Entrepreneuriat L1 Le Genie 2022 Sem 2 Olm

INITIATION A
L’ENTREPRENEURIAT
(04Crédits)
Encadreur : Ornel DJEUDJI NGASSAM Tél : 694 93 99 07
(Auteur du GENIE et CEO de la LIGUE DES ECONOMISTES)
Chapitre 1 : NOTION D’ENTREPRENEURIAT ET D’ENTREPRENEUR
1) Définir les mots ou expressions suivant(e)s: Entrepreneuriat ; entrepreneur ; innovation.
Entrepreneuriat : Phénomène de création d'entreprise initié par un entrepreneur. On peut définir

l’entrepreneuriat comme « l’action humaine, soutenue par le milieu environnant, pour générer de la
valeur sur le marché à travers la création ou le développement d’une activité économique, évoluant
avec cette valeur et finalement affectant l’économie, et ce, dans le but de mieux répondre aux besoins
individuels et collectifs d’un territoire »
Entrepreneur : c'est un acteur qui pose des actes de création de nouvelles entités économique et qui
innove à la fois par intérêt personnel et pour le bien-être de l'humanité.
Les fonctions économiques et sociales de l'entrepreneur :
- Il crée des emplois ;

- Il crée de la richesse ;
- Il invente de nouveaux procédés qui vont modifiés les conventions sociales.
Innovation : Une innovation est la mise en œuvre d'un produit (bien ou service) ou d'un procédé nouveau
ou sensiblement amélioré, d'une nouvelle méthode de commercialisation ou d'une nouvelle méthode
organisationnelle dans les pratiques de l'entreprise, l'organisation du lieu de travail ou les relations
extérieures.
2) Différence entre un dirigeant et un entrepreneur :
Un entrepreneur crée une organisation, innove, met en place de nouvelles idées alors que le dirigeant
s'inscrit dans la routine et ne produit aucun phénomène nouveau.
3) Différence entre création de la firme et création d'entreprise :

Le phénomène d'entreprise "dans la mallette » est vu comme une organisation ou "Firmes boîtes aux
lettres" ne donne pas lieu à la mise en place d'une organisation.
4) Quels sont les 4 types d'innovation ?
Les 4 types d'innovation sont l'innovation incrémentale, l'innovation adjacente, l'innovation de

rupture et l'innovation radicale.
5) Quel est le rôle de l'innovation ?

L'innovation peut permettre à l'entreprise de se démarquer sur son marché. Elle peut également vous
permettre d'améliorer la productivité, réduire vos coûts ou encore établir de nouveaux partenariats. Mais
l'innovation est aussi un état d'esprit, une volonté d'amélioration continue.
6) Quelles sont les 5 types d'innovation selon Schumpeter (1935)
R:
- La fabrication des biens nouveau ;
- L’emploi des nouvelles méthodes de production ;
- -L'ouverture d'un nouveau débouché ;
- L’utilisation de nouvelles matières premières ;
- La réalisation d'une nouvelle organisation du travail.
7) Quelle est l'institution en charge de protéger ou de produire les brevets au Cameroun ?
R : l'OAPI (organisation africaine de la propriété intellectuelle).
8) Il existe plusieurs formes d'innovation. Citez et définissez-les.
- L’innovation technologique :
- L’innovation administrative organisationnelle :
- Une innovation managériale
9) Cité les 4 critères pour identifier une innovation managériale d'après moi et birkinshaw (2008)
Une innovation managériale :
-Modifie de façon concrète le travail de managers

-Représente une avancée significative de l'état de la connaissance à un moment donné ;
-Et mise en œuvre et déployer de façon opérationnelle au sein de l'organisation
-Et permet l'atteinte des objectifs de l'entreprise.
10) citez les quatre formes d'innovation d'après Hamel et Breen (2007)
- L’innovation de procédé ;
- L’innovation de produit/ service ;
- L’innovation stratégique ;
- L’innovation managériale.
11) Comment trouver et diffuser une innovation
Trouver une innovation :
Une innovation peut-être creuser en interne ou externe.
* En interne :
✓mettre sur pied la R&D (recherche et développement)

