA, D. (2010), Le cybermarch des exclus, Le Nouvel Observateur, 11 janvier 2010

51

c) LAgence du Don en Nature et lentrepreneuriat social

Voyons comment se situe lAgence du Don en Nature par rapport aux quatre grands traits de
lentrepreneuriat social que nous avions identifis dans la premire partie.
Finalit sociale suprieure la finalit conomique :
ADN est une association but non lucratif, qui a pour mission sociale de collecter et redistribuer les
surplus de produits industriels pour les mettre disposition du monde associatif. Si elle demande une
contribution financire, extrmement modique, aux associations, ce nest pas pour faire du profit,
seulement pour assurer sa viabilit conomique.
Recherche dun changement profond, systmique :
On pourrait se dire que le caractre caritatif, charitable, du don ne permet pas dentraner un
changement profond dans la socit et que la mission dADN sattaque plus aux symptmes quaux
vritables causes de lexclusion. Cependant, ADN sinscrit dans une logique de systmatisation du
don en nature pour des produits qui sont a priori vous tre dtruits. Cest donc une rvolution
quessaye de faciliter ADN dans le mode de fonctionnement, souvent absurde, de notre socit de
consommation : elle propose de remplacer un gaspillage absurde par une logique de partage.
Recherche de prennit et defficacit conomique :
Ds le dpart, ADN ne dpend daucunes subventions publiques (Jacques-Etienne de TSerclaes,
libral, estime quelles peuvent savrer contreproductives ) et cherche des aides financires dans
le secteur priv (pour le fondateur dADN, faire appel aux entreprises plutt quaux particuliers est plus
productif en termes de rapport temps investi/fonds rcolts). Mais si le modle dADN est viable grce
aux mcnes financiers ds le dbut, lquipe dADN sest efforce galement de construire un
modle destin tre autosuffisant (par la contribution financire des associations) pour assurer sa
prennit. Lefficacit conomique quil met en uvre dans tous son processus (appel au mcnat de
comptences, partenariats, etc.) lui permet de rendre minime la contribution financire de la part des
associations, mais suffisante pour supporter une partie des cots (aujourdhui) et probablement la
totalit (plus tard). Sil est encore trop tt pour juger de la prennit acquise de la structure, il semble
cependant que la formule trouve fonctionne et soit un gage de succs dans la recherche
dindpendance.
Une dmarche entrepreneuriale et innovante :
Par de nombreux aspects, la dmarche dADN est entrepreneuriale : volont de ne pas dpendre des
pouvoirs publics, application des meilleurs pratiques pour gagner en rigueur et performance (expertise
de lquipe, appel des mcnes spcialistes et trs comptents, rigueur digne de lentreprise, etc.).
Dautre part, limagination, linnovation est utilise chaque moment pour fonctionner moindre frais
(mcnat de comptences, partenariats) et pour poursuivre la mission le plus efficacement possible.
Nous dvelopperons cet aspect plus amplement dans la troisime partie, qui traite plus
spcifiquement des leviers de succs pour construire des business models sociaux.
52

2) Puerto Cacao

a) Cration, mission, et activit de Puerto Cacao / Chocethic

Le concept de Puerto Cacao : un bar chocolat artisanal et quitable

64

, un lieu peu ordinaire,

mi-chemin entre la boutique de chocolat et le salon de th. Sa philosophie : un engagement

solidaire et durable tous les niveaux de la production et des services . Nous avons rencontr
Guillaume Hermitte, fondateur de Chocethic chocolat Paris SARL , lentreprise responsable de la
promotion des boutiques Puerto Cacao ainsi que de la commercialisation des produits du mme nom.
Pourquoi Puerto Cacao ? A la fin de ses tudes lESSEC, une grande cole de commerce,
Guillaume Hermitte souhaite combiner ses comptences en gestion acquises pendant sa formation, et
son dsir, rflchi, de sentir dans son travail une valeur ajoute collective et sociale . Cest la visite
envotante dune chocolaterie lors dun sjour au Mexique, une chocolaterie diffrente, trs oriente
matires premires , qui est lorigine de lide de Puerto Cacao et qui le convainc de passer
lacte. Sorti en 2006 de lESSEC, il cre Paris la premire boutique Puerto Cacao sous la forme
dune SARL conventionne entreprise dinsertion ds octobre 2006, et la deuxime, trois ans plus
tard, en septembre 2009. Issu dune famille politise, cest loccasion pour lui, nous explique-t-il, de
matrialiser ma propre vision de lentreprise, de ce que devrait tre lentreprise : un outil au service
des hommes .
En accord avec cette conception dentreprise-outil, Chocethic / Puerto Cacao utilise la niche du
chocolat artisanal quitable afin de poursuivre une mission sociale, qui se concrtise de trois manires
diffrentes :
-

Volet insertion : crer des emplois, notamment pour des personnes en difficult, exclues
depuis longtemps du march du travail ;

Volet commerce quitable : permettre daugmenter le niveau de vie de petits producteurs

de pays en voie de dveloppement et sensibiliser les consommateurs aux enjeux du
commerce quitable ;

Volet dveloppement durable : essayer de minimiser le plus possible son impact

environnemental (bilan carbone, choix des prestataires, choix des nergies utilises).

Puerto Cacao relve donc le challenge de rpondre des problmatiques sociales sur deux
territoires : en France et dans les pays en dveloppement.
Aujourdhui, deux boutiques Puerto Cacao sont nes Paris (dans le 17me et dans le 12me
arrondissement), elles emploient 8 salaris dont 5 encadrants et 3 personnes en insertion, ainsi quun
charg dinsertion prsent une demi-journe par semaine. En 2009, Puerto Cacao a pour la premire
fois atteint lquilibre, avec un chiffre daffaires de 400 000 euros.
64

http://www.puerto-cacao.fr/

53

b) Son business model

Le business model de Puerto Cacao fonctionne sensiblement comme celui dune entreprise classique
qui fabrique et vend du chocolat : lentreprise achte des matires premires, les transforme, puis
vend ses produits en faisant un coefficient multiplicateur de marge. Cependant, la diffrence
fondamentale rside dans le fait que chez Puerto Cacao : tout est fait pour maximiser limpact social
et minimiser limpact environnemental, tout en gardant lesprit que pour cela, il est ncessaire de
garder un bon produit, de le proposer un prix raisonnable pour bien le vendre, de mettre en place
des outils professionnels pour avoir un modle conomique qui se tienne (Guillaume Hermitte). En
outre, laction sociale de Puerto Cacao se concentre sur deux axes majeurs :
-

Au niveau de ses filires dachat de matires premires, qui sont rgies par les principes du
commerce quitable ;

Au niveau des ressources humaines : en tant quentreprise dinsertion, elle emploie des
personnes en grande difficult.

Financement
Pour financer son investissement, Chocethic a eu recours plusieurs leviers : fonds propres, prts
bancaires, subventions prives ou publiques.

En ce qui concerne les apports en fonds propres, 65% du capital est dtenu par Guillaume Hermitte et
sa famille et des associs financiers ont investi hauteur de 35% dans lentreprise (dont 2% par des
associations). Les premiers tre rentrs dans le capital sont des financeurs solidaires :
-

Garrigue et Les Cigales (Club dInvestisseurs pour une Gestion Alternative et Locale de
lEpargne Solidaire) : des structures de capital risque solidaire ;

France Active : cette structure destine stimuler lemploi permet aux porteurs de projet
entrepreneuriaux ou associatifs de formaliser et structurer leur projet et de leur faciliter
lobtention de financements des conditions privilgies (par des garanties demprunts
bancaires, des apports en fonds propres...) ; France Active a investi dans Puerto Cacao
hauteur de 25 000 euros.

Dfis Jeunes : attribution dune bourse de 6 600 euros Guillaume Hermitte, dans le cadre du
programme Envie dAgir, qui lui a servi investir dans le capital.

Dans un deuxime tour de table, des business angels classiques ont pris, titre individuel, des parts
dans la socit. Deux choses sont importantes cependant, nous prcise, Guillaume Hermitte :
-

Dune part, lorsquil y aura des bnfices, lide nest pas de les distribuer aux
actionnaires mais de les rinvestir dans lentreprise ; les actionnaires ne se rmunreront
que sur une valorisation ventuelle de la socit, en cdant leurs titres ;

Enfin, lide est aussi de se diriger, terme, vers un outil partag, participatif, en faisant
en sorte que les salaris de lentreprise puissent racheter bas prix les parts de la
socit lorsque les associs actuels voudront sortir du capital.

54

Chocethic sest galement financ grce lemprunt : la Nef, banque cooprative et solidaire, lui a
ainsi accord un prt bancaire de 73 000 euros.
Enfin, Chocethic a bnfici de subventions, destines linvestissement notamment, de la part
dorganismes privs et publics :
-

Subventions prives : PELS (Projets dEconomie Locale et Sociale) de la Caisse dEpargne

(subvention de 40 000 euros),

Fondation Kronembourg (subvention de 10 000 euros.),

Fondation Macif (10 000 euros), Fondation de la Socit Gnrale (8 000 euros), Fondation
Volia (10 000 euros), La FAPE - Fondation Agir Pour lEmploi des groupes EDF-GDF
(11 500 euros).
-

Subventions publiques : le Fonds Social Europen - FSE (subvention dexploitation de 23 000

euros), le Fonds Dpartemental pour lInsertion (FDI).

Les subventions dinvestissement ne gnent pas Guillaume Hermitte : cest une bonne opportunit
dans la mesure o cela peut permettre de rduire la contrainte de crdit bancaire , en revanche, il
est moins convaincu par les subventions dexploitation : a ne correspond pas mon objectif daller
chercher des subventions dexploitation : monter le dossier prend du temps, recevoir les fonds
aussi
Produits et Services / Marchs / Concurrence et Comptitivit

Puerto Cacao volue dans le milieu des artisans-chocolatiers et se positionne sur des produits
artisanaux, gourmets, de qualit, relativement haut de gamme, et qui ont une forte connotation
naturelle /matire brute . Sa clientle est constitue principalement par des vritables amateurs de
chocolat. Lentreprise sadresse deux marchs : le grand public via les boutiques, et les entreprises
ou comits dentreprise en circuit direct.

