11/02/2020

Plan du cours
Chapitre 2 - Centres de
 Notion de centres de responsabilité
responsabilité et prix de cessions  Calcul des prix de cessions internes
internes  Illustration

Ahmed F-A. RAHMOUNI

Semestre 8 – Option ACG
ENCGJ
Année universitaire : 2019-2020

Pr. A. F-A. Rahmouni

2 ENCGJ

Définition d’un centre de responsabilité

 C’est un groupe d’acteurs de l’entreprise regroupés autour

d’un responsable, auquel des moyens sont octroyés pour
Notion de centres de réaliser l’objectif qui lui a été assigné
responsabilité Dispose des
moyens
A des objectifs

Centre de responsabilité

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résultat
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Centre de responsabilité et mesure de

la performance Typologie des centres de responsabilité

 Il est doté d’un système de mesure de la performance qui  Centre de coûts

renseigne la direction générale sur :
 Centre de dépenses discrétionnaires
 Les réalisations par rapport à l’objectif assigné
 Centre de recettes
 De la consommation des ressources
 D’autres indicateurs de performance
 Centre de profit
 Centre d’investissement

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Typologie des CR : Centre de dépenses

Typologie des CR : Centre de coûts
discrétionnaires

 A pour mission de fournir des prestations aux autres centres au
moindre coût, dans les délais et pour un niveau de qualité donnés
 Indicateurs de performance utilisés : coût (coût de production,
taille de lot économique, niveau des stocks); qualité (taux de
rebut, taux de panne, critère de qualité); délai (délai de réponse à
la demande)
 Exemples : Atelier de fabrication de biens (coûts des matières,
coût de personnel, énergie, entretien, coûts directs, frais
généraux)
 Pour les services fonctionnels dont la mission est d’aider une
activité opérationnelle, un centre de coût discrétionnaire est créé
avec un budget fixé pour gérer au mieux l’opération
 Ce centre est créé lorsqu’il n’est pas possible de rattacher le
service directement à un output identifiable
 Exemple : service administratif (coût de personnel, coût
informatique, consommations externes, coûts directs, frais
généraux)

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Typologie des CR : Centre de recette Typologie des CR : Centre de profit

 L’unité doit maximiser le chiffre d’affaire (ou les ventes) du
produit ou de l’activité visée
 Les responsables de ces centres doivent avoir la possibilité d’agir
sur l’ensemble des éléments de négociation commerciale tels que
les prix de vente, les remises et les délais de paiement
 Indicateurs de performance : CA réalisé, taux de remise, délai de
paiement accordé, nombre de visite effectué aux clients, etc.
 L’objectif de ce centre est de maximiser le résultat et la marge,
c’est-à-dire il cherche à améliorer les recettes des produits vendus
et de minimiser les coûts de ces mêmes produits
 Le responsable d’un véritable centre de profit doit disposer d’une
délégation de pouvoir sur l’amont et sur l’aval (action sur les
coûts, investissements, sélection des clients)
 Indicateurs de performance : résultat net, soldes intermédiaires de
gestion, taux de marge, ratio de rentabilité du capital investi
 Exemple : division d’une grande entreprise

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Typologie des CR : Centre d’investissement Nature de la mission du centre

 L’objectif de ce centre est de dégager la meilleure rentabilité

Nature de la mission Type de centre Niveau de la structure
possible des capitaux investis tout en réalisant un profit
Usines, ateliers ou magasin de
 Le responsable dispose d’une délégation de pouvoirs élargie Production Centre de coût
stockage
 Moyens d’action : capital, investissement, coût Centre de dépenses
Service rendu Services administratifs
discrétionnaires
 Indicateurs de performance : bénéfice/actif, taux interne de
rentabilité, valeur actuelle nette, niveau de cash flow, ratio Vente Centre de recette Services commerciaux
d’endettement, etc. Résultat Centre de profit Usines, établissements
 Exemple : filiale d’une entreprise Rentabilité des capitaux investis Centre d’investissement Filiales

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Hiérarchie entre les centres

Centre de
rentabilité

Calcul des prix de cessions

Centre de profit
internes (PCI)
Centre de coût

Centre de
dépenses
discrétionnaires
Centre de chiffre
d’affaires
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Définition de PCI Modalités de calcul