✓le savoir-faire et les compétences des employés.
** En externe, pour trouver des solutions novatrices, les sociétés peuvent s'appuyer sur :
✓les clients, utilisateur, consommateur ...
✓des chercheurs, scientifique, Institut de recherche ... ✓les fournisseurs
✓les collaborateurs externes, consultant et partenaires
✓ l'analyse de la concurrence.
Diffuser une innovation
Robert A. Peterson s'intéresser à la rapidité de la diffusion, à l'existence d'un processus à deux étapes
comme le préconisait Rogers, la précocité de l'adoption de l'innovation à différentes caractéristiques
d'entreprise. Le Modèle de Bass dans son application initiale suppose que la diffusion des innovations
est influencée par deux composantes :
- Une composante interne parler sur un paradigme de contagion dans lequel la diffusion ne
peut avoir lieu que par des contacts interpersonnels,
- Et une composante externe qui émane de l'extérieur du système social comme les
communications par l'intermédiaire de mass-médias.
12) Qu'est-ce qui peut expliquer l'échec tu une innovation ? (Citez les quatre types de difficulté donc
une création d'entreprise par innovation peut se heurter)
R:
- Les difficultés inhérentes à la découverte scientifique et technique, à la mise au point et
Alex station du procédé ou du produit ;
- Les difficultés de valorisation économique ;
- Les difficultés liées à la résistance du marché ou de la société en général, aux évolutions
du marché, aux évolutions de la technologie et aux nouveautés en général ;
- Le code de financement élevée et les exigences du délai de mise au point de l'innovation.
13) Citez les sources de l'entrepreneuriat
- L'incertitude et le risque
- La saisie ou la création de porte unité
14) Citer des différentes formes de création d'entreprise selon la nature de l'organisation ou la nature
du développement envisagé.
Selon la nature, on distingue :
- La création “ex nihilo” : c’est la création d’une entreprise “à partir de rien” - la création
par essaimage : elle désigne les pratiques mises en place par les entreprises pour encourager et
accompagner les salariés dans des créations d’entreprises ;
- La création par franchise : est un accord commercial dans lequel le franchiseur consent à
déléguer au franchisé l’exploitation commerciale de son concept.
- La reprise d’entreprise : création d’une entreprise reprenant partiellement ou totalement
les activités et les actifs d’une entreprise ancienne.
- L’intrapreuneuriat : c’est le processus par lequel un individu (ou un groupe d’individus),
en association avec une organisation existante, crée une nouvelle organisation ou génère le
renouvellement ou l’innovation au sein de cette organisation. (P. Sharma et J.-J. Chrisman,
1999).
15) Citer et expliquer quelques-uns des critères pour l'élaboration des typologies d'entrepreneur.
Le concept de soi : fait référence aux modèles auxquels s’est identifié l’entrepreneur et qui sont venus
marquer sa personnalité.
L’innovation : selon Joseph Schumpeter (1935), avec la fonction d’innovation et l’idée de “destruction
créatrice”, a donné à l’entrepreneuriat ses premières bases théoriques. D’après lui les entrepreneurs
constituent le moteur de ce processus de “destruction créatrice” en identifiant les opportunités que les
acteurs en place ne voient pas et en développant les technologies et les concepts qui vont donner naissance
à de nouvelles activités économiques.
L’internalisé : se décrit comme une croyance entretenue par un auteur que ses projets se réaliseront
compte tenu du degré d’influence qu’il a sur les personnes pour que les choses se produisent dans le sens
qu’il préconise.
La Racine systémique : constitue une base conceptuelle à partir de laquelle un ensemble d’activité a été
conçu et décidé.
Une vision : est un état perçu ou désiré.
La créativité : la créativité se révèle et s’apprend par des méthodes aujourd’hui éprouvées. Elle est à la
base de tout le processus d’innovation.
Attitude face au risque : pratiquement il est généralement reconnu qu’un entrepreneur sait s’engager
personnellement là où d’autres ne s’y risqueraient pas. Le projet de création d’entreprise s’insère dans un
environnement organisationnel, social, culturel, économique, plus ou moins favorable.
Style de leadership : l’entrepreneur doit présenter des qualités de leadership. Le leader est celui sachant
justement guider les autres, qu’il aura acquis à sa cause, vers l’atteinte des buts et objectifs.
16) Compléter le tableau suivant de la typologie des entrepreneurs depuis le 17e siècle par ordre
chronologique.
17) La création d'activité est liée à 2 types de motivations : les motivations push et les motivations
pull. Citer les différents facteurs de motivation et les auteurs de ces deux types de motivation.
Facteurs de motivations Push
- Insatisfaction au travail : P.R. Liles (1974); A. Shapero (1975) ; J. Kirkwood , S. Walton (2010)
…
- Exigences familliales : P. Chu (2000) ; J. Kirkwood (2009)
- Nécessité économique, contextuelle, impossibilité de trouver un emploui, chomages …: A;
Shapero (1975) ; J-M. Toulouse (1990) ; Julien , M.
marchesnay (1996) ; P. Chu (2000) ; ….
- Discrrimination à l’emploi des populations immigrée : J. Willsdon (2005) ; A.
Butcher et al. (2006) ; E. Pio (2007) ; J. Kirkwood (2009)
Facteurs de motivations Pulls
- Indépendance, autonomie, être son propre patron :
- Accomplissement, réalisation personnelle ;
- Richesse ;
- Challenge, défi personnel, ambition ;
- Reconnaissance - Pouvoir
- Besoin d’évasion
- Jeu intellectuel
- Créer de l’emploi, contribuer au développement économique - Opportunité
- Tradition familiale et désir de travailler en famille.
18) On peut également établir une typologie d'entrepreneur selon les buts visés en effet les entrepreneurs
cherche à satisfaire un panier d'aspiration stratégie entre lesquels il établissait une priorité. Cité les 4
aspirations qui distingue les entrepreneurs. R:
- L'aspiration à la croissance : l’objectif est d’atteindre et dépasser une “taille critique” avec
comme source la recherche du pouvoir et la puissance.
- L’aspiration à l'indépendance : il s’agit pour l’entrepreneur ou les

Propriétaires de conserver le capital propre de l’entreprise.
- L’aspiration à l'autonomie : il s’agit de satisfaire le désir d’être “son propre maitre”. Il

s’agit des acteurs qui ont un fort désir d’accomplissement. Ils peuvent mobiliser les capitaux
extérieurs à condition qu’ils aient la maitrise de leur gestion à charge pour eux de générer et
distribuer les dividendes.
- L’aspiration à la pérennisation de l'entreprise : l’accent est mis sur la longévité de

l’entreprise. L’objectif est alors de constituer une affaire durable qui peut profiter aux propriétaires
actuels et à leur progéniture par la suite.
©Ornel DJEUDJI NGASSAM
INITIATION A L’ENTREPREUNEURIAT
Chapitre 2 : PROCESSUS ENTREPRENEURIAL

1) Définir : processus, processus entrepreneurial, compétence, compétences entrepreneuriales,
phénomène entrepreneurial,
Processus : Déroulement de configurations ou d’interactions concomitantes et /ou successives sous l’effet

de régulations compensatrices et amplificatrices propres au système concerné.
Processus entrepreneurial : ensemble d’étapes et d’événements qui se succèdent. Ces étapes du processus
entrepreneurial sont : l’idée ou la conception de l’entreprise, l’événement qui déclenche les opérations, la
mise en œuvre et la croissance.
Compétence : combinaison singulière de connaissances, de savoir-faire, d’expériences et de

comportements s’exerçant dans un contexte, souvent professionnel, précis.
2) Quelles sont les étapes du processus entrepreneurial et quelles sont les aptitudes spécifiques
exigées à chaque étape ?
Etapes Aptitudes
- l’intention : Volonté, enthousiasme à mettre en œuvre des
actions en vue de la création
- l’identification de l’opportunité : Recherche d’informations ainsi qu’un esprit

d’alerte
- l’exploration ; L’évaluation grâce au jugement, un choix et la
prise de décision.
- l’exploitation d’une opportunité. Gestion de la nouveauté et recherche de
ressources.
3) Citez les trois dimensions qui permettent d’identifier la compétence entrepreneuriale