Ses concurrents directs sont donc les chocolatiers : artisans indpendants ou franchiss (Lonidas,
Jeff de Bruges, la Maison du Chocolat, Lentre, lAtelier du chocolat de Bayonne). Les marques de
chocolat, notamment quitables, en grande distribution font galement partie dune concurrence plus
indirecte. Enfin, les socits de prestations de service aux entreprises peuvent faire concurrence
Puerto Cacao au niveau de ses produits cadeaux daffaires .

Les prix pratiqus par Puerto Cacao sont relativement comptitifs par rapport ses concurrents
directs ( 4 euros la tablette de chocolat, ses produits se situent mme dans le bas de fourchette du
march), et ce malgr lengagement social qui pse sur les cots dachat. En revanche, ses prix ne
sont pas comptitifs comparativement ceux de la grande distribution.

Enfin, Puerto Cacao a comme particularit de proposer une activit de caf/ brasserie dans ses
boutiques, activit complmentaire qui, elle aussi, est comptitive (caf 1 euro, brunch partir de 10
euros, etc.).

55

 La chane de valeur du chocolat

Contrairement une entreprise conventionnelle, Puerto Cacao cherche maximiser son impact social
et minimiser son impact environnemental tous les niveaux de sa chane de valeur : production,
transport, transformation, fabrication artisanale et vente dans les boutiques Puerto Cacao. Lide est
de rpartir le plus justement possible la valeur cre tout au long de la chane.

Production de matires premires

Au niveau de ses achats de matires premires, Puerto Cacao sinscrit dans une dmarche de
commerce quitable. Le commerce quitable est dfini en 2001 par quatre structures internationales
de commerce quitable (FLO, IFAT, NEWS, EFTA) de la manire suivante :
Le Commerce Equitable est un partenariat commercial, fond sur le dialogue, la
transparence et le respect, dont lobjectif est de parvenir une plus grande quit dans le
commerce mondial. Il contribue au dveloppement durable en offrant de meilleures
conditions commerciales et en garantissant les droits des producteurs et des travailleurs
marginaliss, tout particulirement au Sud de la plante. Les organisations du Commerce
Equitable (soutenues par les consommateurs) sengagent activement soutenir les
producteurs, sensibiliser lopinion et mener campagne en faveur de changements dans
les rgles et pratiques du commerce international conventionnel.65
Pour le cacao, Puerto Cacao passe par des filires dapprovisionnement qui respectent les principes
du commerce quitable et qui peuvent tre divises en 3 types :
- Les filires lablises Max Havelaar du Ghana et de lEquateur (Max Havelaar France, association
de solidarit internationale qui reprsente le mouvement international Fairtrade (FLO), cherche
encourager le commerce quitable en labellisant des produits qui, selon des critres rigoureux, assure
un commerce plus juste pour les producteurs).
- Une autre filire solidaire, en provenance de Sao Tom & Principe : limportateur auprs duquel
Puerto Cacao sapprovisionne, respecte des prix justes, propose des plans de formations, et les aide
acqurir du nouveau matriel.

- Et enfin, une filire directe au Venezuela : grce sa connaissance du pays, Guillaume Hermitte a
pu tablir directement une relation avec des petits producteurs de Aromas de Barlovento (organisation
de 3 micro-producteurs mise en place lorigine du projet en 2006). Avec ces derniers, il cherche
tablir une relation durable et quitable en agissant concrtement par66 :
-

la garantie dun prix minimum : Puerto Cacao respecte un prix minimum garanti de 2,09 euros
par kilo de cacao brut, en cas de chute des cours du cacao ;

la gnration de valeur ajoute sur place : par un processus de transformation labor

(fermentation, schage, torrfaction, concassage, broyage, extraction du beurre et de la

65
66

Site Internet de Puerto Cacao : www.puerto-cacao.fr

Daprs la plaquette explicative de la dmarche de Puerto Cacao et les explications de Guillaume Hermitte

56

poudre de cacao) effectu sur place, leurs producteurs dveloppent une vraie valeur ajoute.
De cette manire, la part du prix de vente des produits finaux vendus en magasin qui revient
aux producteurs est trs significative : entre 7% et 17% contre souvent moins de 4% dans les
circuits classiques ;
-

le prfinancement des commandes : Puerto Cacao prfinance ses commandes hauteur de

50% de leur montant et envoie cette somme au moins 3 mois avant la livraison ;

lapport dune aide au dveloppement : chaque anne, 200 euros de primes de

dveloppement par tonne de cacao sont reverses aux producteurs. Cet argent est ensuite
investi dans lachat dquipement productif ;

le maintien du respect dune agriculture biologique.

Sur place, Puerto Cacao a fait appel lassociation Accin Campesina qui est charge de vrifier
que les mthodes de culture respectent les rgles de lagriculture biologique et que les engagements
sociaux des producteurs vis--vis des personnes qui travaillent sur la plantation et dans les ateliers
sont tenus. Elle est aussi responsable de la rception des primes de dveloppement et de la
coordination des projets dinvestissement, et tient informe Puerto Cacao rgulirement de lavance
des projets et des problmes rencontrs.

En ce qui concerne les autres filires (sucre, etc.), Puerto Cacao se fie aux produits certifis Max
Havelaar ou AB.

Transport du cacao et transformation du cacao en chocolat

Pour la filire directe en provenance du Venezuela, le cacao est transport par cargo depuis Caracas
jusquau Havre. Puerto Cacao a adhr linitiative CO2 Solidaire du GERES (Energies
Renouvelables, Environnement et Solidarits) afin de compenser les missions de gaz effet de serre
engendres par limportation du cacao. Dans le cadre de cet engagement, Puerto Cacao verse une
compensation carbone destine financer des projets defficacit nergtique et dnergies
renouvelables dans les pays du Sud.

Puerto Cacao fait transformer son chocolat par le couverturier de chocolat La Chocolaterie du
Pecq : celle-ci fabrique du chocolat dit de couverture, base de beurre de cacao, de poudre de
cacao, de sucre et ventuellement de lait en poudre pour le chocolat au lait ou blanc.
Fabrication artisanale du chocolat et vente du chocolat
Cest en partenariat avec la Table de Cana, un modle russi dentreprise dinsertion implante
Gennevilliers et reconnue dans le mtier de la restauration, que Puerto Cacao fabrique une grande
partie de ses produits : un matre chocolatier travaille dans les locaux de la Table de Cana et encadre
deux personnes en rinsertion professionnelle. Puerto Cacao possde galement un petit laboratoire
de confection dans le magasin du 17

me

, qui sert essentiellement produire ce qui est consomm sur

place (30% de la production).

57

En bout de chane, les boutiques Puerto Cacao, dans lesquelles travaillent aussi des salaris en
insertion (deux dans la boutique du 17me et un dans la boutique du 12me), ont t conues dans une
logique cologique et de respect de lenvironnement : enduits minraux dcoratifs sans produits
chimiques, ampoules basse tension, joints des murs et des sols la chaux, fournisseur dlectricit
Enercoop qui produit de llectricit partir dnergies renouvelables, fournitures cologiques
dans la mesure du possible : papier recycl ou labellis PEFC (utilisation raisonne du bois provenant
de forts gres de faon soucieuse de lenvironnement), encres dorigine vgtales, etc.
Ressources humaines
Lentreprise emploie actuellement huit salaris dont cinq poste dencadrants en CDI, trois salaris en
insertion, ainsi quun charg dinsertion prsent une demi-journe par semaine. En tant quentreprise
dinsertion par lactivit conomique, lune des particularits majeures de Puerto Cacao se situe au
niveau de ses ressources humaines. Une partie du personnel de Puerto Cacao est en effet recrute
parmi des personnes en grande difficult, qui ont t durablement loignes du march de lemploi : il
peut sagir, dans le cas de Puerto Cacao, de chmeurs longue dure, de personnes ayant quitt la
prostitution, de personnes soumises au rgime de la semi-libert probatoire, de rfugis politiques.
Ces personnes sont identifies par des rfrents sociaux qui Puerto Cacao envoie des fiches de
postes.

Ces salaris en insertion sont embauchs avec un contrat de travail particulier : le contrat dure
dtermine en insertion (CCDI) dune dure maximale de 24 mois renouvelable une fois. Cet emploi a
vocation servir de tremplin pour que la personne retrouve un travail dans les conditions normales du
march de lemploi.
Ces contrats spciaux sont des contrats aids, c'est--dire que lentreprise dinsertion bnficie de
subventions publiques : laide au poste, qui slve 800 euros par quivalent temps plein. Cette aide
de lEtat permet de compenser le manque de productivit des salaris au dbut, leur moindre
qualification, le besoin supplmentaire daccompagnement et de formation (professionnalisation sur le
poste de travail et accompagnement social). Laccompagnement social est justement le rle du charg
dinsertion, ducateur spcialis prsent une demi-journe par semaine Puerto Cacao, qui aide les
salaris dans leurs problmes personnels lis linsertion (papiers, Scurit Sociale, CAF, etc.).
Modle de revenu
Le modle de revenus est celui dun commerce classique : Puerto Cacao achte des matires
premires, les transforme en tablettes de chocolats et autres gourmandises, et les vend une
clientle. Entre le cot de revient et le prix de vente, Puerto Cacao ralise une marge. Cette marge est
cependant moindre que celle dun chocolatier classique dans la mesure o lengagement social pse
la fois :

58

sur le cot dachat des matires premires : Puerto Cacao, dans le cadre des principes du
commerce quitable, achte relativement plus cher que les autres entreprises, notamment
quand le cours du cacao est bas ;

sur la comptitivit des employs : les salaris en insertion sont des personnes moins
adapts la vie professionnelle, moins qualifis, qui sont donc, au dbut, moins efficaces que
des salaris classiques, et qui ncessitent un accompagnement personnalis. Dautre part,
le caractre provisoire du contrat dinsertion (maximum 2 ans) implique quil faut chaque fois
repartir zro avec de nouvelles personnes , nous explique Guillaume Hermitte.

