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ENTREPRISES
Par :
Jury :
Prsident :
M. Hassan CHAGAR Professeur lISCAE.
Suffragants :
M. Abdelaziz ADNANE Directeur de la CNOPS.
1
Table des matires
2
SECTION 2 : LANALYSE CONTEXTUELLE DE LAMO.................................................................................... 73
REPERAGE : COMMENT LASSURANCE MALADIE EST-ELLE GEREE DANS DAUTRES PAYS ? ............ 109
3
SECTION 3 : DEVELOPPEMENT DE PARTENARIATS ET ALLIANCES STRATEGIQUES :........................ 197
ANNEXES................................................................................................................................................................ 238
4
Liste des Abrviations
5
Liste des figures
6
Liste des Graphiques
GRAPHE 1 : PART DU FINANCEMENT PAR RAPPORT AU PRODUIT INTERIEUR BRUT ................. 70
GRAPHE 2 : CONFIGURATION DU FINANCEMENT DE LA SANTE ..................................... 71
GRAPHE 3 : REPARTITION DE CES RESSOURCES VERS LES PRESTATAIRES DE SOINS ................ 72
GRAPHE 4: DEPENSES PAR CATEGORIE EN 2001................................................ 121
GRAPHE 5 : REPARTITION DE LA CONSOMMATION EN VALEUR DE SOINS ET DE BIENS MEDICAUX EN
2002 ..................................................................................... 126
GRAPHE 6 : STRUCTURE DU FINANCEMENT DE LASSURANCE MALADIE .......................... 128
GRAPHE 7: EVOLUTION DES TAUX DE COTISATION .............................................. 167
GRAPHE 8 : EVOLUTION DES REMBOURSEMENTS EFFECTUES PAR LA CNOPS ................... 169
GRAPHE 9 : REPARTITION DES RECETTES DE LA CNOPS ........................................ 170
GRAPHE 10 : % POPULATION COUVERTE PAR L'ASSURANCE MALADIE ......................... 230
7
INTRODUCTION GENERALE
Notre travail de recherche prend essence dans l'intrt que reprsente
lassurance maladie obligatoire lAMO tant dans le domaine de
sant, que dans le domaine conomique.
8
- son enthousiasme : cest un projet qui suscite un intrt Royal
particulier car cest une rforme qui concerne tous les Marocains ,
ainsi le Gouvernement de Sa Majest le Roi Mohammed VI a choisi
le slogan " la sant pour tous " comme devise et objectif de la
politique de proximit opte par le Gouvernement.
1
Abdellatif ZOUAQ, Quelle rforme pour lassurance maladie maternit, mai 2005
9
mutualit et sous rserve des dispositions de la loi portant code de la
couverture mdicale de base;
2
Alami Greft Abdeljalil, LAssurance Maladie Obligatoire au coeur du dbat au Maroc,
Confrence Internationale de lAIM Marrakech, 2002.
10
qui seront gnrs par l'application graduelle de l'assurance maladie
obligatoire pour renforcer les outils de ce service public3.
Dans cet objectif, la loi 65-004 promulgue par dahir en 2002 vient
confirmer que lune des priorits de lEtat en matire de sant est
dassurer toute la population lgalit et lquit dans laccs aux
soins.
3
Programme du gouvernement prsent par le Premier ministre, M. Driss Jettou, devant la
Chambre des Reprsentants, le 21/11/02 Rabat
4
Dahir n 1-02-296 du 25 rejeb 1423 (3 octobre 2002) portant promulgation de la loi n 65-00
portant code de la couverture mdicale de base.
5
Extrait du prambule introduisant la loi 65-00
6
Mohammed Biadillah, ministre de la Sant Publique, dclaration suite la signature de la charte
de mise en uvre du code de couverture mdicale de base. janvier 2005.
11
2. LINTERET DU DOMAINE DE RECHERCHE :
12
acquitte ses dpenses de soins au moyen de paiements directs auprs
des professionnels.
7
Alami Greft Abdeljalil, L AMO au coeur du dbat au Maroc, Confrence Internationale de
lAIM Marrakech, 2002.
8
Alami Greft Abdeljalil, Op cit.
9
Alami Greft Abdeljalil, Op. cit.
13
Tandis que les compagnies d'assurance font exactement l'inverse : 70%
80% des petits risques tant rembourss sur la base du tarif expos et
une couverture modre voire nulle du gros risque, en vertu de la
pratique des plafonds annuels par bnficiaire et par maladie, et grce
la slection des risques en fonction de l'ge et de l'tat de sant
initial.
Agadir
Layoune
Smara
Dakhla
Lagouira
14
- Les Centrales Syndicales sont localises Rabat et Casablanca, telle
que lUMT, la CDT, la FDT, lUGTM et lUNMT ;
10
Abdelkrim BENNIS, LE SYSTME DE SOINS DE SANT AU MAROC- QUELQUES LMENTS DANALYSE
DE SES ATOUTS ET FAIBLESSES-
11
Abdelkrim BENNIS, LE SYSTME DE SOINS DE SANT AU MAROC- QUELQUES LMENTS DANALYSE
DE SES ATOUTS ET FAIBLESSES-
12
Ministre de la sant, la sant en chiffres 1999
15
Rabat-
Casablanca Total pourcentage
Sal
Nombre dhabitants (en milliers) 3359 2227
Urbain 3242 1825
Rural 117 402
Mdecins du Min, de la sant 903 1151 5476 37,51
Gnralistes. Total 282 386 3019 22,13
Spcialistes. Total 621 765 2457 56,41
Gnralistes. Rseau ambulatoire 202 224 2082 20,46
Spcialistes. Rseau ambulatoire 52 57 175 62,29
Mdecins du secteur priv 2226 912 6431 48,79
Gnralistes 1118 385 3407 44,12
Spcialistes 1108 527 3024 54,07
Total Mdecins du MS et privs 3129 2063 11907 43,60
Gnralistes 1400 771 6426 33,78
Spcialistes 1729 1292 5481 55,12
Nombre habitants par mdecin* 1074 1079 2372 -
Nombre dhabitants par md. public 3720 1935 5157 -
Nombre dhabitants par md. Priv 1509 2442 4391 -
Nombre dhabitants par gnraliste* 2 399 2 888 4394 -
Nombre dhabitants par spcialiste* 1943 1724 5152 -
16
Le management participatif bas sur la cohsion sociale et la culture
citoyenne serait un facteur de dveloppement et de russite de cette
rforme sociale; 13
13
Les outils la rgulation des dpenses de soins, reprage Allemagne
14
Conclusions tires du reprage
15
Commission charge de mise niveau de la CNOPS, 2004
16
Conclusion cadre conceptuel & Commission charge de mise niveau de la CNOPS, 2004
17
conomiquement faibles les indigents et lAMO pour les assurs
revenus fixes ?
18
" Toutefois, la principale question qui guide se travail sarticule comme
suit : Tout lart de la stratgie rside dans sa concrtisation, alors
quelles sont les mesures adoptes par la CNOPS en vue dentreprendre
une approche stratgique rationnelle et dynamique lui permettant de
mener bien sa nouvelle mission savoir, la mise en uvre et la
gestion russie de lAMO ?
6. LA PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE :
17
Rapport de la commission charge de la mise niveau de la CNOPS, Novembre 2004
19
Ceci dit, la problmatique centrale de ce travail peut tre nonce
comme suit :
20
Maroc (chapitre 2). Quant au troisime chapitre de cette partie, il nous
permettra davoir un reprage exhaustif grce un benchmarking bas
sur des expriences pratiques ralises dans des pays magrbins et
europens dans le domaine de la gestion de lassurance maladie
obligatoire .
21
Pour ce qui est de notre dmarche mthodologique, elle est itrative
et de type qualitatif, articule comme suit :
Contacts prliminaires
Choix du thme de recherche
Revue documentaire
Groupe
de recherche
Choix et contact du client
Validation de lAvant
Hypothses, questions projet
Formulation de la problmatique
Rsultats du Diagnostic
stratgique
Analyse du plan stratgique de la
CNOPS
Rdaction
Validation avec le Directeur de la
recherche
18
Conception Chercheurs
22
Par ailleurs, nous avons accord au dveloppement stratgique une
attention particulire et ce en lui confrant une dmarche
pragmatique et dynamique mme de nous faciliter lanalyse
stratgique. Cette approche qui se veut dtre itrative, sest
amorce dans la synthse du diagnostic et puis lanalyse des lments
du diagnostic pour enfin aboutir des ides saillantes. Cest ce
niveau que nous avons attest de la viabilit de notre problmatique
eu gard aux premires conclusions tires.
Benchmark :
Rfrentiel international : Tunisie, Etude Terrain Rfrentiel
France Allemagne Documentaire
Guide
dentretien
Diagnostic
Analyse du plan
Synthse des lments du
daction stratgique diagnostic et danalyse
Faisabilit
Rfrentiel documentaire et
Recommandations benchmark
23
PREMIERE PARTIE :
24
CHAPITRE 1 : LE CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE
19
Williams, 1954 cit par STRATEGOR- Politique gnrale de lentreprise- 3me dition, 2004-
Dunod
20
Clausewitz, cit dans STRATEGOR- Politique gnrale de lentreprise- 3me dition, 2004- Dunod
21
Ansoff, I. Corporate Strategy, New York: McGraw Hill, 1965.
25
Thitart22 quant lui dfinit la stratgie comme tant l'ensemble
des dcisions et des actions relatives au choix des moyens et
l'articulation des ressources en vue d'atteindre un objectif . Elle
traduit la conception que la firme se fait de ses activits, spcifiant le
taux de progression, le champ de l'expansion et ses directions, les
forces majeures exploiter et le profit raliser.
22
Thitart R. A., la stratgie dentreprise, Mc Graw Hill, 1984
23
Site internet: www.amazone.com
26
culture,the stakeholders, the resource owned,the policies, and forth 24
24
A study of strategy implementation, Wann-Yih Wu, Chih Hsiung Chou and Ya-Jung Wu, Industrial
Management & Data Systems, Vol. 104. n 5 / 2004
25
G. Johnson & K. Scholes, Stratgique, 2e d., Pearson Education, Paris, 2002, 718 p.
27
dveloppe que dans le cadre d'un changement.
26
What is strategy - and does it matter, R. Whittingtan / 2001 cit par H. Ikvalka dans Strategy
process in practice: practices and logics of action of middle managers in strategy implementation,
Helsinki University of Technology / 2005
28
stratgie en petites tapes. L'aspect mergent de la stratgie est
soulign.
L'individu ne peut pas prendre en considration plusieurs facteurs en
mme temps, il ne peut, donc, pas tre aussi rationnel comme cela est
voqu dans l'approche de planification classique.
29
3. LES PRINCIPES DE LA VISION :
30
rapport que le client entretient au produit ou au service. D'autre part,
elle guide le dveloppement des comptences fondamentales de
l'entreprise, qui lui permettront de s'imposer dans la redfinition de
l'interface client.
Dans cette section nous allons prsenter les outils de diagnostic interne
et externe de lentreprise. En effet, le diagnostic stratgique constitue
ltape cruciale du processus de formulation de la stratgie, en fait,
cest de lvaluation des capacits stratgiques de lentreprise et des
caractristiques de lenvironnement concurrentiel que des orientations
stratgiques vont tre dfinies par la direction gnrale.30
30
Benabdehadi Abdelhay, Cours de management stratgique, 2me anne CSG, ISCAE
31
Chandler (D), Stratgies et structures de lentreprise, Editions dOrganisation, 1990.
31
Actuellement la dmarche du diagnostic est utilise dans de nombreux
domaines et notamment dans celui de la gestion des entreprises. Ainsi,
le diagnostic stratgique est lune des tapes les plus importantes du
processus de formulation de la stratgie ; il permet de choisir les
orientations stratgiques.
32
G. Johnson & K. Scholes, Stratgique, 2e d., Pearson Education, Paris, 2002, 718 p.
32
ressources propres de l'entreprise aux contraintes qui lui imposent cet
environnement (dans Strategror33).
33
STRATEGOR- Politique gnrale de lentreprise- 3me dition, 2004- Dunod
33
9 Quel est le mtier de lentreprise, sa mission, sa vision, ses
valeurs?
9 Quelle est sa position actuelle par rapport son march et
ses concurrents?
34
Diagnostic
Stratgique
Interne Externe
Entreprise Environnement
Forces/Faiblesses Opportunits/Menaces
Comptences/ressources
Orientations stratgiques
Accessibles
Lidentit de lentreprise :
34
G. JOHNSON & K. SCHOLES, Op. Cit.
35
frontires de lorganisation en fournissant la rponse la question du
mtier de lentreprise.
1. LE DIAGNOSTIC EXTERNE :
35
G. JOHNSON & K. SCHOLES, Op. Cit.
36
plus dlicate. De plus, les managers, en tant qutres humains, ont
tendance simplifier la complexit de cet environnement en se basant
sur des priori . Lanalyse de lenvironnement permet donc, avec
un objectif didentification des problmes cls, de dvelopper la
capacit des managers apprhender la complexit et mettre en
doute leurs priori .