- La capacité à élaborer les affaires - La capacité à identifier des opportunités
- L’habileté à reseauter.
4) Quelles sont les sources de compétences à mobiliser par l’entrepreneur étant au cœur du processus
entrepreneurial ?
- La connaissance du comment : traduit les qualifications et connaissances susceptibles

d’être pertinentes dans l’exercice d’une activité.
- La connaissance avec : implique les relations professionnelles et réseaux sociaux
susceptibles de multiplier des informations et des opportunités ;
- La connaissance du pourquoi : concerne les valeurs, les croyances, les intérêts et les
autres variables d’identités.
5) Quelles sont les trois grandes catégories de compétences de l’entrepreneur
- Les compétences entrepreneuriales :
 Identifier les opportunités d’affaires : de l’idée à l’opportunité
©Ornel DJEUDJI NGASSAM 6

 Elaborer une vision entrepreneuriale : de l’opportunité au projet

 Impulser une organisation : du projet à la structure.
- Les compétences managériales (compétences en gestion des ressources humaines) ;

 Recrutement
 Définir un besoin de recrutement en fonction des objectifs visés ;
 Traduire ces besoins de recrutement en termes de métier, d’activités et de compétences ;
 Choisir les réseaux de recrutement ;
 Formaliser les entretiens d’embauche.
 Gestion administrative et juridique
 Connaitre la règlementation en vigueur concernant les contrats de travail ;
 Rédiger le contrat de travail et choisir le type le plus approprié ;
 Fixer la rémunération des employés ;
 Connaitre les obligations légales en matière de fiscalité, de cotisation sociale …
 Monter le bulletin de paie ;
 Evaluer et valoriser les compétences des employés.
- Les compétences technico-fonctionnelles (compétences en gestion financière).
 Gestion de la trésorerie
 Identifier les sources de mouvement de la trésorerie : vente, achats, impôts, CNPS, divers frais …
 Tenir un tableau de bord de trésorerie afin d’anticiper sur les différentes opérations affectant les
flux de trésorerie
(Investissement, financement)
 Gestion financière
 Anticiper les besoins financiers de l’entreprise ;
 Identifier les sources possibles de financement à court, moyen et long terme ;
Garantir l’équilibre financier ;
Gérer et anticiper les risques fiscaux et sociaux.
6) Selon Omrane, Fayolle et Zeribi-Benslimane (2011), le processus entrepreneurial vise la
transformation de l’idée en opportunité, puis de l’opportunité en projet, et enfin du projet en
entreprise. L’entrepreneuriat peut alors être appréhendé comme un processus en trois phases. Citez-
les.
Le déclenchement (conception du projet) ;

L’engagement (la mise en œuvre du projet) ;
La survie-développement de l’organisation créée.
7) Les compétences entrepreneuriales constituent un ensemble d’aptitudes intentionnelles et motivées

d’un individu à réussir un projet en coordonnant et combinant un ensemble de ressources
individuelles et collectives. Elles peuvent être identifiées selon trois dimensions. Quelles sont ces
trois dimensions ?
La capacité à élaborer une vision d’affaire ;

La capacité à identifier des opportunités ; L’habileté à réseauter.
8) Citer les conditions du déclenchement du processus entrepreneurial ?

L’action de créer doit être perçue comme désirée et possible.

L’entrepreneur potentiel doit disposer d’un peu de temps pour pouvoir travailler sur son
projet.
9) Au niveau de la cohérence Projet/Homme, quelles sont réflexions indispensables à encourager
chez les entrepreneurs autour de thèmes qui sont au cœur des situations entrepreneuriales
 Position par rapport au changement ;

 Position par rapport au risque ;
 Position par rapport à l’indépendance et à la liberté ; Position par rapport au
pouvoir ;
 Position par rapport à l’argent.
10) Quels sont les éléments permettant de se connaitre en tant qu’entrepreneur potentiel ?
Quelles sont mes motivations ?
Les motivations les plus fréquentes chez les entrepreneurs sont : le besoin d’accomplissement, le besoin
d’indépendance, le besoin de

Reconnaissance, la recherche de pouvoir, la passion, le challenge, le défi, le fun, l’enrichissement.
Quel type d’entrepreneur suis-je ?
Le futur entrepreneur est pragmatique et imaginatif

Le futur entrepreneur est pragmatique et organisateur
Les P.I.C. et les C.A.P.

11) Pourquoi l’entrepreneuriat est un processus complexe ?
L’entrepreneuriat est considéré comme un processus dynamique et complexe. Il est la résultante de

facteurs psychologiques, socioculturels, politiques et économiques. La création d’entreprise constitue la
manifestation la plus visible de l’entrepreneuriat.
12) Citer les 10 compétences ou qualités entrepreneuriales

Recherche d’opportunité et initiative ;
La persévérance ;
Respect des engagements ; Exigence d’efficacité et de qualité ;
Prise de risques calculés ; Fixation des objectifs ; Recherche de l’information ;
Planification et suivi systématique ;
Persuasion et travail en réseau ; Indépendance et confiance en soi.
CHAPITRE 3 : QUELQUES MODELES ENTREPRENEURIAUX ET