Ces handicaps relatifs, intrinsquement lis la mission sociale de Puerto Cacao, ne lempchent pas
de pratiquer des prix comptitifs et dobtenir un compte de rsultat quilibr au bout de 3 ans
dexploitation comme la plupart des entreprises conventionnelles (rsultat ngatif de seulement 1000
euros en 2009). Cependant cette moindre marge se rpercute sur la rmunration des cadres
travaillant Puerto Cacao, qui eux sont en de des prix du march , prcise Guillaume Hermitte,
qui aimerait bien remdier cela, mais en pratiquant une politique de volumes et non de marges .
Dautre part, comme on la voqu plus haut, les entreprises dinsertion bnficient de subventions
pour soutenir et favoriser le dveloppement des entreprises dinsertion. Ces aides au poste (800 euros
par contrat dure dtermine en insertion) constituent des subventions dexploitation pour Puerto
Cacao destines compenser la difficult supplmentaire lie au caractre particulier de ces
ressources humaines, et financer le poste de charg dinsertion. Elles reprsentent 10% du chiffre
daffaires aujourdhui.
Rsultats et mesure de la performance

Du point de vue de la performance financire, le modle est viable et sur le point de devenir rentable :
le chiffre daffaires de 400 000 euros en 2009 permet dj de couvrir tous les frais (le point mort est
donc atteint au bout de trois ans).
Dautre part, concernant la performance sociale, les entreprises dinsertion sont soumises une
obligation de rsultats de la part de lEtat depuis 2009 (qui pourraient conditionner le
subventionnement des contrats dinsertion) : juges sur 3 ans, les entreprises doivent atteindre 30%
de sortie vers lemploi durable (CDD de plus de 6 mois ou CDI) et 60% de sorties dynamiques
(CDD de moins de 6 mois, Intrim).

Avant mme cette obligation de rsultats, Puerto Cacao avait cherch mesurer son impact social.
Depuis le Grenelle de lInsertion en 2008, lentreprise sociale a commenc mettre en place un
mcnat de comptence avec la fondation dentreprise de KPMG, pour valuer la performance de
Puerto Cacao sur un certain nombre de critres retenus :
-

taux de retour lemploi (ce que mesure lEtat)

taux de prennisation du retour lemploi (ce que ne mesure pas lEtat)

59

autres incidences positives (retour au logement, accs aux droits)

Depuis ses 3 ans dexistence, Puerto Cacao commence pouvoir mesurer ses premiers impacts
sociaux. Sur les 4 employs issus de contrats dinsertion dans lentreprise, il y a ainsi eu :
-

une sortie positive : retour lemploi vers un CDI ;

un chec de rinsertion avec un dpart brutal de l'un des employs (la sparation sest faite
en de mauvais termes) ;

une employe partie en cong de maternit et qui na pas de projet de retour lemploi
immdiat ;

Enfin, un quatrime salari devrait sortir en avril 2010 lissue de son contrat de rinsertion : il est
la recherche dun emploi.
Conclusion : business model de Puerto Cacao

Financement
investissement :
- Capitaux propres :
pas de rmunration
du capital
- Banques
- Subventions
publiques et prives

ETAT
Subventions
dexploitation

Achte : relation
thique, selon les
principes du commerce
quitable

Cration de
valeur sociale
Petits
producteurs
- Filire directe
- Filires
indirectes
labellises

Service
dintrt
gnral

Financement de
linvestissement
principalement

La
Importation chocolaterie
du Pecq :
Transformation
du cacao en
chocolat

CHOCETHIC
Petit Laboratoire
et Boutiques
cologiques
Puerto Cacao :
Vente du chocolat et
fabrication artisanale
dune partie

Cration de
valeur co.
Vend

Grand
public

Revenus
Ressources
humaines :
une partie
du
personnel
en insertion

Laboratoire
Table de
Cana :
Fabrication
artisanale du
chocolat

Entreprises
et comits
dentreprises

Cration de
valeur sociale

March
du
travail

Personnes
en difficult

Le business model de Puerto Cacao, mme sil est trop tt pour pouvoir juger de sa prennit, nous
prvient Guillaume Hermitte, est un modle viable (comme celui de toute entreprise) et qui fonctionne
conomiquement de manire relativement indpendante. Mme les subventions publiques daides
60

aux postes, pourraient, selon Guillaume Hermitte tre considres comme la rmunration dune
prestation de service dintrt gnral . Dans le cadre des classifications tablies prcdemment par
Hartigan et Elkington dune part et Alter dautre part, il sinscrirait dans la catgorie des social
business ventures (la majorit de ses revenus sont propres) et dans celle des entreprises sociales
encastres (lactivit conomique et la mission sociale sont compltement confondues).

c) Puerto Cacao et lentrepreneuriat social

Puerto Cacao est, par excellence, une organisation de lentrepreneuriat social. Il sagit de mettre
lactivit conomique (la boutique de chocolat) au service de la mission sociale (commerce quitable
et insertion) : dans lesprit de son crateur, la finalit sociale est suprieure la finalit conomique (il
ny a pas dailleurs de rmunration du capital). Il sagit bien dautre part, en sengageant dans le
commerce quitable et dans le secteur de linsertion par lactivit conomique, de traiter les problmes
leurs sources, et non de sinscrire dans une logique dassistanat ou de charit. Enfin, clairement, le
choix de lentreprise commerciale, ancre dans le march, pour traiter denjeux sociaux, tmoignent
du fait que lefficacit de lentreprise, son caractre prenne (elle gnre ses propres revenus), et la
dmarche entrepreneuriale, ont t privilgies dans ce projet.

3) Mozak RH
a) Cration, mission, et activit de Mozak RH
Mozak RH est un cabinet de recrutement-conseil associatif, spcialis dans la promotion de lgalit
des chances et de la diversit, cr et dirig par Sad Hammouche en dcembre 2007. Pour tudier le
cas de Mozak RH, nous avons rencontr Estelle Barthlmy, prsente depuis le tout dbut de
lexprience Mozak RH aux cts de Sad Hammouche, et qui occupe actuellement dans
lassociation le poste de directrice de dveloppement RH. Dautre part, lors de la confrence-dbat
Alter mardi organise le 9 mars par Ashoka et le Groupe SOS sur le thme L'Entrepreneuriat
social innove contre les discriminations en entreprise , nous avons pu entendre le tmoignage de
Sad Hammouch, principal invit de la rencontre.
Sad Hammouche, diplm dune matrise en Ressources Humaines et dun DESS Dveloppement
conomique et social, a commenc sa carrire chez Nouvelles Frontires, puis dans la fonction
publique, comme charg de communication au Ministre de lEducation Nationale. Estelle Barthlmy,
forme en Economie industrielle la Sorbonne, a travaill dans le secteur de la formation continue et
en service RH : elle est devenue notamment directrice adjointe dun Centre de Formation dApprentis
(CFA). Aprs une dizaine danne dexpriences professionnelles, Sad Hammouche et Estelle
Barthlmy, tous deux issus de quartiers populaires (respectivement Bondy et Villiers-le-Bel),
constatent que la situation concernant linsertion des jeunes de quartiers dans la vie professionnelle
nvolue pas, voire empire : nous avions des amis, des connaissances, qui, malgr des tudes
61

suprieures, narrivaient pas obtenir de premier stage ou emploi des postes qui correspondaient
leurs qualifications , nous explique Estelle Barthlmy. A partir de l, leur rflexion sur la thmatique
de promotion des jeunes diplms de quartiers populaires, les mne plusieurs constats :
-

la situation est paradoxale : alors que prs des milliers emplois ne sont pas pourvus (500 000
67

en 2009) , le taux de chmage est considrable dans les quartiers (30 50% en 2009) ;
-

des diplms dans les quartiers qui sont ni connus ni reconnus: il y a deux fois plus de
chmeurs chez les jeunes diplms des Zones Urbaines Sensibles (ZUS)

68

lexistence et laccentuation des discriminations lembauche : 4 fois sur 5, diplme gal,

cest un candidat aux nom et prnom dorigine franaise qui est retenu selon lenqute par
testing du BIT (Bureau International du Travail) publie en mars 2007 ;

un phnomne dautocensure de la part des jeunes de quartiers, consquence directe du

mode de discrimination latent oprant en France.