37
mise en relation avec les ressources et comptences dtenues par
lentreprise et devrait contribuer aux choix stratgiques.
Une analyse de ces influences dbutera par une tude de leur impact
par le pass afin de dfinir dans quelle mesure cet impact voluera
dans le futur, en grandissant ou encore en samenuisant.
38
Sociaux, Technologiques, Ecologiques et Lgaux qui influent sur
lorganisation.
36
G. JOHNSON & K. SCHOLES, Op. Cit.
37
Michael PORTER, lavantage concurrentiel : comment devancer ses concurrents et maintenir son
avance, InterEditions, 1996.
39
lobjectif fondamental de toute organisation est dobtenir un
avantage concurrentiel qui se mesure par sa capacit gnrer du
profit . Il en dcoule donc que la dfinition dun concurrent sera
largie tous les acteurs capables de rduire la capacit dune
entreprise gnrer du profit (lempcher de constituer un avantage
concurrentiel). M. PORTER38 a ainsi identifi cinq types dintervenants
qui possdent cette capacit : Les concurrents : entreprises proposant
des biens semblables ceux de lentreprise. On analysera ce propos
lintensit concurrentielle . Le pouvoir de ngociation des clients et
distributeurs de lentreprise. Le pouvoir de ngociation des
fournisseurs. La menace des substituts. La menace des entrants
potentiels.
Mme si PORTER ne la pas incluse dans son modle original, une 6me
force convient dtre ajoute : le rle de lEtat, qui par son pouvoir de
rglementation, de subvention ou de taxation, est capable de rduire
ou daccrotre lavantage concurrentiel dune organisation.
38
Michael PORTER, lavantage concurrentiel : comment devancer ses concurrents et maintenir son
avance, InterEditions, 1996.
40
Politique ENTRANTS Menace des nouveaux
conomique POTENTIELS
entrants
Rglementaire
Les
hommes
FOURNISSEURS
Rivalit entre les firmes CLIENTS
existantes
39
Michael PORTER, lavantage concurrentiel : comment devancer ses concurrents et maintenir son
avance, InterEditions, 1996.
41
concurrents directs, de prciser les diffrences entre les diffrents
groupes stratgiques et de dfinir sur quelles bases la concurrence est-
t-elle susceptible dvoluer.
42
Lanalyse du portefeuille des DAS se fait dans un objectif
doptimisation des allocations des ressources et dvaluer les
diffrentes stratgies de diversification possibles.
43
Le modle des 7S, dvelopp par le Cabinet Mc Kinsey, met en
vidence la diversit des leviers qui dterminent l'efficacit d'une
organisation et la ncessaire harmonie qui doit exister entre eux.40
Organisation
Structure
Systme
Stratgie
Dinfo, contrle
Valeurs
Partages
Shared values
Style
Connaissances Management
Skill
Personnel
Staff
Homme
Culture
40
H. Waterman, J.R. Thomas, J. Peters, R. Philips - Structure is not organization - Mc Kinsey
Quarterly,Summer 1980
44
Lapproche SWOT consiste dterminer si la combinaison des forces et
faiblesses de lorganisation est mme de faire face aux volutions de
lenvironnement ou sil est possible didentifier ou de crer
dventuelles opportunits qui permettraient de mieux tirer profit des
ressources ou comptences, ces fondamentales de lorganisation.
Cette vision globale permet de dgager des propositions stratgiques
partir des diffrentes combinaisons possibles de menaces,
dopportunits, de forces et de faiblesses.
45
FORMULATION
ANALYSE DE LA STRATEGIE DEPLOIEMENT
Par ailleurs, il existe peu d'crits sur la faon dont les stratgies
devraient tre mises en application. En effet, la littrature relative
la stratgie s'est beaucoup plus focalise sur les phases d'analyse et de
formulation de la stratgie, la phase de dploiement n'ayant pas eu le
mme engouement. Ceci est peut tre d au fait que les thoriciens
considrent le dploiement stratgique comme une discipline tactique
et oprationnelle; ou simplement que l'ingrence des autres disciplines
du management dans cette phase, l'ont mise en dehors du champ de la
stratgie.
41
Strategy Implementation: Nature of the Problem. International, L. D. Alexander, Review of
Strategic Management / 1991.
42
Tactics of Implementation, P. C. Nutt, Academy of Management Journal 29, 2 / 1986 cit par H.
Ikvalko.
46
lui, le dploiement de la stratgie comme tant la procdure par
laquelle le dirigeant va mettre en place le changement planifi dans
l'entreprise. A procedure directed by a manager to install planned
change in an organization
Noble43 est l'un des rares auteurs s'aventurer sur ce terrain et qui a
essay d'tudier cette phase en profondeur. A l'issue de son tude,
Noble a dcouvert que le dploiement de la stratgie possde une
double vision: une vision structurelle qui se concentre sur la structure
organisationnelle et les mcanismes de contrle et une vision
interpersonnelle qui relate le consensus stratgique, les
comportements stratgiques autonomes, les perspectives de diffusion,
le leadership et le style de dploiement ainsi que les processus de
communication et d'interaction.
Beer et Eisenstat44 proposent trois facteurs essentiels pour un
dploiement efficace de la stratgie:
Le processus de changement devrait tre systmique: Un point jug
trs important par les auteurs et qui signifie que les aspects humains
et systmiques de l'organisation devraient s'adapter les uns avec les
autres dans l'organisation;
Le processus de changement devrait favoriser une discussion ouverte
autour des problmes qui gnraient l'adaptation et le dploiement
efficace de la stratgie. En effet, pour un dploiement efficace, il
est primordial d'impliquer le plus grand nombre possible de
collaborateurs afin de dtecter toutes les entraves pouvant survenir
43
The Eclectic Roots of Strategy Implementation Research, Noble C. H., 45, Journal of Business
Research / 1999
44
Developing an Organization Capable of Implementing strategy and Learning, M. Beer Et R. A.
Eisenstat, Human Relations 49, 5/ 1996 cit par Mantere S., Sensemaking in Strategy
Implementation, Helsinki University of Technology /2000.
47
et tenter ainsi de les dissiper;
Le processus de changement devrait galement impliquer tous les
intervenants et partenaires concerns.
communication;
commencer avec de bons concepts;
mobiliser des ressources suffisantes;
susciter l'engagement des employs;
dvelopper un plan de dploiement.
45
Strategy Implementation: Nature of the Problem. International, L. D. Alexander, Review of
Strategic Management / 1991.
48
Noble46 estime que le dploiement de la stratgie choue souvent en
rsultat de l'incapacit des managers identifier et dpasser les
problmes lis au dploiement. Il confirme donc l'existence,
globalement, de huit barrires qu'il est possible de diviser en deux
catgories: internes et externes.
Barrires internes:
1. communication inadquate;
2. dploiement dpassant les estimations de dpart;
3. comptences insuffisantes;
4. orientations globales de la stratgie pas bien comprise par les
collaborateurs;
5. coordination du dploiement pas assez efficace
46
Building the strategy implementation network, C.H. Noble, Business Horizons, Vol. 42 No. 6 /
1999 cit par N.O'Regan et A. Ghobadian dans Effective strategic planing in small and medium sized
firm; Management Decision; 2002
47
Crafting and implementing strategy: text and readings, A.A. Thomson, A.J. Jr. Strickland, Iwring
McGraw-Hill / 1998 cit par M. S. Harlem dans Using the Balanced ScoreCard to overcome barriers
in strategy implementation, School of Economies and Commercial Law, Gteborg University / 2002
49
Thomson note, en outre, que dans tous les organismes et tous les
niveaux, il existe une rsistance naturelle au changement. Les rapports
sociaux pesant plus dans ces cas que les facteurs conomiques. Les
employs se sentant menacs par les changement et l'inconnu;
craignant aussi pour leur emploi et leur statut. Peu d'organisations ont
pu manuvrer l'laboration de la stratgie de la situation actuelle et
en mme temps essayer de crer un climat favorable au changement.
Si le leader n'est pas impliqu dans le changement, il croit alors que le
changement n'est pas important.
Kaplan et Norton48, ayant cre la clbre mthode de pilotage
stratgique par l'usage des tableaux de bord prospectifs ou The
Balanced Scorecard , ont pu identifier dans leurs travaux quatre
barrires gnant le dploiement efficace de la stratgie:
1. Des visions et des stratgies qui ne sont pas actionnables ;
2. Des stratgies qui ne sont pas lies aux objectifs de
l'organisation, de l'quipe et de l'individu;
3. Des stratgies qui ne sont pas lies aux ressources alloues court
et long terme;
4. La raction qui est tactique et non stratgique.
48
Comment utiliser le tableau de bord prospectif, R. S. Kaplan, D. P. Norton / 2001
50
1. La Structure organisationnelle
Une structure est dfinie comme tant l'ensemble des fonctions et des
relations dterminant formellement les missions que chaque unit de
l'organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre ces
units.49
Pailot (1999)50 montre que les entreprises doivent tenir compte de
multiples lments, la fois internes et externes, pour se structurer
efficacement.
49
STRATEGOR Politique gnrale de lentreprise, Edition Dunod, Paris, 1997
50
Pailot P. (1999), Configuration organisationnelle , Encyclopdie de la gestion et du
management, ouvrage coordonn par Le Duff R., Dalloz Sirey, Pp.173-174
51
Chandler A.D. (1962), Strategy and structure : Chapters in the history of the industrial
enterprise, Cambridge, MA, MIT Press
51
Desreumaux (1996)52 prcise quune nouvelle forme organisationnelle
se caractrise comme une forme qui s'adapte aux contraintes d'un
nouvel environnement, travers un changement stratgique, structurel
et technologique, mais aussi par un changement profond du
management et un renversement complet de l'organisation du travail.
Les principales lignes de diffrenciation fonctionnelle et hirarchique
du travail qui se trouvent au fondement des caractristiques de la
division du travail, que se porte l'attention de Mintzbzerg53 lorsqu'il
distingue ainsi cinq lments communs aux cinq structures
organisationnelles de base :
- le sommet stratgique, constitu par les cadres suprieurs
(particulirement marqu dans la structure simple).
- la technostructure compose de personnages cls dans les domaines
des finances, de la formation, du personnel, de la planification et de la
production (vident dans la bureaucratie mcaniste).
- le noyau actif, c'est--dire ceux qui travaillent en premire ligne
pour l'organisation.
- l'axe mdian, compos par les cadres dirigeants dont la vocation est
de relier le sommet au noyau (lment le plus important dans la
structure en dpartements).
- le personnel de soutien, qui concerne notamment le service du
personnel, le dpartement Recherche et Dveloppement, les relations
publiques...(bien qu'important dans une entreprise industrielle, son
rle est encore plus essentiel dans une structure du type adhocratie).
52
Desreumaux A. (1996), Nouvelles formes d'organisation et volution de l'entreprise , Revue
Franaise de Gestion, n107, janvier fvrier, Pp.86-108
52
2. La structure humaine :
54
Pichault F. (1996), Ressources humaines et changement stratgique. Vers un management
politique, De Boeck
55
Nizet J., Pichault F. (1998) in Ressources humaines une gestion clate - Allouche et Sire (d.).
53
2.1. La formation :
La formation est lun des premiers leviers mobilis dans les projets de
changement car il faut dispenser aux acteurs le savoir et les
connaissances indispensables la ralisation des nouvelles tches qui
leur seront confies. Le besoin de formation doit tre identifi partir
de lcart entre les connaissances attendues et les connaissances
relles.
56
Typologie de formation
La formation-impt: lentreprise cherche se mettre en conformit
avec la loi en sacquittant de la taxe sur la formation.
La formation pactole: lentreprise souhaite bnficier de
financements publics externes pour mener bien des oprations de
reconversion devenues urgentes du fait dun changement brusque
intervenant dans le secteur professionnel ou du fait de leur faible
anticipation en matire de qualifications et de comptences.
La formation-scurit: au service de la paix sociale. Elle fait lobjet
de concertation avec les partenaires sociaux et est utilise comme
moyen de rponse des demandes individuelles, voire de rcompenses.
La formation-dveloppement: Investissement susceptible dapporter
une contribution dcisive lefficacit organisationnelle. Elle est au
service de la stratgie de lentreprise.
Le contenu de la formation dlivrer peut alors tre propos : la
formation sera conceptuelle, mthodologique ou fonctionnelle, Le
support de formation reste alors dfinir (e-learnig ou prsentiel) ainsi
56
Alain Meignant, cit par Rentabiliser la formation, 47 fiches outils, F. MINGOTAUD, F. MINET, les
d. Dorganisation 1994
54
que le lieux (interne ou externe). Toutes les rponses apportes
57
constituent le plan de formation.
55
crativit. Les Ressources Humaines deviennent des partenaires
dcisifs dans le processus de la cration de la valeur. Elles sont passes
d'un rle de ressources celui d'actif stratgique pour l'Organisation.
Vu cette donne, de nouveaux rles ont t assigns la fonction RH
dont celui de Mobilisateur des collaborateurs qui vise le
dveloppement de l'implication des Hommes par la mobilisation de
leurs comptences et leur motivation.