MECANISMES DE L’ENTREPRENEURIAT AU CAMEROUN
Objectif : S’approprier 04 modèles entrepreneuriaux et décrire les mécanismes

d’entrepreneuriat au Cameroun. A la fin de cette thématique, l’étudiant sera capable de :
 Décrire 02 modèles descriptifs de l’entrepreneuriat
 Définir 02 modèles explicatifs d‘entrepreneuriat
 S’approprier les mécanismes d’entrepreneuriat au Cameroun
Contenu
 Modèles descriptifs : modèle de Gasse et modèle de Carre et Thurik
 Modèles explicatifs : Modèle de GEM et modèle de l’OCDE
 Mécanismes et instruments d’entrepreneuriat au Cameroun
Introduction
Les chapitres précédents ont permis de présenter deux aspects de l’entrepreneuriat à savoir : la création ou
la reprise d’une entreprise et l’innovation ou l’identification et le déploiement d’opportunités. L’objectif
de ce chapitre est de présenter les différents modèles élaborés par les scientifiques pour mieux comprendre
les divers éléments à prendre en compte dans le processus entrepreneurial. La littérature distingue deux

grands groupes de modèles entrepreneuriaux. Le premier groupe est constitué des modèles descriptifs dont
l’objectif est de décrire le processus entrepreneurial. Le deuxième groupe concerne les modèles explicatifs
qui renseignent sur l’implication des différentes variables sur la dynamique entrepreneuriale et le
développement économique (création de richesse d’un pays).
1. Les modèles descriptifs de l’entrepreneuriat
Le modèle de Gasse et de Carree et Thurik relevant de cette catégorie sont présentés ci-après.
1.1. Le modèle de Gasse (2003)
Le modèle de Gasse (2003) résume les différentes influences qui affectent l’entrepreneuriat, influences
tant collectives qu’individuelles. Ces influences sont familiales, éducationnelles et d’affaires ; elles sont
facilitées par les réseaux sociaux, les réseaux d’affaires et le soutien institutionnel.
Dans son modèle (cf. figure n° 1), Gasse explique que la création d’une entreprise passe par trois étapes,
soit le développement d’une idée associé à la désirabilité de l’appliquer sur un marché, l’analyse de cette
idée pour voir si elle est commercialisable, ce qui s’exprime par sa faisabilité, et enfin sa mise en pratique
avec la création de l’entreprise proprement dite. Cette approche convoque les ressources psychologiques et
permet ainsi de dépasser les seuls déterminants économiques et quantitatifs.
Figure n° 1 : Modèle systémique de Gasse (2003)
Source :
Notre apport ici consistera donc à expliquer le modèle en utilisant les informations qui y sont contenues.
Par exemple : les déterminants sociaux vont avoir des influences majeures dans le processus de création.
Ainsi, la culture, la famille, l’éducation et la structure sociale vont forger des valeurs de l’entrepreneur ;
les médias, les réseaux de communication, la communauté d’affaire et la structure sociale vont
conditionner les perceptions et attitudes de l’entrepreneur ; les institutions universitaires, les associations
professionnelle et industrielles et les diverses organisations du milieu économiques vont déterminer les
moyens mobilisés.
Les valeurs (confiance en soi, créativité, énergie, initiative) et les perceptions (risques, gratification,
accessibilité de l’information) auront une influence sur la désirabilité (avoir envie de créer une entreprise :
idée de création) ; les perceptions et les moyens assurent la faisabilité du projet (apporte l’assurance de sa
rentabilité et de sa pertinence) ; ce qui conduira à la création d’entreprises.
1.2. Le modèle de Carree et Thurik (2005)
Thurik a repris l’analyse de Verheul et al., (2005) avec un nouveau collègue (Carree et Thurik, 2005) dans
le but d’approfondir certaines des relations en ajoutant l’aspect environnemental et donc quelques

déterminants favorisant ou non l’entrepreneuriat. Pour ces chercheurs, l’activité entrepreneuriale démarre
au plan individuel, mais prend forme au plan organisationnel, aidé par un environnement favorable. C’est-
à-dire que l’entrepreneur (en tant que moteur de l’entrepreneuriat) a besoin d’un environnement de travail
stimulant pour lui permettre de transformer ses qualités personnelles et ses ambitions en actions (ces
caractéristiques psychologiques, notamment ses attitudes et ses habiletés) entrepreneuriales comme le fait
de découvrir et de saisir ou de créer les opportunités. Les très petites, les petites ou les moyennes
organisations, dans lesquelles l’entrepreneur contrôle la gestion stratégique et applique sa vision, sont
justement des lieux idéaux pour la réaliser ses ambitions. La figure 2 résume le modèle.
Figure n° 2 : Modèle de Carree et Thurik (2005)
Ce modèle indique que l’acte entrepreneurial est nourri simultanément par les trois niveaux
d’intervention : individuel (caractéristiques psychologiques : attitudes, habiletés, actions), organisationnel
(culture individuelle et organisationnelle : démarrage, nouveau marché, innovation) et environnemental
(culture sociétale : variété, concurrence, sélection). Le modèle apporte une information capitale sur
l’impact de cette action d’entreprendre. Au plan individuel elle induit une réalisation personnelle (richesse
personnelle) au plan organisationnel elle est source de performance organisationnelle et au pan de la
société, elle contribue à la compétitivité et au développement économique.
2. Les modèles explicatifs
Les modèles GEM et de l’OCDE sont retenus pour cette catégorie.
2.1. Le modèle du Global Entrepreurship Monitor (GEM)
Le Modèle du groupe de recherche international appelé Global Entrepreneurship Monitor (GEM) se
distingue particulièrement des deux modèles précédents par deux considérations non négligeables.
(1) il considère explicitement que l’entrepreneuriat est avant tout un processus individuel1 qui relève
de la volonté d’un ou de plusieurs entrepreneurs de créer une entreprise ; le soutien du milieu ou
les politiques gouvernementales ne pouvant que faciliter ou, au contraire, restreindre cette volonté.
(2) il considère que ce processus commence dès les premières démarches pour mettre sur pied
l’entreprise, ou du moins dans les trois premiers mois de démarrage, même si cela ne permet pas
encore de vendre un produit ou un service sur le marché, ce qu’ils appellent un entrepreneur
naissant.
Comme nous pouvons le voir au centre de la figure n° 3, les chercheurs vérifient aussi les créations de
jeunes entreprises de plus de 03 mois jusqu’à 42 mois, soit ce qu’ils appellent les entreprises établies.
Figure n° 3 : Eléments explicatifs de la création d’entreprises du Global Entrepreneurship Monitor (p.143)
1
Ce parti pris est explicitement souligné dès le début des rapports des groupes de recherche (Bosma et al., 2007).