 C’est le prix qui valorise les transferts entre les centres de  Deux modalités de calcul existent :
responsabilité « vendeurs » et les centres « acheteurs » 1) La référence au marché : les PCI introduisent le marché à
l’intérieur de l’entreprise. la référence à un prix de marché
Direction générale semble être l’approche la plus logique. Elle permet la
Prix de cession comparaison des résultats des centres avec ceux des entreprises
interne Ventes externes fournissant le même type de prestation
Achats Centre vendeur Centre acheteur externes
externes (centre de profit) (centre de profit) (Marché
Cessions
internes final)

Ventes externes Achats externes

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Modalités de calcul Modalités de calcul

2) La référence aux coûts : le prix est déterminé en ajoutant une
marge à un coût. Cette modalité est utilisée lorsqu’il n’existe pas
un marché correspondants aux prestations internes ou lorsqu’il
existe un marché mais celui-ci n’est pas suffisamment
concurrentiel et ne peut pas servir de base à la fixation des prix de
cession. On peut utiliser par exemple le coût complet réel ou
standard.
 Le coût complet réel : il répercute l’efficience ou l’inefficience
du centre vendeur au centre acheteur sans que ce dernier en soi
responsable. De plus le centre acheteur ne connaît pas à l’avance
le prix qui va lui être facturé car il faut laisser le temps au centre
fournisseur de calculer ses coûts. Dans ce cas le PCI ne peut
servir d’outil d’aide à la décision (acheter en interne ou à
l’extérieur)
 Coût complet standard : la fixation des standards pose le
problème de la fréquence de révision de ceux-ci :

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Modalités de calcul Illustration

 lorsque les standards ne sont pas révisés assez souvent, le centre

vendeur conserve ses avantages acquis et toute amélioration de son
efficience (exemple : productivité) lui procurera un profit L’entreprise A est une grande entreprise spécialisée dans la
supplémentaire fabrication du mobilier de bureau. Elle dispose de plusieurs usines.
 Lorsque les standards sont révisés trop souvent, le centre vendeur Pour fabriquer les sièges de bureau, elle fabrique des armatures
ne conserve plus ses gains de productivité car il les transfère au métalliques (pièce X) dans son usine située à Casablanca. Une partie
centre client. Dans ce cas on trouve les difficultés évoqué dans le cas des armatures est transférée à l’usine d’El Jadida pour la réalisation
du coût complet réel
des sièges de bureau de différents modèles. Le reste est vendu à des
 Cette méthode peut provoquer des conflits. Surtout lorsque la division
acheteuse trouve le prix de cession trop élevé, elle peut être amené e à entreprises externes
refuser l’offre de la division vendeuse alors même que cette cession
améliorerait le résultat global de l’entreprise.

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Illustration
Les éléments suivants sont relatifs à une production mensuelle :
 Usine de Casablanca (prestataire):
 Charges fixes : 900 000 Dh
 Charges variables de production : 100 Dh par pièce X
 Charges de distribution : 10% du chiffre d’affaires (sur les
ventes externes seulement)
 Capacité de production : 5 000 unités par mois
Illustration
Les éléments suivants sont relatifs à une production mensuelle :
 Usine d’El Jadida (client):
 Capacité de production : 3 000 sièges de bureau, il faut une
pièce X pour chaque siège
 Lorsque les pièces X ne sont pas fournies par l’usine de
Casablanca, elles peuvent être achetées à l’extérieur au prix de
370 Dh
 Charges variables par siège (autres que les pièces X) : 200 Dh

 Production et ventes du mois : 2 000 unités vendues à  Charges fixes : 400 000 Dh
l’extérieur à 350 Dh l’unité et 3 000 unités cédées à l’usine  Prix de vente : 1 500 Dh
d’El Jadida  Ventes du mois : 2 500 unités
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Illustration
1) Evaluation fondée sur le coût : le coût standard
complet
Calcul du coût de standard complet de la pièce X :
900 000
+ 100 = 280
5 000

2) Evaluation fondée sur le prix de marché

L’usine de Casablanca pourrait céder sa production à l’usine d’El
Jadida au même prix de marché déduction faite des charges de
distribution : 350 Dh – 35 = 315 Dh

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