Lobservation de ce gchis la fois individuel (des jeunes talents nont pas demploi), familial
(investissement de la famille dans les tudes des enfants), conomique (lentreprise se prive de
personnes comptentes et dune diversit, source de crativit et de richesse), politique (lEtat forme
des jeunes parfois en vain), incite Sad Hammouche et Estelle Barthlmy crer une premire
association en 2006 Agir Pour la Citoyennet . Dans la continuit de cette premire
exprimentation associative, ils crent finalement Mozak RH en dcembre 2007 avec pour mission de
promouvoir le recrutement de jeunes diplms de quartiers populaires (le positionnement choisi par
Mozak RH nest ni racial ni ethnique mais gographique) et de dmontrer que la diversit gnre de
la richesse.
Avec Mozak RH, il sagissait de traiter la question sous un angle qui nest ni judiciaire, ni larmoyant
mais conomique et oprationnel , indique Estelle Barthlmy. En faisant lexprience russie daller
chercher des offres demploi et, dans un second temps, daller identifier des amis, connaissances ou
autres membres dun rseau proche, correspondant aux postes, Sad Hammouche et Estelle
Barthlmy avaient trouv une formule gagnante. Mozak RH sest donc inscrit dans une dmarche de
recrutement, diffrente de la logique daccompagnement pratique par les acteurs habituels du
secteur (missions locales, universits, associations de quartier), plus loigns du monde de
lentreprise. Il est aussi apparu rapidement, explique Sad Hammouche, quil y avait plusieurs
problmes traiter en mme temps : du ct des candidats dune part (prsenter rapidement ceux qui
taient directement oprationnels, et accompagner ceux qui en avaient besoin), et, dautre part un
travail encore plus complexe du ct de lentreprise, qui doit tre sensibilise des nouveaux process
de recrutement et la question de la diversit .
b) Son business model
Mozak RH : intermdiaire entre deux clients
67
68

Ple Emploi 2009

Observatoire National des ZUS, 2009

62

Figure 11 : Les deux clients de Mozak RH

Source : Prsentation Power Point de la confrence Alter Mardi du 9 mars 2010

Comme lillustre bien le schma ci-dessus, Mozak RH cherche faire la connexion entre deux
besoins clairement compatibles : ceux des jeunes diplms de quartier qui sont victimes de
discriminations, qui sont moins familiers avec les codes de lentreprise et qui ont du mal connatre et
mettre en avant leur potentiel ; et ceux des entreprises qui cherchent de plus en plus allier
comptences et diversit (de nombreuses entreprises ont sign la Charte de la Diversit lance en
octobre 2004). Notons que la cible de Mozak sont les jeunes diplms des quartiers populaires (de
Bac+2 Bac+5), et non des jeunes sans qualification (autre problme) : lide est de vritablement
gnrer un changement systmique et un cercle vertueux, en faisant de ces jeunes les futurs cadres
de demain. Mais face un problme complexe, un cosystme complet (Sad Hammouche), Mozak
ne sest pas seulement inscrit dans une logique de liaison besoin/offre et a dvelopp plusieurs
activits.
Activit de Mozak RH

Les activits de Mozak peuvent tre regroupes en trois ples :

1) Recrutement
Comme un cabinet de recrutement classique, Mozak RH cherche, dtecte des candidats adquats
pour des offres de postes mises par les entreprises clientes. Celles-ci sont communiques au niveau
du rseau de prescripteurs de lassociation situes dans les quartiers concerns (missions locales,
associations de quartiers, universits, etc.). Un sourcing est galement effectu dans la base de
donnes de Mozak (actuellement 9000 CV). Puis les candidats retenus, aprs slection, rencontre et
valuation, sont prsents lentreprise.
2) Ingnierie, conseil et formation
Il peut sagir de missions de deux types :
-

des sminaires de formation des entreprises : souvent sous le format dune journe, il sagit
de former des managers aux questions lies la promotion de la diversit, de travailler sur les
process RH ;

63

des journes, prpares sur mesure pour lentreprise cliente, de rencontres et de

recrutement : exemple de la journe SFR, avec 80 jeunes en recherche de contrats
dalternance (information et prsentation des mtiers de SFR le matin et speed-recruiting
laprs-midi).

3) Accompagnement
Il peut sagir notamment de la mise en place dateliers toutes les 4 6 semaines, de la cration de
parrainages, ou encore de la production de CV vido. Le CV vido a t choisi par Mozak RH comme
moyen innovant pour promouvoir ses jeunes diplms : le cabinet associatif a donc mis sur la
production de CV vido professionnels et de qualit (avec un ralisateur, un travail sur le son, etc.).
Actuellement prs de 200 CV vido nourrissent la base de donnes de Mozak RH.
Les activits de Mozak apportent donc des rponses aux besoins constats chez les deux principales
parties prenantes :
-

Entreprises : identification de besoins et slection de candidats adapts et comptents,

volution des ressources humaines, cercle vertueux avec placement des jeunes en RH ;

Jeunes diplms de quartier : mise en relation avec les entreprise, formation avec des
experts, outils innovants (CV vido), revalorisation, etc.

Financement et modle de revenu

Le modle de financement, trs complexe, sest construit petit petit , prcise Sad Hammouche. Il
y a quatre sources de revenus : chiffre daffaires (pour plus d1/3), les dons privs, les subventions
(Conseil rgional, Fonds Social Europen, Prfecture de Paris, etc.) et la taxe dapprentissage.
Chiffre daffaires
Les activits de recrutement gnrent des revenus : Mozak RH facture les entreprises selon un
pourcentage du salaire du candidat recrut (seulement pour un emploi, le stage est gratuit). Les
activits de formations aussi sont rmunratrices (ventes de prestations de service).
Dons et subventions
De fil en aiguille, avec la reconnaissance des entreprises, un certain nombre de philanthropes se sont
rapprochs de Mozak. La fondation Ashoha notamment soutient financirement lorganisation (Sad
Hammouche, a t lu entrepreneur social 2007 par Ashoka). De plus, les pouvoirs publics sont
presque spontanment apparus pour soutenir lassociation. Ces deux sources de revenus permettent
notamment de financer lactivit daccompagnement, qui nest pas lucrative.
Taxe dapprentissage
En tant qutablissement agr, Mozak peut tre destinataire dune partie de la taxe dapprentissage
(impt) due par les entreprises (maximum 20% du hors-quota de 48%), qui peut se rvler une source
de revenus non ngligeable quand il sagit de grandes entreprises.

64

Avec ce modle, prs de 70% du budget (entre 400 000 et 450 000 euros en 2009) provient de fonds
privs. Lobjectif tant de se diriger vers un modle qui fonctionnerait avec 100% de revenus
propres , explique Estelle Barthlmy. La subvention, avec le dossier quil faut monter pour
lobtenir, demande beaucoup trop de temps et dnergie. Lide est de devenir de plus en plus
indpendant .
Ressources humaines
Lquipe est compose de 10 salaris et 2 stagiaires rpartis dans les trois ples dactivit
(recrutement, formation, accompagnement) et qui ne sont pas tous temps plein. Dautre part,
lorganisation compte prs de 80 bnvoles, souvent experts du mtier de recrutement, mais aussi
dhorizons divers, qui interviennent dans des missions aussi varis que lvaluation des candidats, le
coaching, la communication, lanimation dateliers Ces bnvoles constituent une ressource trs
apprciable pour Mozak.
Rsultats et mesures de la performance

En 2 ans, Mozak a eu des rsultats plutt trs prometteurs : 9000 candidats identifis, 1000 candidats
accompagns par an, 200 candidats placs directement par an (emplois, alternance, stages).
Si Mozak cherche sengager dans une dmarche structure de mesure de son impact social
(lentreprise est en train de travailler sur ltablissement du SROI Social Return On Investment -),
Estelle Barthlmy nous rappelle cependant que leurs 2 ans dexistence ont naturellement t plus
tourns vers laction et quils nont pas encore pu tablir doutils dignes dune grande entreprise.
Conclusion : business model de Mozak RH

65

Bnvoles
Finance
(Professionnels
(notamment
comptents,
laccompagnement) expertises
diverses)

Mcnes
privs
(Ashoka)

Taxe dapprentissage

Finance
(notamment
laccompagnement)

Mcnes
Publics
Cration de
valeur sociale

Temps et
comptences
Soutient,
accompagne

MOZAK RH
Accompagnement

Entreprises
Forme

Formation/Conseil

Repre,
slectionne

Jeunes
diplms
des
quartiers
populaires

Place

Cration de
valeur sociale
et conomique

Recrutement
Rmunration pour
le recrutement ou la
formation

Communique

Prescripteurs
Points de relais
(missions
locales, assos
de quartier,
etc.)

Communique

Le business model de Mozak RH est hybride et appartient la catgorie des entreprises sociales
encastres selon Alter. En tant que cabinet de recrutement, il sagit bien dune organisation qui, au
mme titre que nimporte quelle entreprise, cre de la valeur conomique et reoit une rmunration
en retour. Le public concern par le recrutement fait cependant de Mozak Rh une entreprise sociale,
uniquement intresse par la ralisation dune mission sociale. Celle-ci lui impose de sinvestir
galement dans des activits non rmunratrices qui ncessitent par consquent l'obtention d'aides
supplmentaires (mcnat priv ou public) pour assurer sa viabilit et prennit

c) Mozak RH et lentrepreneuriat social

Le cas de Mozak concrtise parfaitement la problmatique de lentrepreneur social. La raison dtre
de lorganisation est sociale (finalit sociale suprieure la finalit conomique) mais langle sous
lequel le problme est attaqu est conomique et oprationnel (recherche de prennit et defficacit
conomique, dmarche entrepreneuriale et innovante). Cet angle dattaque privilgie galement une
solution qui permette de durablement changer les choses, de provoquer un changement systmique :
des diplms de quartier sont placs des postes de cadres dans les grandes entreprises et souvent
dans les services de ressources humaines pour provoquer un cercle vertueux.

66

III.

Comment construire de tels business models ?