Source :
Le modèle repose sur une enquête téléphonique réalisée entre avril et juin de chaque année, pour les pays
participants en utilisant deux questionnaires standards fournis par le consortium GEM. L’objectif de ce
modèle est d’une part, de comparer dans ces pays le nombre d’entrepreneurs naissants en train de créer
une entreprise et les entrepreneurs œuvrant déjà dans une entreprise effectivement créée depuis plusieurs
mois et, d’autre part, de discuter de l’influence des différentes caractéristiques socioéconomiques
(éducation, lois, infrastructures, technologie, finance, R&D) de l’environnement social, culturel et
politique soutenant ou pouvant soutenir ces entreprises potentielles ou réelles.
En plus de cet objectif de comparaison, le modèle tente d’expliquer pourquoi certains pays seraient plus
entrepreneuriaux que d’autres (selon les données sur les entreprises naissantes ou sur celles bien établies),
en interrogeant d’une part, près d’une centaine d’experts (professeurs-chercheurs, consultants et
intervenants gouvernementaux en entrepreneuriat) par pays et en utilisant, d’autre part quelques données
de l’enquête annuelle de la Banque Mondiale.
Le problème central de cette orientation est qu’elle traite ensemble le démarrage d’entreprises et les
créations solidifiées après des mois d’exploitation. Or, on sait qu’environ 15% à 20% des nouvelles
créations ne démarrent pas ou ne franchissent pas la première année d’existence. Ce qui peut s’expliquer
par la mauvaise qualité du projet, par le manque de ressources humaines ou financières, par un
changement de conjoncture dans l’économie ou une augmentation de la concurrence, ou enfin par d’autres
possibilités offertes à l’entrepreneur naissant, comme un emploi à la hauteur de ses espérances. Toutes ces
causes ne peuvent être les mêmes pour tous ni s’additionner pour expliquer la dynamique entrepreneuriale.
2.2. Le modèle de l’OCDE (Ahmad et Hoffman, 2007)
Les différentes variables culturelles et les comportements discutés dans le modèle de Gasse se retrouvent
en partie dans le modèle de Ahmad et Hoffman (2007). Ces derniers divisent le processus entrepreneurial
selon trois principaux groupes de facteurs provenant de l’amont ou de l’aval du processus. Ils expliquent
les relations entre causes ou déterminants, performance entrepreneuriale et impact de cette dernière sur
l’économie, comme on peut le voir à la figure n° 4 suivante. Ce processus explique finalement la création
d’emplois et de revenus d’une parte et, la croissance et le développement de l’économie, d’autre part.
Figure n° 4 : Modèle de l’OCDE (Ahmad et Hoffman, 2007)

Ahmad et Hoffman identifient les déterminants de la performance entrepreneuriale. Il s’agit : du cadre

réglementaire, de la culture, de la recherche et développement, de la technologie, des capacités
entrepreneuriales des individus. Ces déterminants agissent sur la création d’entreprises, d’emplois et la
production de la richesse (d’aucuns parleront de la croissance économique et d’autres de la réduction de la
pauvreté).
La figure n° 5 suivante expose les déterminants de l’entrepreneuriat à travers : le cadre réglementaire, la
R-D et la technologie, les capacités entrepreneuriales, la culture, l’accès au financement et les conditions
du marché. Ces déterminants convoquent les dispositions administratives, l’état de la technologie, la
propension des individus à s’engager dans les activités entrepreneuriales et donc les capacités des actuels
ou nouveaux « entrepreneurs », les valeurs véhiculées tant sur le plan des individus que sur celui de
l’environnement dans lequel il évolue, selon les secteurs de l’économie. Selon que la société aura une
perception positive ou négative de l’entrepreneur, l’impact sur l’entrepreneuriat ne sera pas neutre.
Bien que ce modèle soit simple et bien explicite, il possède quelques limites. (1) il apparaît qu’il faut tenir
compte de plusieurs variables pour comprendre la dynamique entrepreneuriale. (2) Le modèle ne précise
pas l’importance ou le poids de chacune de ces variables. Ce qui ne permet pas d’apprécier l’écosystème
entrepreneurial de différentes régions et de pouvoir les comparer. Par exemple, une région ayant un fort
réseau de capital de proximité et des réseaux soutenant l’innovation, avec de faibles liens entre les firmes
et les universités ou des règles plus sévères de protection des travailleurs, peut s’avérer très dynamique
C’est avant tout une question de combinaison optimale, puisque aucun territoire n’est probablement très
riche sur tous les éléments positifs et très pauvre en éléments limitatifs. Acs et al., (2005) avisent
d’ailleurs que la relation entre ces déterminants et l’entrepreneuriat peut même être négative.
Dans une logique descriptive, les développements qui suivent présentent le dispositif entrepreneurial au
Cameroun. Il s’agit précisément du cadre réglementaire correspondant au premier déterminant du modèle
d’Ahmad et Hoffman.
Figure n° 5 : Déterminants de l’entrepreneuriat, selon le modèle d’Ahmad et Hoffman (2007)

3. Les instruments et mécanismes de promotion de l’entrepreneuriat au Cameroun 2

Dans le registre des instruments en faveur de la promotion de l’entrepreneuriat, le gouvernement a
entrepris de nombreuses initiatives. On peut citer à ce sujet plusieurs instruments et structures
d’accompagnement développés au MINPMEESA et dans d’autres administrations sectorielles. Il s’agit
notamment de La mise en place de :
 L’Agence de Promotion des PME (APME) ;
 La Banque Camerounaise des PME (BCPME) ;
 Les Centres de Formalités de Création des Entreprises dans les 10 régions du pays ;
 La plateforme de création des entreprises en ligne, mybusiness.cm ;
 La mise en place des incubateurs d’entreprises par le Programme National d’Incubation ;
 La Bourse de Sous-Traitance et de Partenariat (BSTP)
 Le Bureau de Mise à niveau des entreprises ;
 L’Agence des normes et de la qualité ;
 Les programmes PACD/PME ;
 La pépinière pilote nationale d’Edéa prête à accueillir de nombreux jeunes dans les secteurs de
l’agro-industrie, du cuir et des TIC ;
2
Cette partie a été rédigée grâce à la collaboration de Mme Zé