56
identifier et motiver le potentiel humain ;
anticiper les changements et les besoins ;
maintenir une cohrence entre la stratgie de dveloppement et le
niveau des comptences disponibles.
Les Salaris qui dots, travers tous ce construit, ditinraire claire
de carrires, doivent se prendre en charge pour maintenir leur
employabilit et pour dvelopper leurs comptences ce qui leur
permettra de scuriser leur emploi et dvoluer dans lOrganisation,
Les Responsables RH qui peuvent travers cette nouvelle
prestation de service en faveur de la clientle interne, confirmer la
lgitimit des rles qui leurs sont attribus au sein de lenvironnement
socio-conomique actuelle59 .
57
daccrotre le professionnalisme des hommes et de confirmer leur
rle stratgique dans lOrganisation.
3. Le systme dinformation :
61
PEAUCELLE, Jean-Louis, Systmes dinformation : le point de vue des gestionnaires , Paris,
Economica, 1999. p5.
62
SUTTER, E. matriser l'information pour garantir la qualit , Paris, AFNOR, 1993.P.34.
58
factuelles : gestion des commandes, gestion des approvisionnements,
etc.
Sous-systme convivialit : c'est un Sous-systme qui coordonne
l'activit des autres sous-systmes d'information de l'entreprise.
63
VIDALIE, A. Le travail cest dj demain , LExpress, 22 juin 2000.
64
PATEYRON, Emmanuel-Arnaud, Le management stratgique de linformation , Paris,
Economica, 1994.p60
65
PATEYRON, Emmanuel-Arnaud, Le management stratgique de linformation , Paris,
Economica, 1994.p45
59
Ainsi, le modle de base de Simon66 distingue 4 phases dans le
processus de dcision :
La phase dintelligence ou didentification des problmes ;
Un problme bien pos est moiti rsolu . Le dcideur doit
procder une analyse dtaille du problme, reconnatre les
conditions dans lesquelles il se pose, observer lenvironnement pour
mettre en vidence les opportunits de dcisions.
La phase de modlisation ou de conception des solutions ;
Elle consiste concevoir et formuler les voies possibles offertes la
rsolution du problme. Le dcideur recense les diffrentes
alternatives potentielles, leurs avantages et leurs inconvnients.
La phase de choix ou de slection de la meilleure solution ;
Elle vise slectionner la meilleure opportunit de solution, en tenant
compte des contraintes concrtes ou abstraites.
La phase dvaluation.
Elle vient confirmer le choix effectu ou remettre en question le
processus de dcision en ractivant lune des trois prcdentes phases.
En conclusion, la prparation dune dcision est un pari dont seule
linformation apparat apte rduire le risque 67. Lintelligence
conomique est un outil de management qui sert prendre des
dcisions dans un environnement concurrentiel caractris par la
complexit et linstabilit.
4. La Communication :
66
SIMON, Herbert A. Administration et processus de prise de dcision . Economica. 1983.
24
ALLAINDUPRE, P. et DUHARD, N. les armes secrtes de la dcision , Paris, Guiliano E d., 1996.
60
entre individus, des quipes de travail et des niveaux hirarchiques
diffrents. Avec un management efficace de type participatif orient
vers une dmarche qualit de service, la communication interne doit
tre harmonieusement descendante, ascendante et transversale.
La communication interne peut tre ainsi un vritable levier
permettant de dployer plus efficacement les stratgies managriales.
En facilitant la comprhension des objectifs et les changes pour les
atteindre, elle contribue "mettre en commun" (=communiquer) les
informations ncessaires pour donner un sens intelligent aux actions
des individus et des quipes tout en amliorant l'efficience de
l'organisation.
S'inscrivant dans une dmarche participative, la communication interne
peut dvelopper la mobilisation des ressources humaines et l'adhsion
consciente et volontaire des membres aux objectifs de dveloppement
et d'amlioration de l'organisation (fonctionnement, rendement,
qualit de prestation des services, professionnalisme...).
Cela suppose bien entendu qu'on dploie une politique volontariste
pour dvelopper des dispositifs organisationnels formaliss de faons
cohrentes afin de susciter l'expression des intelligences et des
comptences de tous les membres constituant le collectif de travail.
Ceci doit se dcliner progressivement sur le plan du comportement
organisationnel et professionnel par des pratiques d'coute, de
concertation et de ngociation interne (type gagnant/gagnant) et des
valeurs thiques de respect mutuel, de considration d'autrui, de
transparence, et d'quit, en commenant d'abord par le top
management ou la hirarchie suprieure jusqu' l'ensemble des
instances et membres de l'organisation.
Pour assurer l'efficacit d'une dmarche de management participatif,
conduire le changement et amliorer la qualit des prestations dans les
61
services, la communication doit tre en permanence pense et
organise de faon adapte et cohrente pour atteindre
progressivement les objectifs viss.68
5. Le Style de management :
Diriger cest avoir une vision que lon communique autrui, cest
galement possder le pouvoir de la rendre relle et de limposer.
Le style de management est un lment structurant du profil
managrial dune entreprise. Cest une des principales rponses aux
sollicitations de lenvironnement. Le style souhait dan la gestion
managriale de lentreprise est le style Soft cest aussi une
composante cl de dploiement de la stratgie dentreprise.
Les tudes ont mis en exergue 5 traits dun bon style de
management :69
se tenir bien informer
concentrer son nergie et son temps
jouer le jeu du pouvoir
dbrouiller une affaire
68
AUVINET, BOYER, BUREAU, CHAPPAZ, De VULPIAN, La communication interne au cur du
management, Les ditions d'organisation, 1990
69
H. CHAGAR, sminaire management des organisations CSG, ISCAE
62
Accepter la remise en cause : veiller a la survie et croissance de son
entreprise
Chercher la prise de risque et favoriser la prise dinitiative qui est la
seule voie vers lpanouissement.
CONCLUSION
63
CHAPITRE 2 : LANALYSE CONTEXTUELLE DE LAMO
70
A. BELGHITI ALAOUI, La rforme de sant au Maroc, pertinence et opportunits.
64
soins, le management des tablissements (administration et gestion) et
la rgulation du secteur.
71
A. BELGHITI ALAOUI, La rforme de sant au Maroc, pertinence et opportunits
65
deuxime grande ralisation de lOMS aprs lradication de la variole.
Cette dclaration a soulign la ncessit d'une action urgente de tous
les gouvernements, de tous les personnels des secteurs de la sant et
du dveloppement ainsi que de la communaut internationale pour
protger et promouvoir la sant de tous les peuples du monde.
Lengagement du Maroc en faveur de cette dclaration et de la
politique des soins de sant primaires ft dclin travers le plan
quinquennal 1981-1985. Durant cette priode on assista un grand
renforcement des structures sanitaires de base et au dveloppement
des programmes sanitaires.
En 1989, a t ralise la premire tude sur le financement des soins,
ce qui annona le souci des autorits sanitaires marocaines pour le
financement des soins.
72
Organisation Mondiale de la Sant, Rapport sur la sant dans le monde, pour un systme de
sant plus performant, 2002
66
Les prvisions sont encore plus alarmantes. La tendance laggravation
des disparits gographiques et socio-conomiques se vrifie en effet
rgulirement. Selon les pays, les carts entre les revenus sont passs
de 1 30 1 75 de 1960 1999 pour la Banque Mondiale. La
sacralisation de la comptitivit dans la nouvelle normalisation de
l'conomie ne fait que renforcer la tendance. Elle rend les menaces
croissantes pour les ressources et les rceptacles de vie presque
lgitimes. Les impacts sur la sant ont de plus comme corollaire
l'agonie de l'tat providence et la flambe des cots des soins.
L'histoire rcente des systmes de sant a t marque par des
rformes qui ont suscit leur tour d'autres rformes. chaque fois,
de nouveaux moyens ont t mobiliss et des indicateurs surtout
d'iniquit et de manque d'efficience ont t enregistrs. De nouvelles
vrits tiennent de plus lpuisement des moyens et la gense de
nouveaux besoins de sant.
1. LE NIVEAU DE SANTE :
67
directement responsables de la rpartition ingale du niveau de sant
au Maroc.
Et ce malgr leffort du Maroc en matire de dveloppement des
actions caractre social. En effet, laction multidimensionnelle
(sant, ducation, formation, logement social, dveloppement rural,
programmes sociaux dassistance, protection sociale, solidarit, appui
aux associations) consomme plus de 50% du budget de lEtat.
Indicateurs Urbain Rural National
Esprance de vie la naissance 72, 2 65, 9 68, 8
Indice synthtique de fcondit 2, 3 4, 1 3, 1
Taux de natalit 20,7 26, 9 23, 6
Taux de mortalit 5,1 8,1 6,5
Taux d'accroissement naturel 1, 6 1, 9 1, 7
Quotient de mortalit infantile 23, 8 46, 1 36, 6
Quotient de mortalit juvnile 6, 1 15, 1 9, 8
Quotient de mortalit infanto-juvnile 29, 9 61, 1 45, 8
Quotient de mortalit nonatale 15, 1 22, 1 19,7
Taux de mortalit maternelle 12,5 30,7 22,8
73
Alami Greft Abdeljalil, Op. Cit.
68
programmes prioritaires de sant publique est dlivr la population,
notamment les actions de prvention et de lutte contre les principaux
facteurs de morbidit.
II dploie aussi un rseau hospitalier qui a eu une expansion forte dans
les annes 60 et 70 et qui reprsente 85% de la capacit litire du
pays.II consiste enfin en un rseau de laboratoires nationaux et
d'instituts d'appui la mission de sant publique. Le secteur public de
sant est le principal employeur des professionnels de sant au Maroc.
II a le mrite de prendre en charge les problmes de sant de la
population pauvre, notamment en milieu rural, l o le secteur priv
est absent.
69
thorie, libres mme si l'on assiste certaines formes de dirigisme de
la part des financeurs actuels.
Les patients dj assurs ou solvables s'adressent prfrentiellement au
secteur priv, alors que les patients non assurs ou insolvables n'ont, la
plupart du temps, d'autre recours que de s'adresser, au secteur public,
sauf en ce qui concerne l'achat de mdicaments (85% des flux de
mdicaments consomms transitent par les pharmacies d'officine).
Quant la rmunration des professionnels, la rgle est le salariat dans
le secteur public et le paiement l'acte dans le secteur priv.
Au plan industriel, le Maroc produit 80% de sa consommation
pharmaceutique, pour tous les autres intrants et pour la totalit des
quipements biomdicaux, le pays est importateur net. La formation
des mdecins, des paramdicaux et des autres mtiers de la sant est
assure en quasi totalit et en quasi monopole par l'Etat, mme si un
certain nombre de cadres continuent tre forms l'tranger.
3. LE FINANCEMENT DE LA SANTE
Selon les dernires estimations, la dpense globale de sant est
estime 19 Milliards de Dhs, soit 670 DH par capita (variation
annuelle moyenne de 6,8% entre 1997 et 2001)74
% du PIB
12
10
8
12
6
9
4 6
5 5,5
2
0
M AROC TUNISIE IRAN JORDANIE LIBAN
74
M.D. ZINE-EDDINE EL IDRISSI, OMS-EMRO, La rgulation des dpenses de soins dans le cadre
de lAMO, journes portes ouvertes reforme hospitalire Casablanca, 23-25 juin 2005
75
Organisation Mondiale de la Sant, rapport de la sant dans le monde, 2005
70
Les principales sources de financement sont :
Les mnages : qui contribuent pour 51% ;
L'Etat : qui reprsente 28% de la dpense, essentiellement travers le
budget du Ministre de la Sant (5% du budget gnral de l'Etat).
Payements directs des employeurs : 4% travers les contributions
l'assurance maladie pour les rgimes internes.
La coopration internationale : 1%
La couverture mdicale : 16%.
Mnages
51%
Paiement direct
des employeurs
4%
Couverture
mdicale
16% coopration
internationale
1%
Etat
28%
76
Ministre de la Sant/DPRF/DPE/SES (2005)
71
-37% pour la pharmacie et la fourniture des biens mdicaux
-27% pour les tablissements du Ministre de la Sant
-15% pour l'hospitalisation prive
-10% par les cabinets privs
-4% pour les cabinets et cliniques mutualistes
-7% pour les autres prestataires.
7%
4%
10%
37%
15%
27%
72
ingalits, des disparits et des cloisonnements dordre fonctionnel et
technique.77
73
individuelle ou collective (Zakat)80 prive ou publique qui a pris son
essor dans le dveloppement de la coopration internationale dans la
lutte contre la marginalisation.
80
Abdellah Boudahrain, la scurit sociale au Maghreb du nouveau millnaire : carences et dfis,
Tome II, Al Madariss, 2000
81
Abdellatif ZOUAQ, Quelle rforme pour lassurance maladie maternit, mai 2005
82
Dahir n1.57.187 du 24 Joumada II 1383 (12 novembre 1963) portant statut de la mutualit
publi au B.O n2666 du 29 novembre 1963.
74
Ensuite, l'ambition de la loi 65.00 portant cration d'une couverture
mdicale de base caractre obligatoire pour les fonctionnaires de
lEtat et les employs du secteur priv.