A partir de ltude des trois cas dentreprises sociales dont on vient dtudier les business models,
nous avons donc cherch identifier des leviers de succs dans la dmarche des entrepreneurs
sociaux et dans les business models quils ont construits (les questions de la dmarche de
construction et du business model en lui-mme reviennent sensiblement au mme, dans la mesure o
la dmarche impacte directement le business model). Pour obtenir des rponses notre question,
nous nous sommes servis de notre connaissance du sujet issue de la revue de la littrature dans les
domaines de lentrepreneuriat social et du business model et avons pu alimenter nos interviews des
rponses ou hypothses identifies : rle de linnovation, de la crativit, de la capacit dadaptation,
importance du rseau et des partenariats, inventivit dans les stratgies de mobilisation des
ressources Nous avons cependant cherch dcouvrir chez nos trois entrepreneurs sociaux, en
restant ouverts dans nos questions, ce queux, spontanment, considrent comme des facteurs de
russite. En runissant leurs tmoignages et en analysant leurs rponses, nous avons pu constater
que de manire flagrante, ils se rejoignaient sur de principaux points. Ainsi, nous avons pu identifier
six points communs principaux que lon a regroups en trois grandes catgories, qui pourraient tre
considrs comme des facteurs de russite dans le projet de construction dun business model pour
lentrepreneuriat social :
-

la facult de sortir dun schma de pense habituel : la fois dans la cration du business
model (1) et par la suite, pour le faire fonctionner (2) ;

la capacit de grer de manire optimale les parties prenantes, avec, en externe, limportance
des rseaux (3); en interne, la ncessit dune quipe de qualit (4) ; et la focalisation sur le
bnficiaire (5) ;

et enfin, la tendance voir plus loin et essayer de repousser les limites de son action (6).

Ces rsultats, issus de ltude qualitative de seulement trois cas dentreprises sociales, ne peuvent
pas tre gnraliss toutes les entreprises sociales : ils prtendent seulement constituer des pistes
de rflexion pour les entrepreneurs sociaux et pour des tudes futures qui seraient plus quantitatives.

1) Sortir du schma de pense habituel

a) comme point de dpart du business model
Lune des choses qui ressort de manire significative de lexprience de nos trois entreprises sociales,
cest la remise en cause des modes de pense et de fonctionnement habituels pour btir leurs
business models innovants. Chez les trois entreprises, on peut observer une dmarche similaire : un
blocage est identifi puis une solution est apporte, solution issue dun raisonnement nouveau, dune
approche diffrente du problme ou dun renversement de la manire de voir les choses. En sortant
ainsi du schma de pense habituel, les entrepreneurs sociaux crent des business models
totalement nouveaux.

67

LAgence du Don en Nature, par exemple, a reli deux problmes diffrents (le gaspillage industriel et
lexclusion) pour trouver une solution unique et simple : rcuprer les surplus industriels pour les
redistribuer aux personnes exclues, via les associations caritatives. Cette solution a impliqu une
remise en cause de la fatalit des destructions industrielles, denvisager la possibilit dinterconnexion
entre lconomie de march, le monde des entreprises et le monde associatif et social. De cette
solution nouvelle a donc merg un nouveau business model, du moins en France, puisque le modle
existe aux Etats-Unis. Mais lAgence du Don en Nature nest pas non plus une simple rplication de
Gifts in Kind, nous fait remarquer, Jacques-Etienne de TSerclaes : ADN a innov en utilisant une
technologie adapte, en modernisant le modle par lutilisation dun portail dchange entirement en
ligne via un site Internet . Lide de partir des besoins exprims par les bnficiaires finaux, plutt
que des produits proposs, tmoigne aussi dun renversement de la logique habituelle du don. Enfin,
dans un contexte de nouveaut du business model, Jacques-Etienne de TSerclaes rappelle la
ncessit davoir une vision claire sur la pertinence du modle .

Le modle de Puerto Cacao aussi est issu de la remise en cause de deux prjugs communment
admis par les acteurs de lconomie : dune part, lide selon laquelle la recherche de comptitivit
pour survivre, dans le cadre dune concurrence mondialise, rend obligatoire une minimisation des
cots (notamment des achats), et dautre part, celle qui dit quil nest pas possible, dans un souci de
productivit, de faire travailler des gens moins adapts la vie professionnelle. Puerto Cacao prouve
par son modle, qui fonctionne en associant insertion par lactivit conomique et commerce
quitable, quune nouvelle approche de lentreprise et de lconomie est viable et possible, celle de
lentreprise au service de lhomme , selon les mots de Guillaume Hermitte.
Enfin, lorigine de Mozak RH sinscrit galement dans cette logique de remise en cause des ides
reues. Mozak apporte la nouvelle ide quil est possible de faire payer les entreprises pour avoir des
jeunes de quartiers, issus de la diversit. Le cabinet de recrutement associatif se positionne dans un
registre diffrent des habituels acteurs de la lutte contre la discrimination ou de lemploi : son
orientation est oprationnelle et pragmatique. Ce nest pas parce que la raison dtre de Mozak est
de lutter contre les discriminations et contre le chmage des jeunes de quartiers, que laction de
Mozak, qui a une valeur conomique pour les entreprises, ne doit pas tre reconnue comme telle. Il
ntait pas normal que des entreprises, qui ont des budgets de communication RH, ne rmunrent pas
Mozak comme nimporte quel cabinet de recrutement (Sad Hammouche). Le schma de pense
est donc invers par rapport au raisonnement habituel : lemploi de ces jeunes diplms, comptents
et dorigines diverses est source de valeur pour les entreprises. Si le positionnement de Mozak est
diffrent des acteurs traditionnels travaillant pour lemploi des jeunes de quartier, il ne concide pas
non plus avec un cabinet de recrutement classique : au-del du recrutement, lide de Mozak est de
pouvoir communiquer sur ces nouvelles opportunits demploi dans de grandes entreprises pour des
jeunes des quartiers qui souffrent dun dficit dinformation et qui sautocensurent. Il sagit aussi de
traiter le problme dans toute sa complexit et de simpliquer dans tout lcosystme :
accompagnement des jeunes, formation des entreprises pour faire voluer les mentalits

68

b) pour faire fonctionner le business model

Cette facult de sortir des modes de pense et de fonctionnement habituels permet galement, au
jour le jour, de russir faire fonctionner un business model souvent pnalis par des revenus
moindres ou par une complexit accrue. Cela peut se traduire de manire diffrente selon les
entreprises : alors quADN aura pour principe dessayer de payer le moins possible (J-E de
TSerclas) afin de rduire au maximum le besoin de financement, Puerto Cacao cherchera au
contraire ne pas adopter des stratgies de rduction systmatique des cots (prix justes dans le
cadre du commerce quitable, choix de prestataires cologiques, solidaires, etc.).
LAgence du Don en Nature fait notamment preuve dimagination dans ses stratgies de mobilisation
de ressources : par le mcnat de comptences auquel elle fait beaucoup appel (des entreprises lui
offrent gracieusement leur services de qualit et professionnels), par le recours aux bnvoles, pour
grer ou administrer lorganisation ou pour aider ADN dans sa mission, mais aussi par le mcnat
produit et le mcnat financier. Ladoption dun programme Ambassadeur (un bnvole effectue un
suivi personnalis des associations partenaires dADN) est particulirement innovante. Libral,
Jacques-Etienne de TSerclaes fait le choix de ne pas avoir recours aux subventions publiques, ce qui
loblige tre inventif pour mobiliser moyens et ressources.
La nature mme de Puerto Cacao, entreprise dinsertion engage dans le commerce quitable, la
conduit adopter des dmarches qui prennent le contrepied des entreprises traditionnelles : la
relation tablie avec les petits producteurs est fonde sur le dialogue et non le rapport de forces, les
dcisions de lentreprise sont influences par la volont dtre respectueux de lenvironnement et
davoir des produits de qualit (parfois au dtriment des cots), la gestion du personnel (en insertion)
est vue dune manire totalement nouvelle. Tous les jours, il faut pouvoir casser ses ides reues :
accepter de ne pas pouvoir exiger une certaine productivit de ses salaris, de devoir redire une
dizaine de fois la mme chose, de recommencer zro Il faut pouvoir comprendre que certaines
personnes sont dtruites et quon ne peut pas fonctionner avec elles comme on a pris lhabitude de
fonctionner (Guillaume Hermitte).
Enfin, Mozak aussi, pour trouver des financements ou maximiser lefficacit et limpact de son action,
saisit des opportunits originales de financement, limage de la taxe dapprentissage, et a recours
lexprience et aux comptences de nombreux bnvoles. Lentreprise dveloppe galement des
outils innovants pour amliorer son efficacit : le CV vido en est un exemple probant. A lheure o le
il est dusage, pour lutter contre les discriminations, de prner le CV anonyme, Mozak prend le
contrepied et choisit au contraire de montrer plus du candidat avec le CV vido.

69

2) Une gestion optimale des parties prenantes

Les rseaux, lquipe, et le bnficiaire final : voil trois parties prenantes dont limportance est
souligne de manire systmatique par les trois entrepreneurs sociaux que nous avons rencontrs.
Une des cls principales du succs : savoir grer ses parties prenantes , nous affirme mme
Guillaume Hermitte. Si nimporte quelle entreprise, sociale ou non, ncessite une bonne gestion des
parties prenantes, dans le cas des entrepreneurs sociaux, cela semble encore plus crucial.

a) En externe : limportance des rseaux

Dun point de vue externe, les trois entreprises sociales insistent sur limportance des rseaux dans
leur projet dentreprise sociale, que cela soit pour trouver des financements, profiter dautres
expriences et comptences, se faire accompagner et aider, ou nouer des partenariats... Plus encore
que lentrepreneur classique, il semble que lentrepreneur social, en raison de la nature originale et
plus dlicate de son projet, aie besoin de sentourer et dtre soutenu.
Ainsi, le fondateur de lAgence du Don en Nature souligne la force des rseaux et leur importance
dans la construction dADN. Dans son cas, les principales ressources obtenues pour le lancement du
projet (mcnes produit , mcnes financiers et mcnes de comptences) doivent beaucoup aux
tissus de contacts tablis par Jacques-Etienne de TSerclas et les personnes de son quipe au fil de
leur vie professionnelle ou personnelle antrieure : Je me suis servi de mon exprience, jai fait
fonctionner mon carnet dadresse, mon rseau et ceux, complmentaires, des membres de mon
quipe .
Guillaume Hermitte aussi estime quil lui a t utile dtre paul par des rseaux, que ce soit pour
laccompagnement du porteur de projet, ou pour des problmatiques commerciales. Le rseau de
lconomie sociale et solidaire est suffisamment troit pour permettre de telles interactions et pour que
des partenariats soient tablis , dit-il. Pour le lancement du projet, il a fait appel des financeurs
solidaires. Il profite aussi des expriences mutualises par des rseaux comme le rseau UREI
(Union Rgionale de Entreprises dInsertion) ou des rseaux dentrepreneurs plus classiques dont il
profite des retours sur exprience sur des questions plus commerciales. Dans mon cas particulier,
mon pre spirituel pour la cration de Puerto Cacao a t le grant de la Table de Cana , nous
confie t-il. Grce aux rseaux de lconomie sociale, il lui est aussi plus facile dtablir des partenariats
(avec le groupe SOS par exemple), de pratiquer la communication par rseau (avec lassociation Slow
Food : durant certaines journes, 10% du chiffre daffaire sur les boissons est revers Slow Food,
qui communique en contrepartie auprs de ces membres en vue de les encourager devenir client de
Puerto Cacao ).