 Des Centres de Gestion Agréés (CGA) qui consacrent la formalisation des milliers de PME
installées dans le secteur in formel afin qu’elles contribuent majoritairement à la croissance
nationale ;
 Le programme EMPRETEC Cameroun
 Le Projet SHETRADES Outlook Cameroon
3.1. L’agence de promotion des PME (APME)

C’est un établissement public administratif créé en 2013 et dont la mission est de mettre en œuvre la
stratégie sectorielle en matière de promotion et de développement des PME. Est actuellement doté de
nombreux programmes d’accompagnement des entrepreneurs à différents niveaux de croissance de leurs
entreprises. On peut citer comme programmes à l’APME :
3.1.1 Le Guichet des Agréments à l’APME
Ce guichet permet aux PME éligibles de bénéficier des avantages financiers induits par la loi fixant
incitation à l’investissement privé en république du Cameroun (Loi n° 2013/004 du 18 avril 2013). Il
s’agit de nombreux avantages fiscalo-douaniers accordés aux entreprises nouvelles et existantes en phase
d’installation ou d’exploitation. On peut citer notamment le bénéfice d’exonérations d’impôts et droits
d’enregistrement en faveur des PME éligibles, des réductions d’impôts et exonérations de TVA, des droits
de douane et autres avantages.
3.1.2 Le Programme de Modernisation des PME par les TIC (PMTIC)
Il vise l’amélioration de la compétitivité des PME par l’utilisation des TIC et à doter les PME d’outils &
équipements requis pour être compétitifs à l’ère de l’économie numérique (e-Commerce) ;
3.1.3 Le Programme Diagnostic & Restructuration des PME (PDG Manufacturier)
Il est présenté sous forme d’un questionnaire administré à l’entreprise (produit, marché, circuits
d’approvisionnement, prix, gestion financière, expérience du dirigeant, mode de prise de décision, etc.).
Un diagnostic sur l’état de santé de l’entreprise. La consultation établie fait ressortir les forces, faiblesses,
opportunités et menaces de l’entreprise pour mieux orienter l’action d’accompagnement à entreprendre. Le
programme est réalisé en partenariat avec l’Université du Québec à Trois-Rivières(Canada) ;
3.1.4 Le Projet Cameroon Food Packaging & Quality (CAMPACKQ)
Améliorer, Promouvoir, Valoriser et Sécuriser le label « Made in Cameroon ».
3.1.5 Le Programme de Promotion de l’Esprit d’Entreprise en Milieu Jeunes (PE2MJ)
Ce projet se déploie à l’agence des PME.
3.1.6 La Plateforme de Facilitation d’accès au Financement (FINACCES)
Elle assure la Facilitation dans la mise en relation entre les Banques & les PME ;
3.1.7 Le Fonds PROTO
Il est mis en place pour le financement des prototypes des jeunes porteurs d’idées innovantes dans les
secteurs clés de l’économie à l’instar de l’économie numérique, les énergies renouvelables, l’agro-
industrie, le secteur bois, le textile.
3.2. La BCPME : la Banque Camerounaise des PME (BCPME)
Créée et opérationnelle depuis 2015, la BCPME est placée sous la double tutelle du MINFI et du
MINPMEESA. Cette structure financière est dotée des lignes de crédits adaptées aux besoins des PME qui
font face aux difficultés d’accès aux financements des banques et des institutions financières classiques.
3.3. Les centres de formalités de création des entreprises
Les CFCE ou Centres de Formalités de Création d’Entreprises sont des Guichets uniques de création
d’entreprises, opérationnels dans les chefs-lieux des 10 régions du Cameroun depuis 2010 ; Ce sont les
seuls lieux géographiques pour l’accomplissement simplifié de toutes les formalités de création
d’entreprises. Les délais de création d’entreprises dans les CFCE sont de 72 heures Les frais exigibles aux

CFCE s’élèvent à 51 500 F CFA pour les entreprises de type Société commerciale et à 41 500 F CFA pour
les établissements ou entreprises individuelles.
Les seules pièces exigibles à la création sont : - Une demi photo 4x4 ; la photocopie de la CNI ; les actes
notariés pour les entreprises de type société commerciale ; les frais exigibles.
Les documents légaux de création d’une entreprise, délivrés aux CFCE sont : le RCCM ; la carte de
contribuable ; l’attestation de création.
3.4. La plateforme MY BUSINESS.CM
La plateforme mybusiness.cm est service de création d'entreprise en ligne qui permet à l'aide d'un
ordinateur ou d'un smart phone et d'une connexion internet de créer son entreprise en moins d'une heure au
Cameroun.
Les CFCE de Yaoundé, Douala et Garoua sont les seuls qui offrent actuellement le service de création en
ligne.
3.5. Le fichier national DES PME
Le Fichier National des PME est une base de données en ligne de PME et de groupements de PME
opérant au Cameroun et ayant une existence légale. L’objectif de la mise en place de cet outil par l’Etat,
est de procéder à l’immatriculation des PME et de leurs groupements, pour faciliter la mise à leur
disposition de manière régulière et efficace de tous les avantages prévus en leur faveur.
Le Fichier National des PME permet en outre à l’Etat de mesurer en temps réel la démographie des PME
au Cameroun et de disposer d’un répertoire et d’une cartographie fiables des PME permettant de mieux
orienter les politiques publiques de développement de ce secteur.
3.6. Les incubateurs d’entreprises
Le Ministère des Petites et Moyennes Entreprises, de l’Economie Sociale et de l’Artisanat développe
depuis 2012, le Programme National d’incubation, qui a permis la construction et l’opérationnalisation
d’un Pépinière Pilote d’Entreprises à Edéa et la mise en place des incubateurs d’entreprises dans les
Universités d’Etat et grandes Ecoles dans le but d’offrir un appui aux entrepreneurs débutants et start-ups
pour la maturation et le financement de leurs projets innovants. Ce Programme offre chaque année un
accompagnement financier de l’ordre de 150 millions de francs CFA à une université ou grande Ecole à
caractère technique ou technologique à l’effet de capitaliser l’énorme potentiel entrepreneurial dont
disposent les jeunes en milieu universitaire, et induire la création d’entreprises innovantes et pérennes,
porteuses de croissance pour notre économie. A date le MINPMEESA a investi un peu plus d’un milliard
et demi pour le financement des porteurs de projets et start-ups.
3.7. La pépinière nationale pilote d’Édéa
C’est une structure publique d’accompagnement des petites et moyennes entreprises à travers une offre de
prestations logistiques et un environnement favorable pour le succès de la phase de démarrage des
activités desdites entreprises et leur croissance. Cette pépinière est spécialisée dans les offres de facilités
logistiques à cout partagé aux jeunes entreprises, pendant les premières années d’existence pour les aider à
accroitre leur longévité et développer leur compétitivité. Ces facilités peuvent être : -des salles de réunion
– secrétariat –internet –
Elle assure également l’établissement des réseaux de contacts utiles et la mise à disposition des
informations sur les opportunités d’affaires.
La PNPE opérationnelle depuis janvier 2020 a délivré en octobre sa première cuvée de porteurs de projets,
soient 18 au total. Les 18 pensionnaires de la PNPE au terme du cycle d’incubation ont présenté des
projets profondément innovants, potentiellement pourvoyeurs de richesses et d’emplois et porteurs de
croissance pour notre économie. Ces projets dont les besoins en financements s’élèvent à un montant de
4000 000 0000 FCFA projettent un retour sur investissement de 104 000 000 000 FCFA sur trois (03) ans.
3.8. La bourse de sous-traitance et de partenariat (BSTP)