83
Mohammed Biadillah, ministre de la Sant Publique, dclaration suite la signature de la charte
de mise en uvre du code de couverture mdicale de base.
75
Quant aux objectifs de cette rforme ils peuvent tre dtaills:
- Assurer des soins de qualit pour tous juste cot;
- Assurer la prennit (sauvegarde des quilibres financiers)
Aussi, le dbat national sur l'AMO s'est dvelopp en 4 tapes
distinctes84 :
Une premire tape de prparation qui a stimul les tudes sur le
cot et le financement de la sant et qui a permis d'organiser de
nombreux sminaires nationaux et internationaux.
Une deuxime tape qui a abouti un premier projet de loi labor
en 1991 par le Ministre de la Sant. Projet qui n'a pas franchi le stade
de la prparation administrative.
Une troisime tape qui a abouti l'adoption par le gouvernement
d'un projet de loi en 1995.
Une quatrime tape qui, l'issue de l'abandon du projet de 1995, a
abouti l'adoption par notre pays de la loi fondamentale portant code
de la couverture mdicale de base.
84
Abdellatif ZOUAQ, lAssurance maladie obligatoire maternit, 2005
85
Prambule de la loi 65-00 portant code de couverture mdicale de base
76
couverture mdicale. En ralit, ces quinze annes ont t jalonnes
de nombreuses tudes de faisabilit financire, actualisation des
donnes techniques sanitaires, sociodmographiques et
socioconomiques, impact macroconomique de la rforme, tudes
actuarielles, audit et restructuration des organismes gestionnaires,
comparaisons internationales avec la collaboration des ONG et de la
coopration bilatrale.
86
Abdellatif ZOUAQ, lAssurance maladie obligatoire maternit, 2005
77
AMO reprsentant le volet assurance obligatoire, une couverture des
frais de soins de sant sur la base de l'quit et de la solidarit.
87
Dahir n 1-02-296 du 25 rejeb 1423 (3 octobre 2002) portant promulgation de la loi n 65-00
portant code de la couverture mdicale de base.
78
Larchitecture globale du code de couverture de base, avec ces deux
volets se prsente comme suit :
CMB
AMO+RAMED
Rgulateur
CNOPS CNSS
LANAM
LANAM
88
Ministre de la Sant /DPRF/DPE/SES (2005), cite par M.D. ZINE-EDDINE EL IDRISSI, La
rgulation des dpenses de soins dans le cadre de lAMO, juin 2O05
79
met en place, du vieillissement et de l'application du code portant
couverture mdicale de base obligatoire.
89
Abdellatif ZOUAQ, lAssurance maladie obligatoire maternit, 2005
90
Abdellatif ZOUAQ, lAssurance maladie obligatoire maternit, 2005
80
1.2. L'ORGANISATION GENERALE :
LAMO est applique selon les dispositions des articles 2 et 3 de la loi:
- aux fonctionnaires et agents de l'Etat, des collectivits locales, des
tablissements publics et des personnes de droit public;
- aux personnes assujetties au rgime de scurit sociale dans le
secteur priv;
- aux titulaires de pension des deux secteurs public et priv
L'assurance maladie s'applique aussi:91
- aux travailleurs indpendants, aux personnes exerant une
profession librale et toute autre personne exerant une activit
non salarie;
- aux anciens rsistants et membres de l'arme de libration et aux
tudiants de l'enseignement suprieur public et priv dans la mesure
o ils n'en bnficient pas en vertu de l'article 5 de la loi.
Outre lassur, l'assurance maladie obligatoire de base couvre les
membres de sa famille qui sont sa charge, condition qu'ils ne soient
pas bnficiaires titre personnel d'une assurance de mme nature.
91
Dahir n 1-02-296 du 25 rejeb 1423 (3 octobre 2002) portant promulgation de la loi n 65-00
portant code de la couverture mdicale de base.
81
L'article 5 de la loi prvoit la prise en charge sans limite d'ge, les
enfants de l'assur atteints d'un handicap physique ou mental et les
enfants pris en charge et qui sont dans l'impossibilit totale,
permanente et dfinitive de se livrer une activit rmunre.
La loi prvoit la possibilit pour l'assur de faire inscrire ses parents au
titre de l'AMO sous rserve qu'il prenne sa charge les cotisations
affrentes.
82
L'assurance maladie obligatoire de base donne droit, dans les
conditions et selon les modalits fixes par les dcrets dapplication de
la loi 65-00, au remboursement et ventuellement la prise en charge
directe des frais de soins curatifs et prventifs et de rhabilitation
mdicalement requis par l'tat de sant du bnficiaire et affrent aux
prestations suivantes:
- soins prventifs et curatifs lis aux programmes prioritaires entrant
dans le cadre de la politique sanitaire de l'Etat;
- actes de mdecine gnrale et de spcialits mdicales et
chirurgicales ;
- soins relatifs au suivi de la grossesse, laccouchement et ses suites ;
- soins lis l'hospitalisation et aux interventions chirurgicales y
compris les actes de chirurgie rparatrice ;
- analyses de biologie mdicale ;
- radiologie et imagerie mdicale ;
- explorations fonctionnelles ;
- mdicaments admis au remboursement ;
- poches de sang humain et drivs sanguins ;
- dispositifs mdicaux et implants ncessaires aux diffrents actes
mdicaux et chirurgicaux compte tenu de la nature de la maladie ou de
l'accident et du type de dispositifs ou d'implants ;
-appareils de prothse et d'orthse mdicales admis au
remboursement;
- lunetterie mdicale ;
- soins bucco-dentaires ;
- orthodontie pour les enfants ;
- actes de rducation fonctionnelle et de kinsithrapie ;
- actes paramdicaux.
83
Pour ce qui est du remboursement des soins l'tranger, il est admis
sous rserve des conditions de l'art.13
84
1.6. LE FINANCEMENT DE LAMO :
85
LA
LA CNOPS
CNOPS
Dlgation
Dlgationde
degestion
gestion
92
Abdelaziz ADNANE, Quelles adaptations pour grer lAMO, 2005
86
Le secteur commun
(Couverture de base)
Cotisations
Cotisations
patronales Financement salariales
87
Suite la promulgation de la loi 65-00 portant code de couverture
mdicale de base en 2002, notamment larticle 73, et la publication de
ses dcrets dapplication en Aot 2005, la CNOPS sest vue confie la
gestion de lassurance maladie obligatoire pour les fonctionnaires et
agents de lEtat, des collectivits locales, des tablissements publics et
des personnes morales de droit public et leurs ayants droit ainsi que
pour les titulaires de pensions du secteur public.
88
LArrt du Ministre de la Sant n2518-05 du 5 septembre fixant
la liste des maladies graves ou invalidantes ncessitant des soins de
longue dure ou particulirement coteux ;
LArrt du Ministre des Finances et de la privatisation n 2290-05
du 15 novembre relatif au tats financiers et statistiques exigibles
des organismes gestionnaires de lAMO ;
Arrt du Ministre des Finances et de la privatisation n 2291-05
du 15 novembre pour lapplication des dispositions relatives
lorganisation financire de lassurance maladie obligatoire ;
89
reprsentant de l'Agence Nationale de l'Assurance Maladie (lANAM) et
pour moiti, des reprsentants des socits mutualistes la composant
ainsi que des reprsentants des centrales syndicales les plus
reprsentatives. Quant au prsident du conseil d'administration, il est
lu par et parmi les reprsentants des socits mutualistes prcites
(article 84).
90
soins ou d'hospitalisation et/ou des tablissements ayant pour objet la
fourniture de mdicaments, matriels, dispositifs et appareillages
mdicaux.
91
Dsormais, la CNOPS est charge en matire d'Assurance Maladie
Obligatoire de Base et en application de l Article 82 de la loi 65-00 de
ce qui suit:
instruire, en coordination avec les socits mutualistes la
composant, les demandes d'affiliation des employeurs et
d'immatriculation des personnes relevant de son ressort
conformment aux modalits prvues au titre III du livre II de la
prsente loi;
assurer le recouvrement des cotisations salariales et contributions
patronales;
rembourser ou prendre en charge directement les prestations
garanties par la loi 65-00;
conclure les conventions nationales avec les prestataires de soins
dans les conditions fixes par la loi 65-00;
tablir les comptes relatifs la gestion de l'assurance maladie
obligatoire de base;
assurer, en coordination avec les socits mutualistes concernes, le
contrle mdical prvu aux articles 26 31 de la prsente loi.
Pour rpondre ces exigences, aussi bien la CNOPS que les mutuelles
92
doivent mettre en place une organisation et des outils de gestion
adapts.
93
Primature
MFP;
GOUVERNANCE ME
CGEM
LANAM
Les employs
AMO/
CNOPS
LA CNSS
LES FOURNISSEURS
DE SOINS;
LES SYNDICATS
94
De ce comit dcoula cinq commissions qui ont travaill sur la
restructuration des organismes gestionnaires, le financement de la
couverture mdicale de base, llaboration des textes dapplication
ainsi que les aspects mdico-techniques.
Premier Ministre
95
De par les tches qui lui sont dvolues, lANAM est charge de veiller au
bon fonctionnement du systme de lAMO. L'ANAM a pour mission, dans
ses relations avec la CNOPS, d'assurer l'encadrement technique de
l'assurance maladie obligatoire et de veiller la mise en place des outils
de rgulation du systme dans le respect des dispositions lgislatives et
rglementaires s'y rapportant.
96
- apporter l'appui technique aux organismes gestionnaires pour la mise
en place d'un dispositif permanent d'valuation des soins dispenss aux
bnficiaires de l'assurance maladie obligatoire de base dans les
conditions et selon les formes dictes par l'administration;
97
Les tablissements hospitaliers publics :
98
panoramique), un centre de rducation psychopdagogique pour
handicaps mentaux et une pharmacie.
La CNSS a 13 cliniques dont 5 Casablanca et 1 Agadir, El Jadida,
Knitra, Marrakech, Mohammadia, Oujda, Settat et Tanger.
Il y a aussi trois cliniques du Croissant Rouge marocain (Knitra,
Tanger, Ttouan), trois cliniques de lOCP (Khouribga, Safi,
Youssoufia) et trois cliniques de lONE toutes Casablanca.
Il existe aussi des tablissements de soins appartenant des
fondations (Fondation Sheikh Zayed).
La capacit litire totale des ces autres structures est estime
prs de 1000 lits.
Il faut signaler par ailleurs un laboratoire danalyses mdicales de la
Gendarmerie Royale Rabat, et la Ligue marocaine des maladies
cardio-vasculaires qui occupe des locaux de lhpital universitaire Ibn
Sina de Rabat et qui a en plus de ses activits dexplorations et de
soins cardiologiques, un laboratoire danalyses mdicales ouvert au
public.
Les mdecins :
Les mdecins au Maroc sont organiss par lOrdre national des
mdecins qui est rgi par le dahir portant loi n 1-84-44 du 17
joumada II 1404 (21 mars 1984) modifi et complt par la loi n 11-94
promulgue par le dahir n1-96-12 du 21 rabia I 1417 (7 aot 1996).
Certaines fonctions de lOrdre des mdecins sont prcises par la loi n
10-94 relatives lexercice de la mdecine.
99
sont revtus du visa du prsident du Conseil national de lOrdre qui
sassure de la conformit des clauses quils comportent aux conditions
requises.
En effet, les taux de couverture qui seront pratiqus par la CNOPS sont
fixs par le premier article du dcret 2-05-736, 80% de la Tarification
nationale de rfrence pour les actes ambulatoires de mdecine
gnrale ou de spcialits mdicales et chirurgicales, et 90% de la
tarification nationale de rfrence pour les soins lis l'hospitalisation
et aux interventions chirurgicales, mais ce taux est port 100%
lorsque les prestations sont rendues dans les hpitaux publics et les
tablissements publics de sant.
94
Dr. Naciri Bennani Mohamed, Prsident du Syndicat national des Mdecins du secteur
libral
100
10 de ladite loi dit : les taux de couverture et les conditions de
remboursement par prestation ou groupes de prestations couvertes
sont fixs par voie rglementaire, sans que ces taux de couverture
soient infrieurs aux taux appliqus la date dentre en vigueur de la
prsente loi.
Il est rgi par le dahir portant loi n1-75-453 du 25 hija 1396 (17
dcembre 1976) qui a abrog et remplac les dispositions antrieures
sur lorganisation de la profession.
101
d'officine, soit comme pharmaciens propritaires, administrateurs
responsables, grants d'tablissements, dpts, entrepts, affects la
fabrication, la dtention, la vente en gros aux officines de dtail de
produits, compositions ou prparations, spcialises ou non, pour
l'usage de la mdecine humaine ou vtrinaire on encore comme
directeurs techniques ou commerciaux dans ces tablissements ou
comme pharmaciens assistants, soit comme pharmaciens biologistes.
95
COPFR : Conseil de lOrdre des Pharmaciens et Fabricants rpartiteurs
102
Cette commission, compose des reprsentants de la CNOPS, la CNSS, la
96
Fdration Nationale des Pharmaciens dOfficine, lAMIP et le COPFR,
a tenu plusieurs runions de travail qui ont t loccasion de dbats et
dchanges fructueux.