70

Pour Mozak enfin, les rseaux ont tenu et tiennent un rle important. Les rseaux damis, de
connaissances, dassociations de quartiers, dune part, pour exprimenter et dbuter le projet. Mais
aussi les rseaux daccompagnement, notamment Ashoka, qui a suivi Sad Hammouche ds le dbut
et qui a apport beaucoup, selon Estelle Barthlmy. Notons aussi que Mozak est hberg dans les
locaux de la Ruche, un espace collectif de travail et de cration pour entreprendre autrement
Paris, ce qui lui permet dtre en relation directe et de partager les expriences dautres personnes
engages dans linnovation sociale, dont des organisations travaillant aussi dans son secteur
dactivit (comme lADIVE : agence pour la diversit entrepreneuriale).

b) Interne : qualit de lquipe

Sur le plan interne, nos trois entrepreneurs sociaux estiment que leur quipe de qualit, comptente,
et qui partage les mmes valeurs, est lun des principaux leviers de leur succs.
Pour Jacques-Etienne de TSerclaes, son quipe pluridisciplinaire (elle runit des personnes de
comptences diverses et de tous horizons) et intergnrationnelle (de 22 72 ans) est un des
moteurs dADN . De manire intuitive, le fondateur dADN a essay de constituer une quipe
complmentaire par lge, lexprience, les comptences, les contacts, afin de sinscrire dans une
logique de partage et de transfert dexprience. Il a russi ainsi, nous dit-il, gnrer une alchimie
positive qui combine entraide, nergie, enthousiasme et comptences . Car si la crativit est
ncessaire, le professionnalisme et la rigueur sont indispensables, estime Jacques-Etienne de
TSerclaes, qui dit faire preuve dune obsession diabolique sur lexcution, avec toujours des gens
comptents et qui revendique lapplication des outils et mthodes qui semblent vertueuses dans
lentreprise conventionnelle . En effet, les membres dADN forment une quipe de haut vol, occupant
pour la plupart des postes importants, quils soient experts de la logistique et de la distribution, du
droit, de la finance, ou de la communication.
Guillaume Hermitte demande, quant lui, ses salaris cadres, davoir une comptence suprieure
la moyenne, une double comptence : je leur demande dtre la fois de bons professionnels, pour
faire du bon travail, mais galement de pouvoir grer la dimension daccompagnement propre
lentreprise dinsertion, et de faire attention lhumain . Pour travailler dans une entreprise
dinsertion, il faut en effet tre dot, en plus, dune certaine qualit humaine, dune capacit dcoute,
dadaptation, de souplesse, de patience, pour pouvoir encadrer des personnes en difficult. Ces
qualits ne sont pas forcment indispensables pour des salaris dune entreprise lambda. Dans le
mme temps, il faut pouvoir produire et vendre un produit de qualit, malgr les difficults lies
lengagement social, et donc tre comptent et se doter doutils professionnels. Dans ces conditions, il
faut pouvoir sentourer de personnes qui partagent les mmes valeurs, qui comprennent et soient
motives par la mission sociale, sous peine de gnrer des conflits systmatiques.

71

Chez Mozak, lquipe, avec sa bonne ambiance, son nergie, sa motivation fdre autour de
mmes valeurs et mmes objectifs, et sa comptence, est galement un facteur cl de russite.
Sans lnergie de cette quipe, on ne ferait rien. Mme si une bonne ide permet de lancer un
projet, encore faut-il avoir de bons professionnels derrire, pour le soutenir et le dvelopper , affirme
Sad Hammouche. Lquipe de 80 bnvoles est galement capitale et permet de tendre vers de
plus en plus de professionnalisme : elle compte de nombreux chasseurs de tte, particulirement
comptents,

dexperts

dans

des

mtiers

divers

Cest

extrmement

intressant

pour

laccompagnement des candidats : quand on a Barclays Capital comme client, avoir des
professionnels qui connaissent le mtier pour guider les candidats est particulirement enrichissant .
Dans lautre sens, ces bnvoles profitent de cette collaboration avec Mozak pour dcouvrir la
richesse de la diversit et retournent parfois dans leur entreprise avec des lunettes changes
(Sad Hammouche).

c) Ne jamais oublier le bnficiaire final

Pour Jacques-Etienne de TSerclaes, il faut toujours tre en contact avec le bnficiaire final, faire
une liaison parfaite entre ADN et les associations, et partir des besoins exprims par les
bnficiaires . La mesure de la performance sociale et lattention porte au bnficiaire de la mission
sont galement centraux pour les deux autres entrepreneurs sociaux. Tous sont en train de
dvelopper des outils de mesure de la performance sociale (ADN : indicateurs macroconomiques et
logistiques, travail sur le SROI69, programmes Ambassadeurs ; Puerto Cacao : mcnat de
comptences avec KPMG avant mme lobligation lgale de rsultats ; Mozak : dveloppement dun
SROI, mise en place de suivis des candidats, etc.).
3) Voir plus loin et repousser les limites de son action

Enfin, on peut observer chez les trois entrepreneurs sociaux tudis, une tendance vouloir
repousser les limites de son action, voir plus loin, chercher sans cesse faire concider leur projet
avec une vision globale du problme attaqu.
Ainsi, lAgence du Don en Nature, aprs peine un an et demi dexistence, a des objectifs trs
ambitieux pour les annes venir : elle compte distribuer, dici fin 2011, pour 10 millions deuros de
produits livrs afin datteindre 1 million dexclus en constituant un rseau de 100 associations
partenaires. Son potentiel de croissance et une bonne couverture mdiatique, acclrateur de la mise
en uvre, devrait lui permettre datteindre de tels objectifs. Dautre part, Jacques-Etiennes de
TSerclaes voit le projet dans une dimension europenne et souhaite raliser une expansion en trois
tapes : fidliser la rgion parisienne dabord, stendre en province dans un second temps (grce
un certain nombre de contacts en rgions et une tude mene conjointement avec des lves de
SciencesPo) et enfin se dvelopper progressivement sur la zone Euro lhorizon 2011 (des contacts
69

Social Return On Investment

72

ont dj t tablis avec des pays du Benelux et lEspagne). Lassociation amricaine Gifts in Kind
International (Giki) a donn mandat et toute latitude ADN pour se dvelopper et la marque
europenne Eurogiki a dores et dj t dpose.
Outre les axes de progrs quil se fixe (comme par exemple passer de produits 100% quitables
100% bio-quitables), Guillaume Hermitte, quant lui, cherche aussi regarder au-del de son action
actuelle, avec toujours sa vision politique de lentreprise-outil, au service de lhumain. Notamment, il
imagine trs bien que Puerto Cacao, entreprise dinsertion, puisse par la suite jouer le rle de filtre de
recrutement, une sorte dagence dintrim gratuite, (il a travaill un ou deux ans avec des employs en
insertion et sait ce quils valent), avec le double objectif de placer ses salaris qui sortent de son
parcours dinsertion et de faire reconnatre la validit de celui-ci. Une autre de ses ides est de
tendre, terme, vers un actionnariat associatif : des associations lies Puerto Cacao dtiendraient
les parts de la socit et pourraient se financer en partie sur ses dividendes ( limage du modle du
Groupe SOS). Enfin, Guillaume Hermitte imagine aussi parfaitement quau lieu de recevoir des
subventions dexploitation de lEtat (sous la forme daides aux postes), les entreprises dinsertion
facturent leurs services daide linsertion professionnelle , ce qui ferait voluer le secteur de
linsertion en secteur totalement rentable.
Chez Mozak, cette volont daller plus loin se fait sentir dans les projets que lorganisation est en train
ou compte dvelopper. Ainsi Mozak souhaite sattaquer bientt avec de nouveaux projets, la
problmatique plus particulire des femmes des quartiers populaires, dans lide de mener deux
combats en mme temps. Dautre part, pour Sad Hammouche, il faut ouvrir le dbat lchelle
europenne voire internationale, il ne faut pas traiter le problme dun point de vue seulement
parisien . Aussi Mozak cherche dvelopper des partenariats avec des universits ou entreprises
trangres, pour inciter ses jeunes partir ltranger. Lentreprise sociale est galement en train de
monter un partenariat avec luniversit de Crteil pour participer au programme dune licence et dun
Master 2 de Ressources Humaines : il sagirait de fournir des formations pour donner aux futurs
managers le maximum doutils pour la promotion de la diversit. Enfin, dernier sujet : lambition de
mettre en place des franchises, en premier lieu Lyon et Marseille.

73

Conclusion
Construire un business model qui fonctionne et cre de la valeur nest dj pas une mince affaire pour
un entrepreneur. Pour lentrepreneur social, la tche est encore plus ardue. Son dfi, cest de russir
laborer un modle qui soit la fois crateur de valeur sociale (cest son objectif primordial) et
prenne (ce qui implique la plupart du temps la cration de valeur conomique).