C’est une plateforme d’échanges et de contacts entre les entreprises donneuses d’ordre et les PME pour
optimiser la réalisation des grands travaux à travers des contrats de sous-traitance confiés aux PME. La
BSTP a pour missions de :
- Recenser les PME et les classer par secteur d’activité ;
- Mettre en contact les PME avec les grandes entreprises selon les besoins de sous-traitance
exprimés ;
- Veiller à la part de 30% des PME dans les contrats de sous-traitance industrielle dans les projets
structurants.
3.9. L’agence de la normalisation et de la qualité (ANOR-MINMIDT)
Est un instrument de veille, de contrôle et de mise à niveau des entreprises dans l’optique de les arrimer
aux normes en vigueur. A ce titre elle est chargée de :
- Promouvoir la connaissance et la diffusion des normes internationales au Cameroun ;
- Élaborer et diffuser les normes camerounaises ;
- Assurer la certification des produits des entreprises aux normes locales et internationales ;
- Veiller à la qualité des produits vendus sur le marché local.
3.10. Le guichet unique du commerce extérieur (GUCE- MINCOMMERCE)
Installé au Port Autonome de Douala, il est placé sous la tutelle du MINCOMMERCE et assure : entre
autres comme missions :
- La facilitation des opérations douanières et maritimes ;
- La concentration de toutes les opérations de dédouanement des marchandises en un lieu unique ;
- La dématérialisation des procédures du commerce extérieur ;
- La mise en ligne des procédures d’import-export pour réduire les délais de passage des
marchandises au port.
3.11. Le programme EMPRETEC
Le Programme EMPRETEC est un programme du système des Nations Unies développé par la CNUCED
et mis en œuvre au Cameroun depuis 2015. Il se focalise particulièrement sur le développement personnel
des promoteurs des micros, petites et moyennes entreprises locales, à l’aide d’une méthodologie qui lui est
spécifique de renforcement des capacités entrepreneuriales pour induire la mise en place des PME
compétitives et pérennes. Il s'adresse particulièrement aux :
- Start-up et incubés des centres d'incubation publics ou privés
- Membres des associations de PME et organisations patronales
- Managers de PME en phase de restructuration ou de croissance ;
- Porteurs de projet à fort potentiel de croissance
3.12. Le programme KAIZEN
Le programme Kaizen vise l’amélioration de la productivité et de la qualité des produits des PME
manufacturières avec le soutien du Gouvernement japonais. Il s’agit d’une réelle opportunité pour les
PME camerounaises de devenir compétitives par des changements structurels profonds opérés au sein de
leurs entreprises et qui concernent le management de la production, le management des ressources
humaines, le management de l’environnement. Le programme est actuellement dans sa phase pilote.
3.13. Les centres de gestion agréés (CGA)
Ce sont des structures d’assistance-conseil et d’accompagnement des PME dont le chiffre d’affaire est
plafonné à 100 millions de FCFA.
Ils offrent des allègements fiscaux aux entreprises adhérentes et les accompagnent dans leurs démarches
administratives, en particulier pour les besoins de déclaration et de paiement d’impôt, de tenue de la
comptabilité.