96
AMIP : Association Marocaine de lIndustrie Pharmaceutique
97
Les chiffres issus du site www.pharmacies.ma
103
Dans cette optique et afin de ne pas proposer de listes statiques dont la
dure de validit serait lie aux lancement et retrait des produits
pharmaceutiques, le Conseil de lOrdre sest propos de travailler sur la
dfinition des rgles et critres dadmission ou dexclusion des listes de
mdicaments remboursables.
98
Signature de la charte de mise en uvre du code de couverture mdicale de base,le 4 janvier
2005 sous la prsidence de Sa Majest le Roi Mohammed VI
104
scurit sociale et leurs ayants droit ainsi que pour les titulaires de
pensions du secteur priv.
105
contrle mdical, tudes et contrle. De mme, elle a mis niveau des
espaces accueil dans ses agences et a amnag ou ouvert de
nouvelles units, 17 au total.
106
en charge des dclarations des salaris et la mise en place d'un
programme d'information financier et comptable pour affecter une
rfrence structure par rapport chaque flux financier.
Une solution informatique ddie l'AMO a t mise en place, avec
l'acquisition d'un nouveau progiciel ESQUIF permettant la gestion des
rfrentiels des prestations, des professionnels de sant, du rfrentiel
pathologies : ALD (affections de longue dure), ALC (affections longues
et coteuses), maternit
CONCLUSION
99
50 ANS DE DVELOPPEMENT HUMAIN et PERSPECTIVES 2025, Systme de Sant et Qualit de Vie,
107
de la prvention comme instrument efficient damlioration du niveau
de sant du citoyen.
108
CHAPITRE 3 : REPERAGE : COMMENT LASSURANCE MALADIE EST-ELLE GEREE DANS
DAUTRES PAYS ?
Le choix de la Tunisie est pertinent par le fait quil sagit dun pays
dans le systme ressemble en grande partie aux dispositions prises dans
le code de couverture mdicale de base au Maroc.
Le choix de la France trouve ses raisons dans le fait que les textes
juridiques marocains sont inspirs en gnral des ceux franais et
travers les diffrentes rformes menes depuis linstauration du
systme maladie nous pouvons en tirer les enseignements et les
mesures prendre pour prenniser le systme dassurance maladie.
100
SAYED BLEL (Conseiller des Services Publics Directeur Gnral de la Scurit
Sociale Ministre des Affaires Sociales), 30me Congrs Mdical Maghrbin
Rapport de la Socit Tunisienne des Sciences Mdicales.
109
Le relvement de l'esprance de vie la naissance 72,4 ans en
1999 contre 68 ans en 1987.
La rduction du taux de mortalit infantile de 51,4 pour mille en
1984 24,7 pour mille en 1998.
Ces rsultats ont pu tre obtenus grce aux efforts dploys par toutes
les parties intervenantes et aussi par un relvement continu des
dpenses globales de sant avec une augmentation annuelle moyenne
de 11,8%.
Ces dpenses sont rparties entre les diffrents intervenants comme
indiqu au tableau ci dessous.
Mnages 47.8%
tat 31.7%
Caisses de Scurit Sociale 19.4%
Mdecine d'entreprise et de travail 1.1%
110
modernisation des structures sanitaires publiques et a dj commenc
depuis 1992. La deuxime est inhrente aux rgimes d'assurance
maladie dans le but de surmonter les insuffisances engendres par les
rgimes actuels et d'instaurer un nouveau rgime plus cohrent et plus
quitable. Cest dire que la rforme du rgime dassurance maladie
passe inluctablement par la modernisation du secteur de la sant.
111
Le Ministre de la Sant Publique gre un rgime pour les indigents et
les non assurs sociaux (analogue au RAMED au Maroc). De mme,
certains dpartements grent des rgimes pour leurs agents, il s'agit
notamment du Ministre de la Dfense Nationale pour les militaires et
du Ministre de l'Intrieur pour les agents de force de scurit
intrieure (cas de la Mutuelle des FAR).
112
Toutefois, malgr ces diffrentes amliorations, le rgime de
l'assurance maladie dans le secteur public n'a pas donn une grande
satisfaction cause des insuffisances qu'il a comportes aussi bien au
niveau du rgime obligatoire de base, qu'au niveau du rgime
facultatif notamment en ce qui concerne le plafonnement du montant
de remboursement
113
les travailleurs tunisiens l'tranger ;
les tudiants.
Ce rgime permet uniquement l'accs aux structures sanitaires
publiques et aux 6 polycliniques de la CNSS. En effet, contrairement
aux assurs sociaux relevant de la CNRPS, les assurs sociaux de la
CNSS ne disposent que du seul rgime de carnet de soins.
La prise en charge de ces actes dont l'objectif est de rduire les cas de
soins l'tranger est subordonne l'accord pralable du contrle
mdical ou de la commission mdicale relevant de chaque caisse.
114
l'action sanitaire : cures thermales, soins l'tranger, appareillage
orthopdique et mdicaments spcifiques.
Il s'agit des contrats conclus par des employeurs auprs des compagnies
d'assurance pour couvrir essentiellement le risque maladie-maternit.
Ils couvrent prs de 200.000 travailleurs. Le taux de cotisation varie en
fonction des contrats entre 6% et 15%. Ce taux est rparti, entre
l'employeur et le salari, selon les cas entre 2/3 et 4/5 la charge de
l'employeur et entre 1/3 et 1/5 la charge du salari.
115
2 Les caractristiques du systme actuel de l'assurance maladie
L'assurance maladie est gre par des structures diffrentes et par des
lgislations diffrentes sans aucune coordination ni harmonisation.
Certes les caisses de scurit sociale sont les principaux organismes
gestionnaires des rgimes d'assurance maladie. Mais compte tenu de la
dfaillance de ces rgimes, plusieurs employeurs ont souscrit, au profit
de leurs personnels, une assurance groupe complmentaire. D'un autre
ct, pour le personnel de l'Etat et des collectivits publiques locales,
se sont cres plusieurs mutuelles (mutuelles des fonctionnaires de
l'Etat, mutuelle de la Sant Publique, de l'Enseignement, des
magistrats, des P.T.T etc.) qui assurent leurs adhrents une
couverture supplmentaire moyennant une cotisation variable d'une
institution l'autre. Le fractionnement du systme de l'assurance
maladie est accentu aussi par l'existence de rgimes de prvoyance
propres certaines entreprises ou dpartements, tels que la Socit
Nationale de Transport, la Socit Tunisienne d'Electricit et de Gaz et
la Socit Nationale des Chemins de Fer Tunisiens.
116
prives pour couvrir les frais complmentaires qui ne sont pas inclus
dans lassurance-maladie obligatoire.
Lordonnance du 4 octobre 1945 qui cre la scurit sociale a confi
lassurance maladie aux partenaires sociaux sous la tutelle de lEtat. La
couverture maladie tait alors principalement un salaire diffr
financ par des cotisations sociales, le contrat de travail garantissant
le maintien dune partie du salaire en cas de maladie. Les ordonnances
de 1967 tablissent une stricte parit dans la gestion de la scurit
sociale et confient aux partenaires sociaux gestionnaires la
responsabilit de veiller son quilibre.
117
1. Rgimes obligatoires et rgimes complmentaires
118
la cotisation calcule en fonction de leur revenu alors que les retraits
versent 1 % de leur revenu de retraite.
Cette assurance, gre par les caisses dassurance-maladie, couvre la
plupart des soins et rembourse directement aux intervenants la plus
grande partie des frais hospitaliers. Lutilisateur doit participer aux
dpenses par le biais dun ticket modrateur et payer pour tous
dpassements dhonoraires par les mdecins. De l, la ncessit pour
lutilisateur de se munir dassurances complmentaires auprs de
compagnies prives ou de mutuelles but non lucratif.
Lassurance universelle couvre environ 70 % des dpenses totales de
sant, ce qui laisse 30 % des dpenses la charge des assurances
complmentaires, de ltat et des individus.
- Les rgimes complmentaires sont eux beaucoup plus nombreux et
dune nature fondamentalement diffrente. En 2002, on comptait
quelques 1500 oprateurs, de droit priv, rpartis entre environ 1300
mutuelles, rgies par le code de la mutualit, 51 institutions de
prvoyance et 118 entreprises dassurance rgies par le code des
assurances (socits anonymes ou socit dassurance mutuelle). Les
cotisations perues au titre de lactivit dassurance sant slevaient
prs de 18,9 milliards deuros en 2002, 11,3 pour les mutuelles, 4,0
pour les socits dassurance et 3,6 pour les IP (les Institutions de
Prvoyance).
Mais les vingt premiers acteurs de lassurance maladie
complmentaire, qui recouvraient tous plus de 160 millions deuros de
cotisations en 2002, reprsentent eux seuls 32 % des cotisations
perues (6,2 Mds deuros) : huit sont des mutuelles, sept des IP et cinq
des entreprises dassurance.
119
En application des directives europennes, ces organismes sont
aujourdhui tous soumis aux mmes rgles de concurrence. Le march
de lassurance maladie complmentaire est extrmement
concurrentiel, et le mouvement de concentration dj engag devrait
sacclrer.
101
DREES, Comptes nationaux de la sant 2001, septembre 2002.
120
Schmatiquement, les dpenses par catgorie se prsentent comme
suit :
11%
2%
3%
7%
1%
76%
Rgimes obligatoires de Scurit sociale Etat et collectivits locales
Mutuelles Socits d'assurance
Institutions de prvoyance Mnages
121
les salaris et de rductions dassiette des charges sociales pour les
employeurs. Ces aides ont deux caractristiques majeures :
- elles ont une porte trs large, et peuvent concerner des salaris
ayant des revenus importants ;
- elles bnficient plutt aux grandes entreprises, puisque les contrats
collectifs obligatoires sont plus frquents dans ces entreprises. Ces
contrats sont souvent de niveau suprieur aux contrats classiques.
102
Enqute Sant et Soins Mdicaux (INSEE, CREDES, INSERM)
103
Enqute Sant Protection Sociale (CREDES)
122
60 % des assurs ont un traitement simplifi par transmission une
complmentaire.
70 % des demandes sont traites par tltransmission.
103 000 salaris au service des assurs.
le rgime gnral nest pas une administration dEtat, mais un
ensemble dorganismes dcentraliss autonomes qui assurent une
mission de service public.
Le rgime gnral comporte une structure administrative et un service
mdical.
- Avec la Caisse Nationale (CNAMTS) linfrastructure comporte 128
caisses primaires (CPAM) qui reoivent 40 millions de personnes lan en
mtropole, 4 caisses (CGSS) en outre-mer (DOM), 16 caisses rgionales
(CRAM), 22 unions rgionales de caisses (URCAM) et 13 unions de
gestion des tablissements de caisses dassurance-maladie (UGECAM).
123
mesures prendre pour amliorer la fois le fonctionnement du
systme et sa gouvernance, son financement et la qualit des soins.
Dans cet objectif, il a nomm le Haut Conseil pour l'avenir de
l'assurance maladie en octobre 2003 avec pour mission d'tablir un
diagnostic de la situation actuelle de l'assurance-maladie. Son
Prsident, Bertrand Fragonard, a remis son rapport au Ministre de la
sant en janvier 2004. Le rapport fait le constat d'une situation
financire explosive et propose un certain nombre de pistes.
124
troisime rang mondial pour les dpenses de sant. Depuis 1998, le
rythme de croissance des dpenses d'assurance-maladie est suprieur
5% en moyenne (+7% en 2002 du fait du financement de la rduction du
temps de travail l'hpital et, dans une moindre mesure, des
revalorisations des professionnels de sant libraux).
L'ensemble de l'offre de soins connat une forte croissance :
- le mdicament est, depuis 1997, le poste qui contribue le plus la
croissance de la consommation en volume avec +6.2% (+5.1% en valeur)
- les honoraires mdicaux et de laboratoire enregistrent une croissance
de 4.2% en volume (7.4% en valeur)
- le secteur hospitalier connat une croissance des dpenses de 4.3%
La dpense de sant par habitant est suprieure en France de 22%
celle de l'Allemagne et de 66% celle du Royaume-Uni.
En particulier, les dpenses de mdicaments sont plus leves: la
France dtient, avec les Etats-Unis, le record de la dpense
pharmaceutique, qui est en moyenne gale 1.5 fois celle de
l'Allemagne ou de l'Espagne. Les politiques de rduction des cots lies
aux mdicaments ont produit peu d'effets sur la dpense totale.
Chaque anne, des dizaines de mdicaments et de traitements
nouveaux sont accepts au remboursement et quelques-uns font l'objet
de dremboursements. Une rvaluation de l'ensemble de la
pharmacope a t entame en 1999. Elle a abouti un reclassement
de certains mdicaments mis en uvre par trois dcisions en
septembre et dcembre 2001 puis en avril 2003. Elle a conduit aussi
isoler un certain nombre de mdicaments dont le service mdical
rendu (SMR) est aujourd'hui insuffisant pour justifier le
remboursement.