Les trois entrepreneurs sociaux auxquels nous nous sommes intresss ont donc d faire preuve
dune ardeur et dune agilit particulires pour russir crer de tels business models. Mais ils y sont
parvenus ! Notre mmoire nous a permis didentifier six leviers possibles de succs dans cette
dmarche : la facult de sortir dun schma de pense habituel , la fois dans la cration du
business model (1) et par la suite, pour le faire fonctionner (2) ; la capacit de grer de manire
optimale les parties prenantes, avec, en externe, limportance des rseaux (3), en interne, la ncessit
dune quipe de qualit (4), et la focalisation sur le bnficiaire (5) ; et enfin, la tendance voir plus
loin et essayer de repousser les limites de son action (6). Issus de ltude qualitative de seulement
trois cas, ces rsultats nont pas la prtention de pouvoir tre gnraliss toutes les entreprises
sociales : ils peuvent nanmoins constituer des pistes de rflexion pour de prochaines tudes.

Au final, le paralllisme entre l'entrepreneuriat social et l'entrepreneuriat traditionnel est tonnant : il y

a beaucoup de points communs ! Les qualits humaines des entrepreneurs, le got du risque,
limplication, l'objectif de prennit, les rseaux, les crations de valeurs, les mthodes, les outils, la
croyance dans la capacit humaine faire voluer les systmes et socits L'entrepreneuriat social
ne serait-il pas, en fin de compte, une forme simplement plus labore de l'entrepreneuriat
traditionnel, parce que plus complexe mettre en uvre ? Nen serait-il pas une version plus aboutie,
car plaant lhumain au cur de ses proccupations ?
Au del de la question technique de la cration de valeur sociale et de sa mise en uvre travers
des business models pertinents, peut-tre doit-on s'interroger sur la signification sociologique de cet
engouement pour l'entrepreneuriat social, comme pour le commerce quitable et le dveloppement
durable. Est-ce lindignation devant des ingalits criantes qui a rveill la fibre sociale chez les
entrepreneurs sociaux ? Est-ce limpuissance de lEtat qui conduit la socit civile prendre les
choses en main ? Ou, est-ce le signe d'un essoufflement du capitalisme traditionnel ? Enfin, quelle est
la consquence de ce dveloppement : va-t-on tendre vers une volution gnrale du tissu
conomique vers lesprit de lentrepreneuriat social, ou se dirige-t-on vers une socit hybride o deux
mondes se ctoieraient ?
Quoi quil en soit, quand laction sociale sempare de lconomie et la met au service de sa mission, on
peut y voir le signe, soit dun puisement des valeurs traditionnelles, soit, au contraire, celui dun
approfondissement de la rflexion politique et conomique. Il est alors naturel que lentrepreneuriat,
activit humaine qui, dune certaine manire, cherche donner du sens la vie, volue mesure que
nos valeurs, nos connaissances, notre environnement, connaissent des mutations.
74

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Les exclus du systme, un potentiel de croissance nglig, Le Monde, 24 mars 2009
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Association

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de

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Gestion :

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Association internationale de la recherche sur lentrepreneuriat et la PME : http://web.hec.ca/airepme/
Avise (Agence de valorisation des initiatives socio-conomique): www.avise.org/
CAIRN (Revue de Sciences humaines et sociales en texte intgrale) : http://www.cairn.info/
ESSEC, Chaire entrepreneuriat social : www.essec-entrep-social.com/fr/index.html
Entrepreneurs Sans Frontires : www.esf-france.org
Fondation Schwab : www.schwabfound.org/sf/index.htm
Ideas-Repec (Base de donnes bibliographiques consacre l'Economie, Universit du Connecticut) :
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IIES (Institut de linnovation et de lentrepreneuriat social) : www.iies.fr
Rseau EMES : http://www.emes.net
Rseau Entreprendre : www.reseau-entreprendre.org

Mouvement des entrepreneurs sociaux (Mouves) : www.mouves.org/

Mozak RH : www.mozaikrh.com
Puerto Cacao : www.puerto-cacao.fr
http://www.entrepreneur-social.net/
Wikipdia : http://fr.wikipedia.org

Entretiens
Phillipes GARCIN, responsable de lentrepreneuriat social au sein du Rseau Entreprendre
Aymeric MARMORAT, crateur dEntrepreneurs Sans Frontires
Jacques-Etienne DE TSERCLAES, prsident et fondateur de lAgence du Don en Nature
Guillaume HERMITTE, fondateur de Puerto Cacao
Estelle BARTHELEMY, co-fondatrice de Mozak RH

78

Confrences / vnements
-

Salon des Entrepreneurs, janvier 2010, Paris

Confrence Gnration Solidaire : rinventons, entreprenons organise par Danone

Communities avec Muhammad Yunus, Paris, 4 fvrier 2010

Confrence Alter Mardi L'Entrepreneuriat social innove contre les discriminations en

entreprise , organise par le Groupe SOS et Ashoka, avec Sad Hammouche, fondateur de
Mozak RH, 9 mars 2010

79

Annexes
Annexe n1 : quelques dfinitions succinctes
Association : Une association est une socit de personnes et de droit priv dont l'objet social ne doit ni tre
commercial, ni tre lucratif.
Par socit de personnes, on entend que l'appartenance une association est volontaire, fonde sur lintuitu
personae, et qu'il ne saurait ni tre obligatoire, ni rsulter d'un tat de fait.
Par activit non lucrative, on entend qu'elle peut faire payer des biens ou des services, mais le prix doit
correspondre un dfraiement des dpenses ncessaires ses activits et non pas une activit commerciale
ou productive. De fait, son objet ne doit pas tre le mme que les entreprises de ngoce, de finance, d'assurance
etc. mais le plus souvent des activits culturelles, ducatives, religieuses, artistiques, sportives, familiales etc.
Source : Wikipdia
Cooprative : La cooprative est une forme de socit fonde sur le principe de la coopration. Elle a pour
objectif de servir au mieux les intrts conomiques de ses participants (socitaires ou adhrents). Elle se
distingue en cela de l'association but non lucratif dont le but est moins li aux activits conomiques et de la
socit commerciale qui tablit une distinction entre ses associs et ses clients ou usagers.
Elle s'identifie par sept principes de coopration. Ainsi, pour les prises de dcision, elle repose sur le principe
dmocratique une personne = une voix . Les salaris et les membres-usagers sont ainsi tous gaux en droit.
Une cooprative est une association autonome de personnes volontairement runies pour satisfaire leurs
aspirations et besoins conomiques, sociaux et culturels communs au moyen dune entreprise dont la proprit
est collective et o le pouvoir est exerc dmocratiquement.(Alliance cooprative internationale)
Source : Wikipdia
Entreprise dinsertion : Une entreprise dinsertion est une socit commerciale productrice de biens ou de
services ayant une finalit sociale et concourant l'insertion socio-professionnelle de personnes rencontrant des
difficults particulires, notamment des demandeurs d'emploi.
Source : Wikipdia
Entreprise adapte : En France, lEntreprise Adapte (EA) est une entreprise part entire qui permet des
personnes reconnues travailleurs handicaps orients March du Travail dexercer une activit
professionnelle salarie dans des conditions adaptes leurs besoins. Sa vocation est de soutenir et
daccompagner lmergence et la consolidation dun projet professionnel du salari handicap efficience
rduite, en vue de sa valorisation, sa promotion et sa mobilit au sein de la structure elle-mme ou vers les
autres entreprises.
Source : Wikipdia
Fondation : Une fondation est une personne morale but non lucratif cre par un ou plusieurs donateurs,
eux-mmes pouvant tre des personnes physiques ou morales, pour accomplir une uvre d'intrt gnral. Les
fondations sont rattaches la famille des structures composant l'conomie sociale.
La fondation se distingue de lassociation par le fait quelle ne rsulte pas du concours de volont de plusieurs
personnes pour uvrer ensemble, mais de lengagement financier et irrvocable des crateurs de la fondation,
quil sagisse de particuliers ou dentreprises. Une fondation, cest avant tout de largent priv mis disposition
dune cause publique. l'inverse d'une association, une fondation ne comporte pas de membres. Elle est dirige
par un conseil d'administration, dont les membres peuvent tre composs en partie par les fondateurs, mais aussi
de membres de droit et de membres coopts lus.
Source : Wikipdia
Mutuelle : Une socit mutuelle (ou mutuelle) est, en droit franais, une personne morale de droit priv but
non lucratif, immatricule au Registre national des mutuelles et soumise aux dispositions du Code de la mutualit.
L'adjectif mutuel dsigne, plus prcisment, le caractre rciproque d'un droit ou d'une obligation.
La socit mutuelle a en commun avec la Socit cooprative et avec l'Association que ses clients (et parfois ses
employs) sont en mme temps ses associs. De ce fait, elle se distingue fondamentalement d'un service public,
d'une socit commerciale et d'un organisme caritatif ou humanitaire en ce qu'elle n'apporte de service,
d'assistance ou de secours qu' ses propres membres et cela dans la limite de leur participation.
Dfinition lgale : Les mutuelles sont des personnes morales de droit priv but non lucratif. Elles acquirent la
qualit de mutuelle et sont soumises aux dispositions du prsent code dater de leur immatriculation au registre

