L’audit de performance

L’audit de performance est une évaluation indépendante et objective, en dehors de toute appréciation sur l’opportunité des choix politiques
opérés par les ministres, de la pertinence des objectifs, de la fiabilité des indicateurs de performance, et des résultats d’une organisation en
termes d’efficacité, d’efficience et de qualité.
Cette évaluation, effectuée avec une approche systématique et méthodique doit mener à des recommandations pour améliorer la performance
ainsi que son pilotage. Un suivi régulier des plans d’actions faisant suite à ces recommandations concourt à la création de valeur ajoutée.
Les étapes de l’audit de performance sont les suivantes :

1) L’audit de la structure de programme

 Nombre des programmes d’un même ministère : le guide méthodologique de la DB indique un max de 6 ou 7. Dans un
ministère de taille modeste, ce nombre peut se limiter à 3 ou 4.
 Le périmètre du programme est-il cohérent avec la teneur des documents stratégiques du ministère ?
 Articulation du programme audité avec les autres programmes budgétaires du ministère : par exemple : taille trop petite ou
trop grande par rapport aux autres programmes du ministère (mesurée par les crédits ou les effectifs)
 Structuration interne du programme : Le découpage du programmes en sous-programmes (régions, projets, actions) est-il
rationnel ?
 Les ressources humaines affectées au programme assument-elles des fonctions qui relèvent effectivement du programme ?
la règle est qu’un agent personne physique ne peut être rattaché qu’a un programme ou sous-programme.

2) L’appréciation des objectifs

Le choix des objectifs assignés à un programme doit répondre à certaines qualités :

 en nombre limité : au plus 3 objectifs par programme
 représentatifs des aspects essentiels du programme;
 attestant de l’amélioration de l’efficacité de la dépense publique ;
 SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes, temporels : ayant une date butoir)
 être des objectifs de performance (efficacité socio-économique, efficience, qualité de service)

3) L’examen des indicateurs

A chaque objectif doivent être associés un ou plusieurs indicateurs chiffrés, permettant d’apprécier les résultats du programme considéré.
Typologie des indicateurs :
 de moyen : Volume (unités physiques) ou coût des moyens mis en œuvre (Ex : Nombre de formations dispensées)
 d’activité ou de produit : L’ensemble des productions d’une administration ou d’un service (Ex : Nombre d’élèves diplômés)
 de résultat : Comparaison des résultats atteints aux objectifs initiaux (Ex : Taux d’insertion des diplômés)

Points à vérifier au niveau des indicateurs :

 en nombre restreint : 2 à 3 par objectif
 de qualité : Validité (lien avec l’objectif à atteindre) ; Fiabilité (Mesures prises dans des conditions identiques) ; Représentativité
(un rapport coût-bénéfices raisonnable) ; Simplicité (clair, facile à comprendre, à présenter, à interpréter) ; Utilité (permettre de
prendre les décisions les plus adaptées)
 de performance : les indicateurs associés aux objectifs doivent suivre la même typologie : l’efficacité socio-économique,
l’efficience et la qualité de service.
 fiabilité des systèmes informatiques concourant à la production des indicateurs
 existence ou non d’un système de contrôle interne formalisé (au niveau central ou déconcentré) couvrant en tout ou partie la
collecte et le traitement des informations entrant dans les indicateurs. Qui en a la maîtrise ? Quelle est la position du responsable
du programme par rapport à ce système ? Ce système fonctionne-t-il correctement pour ce qui intéresse les indicateurs?
 les structures d’audit interne interviennent-elles dans le domaine de la fiabilité des indicateurs ? Avec quels résultats ?
 Les contrôleurs de gestion s’intéressent-ils à la qualité des indicateurs d’efficience, voire d’autres indicateurs ?

4) L’appréciation des résultats de la performance

L’audit des résultats consiste à évaluer la qualité de leur présentation et de l’explication notamment en comparant les documents établis a
posteriori (rapport de performance) avec les documents prévisionnels dans le domaine de la performance : stratégies, objectifs, indicateurs. Il
ne s’agit pas de juger si les résultats sont bons ou mauvais, mais de constater s’il en est ou non correctement rendu compte.
 non mise en regard systématique des éléments de performance prévus et réalisés.
 non explication ou explication insuffisante sur les causes des écarts entre le prévu et le réalisé
 absence d’indication sur la « suite « réservée aux écarts importants dans le prochain budget

5) L’évaluation du pilotage et de la gestion budgétaire des programmes

Chaque programme est normalement doté d’un « responsable de programme » essentiellement chargé de déterminer, en concertation avec les
autres acteurs du programme, la structure interne du programme (régions, projets, actions) au niveau central et déconcentré ; de définir
les objectifs et indicateurs de performance et d’assurer leur suivi et veiller à leur atteinte ; de répartir les crédits initiaux entre les
sous-programmes ; de gérer la globalisation des crédits, et donc décider les virements.
 si un responsable de programme n’est pas encore désigné, comment est partagée la fonction ?
 le responsable de programme  a-t-il (directement ou par un délégué) des échanges périodiques et organisés avec les responsables
opérationnels des services centraux et déconcentrés participant au programme ?
  le contrat de performance entre services centraux et déconcentrés est-il suivi par le responsable de programme  dans le champ de
ses compétences ? S’il n’est pas en charge de ce suivi, y est-il au moins associé ?
 le contrat de performance est-il en cohérence avec le dispositif de performance et sa déclinaison territoriale ?
 sur quels critères le responsable de programme  répartit-il les crédits initiaux alloués au programme entre les acteurs du
programme ?
 les règles et procédures formelles de virement sont-elles respectées ?
6) L’audit de la justification des crédits (facultatif)

Cela consiste à voir comment ont été déterminés les montants budgétés dans le programme audité

7) L’élaboration du rapport

A l’issue de la mission, il est procédé à l’élaboration d’un rapport dont le plan doit reproduire tous les aspects abordés pour chaque programme,
si plusieurs programmes ont fait l’objet d’audit.
Il est essentiel que toutes les constatations relevées soient discutées avec les interlocuteurs au cours des entretiens et assorties de
recommandations tendant au redressement des points déficients.
Les recommandations sont argumentées dans le corps du rapport, mais pour bien les mettre en valeur, chaque chapitre ou sous-chapitre du
rapport doit se terminer par la récapitulation des recommandations correspondantes. Elles doivent être regroupées en liste numérotée placée
en tête du rapport.
Le texte du rapport doit être également précédé d’une synthèse de 2 ou 3 pages destinée à la prise de connaissance du rapport par des hauts
responsables qui n’ont pas le temps de le lire intégralement.
Le projet de rapport est soumis à contradiction par le(s) responsables de programme(s). En pratique, une première phase de discussion et de
contradiction verbale est indispensable, dès que les conclusions de la mission ont suffisamment pris forme pour être présentées. La
contradiction formelle sur le projet de rapport est écrite. Les réponses sont annexées telles quelles au rapport définitif, dont le texte tient
compte des observations en réponse considérées comme pertinentes par l’équipe d’audit.
Le suivi de l’application des recommandations est à réaliser selon les pratiques en vigueur à l’IGF dans ce domaine. Pour partie, il peut résulter
de l’examen du prochain budget élaboré après l’établissement du rapport permettant de voir si le programme a été révisé en fonction des
recommandations.