Parmi ces dpenses, une partie est due des abus et des gaspillages
dont la presse se fait rgulirement l'cho.
125
Pour autant, dire que tous les problmes financiers de l'assurance-
maladie sont dus aux abus ou la surconsommation de mdicaments
est faux. Les dpenses de l'assurance-maladie sont en effet
principalement effectues par l'hpital (44.7%) ou lies aux honoraires
des mdecins (26.7%).
7,3 Hpital
Honoraires
21
44,7 Mdicaments
Autres
26,7
126
(Programme de Mdicalisation des Systmes d'Information), conduire
une baisse des cots.
La France a choisi depuis 1945 de faire reposer l'essentiel du
financement de l'assurance-maladie sur les actifs. Prs de 75 % des
recettes du rgime gnral sont assises sur la masse salariale. Au
dpart, le systme reposait presque intgralement sur les cotisations
verses par les actifs sur la base de leur rmunration ou de leurs
revenus professionnels. En 1991, la cration de la CSG a permis
d'largir l'assiette des revenus partir de laquelle est finance
l'assurance-maladie. En effet, la CSG s'applique non seulement aux
actifs mais aussi aux retraits et certains revenus du patrimoine.
Toutefois le financement de l'assurance-maladie repose toujours
principalement sur la masse salariale par le biais des cotisations
patronales et de l'assiette salariale de la CSG. La part finance par les
actifs reste donc prpondrante et reprsente 75,4% des recettes.
Or, la part des actifs dans la population totale va diminuer : en 2020,
27% de la population franaise aura plus de 60 ans et en 2040, ils seront
dix millions de plus. La branche maladie connatra donc
continuellement une baisse de ses recettes.
Cotisations sociales patronales 47,2%
Contributions sociales gnralise 33,8%
Transfert de lEtat 6,7%
Taxes affectes 2%
Cotisations sociales salariales 2,7%
Divers 7,6%
104
CNAMTS : Caisse Nationale de l'Assurance Maladie des Travailleurs Salaris.
127
2,70% 7,60%
2%
6,70% 47,20%
33,80%
Cotisations sociales patronales Contributions sociales gnralise
Transfert de lEtat Taxes affectes
Cotisations sociales salariales Divers
128
rapidement augment pour atteindre 6 milliards d'euros en 2002 et
10,6 milliards en 2003.
1. Lorganisation institutionnelle :
105
-Le systme de sant et dassurance maladie en Allemagne : Actions concernant la qualit
des soins et la rgulation des dpenses en ambulatoire Rapport prsent par : Franoise BAS-
THERON avec la participation de Mme Pascale FLAMANT Membres de lInspection gnrale des
affaires sociales 2002
- Rapport IGAS Le systme de sant et dassurance maladie en Allemagne Actions concernant la
qualit des soins et la rgulation des dpenses en ambulatoire Mai 2002
129
de rgulation assises sur le principe de cogestion. En raison de la part
importante et croissante des dpenses de sant, les interventions de
lEtat fdral tendent augmenter : introduction de mcanismes -
restreints - de concurrence entre les caisses du rgime lgal,
succession des rformes depuis 15 ans
2. Loffre de soins :
130
3. Le financement de lassurance maladie :
131
Certaines caractristiques relatives au financement de lassurance
maladie peuvent tre releves :
- les cotisations dassurance-maladie ont sensiblement augment sur
le long terme, en raison des contraintes dquilibre imposes aux
caisses. En outre, si le systme semble rester assez protecteur pour les
publics dfavoriss, lAllemagne connat une tendance structurelle
laugmentation de la participation directe des assurs, et donc un
financement direct qui reprsenterait environ 15% des dpenses.
132
4. Les assurs :
La couverture maladie publique (lgale) est obligatoire pour les
personnes dont les revenus sont infrieurs un certain seuil.
Le plafond de lassurance maladie obligatoire est de 6.525 DM par mois
(3.336 euros). En de de ce seuil, ladhsion au rgime lgal est
obligatoire.
Au-del de ce revenu brut, lassurance maladie nest pas obligatoire,
ladhsion une assurance prive est possible. Si un assur a fait le
choix de lassurance prive, il doit y rester. Certaines prestations
(panier de soins) ne sont pas prises en compte par le barme
rglementaire fix au niveau fdral, mais peuvent tre couvertes par
les assurances prives, que peuvent souscrire les assurs, relevant par
ailleurs de lassurance maladie lgale. Jusqu rcemment, il ny avait
pas de problmes financiers du ct des assureurs privs et il y a donc
encore peu dinnovations en matire de contrle.
Nanmoins, les assureurs privs ont embauch des mdecins pour
contrler les honoraires et commencent rflchir de nouveaux
dispositifs (mdecin rfrent, gate-keeper, ide de contrat direct). La
mission a limit ses investigations lassurance maladie lgale,
lexclusion de lassurance prive.
133
formation, ou encore de laide sociale la subsistance : environ 8
millions dassurs sont exonrs ces diffrents titres du ticket
modrateur ;
- exonration partielle pour des personnes aux revenus modestes (
clause de non surcharge financire ) : la gratuit sapplique aux
mdicaments, pansements et aux frais de transports mdicaux. Pour
lisser les effets de seuil, un mcanisme de gratuit partielle de certains
soins est prvu pour les personnes dont les revenus se situent juste au-
dessus du barme. Les personnes souffrant dune maladie chronique
sont galement bnficiaires dun tel mcanisme : lorsque, en moins
dun an, elles ont dj dpens 1% de leur revenu pour leur maladie
chronique, elles sont dispenses de payer les mdicaments et les frais
de transport au-del de cette limite.
134
Les caisses maladie sont des organismes autonomes de droit public.
Elles disposent dune administration spcifique et sont autogres par
les partenaires sociaux, reprsentants des employeurs et des assurs.
Cependant, des dispositions contraignantes encadrent leur action, qui
connat une uniformisation croissante, notamment en ce qui concerne
les prestations fournies aux assurs.
135
taux de cotisations. Depuis 1998, le libre choix de sa caisse par lassur
est gnralis.
136
Sur un plan thorique, les experts observent que la mise en
concurrence peut se faire de manire spare ou combine, sur deux
fonctions distinctes : la fonction dassurance (concurrence entre
assureurs) et la fonction dachat de soins (voir notamment la Grande-
Bretagne et les Etats-Unis). En Allemagne, il sagit plutt dune
concurrence entre assureurs, les caisses nexerant pas rellement un
pouvoir dacheteur vis vis des producteurs de soins, en raison
notamment du fort pouvoir professionnel du corps mdical.
137
6. Les outils de la rgulation
138
uns, une meilleure information sur le cot des consultations pour les
autres, constituent les pistes actuelles de rflexion.
139
6.4. Ladministration des prix
140
LAllemagne, depuis une quinzaine dannes, a mis en oeuvre une large
panoplie doutils de rgulation. Il y a eu beaucoup dajustements,
voire des revirements pour certains outils de la mdecine ambulatoire.
Do une certaine instabilit de la lgislation. Pour un observateur
extrieur, par comparaison (Etats-Unis, Angleterre), les outils
allemands sont trs quantitatifs. Les rsultats sont considrs, par les
Allemands eux-mmes, comme mitigs.
141
ces rformes sont brivement rappeles, notamment pour la mdecine
ambulatoire :
- 1988 : rforme Blum :
- mise en place du systme du prix de rfrence par classe de
mdicaments
- augmentation du ticket modrateur sur certains mdicaments
- instauration dune liste ngative (mdicaments non pris en charge)
- 1992-1995 : premier volet de la rforme Seehofer :
- renforcement de la politique de rduction des remboursements de
mdicaments
- introduction du systme des enveloppes, dont les taux directeurs, non
ngociables, taient aligns sur lvolution des salaires : le systme est
appliqu la mdecine ambulatoire, aux dpenses hospitalires et au
mdicament
- dans le secteur ambulatoire, pour les honoraires, mise en place du
systme du point flottant pour assurer le respect de lenveloppe
- limitation la libert dinstallation comme mdecin de caisse partir
du 1er janvier 1994.
Si le rle des mdecins gnralistes est affirm (interdiction aux
spcialistes de pratiquer des actes de mdecine gnrale), les
diffrents dispositifs mis en place constituent globalement un revers
pour la mdecine ambulatoire.
- 1995-1996 : second volet de la rforme Seehofer
- rforme du financement des dpenses hospitalires avec
lintroduction progressive de forfaits par pathologie
- instauration de la concurrence entre caisses pour les inciter faire
des efforts de matrise des cots non mdicaux et ngocier avec les
offreurs de soins, et introduction dune plus grande libert de choix
pour les assurs
142
- mise en place dun mcanisme de compensation des risques,
impliquant des transferts financiers entre caisses. Les caisses sont en
outre incites se regrouper en cas de dficit prolong ou
disparatre.
- mesures diverses dconomie (action sur la demande) : rduction des
prestations rembourses, baisse des indemnits journalires,
- 1997 : troisime volet de la rforme Seehofer
- mesures de renforcement de la responsabilit des acteurs vu que la
hausse des dpenses se poursuit (concerne les cotisations)
- la loi prconise le dveloppement de modles de partenariats
(soins alternatifs, domicile, cure, rducation), bass sur le
volontariat, associant plus troitement les prestataires et les caisses
pour llaboration de guideline et amliorer la qualit des soins. La loi
prvoit galement des contrats de structure : volontariat, restriction
de la libert de choix du mdecin.
- en mdecine ambulatoire, abandon de la rmunration selon le
systme du point flottant et retour la rmunration lacte avec
point fixe. Pour les gnralistes et chaque spcialit prise
individuellement, des rgles relatives aux volumes de soins par cabinet
mdical sont dcides par les caisses et les unions de mdecins. Les
dpassements font lobjet de sanctions, sauf sils sont justifis.
- abandon des enveloppes collectives fermes pour les prescriptions de
pharmacie ou de soins alternatifs. Le mot dordre est la
responsabilisation des mdecins individuellement.
- partir de 2000 : rforme dAndra Fischer et rforme, en cours,
dUlla Schmidt (gouvernement Schrder) avec, notamment, des
mesures durgence sur les enveloppes budgtaires globales qui avaient
t abandonnes en 1997, la diminution (plutt symbolique) des tickets
modrateurs.
143
Le rapport 2000-2001 du Conseil des experts de laction concerte de
la sant prconisait de se concentrer davantage sur lamlioration de la
qualit plutt que sur la rduction des cots, objectif prioritaire des 25
dernires annes: prvention, traitement des maladies chroniques,
participation accrue des patients la gestion du systme de sant,
formation continue des mdecins, renouvellement de lagrment de
mdecin spcialis lissue dexamens passs intervalles rguliers
(disposition dj prvue dans la loi, mais gure pratique), rforme des
tudes de mdecine ( davantage de transparence et de contrle de
qualit : rcompenser la qualit par une meilleure rmunration)
CONCLUSION DU REPERAGE
Cas de la Tunisie :
En parallle avec la mise en place de lassurance maladie, lEtat a
augment le budget annuel allou aux dpenses de la sant avec un
taux de 12% et sur une priode de dix annes dans lobjectif de rendre
les tablissement hospitaliers publiques plus attractifs ;
Pour des soucis de matrise des cots, les caisses ont procd aux
conventions avec les tablissements publiques de sant ;
144
Cas de la France :
Le systme assuranciel obligatoire franais est universel. Lvolution de
ce systme, depuis son instauration en 1945, a connu lintervention
grandissante de lEtat pour la fixation des principaux objectifs de la
politique de sant et des grands quilibres conomiques des rgimes
sociaux.
Laugmentation de loffre de soins, le vieillissement de la population,
le progrs mdical, et laugmentation de la demande de soins lie
laccroissement des revenus ont t les quatre grandes raisons de
laugmentation des dpenses de sant.
Cas de lAllemagne :
9O% de la population en Allemagne possde une assurance maladie
lgale obligatoire. LAllemagne consacre, aprs les Etats-Unis, la part
la plus importante de sa richesse nationale au secteur de la sant avec
11% du PIB ddi aux dpenses de la sant.
LAllemagne a mis en place une panoplie doutils de rgulation et de
bonne pratique mdicale concernant les prestataires de soins
145
LAllemagne a t un des premiers pays europens se lancer dans une
politique de rduction de ces dpenses. Elle a mme t qualifie de
championne dEurope des rformes du systme de soins. De
nombreuses rformes ont en effet t entreprises depuis 1988, pour
essayer dendiguer la croissance des dpenses, et de rsorber les
dficits importants de lassurance-maladie
146
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE :
147
DEUXIEME PARTIE :
148
CHAPITRE 1 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DE LA CNOPS
1. CHOIX DE LA CIBLE
149
2. CIBLE DE LA RECHERCHE :
Les entretiens que nous avons mens prnaient pour une dmarche de
type qualitatif avec la possibilit de mener des entretiens non directifs
avec les interviews. Cette alternative permettait de laisser une
150
grande libert aux interviews pour exprimer leurs opinions et relater
leurs proccupations majeures par rapport lAMO.
de la structure organisationnelle;
des ressources humaines ;
du systme dinformation et de pilotage ;
du systme comptable et financier ;
du systme de contrle.