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National des mutuelles prvu l'article L. 411-1. Elles mnent notamment au moyen de cotisations verses par
leurs membres, et dans lintrt de ces derniers et de leurs ayant droit, une action de prvoyance, de solidarit et
dentraide, dans les conditions prvues par leurs statuts afin de contribuer au dveloppement culturel, moral,
intellectuel et physique de leurs membres et lamlioration de leurs conditions de vie. (Article L111-1, alina 1
du Code de la mutualit)
Source : Wikipdia
Les Structures d'insertion par l'activit conomique (SIAE) : Les structures d'insertion par l'activit
conomique (SIAE) partagent des valeurs communes et un mme mtier qui placent l'humain au centre de son
activit. Il s'agit de permettre des personnes en difficults sociales de retrouver un emploi. Malgr les statuts
divers des SIAE, elles sont classes dans le secteur de l'conomie sociale et solidaire. Le terme SIAE regroupe :
les entreprises d'insertion (EI) ; les associations intermdiaires (AI) ; les rgies de quartiers (RQ) ; les
groupements d'employeurs pour l'insertion et la qualification (GEIQ) ; les ateliers et chantiers d'insertion (ACI) ; et
les entreprises de travail temporaire d'insertion (ETTI).
Source : Wikipdia
SARL (Socit Responsabilit limite) : Une "Socit Responsabilit Limite" (SARL) est une forme de
socit intermdiaire qui est une socit commerciale responsabilit limite o la responsabilit est limite aux
apports, mais qui prsente des caractristiques de la socit de personnes, notamment parce que les parts
dtenues dans le capital ne sont pas librement cessibles sans accord de tout ou partie des associs.
Source : Wikipdia
Thorie des conventions
La thorie des conventions constitue un courant de recherche assez rcent : il sest dvelopp au cours des 20
dernires annes. Il se situe aux frontires de la sociologie, de lconomie et de la gestion. Diffrents travaux
sinscrivent lintrieur de ce courant : on se rfrera ici tout particulirement aux ouvrages de Luc Boltanski et
Laurent Thvenot, qui sont plutt dinspiration sociologique et ceux de Pierre-Yves Gomez, qui appartiennent
davantage au champ de lconomie et de la gestion. La thorie des conventions cherche comprendre comment
les individus confronts des situations marques par lincertitude dcident du comportement quils vont adopter
et comment, de ces multiples dcisions individuelles, se dgage une certaine convergence, un certain ajustement
des comportements des uns et des autres. En ce sens, la thorie intresse tout particulirement les chercheurs et
praticiens en organisation puisque cette question de lajustement, de lharmonisation des comportements
individuels revt, dans la plupart de situations organisationnelles, une importance tout fait cruciale .
Source : NIZET, J. La thorie des conventions, Facults Universitaires de Namur
http://www.grh.hec.ulg.ac.be/cours/supports/COSE/conventions.pdf
Thorie des parties prenantes ou thorie des stakehoders
Lapproche par les stakeholders vise fournir un cadre danalyse au problme du management des multiples
relations avec les individus et groupes quinduit lactivit stratgique. [] Dans cette perspective une partie
prenante correspond tout individu, voire travers eux tout groupe, entit ou institution, a priori intresss par
lentreprise et influenant son devenir .
Source : JOUISON, E. (2005), Dlimitation thorique du business model, Communication in Colloque de lAIMS
2005
Thorie des ressources
Dans lapproche par les ressources (RBV, pour Resource Based View), lentreprise dveloppe des
comptences quelle propose aux marchs, quelle aura points comme pouvant tre intresss. Il sagit en fait
de trouver les marchs les plus sensibles ces comptences. En contexte de cration dentreprise, il sagit
pralablement de trouver les ressources ncessaires la ralisation du projet dentreprendre.
Source : VERSTRAETE, T. ; JOUISON, E. (2007), Trois thories pour conceptualiser la notion de Business
model en contexte de cration dentreprise, Communication in Congrs de lAIMS 2007

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Annexe n2 : Organisations et rseaux dappui et de promotion de lentrepreneuriat

social dans le monde

Source : NICHOLLS, A. (2006), Introduction, Social Entrepreneurship, New Models of Sustainable Change, dit
par Alex Nicholls, Oxford University Press, p10

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Annexe 3 : Dfinition de lentreprise sociale selon lEMES

Pour attester le caractre conomique et entrepreneurial des initiatives envisages, quatre lments ont t
retenus :
a) Une activit continue de production de biens et / ou de services.
Les entreprises sociales, linverse de certaines organisations non-profit traditionnelles, nont normalement pas
comme activit principale la dfense dintrts, ni la redistribution dargent (comme cest le cas, par exemple, de
beaucoup de fondations), mais elles sont directement impliques, dune manire continue, dans la production de
biens et / ou loffre de services aux personnes. Lactivit productive reprsente donc la raison dtre ou lune
des principales raisons dtre des entreprises sociales.
b) Un degr lev dautonomie.
Les entreprises sociales sont cres par un groupe de personnes sur base dun projet propre et elles sont
contrles par celles-ci. Elles peuvent dpendre de subsides publics mais ne sont pas diriges, que ce soit
directement ou indirectement, par des autorits publiques ou dautres organisations (fdrations, entreprises
prives). Elles ont le droit tant de faire entendre leur voix ( voice ) que de mettre un terme leurs activits (
exit ).
c) Un niveau significatif de prise de risque conomique.
Les crateurs dune entreprise sociale assument totalement ou partiellement le risque qui y est inhrent.
linverse de la plupart des institutions publiques, leur viabilit financire dpend des efforts consentis par leurs
membres et par leurs travailleurs pour assurer lentreprise des ressources suffisantes.
d) Un niveau minimum demploi rmunr.
Tout comme les organisations non-profit traditionnelles, les entreprises sociales peuvent faire appel des
ressources tant montaires que non montaires, et des travailleurs rmunrs comme des volontaires.
Cependant lactivit de lentreprise sociale requiert un niveau minimum demploi rmunr.
Pour identifier la dimension sociale des initiatives, cinq indicateurs ont t privilgis :
e) Un objectif explicite de service la communaut.
Lun des principaux objectifs des entreprises sociales est le service la communaut ou un groupe spcifique
de personnes. Dans la mme perspective, une caractristique des entreprises sociales est constitue par leur
volont de promouvoir le sens de la responsabilit sociale au niveau local.
f) Une initiative manant dun groupe de citoyens.
Les entreprises sociales rsultent dune dynamique collective impliquant des personnes qui appartiennent une
communaut ou un groupe qui partage un besoin ou un objectif bien dfini ; cette dimension est maintenue
dans le temps dune manire ou dune autre, mme sil ne faut pas ngliger limportance dun leadership souvent
exerc par une personne ou un noyau restreint de dirigeants.
g) Un pouvoir de dcision non bas sur la dtention de capital.
Ce critre renvoie gnralement au principe un membre, une voix , ou tout au moins un processus de
dcision dans lequel les droits de vote au sein de lassemble dtenant le pouvoir de dcision ultime ne sont pas
rpartis en fonction dventuelles participations au capital. En outre, si les propritaires du capital social sont
importants, le pouvoir de dcision est gnralement partag avec dautres acteurs.
h) Une dynamique participative, impliquant diffrentes parties concernes par lactivit.
La reprsentation et la participation des usagers ou des clients, lexercice dun pouvoir de dcision par diverses
parties prenantes au projet et une gestion participative constituent souvent des caractristiques importantes des
entreprises sociales. Dans bon nombre de cas, lun des objectifs des entreprises sociales est de promouvoir la
dmocratie au niveau local par le biais de lactivit conomique.
i) Une limitation de la distribution des bnfices.
Si les entreprises sociales peuvent tre des organisations caractrises par une obligation absolue de nondistribution des bnfices, elles peuvent aussi tre des organisations qui, comme les coopratives dans
beaucoup de pays, ont le droit de distribuer des bnfices, mais de manire limite ce qui permet dviter un
comportement visant la maximisation du profit.
Source : DEFOURNY, J. (2004), Lmergence du concept dentreprise sociale, Reflets et perspectives, XLIII

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Rsums
Lentrepreneuriat social connat depuis une vingtaine dannes un essor mondial et suscite un
vritable engouement. Le phnomne, qui emprunte la fois au secteur non profit traditionnel et
aux pratiques du business ancres sur le march, apporte en effet des solutions nouvelles,
innovantes et durables, comme par exemple la micro-finance, des problmes sociaux ou
environnementaux majeurs. Confronts au dfi principal de concilier la logique conomique et la
logique sociale, les entrepreneurs sociaux mettent en uvre des business models dun nouveau
genre. Ce mmoire a pour objet de rpondre la question suivante : comment rpondre ce dfi et
crer des business models la fois prennes et crateurs de valeur sociale ?
Aprs avoir tent didentifier les grands traits du phnomne trs htroclite de lentrepreneuriat
social, nous avons pu revisiter le concept de business model laune de ce nouveau modle. Pour
rpondre notre problmatique, nous avons tir les enseignements des expriences de trois
initiatives franaises en matire d'entrepreneuriat social. Nous avons pu identifier six points communs,
qui peuvent tre considrs comme des facteurs de russite : une facult sortir du schma de
pense habituel , la fois lorigine et dans la mise en uvre du business model, la capacit
grer les parties prenantes notamment par lutilisation des rseaux, la qualit de lquipe, et la
focalisation sur le bnficiaire, et enfin la tendance sans cesse aller au-del des limites de son
action.

Social entrepreneurship has known for twenty years a global development and has become very
popular.

The phenomenon, which borrows from both the traditional "non profit" sector and the

"business" practices rooted in the market, actually brings new innovative and sustainable solutions,
such as microfinance, to social problems or environmental challenges. Facing the main challenge in
reconciling economic logic and social logic, social entrepreneurs implement a new kind of business
models. This thesis aims to answer the following question: how can we respond to this challenge and
create business models both sustainable and creator of social value?
After attempting to identify the main features of the very diverse phenomenon of social
entrepreneurship, we could revisit the concept of business model in the light of this new model. In
response to our problem, we have learnt from the experiences of three French initiatives in social
entrepreneurship.

We could identify six common features that can be considered as factors of

success: an ability to "get out of the usual pattern of thought" both at the origin and in the
implementation of the business model, the ability to manage stakeholders including the use of
networks, the quality of the team, the focus on the recipient, and finally the tendency to constantly go
beyond the limits of its action.

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