151
Structure Ressources
Humaines
Systme de contrle
Forces et Faiblesses
152
Structure
Ressources
humaines
Environnement
de la CNOPS
106
A. DESREUMAUX, "Thorie des Organisation, 1998 Editions Management et Socit
153
(mode de division du travail, grands outils de coordination). Cela
correspond un dcoupage du type dpartemental.
Les lments dinfrastructure : moins dcrits par un
organigramme: planification, contrle, systme de rcompense; Ils
reprsentent des aspects tangibles, relativement stables de
lorganisation.
154
Prsident du Conseil
DAdministration
Directeur
Cellules :
Services extrieurs : - Audit interne
- Point de gestion de Casablanca. - Suivi des affaires et des tudes.
- Point de gestion CHU Rabat Directeur Adjoint Organisation et mthodes
- Point de Gestion LCV Rabat - Communication
- Point de gestion Autres - Association des uvres sociales
155
Cette organisation peut-tre dtaille, selon les attributions, comme
suit :
La Division de l'informatique :
Equipe les services de la CNOPS de tous les outils informatiques
matriels et logiciels,
Elabore les tudes ncessaires pour faire des projections dans
l'avenir en ce qui concerne l'architecture informatique de la caisse
Rpond aux besoins des utilisateurs de l'informatique en matire
d'applicatifs,
Assure la formation, l'assistance et le suivi des utilisateurs des
diffrents services et le traitement informatique des dossiers de
maladies,
Effectue toutes les mises jour concernant la situation des
adhrents,
Edite tous les tirages,
Procde l'immatriculation des nouveaux adhrents,
Met jour et suit le fichier adhrents.
157
Points de gestion :
158
"Ainsi, lanalyse organisationnelle fait ressortir un dcoupage des
responsabilits organis par fonction et une continuit des flux
assure par des procdures qui organisent la mise en place des
diffrentes fonctions oprationnelles en squences successives.
107
Rapport dAudit oprationnel de la CNOPS, volet 1 : systme dorganisation, page 5, le Cabinet
Masnaoui Mazars, 2000
159
2. LANALYSE STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES :
Evaluation
quantitative
des moyens
humains
Evaluation des
comptences
160
2.1. Lvaluation quantitative et qualitative des moyens humains :
108
Rapport de la commission charge de la mise niveau de la CNOPS, novembre 2004
109
Rapport du plan daction stratgique, ORSIA Consulting, dcembre 2005,
161
Au niveau des mutuelles, les ressources humaines comportent une
diversit de statuts: personnel relevant de la CNOPS, personnel
relevant de l'administration pour les mutuelles de service (PTT, Police,
Douanes, Forces auxiliaires...), personnel recrut par les mutuelles.
Elles emploient dans le cadre du secteur commun 156 personnes.
162
besoins en ressources humaines. Les dparts massifs la retraite,
gnralement, non renouvels, se sont traduit au niveau de la CNOPS
par une perte d'expertise et d'exprience sans possibilit aucune
d'assurer un transfert des connaissances sur des lments nouvellement
110
recruts. L'anciennet moyenne est de 19 ans.
110
Rapport de la commission charge de la mise niveau de la CNOPS, Novembre 2004
163
principaux constats suivants:
bord oprationnels. Les indicateurs de gestion les plus utiliss sont les
statistiques qui sont produites annuellement par la division
informatique ;
l'activit ;
164
Cependant, ne disposant pas dinstruments de diagnostic financier,
savoir (le bilan, le compte produits et charges, ltat de solde et de
gestion) notre analyse sest focalise sur la structure des recettes, des
dpenses et l'organisation financire de l'AMO de base au niveau de la
CNOPS. Concernant les cotisations, les dispositions de la loi 65-00
stipulent que la Caisse centralise aussi bien les cotisations salariales
que patronales. De ce fait, le budget de la caisse comprend en
ressources et en dpenses :
Les Ressources Les Dpenses
-les cotisations salariales des - les paiements et frais engags au
personnels de l'Etat, des collectivits titre des prestations garanties par
locales, des tablissements publics et les dispositions de la prsente loi;
des personnes morales de droit
public; - les contributions aux frais de
fonctionnement de l'Agence
- les contributions patronales de nationale de l'assurance maladie
l'Etat, des collectivits locales, des prvues l'article 68 de la
tablissements publics et des prsente loi;
personnes morales de droit public;
- les dpenses de fonctionnement
- les cotisations des titulaires de y compris les frais de gestion
pensions du secteur public; verss aux socits mutualistes
charges, le cas chant, d'assurer
- le produit financier des les prestations garanties par la
placements; prsente loi;
165
Il ya lieu de rappeler que la structure du financement du rgime de
couverture a beaucoup volu depuis la cration de la CNOPS en 1950.
En effet, les cotisations patronales et salariales ainsi que lassiette de
cotisation ont t revues la hausse pour rsorber le dficit
budgtaire. Ainsi, l'anne 1999 a vu la modification de l'assiette et des
taux de cotisation. L'assiette englobe dsormais le traitement de base,
l'indemnit de logement et les primes statutaires. Les taux de
cotisation sont uniformiss 4 % (cotisation salariale 2% et patronale
2%). Les retraits cotisent hauteur de 2 % de la pension principale
mais sans contrepartie patronale. Il en va ainsi des titulaires de
pensions de rversion. Les actifs et les retraits sont soumis aux mmes
seuils (600 DH/an) et plafond de cotisation (3 600 DH/an).
Entre Novembre 99 Financement
Avant Novembre 1999
et 18/8/05 AMO
5% pour les
Taux de 5% pour les actifs 4% pour les actifs
actifs
cotisation
Global 2,5% les
1,7% pour les retraits 2% les retraits
retraits
Traitement de base
Rmunration Rmunration
Assiette de major de
Cotisation l'indemnit de rsidence Statutaire Statutaire
Pension brute Pension brute Pension brute
Cotisation
72 DH / an 600 DH / an 840 DH/an
minimale
-Equivalente aux
cotisations salariales
Cotisation -Contribution aux frais gale aux
gale aux
patronale de fonctionnement (1 %) cotisations
cotisations
de l'Etat -Couverture de l'excdent salariales
salariales
des charges sur les
prestations
111
Tableau 11 : Evolution des taux de cotisation
111
Rapport de la commission charge de la mise niveau de la CNOPS, 11/2004
166
La rvision des rgles de financement a t accompagne par un effort
budgtaire supplmentaire de 360 MDH consenti par l'Etat dans le
cadre du protocole d'accord (Etat - CNOPS) du 16 mai 2002. Ce montant
a t destin l'apurement des dettes de la CNOPS vis--vis des
producteurs de soins (2 milliards de dettes apurs entre 2001 et 2003).
En 4800
5000
DH
4500
4000 3600
3500
3000
2500
2000
1500 1000
840
1000 600
500 72
0 MINIMA
Avant Novembre 1999 Entre Novembre 99 et COTISATIONS AMO
18/8/05 MAXIMA
167
scnario bas sur l'amlioration du rgime actuel par:
L'amlioration des tarifs du tiers payant de 15% pour l'anne de
dmarrage ;
La majoration de 20% de certains tarifs forfaitaires ;
L'amlioration du tarif de responsabilit des autres soins
ambulatoires.
168
Les dpenses au cours des six dernires annes sont reprsentes dans
le graphe suivant:
1600
En MDH
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004
112
Dcret n 2-05-740 du 11 joumada II 1426 (18 juillet 2005) pris pour l'application des
dispositions de la loi n 65-00 portant code de la couverture mdicale de base relatif
l'organisation financire de l'assurance maladie obligatoire de base.
169
9,4%
0,6%
90%
Budget de fonctionnement
Cotisation au profit de l'ANAM
Budget allou aux rembourssements
170
posteriori conformment la lgislation et la rglementation en
vigueur.
171
A cet effet, les organismes gestionnaires sont habilits dsigner des
praticiens et des pharmaciens en vue d'assurer ledit contrle. Encore
faut t-il que l'organisation et les mthodes de travail permettent ce
contrle mdical d'apporter un concours suffisamment efficace
l'objectif de "bon usage des soins" dont il est charg.
172
divergent et les proccupations diffrent.
Tutelle
publique
Assurs MFP ;
Ministre de lEmploi ;
LANAM Le Parlement
Producteurs de
soins Les mutuelles
fdres
Praticiens mdicaux et
paramdicaux
Prestataires de soins publics et
privs ;
Fabricants de mdicaments ; La CNSS
Etc.
113
Conception et Production chercheurs
173
Aujourdhui les adhrents sont plus que jamais intresss par
lamlioration de la qualit du service de la CNOPS car ils sont de plus
en plus prudents et aviss. De ce fait, les principales proccupations de
ses assurs peuvent tre exprimes, par ordre dimportance, comme
suit :
174
Lintervention grandissante de lEtat dans la gestion et le
fonctionnement de la CNOPS apparat clairement travers la
composition du conseil dadministration qui comprend parmi ses
membres :
un reprsentant de l'autorit gouvernementale charge de
l'intrieur;
trois reprsentants de l'autorit gouvernementale charge des
finances ;
trois reprsentants de l'autorit gouvernementale charge de
l'emploi ;
un reprsentant de l'autorit gouvernementale charge de la
modernisation des secteurs publics;
deux reprsentants de l'autorit gouvernementale charge de la
sant,
un reprsentant de l'Agence nationale de l'assurance maladie.
175
LAgence Nationale de l'Assurance Maladie va publier un guide
prcisant les mdicaments sous leurs marques commerciales,1 200
mdicaments sont concerns et le guide va tre distribu aux deux
organismes gestionnaires (CNSS et CNOPS) ainsi quaux prestataires de
soins.
176
Ainsi pour viter tout genre de dysfonctionnement inhrent au systme
de production de soins, les relations que la CNOPS pourrait entretenir
avec les prestataires de soins peuvent se faire essentiellement dans le
cadre de conventions et partenariats.
177
Suite la publication de la liste des mdicaments remboursables, les
industriels voquent le risque de la disparition des mdicaments les
moins chers. L'ANAM a arrt cette liste suite une large concertation
avec les Conseils de l'ordre des mdecins et des pharmaciens, la
Fdration Nationale des Syndicats des Pharmaciens d'Officine,
l'industrie pharmaceutique, les organismes gestionnaires, le Syndicat
des mdecins du secteur libral, la direction du Mdicament et le
service de Sant des Forces Armes Royales.
178
un autre mcanisme de fonctionnement de l'AMO est en passe d'tre
finalis. Il s'agit de la Tarification nationale de rfrence, pour les
actes mdicaux. Aujourd'hui, la proposition de tarifs faite par les
mdecins et les cliniques prives a t soumise aux organismes
gestionnaires pour examen dans le cadre d'une commission spcialise
place sous l'gide de l'ANAM. Les tarifs proposs par les prestataires
de soins semblent levs bien que cette tarification soit la mme que
celle adopte avec les mutuelles prives.
179
Cette possibilit de concurrence est illustr par larticle 114 stipulant
que les organismes publics ou privs qui, la date de publication des
dcrets dapplication de la loi 65-00, assurent leurs salaris une
couverture mdicale titre facultatif, soit au moyen de contrats
groupe auprs de compagnies d'assurances, soit auprs de mutuelles,
soit dans le cadre de caisses internes, peuvent continuer assurer
cette couverture, sous rserve de fournir la preuve de l'existence de
cette couverture la CNSS ou/et la CNOPS, selon le cas. Dans ce cas,
la couverture doit s'appliquer l'ensemble des salaris y compris les
salaris nouvellement recruts au cours de la priode de transition,
ainsi que, le cas chant, les titulaires de pensions bnficiant dj de
cette couverture.
2. LANALYSE DE LENVIRONNEMENT PESTEL DE LA CNOPS :
Environnement
Dmographique
Et conomique
Environnement
Environnement Technologique
Social La
CNOPS
Environnement
Environnement Lgal
Politique
180
Lanalyse de lenvironnement externe de la CNOPS selon lapproche
PESTEL a permis de faire ressortir les aspects suivants:
181
2.3.SUR LE PLAN SOCIAL :
182
1. POINTS FAIBLES DE LA CNOPS :
actuel mais qui nont pas dexistence dans la ralit. On peut citer
laudit interne, la fonction organisation et mthodes.
183
1.2. Au niveau comptable et financier :
184
2. LES POINTS FORTS DE LA CNOPS :
185
qui a pour mission d'assurer l'encadrement technique de l'assurance
maladie obligatoire de base et de veiller la mise en place des outils
de rgulation du systme dans le respect des dispositions lgislatives et
rglementaires s'y rapportant ;
3. LES OPPORTUNITES :
186
nombre de maladies graves de longue dure qui est pass de 31 41 et
la prise en charge vie des handicaps.
187
Synthse du Diagnostic: La Matrice SWOT
Forces Faiblesses
Structure inadapte aux nouvelles missions ;
Une exprience louable ;
Organigramme fortement centralis
Un savoir et savoir faire dans le domaine de la couverture Le systme de dlgation des pouvoirs nest pas formalis ;
mdicale;
Les relations de dlgation de pouvoir entre le sige et les points
Un sommet hirarchique pragmatique avec une visibilit des de gestion ne sont pas claires do la crainte dun chevauchement
volutions futures ;
Laudit interne, la fonction organisation et mthodes bien quils
Un nouveau staff managrial appropri ; existent ne sont pas oprationnels
labsence de la fonction communication
Gestion de 80% du potentiel des assurs.
Potentiel humain insuffisant et politique GRH absente
Plateforme informatique obsolte
Situation financire fragile
Carence au niveau du contrle mdical
Opportunits Menaces
Appui de lEtat dans la mise en uvre de lAMO ; Vieillissement de la population ;
Partenariat avec (MSP, Cliniques privs, coopration Croissance des cots de soins;
internationale) ; Elargissement du panier de soins, le nombre de maladies graves
volution technologique (SI, NTIC) de longue dure est pass de 31 41 ;
Disponibilit de locaux dans les hpitaux et qui vont servir La prise en charge vie des handicaps
dantennes de la CNOPS ;
CHAPITRE 2 : LE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE DE LA CNOPS :
189
souvent ngligs do de nombreux checs de processus de changement
organisationnel et structurel.
1. LA VISION STRATEGIQUE :
190
faiblesses. Elle est cependant rsolue laborer une stratgie
cohrente btie sur des structures solides et un style de management
entrepreunarial. Sa vision devrait cibler les points suivants :
2. LE CHOIX STRATEGIQUE :
115
Joel Ross and Michael Kami, cits dans Crafting and Executing strategy, The Quest for Competitive
Advantage, Arthur A. Thompson, A.J. Strickland et John E. Gamble, 14me dition, 2005
191
certains nombres dactions et de mesures cibles permettant
datteindre les objectifs convoits savoir le dveloppement et
lpanouissement de lorganisation, de ses comptences et de son
image par le biais dune approche managriale et de gestion oriente
vers la qualit et lefficacit.
192
z Le management
zLa structure
z Les systmes
z La culture
116
J.Galbraith, cit par TURGUL Atamar et ROLAND Calori, Diagnostic et dcisions stratgiques,
2me dition, 2003- Dunod
193
Stratgie
Systme de
rcompenses Processus
194
STRATEGIE DE MISE
EN UVRE DE LAMO
management
information
Partenariats
marketing
Politique
Structure
Systme
Style de
117
Citation de AUGUSTE DETOEUF, cit in www. In evene.fr/citations/auteur
195
nouvelle direction de la CNOPS sest fixe comme priorit dassainir et
de renforcer la situation financire de lentit en vue de se donner les
moyens de raliser ses objectifs. A cette fin, une rationalisation des
dpenses et une tude exhaustive de lensembles des lments qui
puissent nuire son quilibre financier et comptable permettraient une
meilleure visibilit et stabilit.
196
oprations, lintgration des systmes informatiques (prestations
et comptabilit) et par le renforcement de lorganisation
actuelle,
197
Les
Le
Mutuelles
Ministre
de la Sant
CNOPS
Organismes LANAM
Militaires
Coopration
Internationale
La CNSS
118
Conception chercheurs
198
Comit de suivi et dvaluation de la convention
CNOPS/Mutuelles.
199
5. DEVELOPPEMENT DE LA COOPERATION AVEC LANAM :
200
Llaboration des projets de coopration dans les domaines
prioritaires tels que le contrle mdical, les systmes dinformation,
la formation continue, les tableaux de bords;
Recherche de conventions avec les hpitaux et polycliniques
trangers,
201
Chapitre 3 : Le dploiement stratgique :
119
A. Chandler, Stratgies et structures de lentreprise, Editions dOrganisation, 1990.
120
Burgelman, Miles et Snow in www.christophe.benavent.free.fr/cours/strategie/
strategie.htm
202
La structure actuelle de la CNOPS est une structure de type
fonctionnelle simple et hirarchique juge classique, marque par la
bureaucratie et la formalisation, la communication rayonnante cde
place la communication descendante et ascendante qui emprunte la
voie hirarchique.
203
objectif commun, et ce par llaboration dun manuel de dfinition des
profils et des postes
121
Jean Bodin (1530-1596)
204
comptables, des auditeurs, des informaticiens, un pharmacien et sept
(7) mdecins.
205
Ainsi, lensemble du personnel de la CNOPS pourrait tre
individuellement identifi, selon quatre comportements type, comme
suit :
206
lIdentification des itinraires de carrires,
la fixation des conditions daccs lemploi,
la dtermination de la dure moyenne doccupation de lemploi
Analyse de poste
207
yLa formation pactole: du fait des changements intervenus dans le
domaine de la couverture mdicale et de la faible anticipation de
lentit en matire de qualifications et de comptences. La CNOPS
doit imprativement assurer une formation, adapte ses besoins,
tant dans le domaine technique, comptable, financier, que de
gestion en vue daider les salaris combler leurs lacunes et par
consquent contribuer le plus activement possible et dans les
meilleures conditions au processus de changement impos par
lAMO.
208
2.2.3. Evaluer:
209
3. Lvaluation des activits de travail : amlioration du
rendement et performance du personnel de la caisse ;
210
Ces diffrentes tapes peuvent tre schmatises comme suit122 :
Personnes
concernes avec
leurs comptences 1. Analyse des besoins
existantes
2. Conception et prparation
Projets/objectifs
Professionnels
objectifs Contrat pdagogique
De
dveloppement
des 3. Ralisation de la formation
Comptences
Personnes
4. Transfert des acquis et intgration formes
des effets de la formation Ayant acquis ou
non des
Comptences
nouvelles
Nouveaux besoins
ventuels de dv. des
comptences + ides Ides damlioration/
Pour amliorer les Adaptation en continu
Pratiques Des processus de dv.
professionnelles Des comptences
122
Conception chercheurs
123
Bower, J. [1970], managing the resource allocation process, Homewood, Jones-Irwin.
211
Environnement Stratgie Structure
La communication
212
hirarchie suprieure jusqu' l'ensemble des instances et membres de
l'organisation.
Entit charge de la
communication
213
Pourquoi), les moments des actions (Quand, O et Pourquoi), et les
actions proprement dites (Quoi, Comment, Pourquoi).
214
Ainsi, il pourrait instituer de concert avec ses collaborateurs les types
de runions de faon rgulire et cohrente avec l'organisation du
travail dans son entit :
215
2.5) Instaurer et dvelopper la gestion de la connaissance: le
Knowledge management.
216
comme suit :124
124
Conception chercheurs
217
Manque d'intgration entre les applications de la liquidation et
celles du contrle mdical ;
Absence des projections financires et des hypothses d'volution
de l'activit.
218
Le systme dinformation doit respecter plusieurs phases :
3. La ralisation et le contrle.
219
dernire interrogation est positive, si lon dfinit bien la dmarche
marketing comme une application de lanalyse de systme aux
relations entre une organisation et son public.
La dmarche est base sur le marketing Mix qui est le dosage quilibr
et cohrent de lensemble des moyens dont dispose lentreprise pour
atteindre ses objectifs marketing dans un souci du moindre cot et
dune maximisation des profits en tenant compte des interactions
possibles entre les composants :
220
Organismes de
tutelle
Fournisseurs et Recettes
Prestataires de cotisations
soins
CNOPS
Antennes
rgionales
Assurs
125
Conception Chercheurs
221
Pour ce qui est des enjeux stratgiques de la communication
externe de la CNOPS, ils sont de lordre de trois, pouvant tre
intgrs dans llaboration de la stratgie de communication
externe de la CNOPS :
222
Les cibles de la communication externe
Logo
Charte graphique en vue du respect des normes pour la
dclinaison de l'identit
visuelle sur diffrents supports (documents, affiches,
enseignes, publicit des filiales...,)
223
Communication publicitaire
PRESSE
Conception de publi-reportages thmatiques sur le rle de la CNOPS
face aux enjeux lis la russite de lAMO.
RADIO- diffusion
Participation une srie d'missions thmatiques sur le mme
modle que la tlvision.
224
la communication hors-media vhicule de la proximit
225
Ladquation du rseau de distribution aux besoins:
Ceci passera par la gestion de la proximit, savoir :
226
Il est noter, dans ce sens, leffort notable fourni par la nouvelle
Direction de la CNOPS qui uvre de manire dynamique et active
ancrer une culture dentreprise permettant la russite du changement.
4. LA CONDUITE DU CHANGEMENT :
yAnticipant les rsistances et les facteurs de blocage ;
227
yDfinir en commun des modalits de travail et de collaboration sur
le mode assur/assureur.
Dveloppement de la Stratgie
Vision, Mission, Objectifs
Communication et
change Rsolution des crises
Dinformation
Rle du Top
management
Interrogation sur les pratiques
Conception dun systme de existantes
mesures et dvaluation Ressources intrieures et extrieures
126
Conception Chercheurs
228
CONCLUSION DEUXIEME PARTIE
229
CONCLUSION GENERALE
Lassurance maladie obligatoire est une rforme qui se veut la fois
sociale et conomique, ses apports sont multiples, ils peuvent tre
schmatiss comme suit :
Apport
Apportsanitaire
sanitaire Apport
Apportconomique
conomique Apport
Apporttechnique
technique
Modernisation meilleure
meilleurecontrle Projet
Projetstructurant
Modernisationdu
du contrle structurant
systme et
etrgulation
rgulationde
dela des
desOrganismes
systmede
desant
sant la Organismes
Concurrence
Concurrenceet etles
les Gestionnaires
Gestionnaires
Limitation cots
cotsdedesant
Limitationau
au sant
comportement sur
surle
lemarch
march Suivi
Suivietetcontrle
contrle
comportement
de mdicalisation national
national des
desentreprises
entreprises
de mdicalisation
abusive; affilies;
affilies;
abusive;
Ainsi, lAMO permettra dans une premire tape de passer dun taux de
couverture mdicale de 17% celui de 34 %. Cependant ce chiffre
reste demeure en de des taux de couverture mdicale appliqus en
Tunisie et en Algrie. Tout leffort devrait tre dploy par les
pouvoirs publics et les diffrents organismes concerns pour pouvoir
rattraper ce retard.
80
60
40 68 72
20
17
0
MAROC TUNISIE ALGERIE
127
Graphe 10 : % Population couverte par l'assurance maladie
127
Miloud Kaddar, La protection sociale au Maghreb un difice en reconstruction, 2003.
230
Suite lavnement de lassurance maladie obligatoire, la CNOPS sest
trouve au cur du changement avec un nouveau mtier. Par
consquent, la CNOPS comme assureur garantie quatre avantages pour
ses adhrents, savoir :
231
La gestion de lAssurance maladie obligatoire comme nouveau mtier
au niveau de la CNOPS peut tre segment comme suit :
1er niveau :
la macro-
segmentation : Assurance Maladie Obligatoire
la base
stratgique
2me niveau :
les domaines
dactivit
stratgiques Hospitalisation ALD Soins
Ambulatoires
128
Conception Chercheurs
232
Limplication grandissante de
l'Etat ;
Amnagement de la gouvernance
de la CNOPS Article 84
Conscration de la fonction de
La canalisation des ressources directeur et fixation de ses
au niveau de la CNOPS ;
IN
ER
ST
C I attributions ; article 89
IT
La CNOPS est soumise aux AN
U
F IN
TI
contrles financiers et
ON
La sparation de la fonction de
NE
techniques de lEtat articles 52
producteur de soins de celle de
L
56.
gestionnaire du rgime de lAMO.
Article 44
OR
GA
NI
N
SA
IO
ST
T IO
GE
NN
POUVOIR Immatriculation de
EL
nouveaux adhrents ;
233
Le diagnostic stratgique, men la CNOPS appuy par un rfrentiel
documentaire et un benchmarking, a montr que cet organisme dans
son tat actuel pourrait ventuellement, prenant en compte la
fragilit de sa situation financire, rencontrer des difficults dans la
gestion financire et technique de lassurance maladie obligatoire. En
effet, les nouvelles rgles imposes par la loi 65-00 stipulent que les
remboursements doivent seffectuer respectivement dans un dlai de 3
mois et de 6 mois aux assurs et aux prestataires de soins en plus de la
rvision la hausse des prix de tarification nationale de rfrence des
actes mdicaux et paramdicaux.
234
Les
e
qu
C
objectifs
ul
iti
tu
ol
re
ce
P
l
Ef
en
Apport
fi
Apport
in
ca
Social conomique
rt
ci
Pe
t
LAMO
m
Le ns
ts
su s
oy
r Le
Efficience
lta
e
Apport
technique
Organisationnel et
mode de gestion
235
La CNOPS a investi 34 MDH pour la refonte totale de son systme
dinformation ;
236
quilibre prserver pour la bonne marche du rgime dassurance
maladie obligatoire do la confirmation de notre hypothse de dpart,
selon laquelle le management participatif et la culture citoyenne sont
des lments importants en matire de gestion de sant.
237
ANNEXES
238
Institut Suprieur de Commerce et dAdministration
des Entreprises
239
Guide dentretien
240
Guide dentretien
241
Guide dentretien :
242
Guide dentretien :
243
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