3.14. Les programmes PACD/PME

Dans le cadre de la valorisation des matières premières locales, le MINPMEESA a mis en place deux
programmes phares notamment : le PACD/PME.
Le PACD/PME est le programme d’appui à la création et au développement des PME de transformation et
de conservation des produits locaux de consommation de masse. Son objectif est de réduire les pertes
après récoltes qui avoisinent les 30% de la production, faute d’équipements. Le programme se charge de
fournir aux entrepreneurs, des équipements de conditionnement, de stockage, de séchage ou de
transformation sur l’ensemble des chaînes de production.
3.15. Les mécanismes de financement direct
L’appui direct est un mécanisme exceptionnel d’accompagnement du secteur privé, consistant à allouer
des fonds publics à une entreprise privée. Son objectif est de contribuer à une transformation structurelle
plus rapide du secteur privé avec pour objectif la création des emplois et des richesses qui conduiront à
une croissance économique inclusive. Ces appuis rentrent dans le cadre des mesures gouvernementales
visant à accompagner les PME et startups dans leur développement en contribuant de manière significative
à résoudre l’épineux problème d’accès aux financements.
3.16. La mise en œuvre au Cameroun du projet shetrades outlook
L’initiative SheTrades a été lancée en avril 2018 par l’ITC, le Centre du Commerce International dans le
cadre d’un projet plus large du Commonwealth visant à accroitre la croissance économique et la création
d’emplois dans les pays à travers la participation des femmes entrepreneurs dans le commerce
international.
Le MINPMEESA a lancé la mise en œuvre de ce projet le 09 mars 2021 au Cameroun. L’objectif
clairement affiché par la mise en œuvre de cette initiative SHE TRADES au Cameroun est le renforcement
de l’écosystème institutionnel national de soutien aux femmes entrepreneurs pour accroitre leur
participation au commerce international et induire ainsi le développement d’un tissu productif vigoureux
soutenu par l’activité des femmes. Cette initiative au Cameroun vise à créer un environnement favorable et
de soutien à la pratique des affaires par les femmes, leur permettant non seulement de produire et vendre
sur les marchés locaux mais d’avoir une percée significative dans les marchés internationaux.
Les axes d’intervention que nous avons identifiés pour la mise en œuvre optimale du Projet She Trades
Outlook au Cameroun sont :
 L’Amélioration des Politiques et stratégies commerciales en faveur des femmes entrepreneurs :
Formulation des plaidoyers ;
 La Communication et sensibilisation ;
 Le Renforcement des capacités techniques des acteurs bénéficiaires ;
 Le Renforcement des liens commerciaux : Participation des femmes entrepreneurs aux
évènements à caractère économique et commercial aux niveaux national et international
 Les Programmes d’accompagnement et de soutien des projets des femmes entrepreneurs :
 Un meilleur accès aux sources de financements.
 La constitution des réseaux et le partage des bonnes pratiques.
3.17. La mise en place des cadres de réflexion, de dialogue et de promotion en faveur de
l’entrepreneuriat
- L’organisation par le MINPMEESA de façon biannuelle des Journées Nationales de la PME
- L’organisation Chaque année du Cameroon Business Forum par les services du Premier Ministre
- La participation des PME aux événements à caractère économique et commercial
Les foires PROMOTE, FIAC, SIALY, FOTRAC, FIDD, la foire d’Alger, La Foire de Tunis ; La Foire
d’IZMIR , l’AIM, l’AGOA, sont quelques-uns des évènements à caractère économique et commercial au
niveau national et international qui connaissent chaque année la participation active de nos PME et Start-

ups grâce au financement indirect du gouvernement qui couvre leurs frais de participation , assurent leur
mise en relation et garantit ainsi leur expansion sur les marchés locaux et à l’international.
Il s’agit pour nos PME de réelles opportunités d’affaires offertes par le gouvernement pour
l’accroissement de leurs capacités productives devant leur permettre d’assurer de manière pérenne, une
croissance durable et inclusive.
Chapitre 4 : LE BUSINESS MODEL

1) Définir : business model,
Le business model BM : est un autre qui décrit la façon de créer délivrée et capturer de la valeur pour une
entreprise. Il rêvait une fonction heuristique, permettant aux créateurs d'entreprises et aux gestionnaires de
comprendre.
Il fait comprendre le fonctionnement d'une entreprise. IL s'agit également de la capacité des acteurs à
trouver des ressources ainsi que la place du projet dans la chaîne de valeur au sens de porter 1986.
Cet auteur décrit de façon précise les activités qui concourent à la création de valeur en distinguant au
passage des activités principales des activités secondaires.
Selon Timmers (1998), le business model indique : une architecture pour le produit, le
service et les flux d’information, comprenant une description des divers intervenants et de leurs
rôles ; une description des avantages potentiels retirés par chacun des intervenants ; une
description des sources de revenus. Au regard de cette définition, il peut être admis que le
business model correspond aux paramètres d’une activité donnée ayant pour objectif
d’assurer l’obtention des ressources nécessaires pour satisfaire ses parties prenantes.
Cela signifie que n’importe quelle activité doit pour survivre : obtenir et organiser ses
ressources (financières, humaines, matérielles, de sous-traitance, etc.) ; convaincre le public
cible que la valeur obtenue justifie le prix qu’il devra consentir à payer pour en profiter ; fournir
la valeur en question. Le meilleur modèle économique est celui qui utilise le minimum de
ressources pour fournir la valeur la plus élevée perçue par le public cible.
Spécifiquement, Le business model exprime la façon dont l’entreprise génère des
revenus et se pérennise en spécifiant :
o Comment l’entreprise cible et sélectionne ses clients ;
o Comment l’entreprise positionne et différencie ses offres (réponses) ;
o Comment l’entreprise définit les tâches qu’elle accomplira elle-même et celle qu’elle externalisera ;

o Comment l’entreprise définit l’architecture de ses ressources, accède au marché, créé la

différenciation pour ses clients et génère des profits de manière durable.
2) quels sont les objectifs du business model ?
Les objectifs du business model consiste à :
- Structurer les revenus : comment et sur quel produit d'un segment de marché l'entreprise va-t-elle
gagner de l'argent ?
- Suture et les plantations en s'interrogeant sur l'eau faut complet que va acheter le client;
- Donner de la lisibilité (partenaire financiers); - déterminer la base du fonctionnement de
l'entreprise. L'objectif des secours est de fourni tous les éléments nécessaires à la compréhension du BM
et 200 vols dans la création de l'entreprise. Pour ce faire il est important de repartir sur l'opportunité
comme fondement du BM et le concept de BM en terme de finalité.
I. L’opportunité au cœur du BM
L’opportunité est à la base de l’entrepreneuriat. Les idées sont abondantes, mais la mise
en œuvre est rare. Personne ne devient entrepreneur sur un coup de tête et sans avoir une
opportunité à saisir. L’entrepreneur est typiquement une personne capable d’identifier une
opportunité, d’évaluer sa faisabilité, de trouver les ressources nécessaires et, en conclusion, de
mettre en œuvre un plan d’action lui permettant de la saisir.
L’identification des opportunités est généralement la partie la plus aisée. En effet,
nombreux sont ceux qui ont des « idées ». La vraie difficulté consiste à transformer chaque idée
en un plan d’action réaliste, qui puisse être mis en œuvre avec succès.
1. L’identification des besoins
Il s’agit de détecter des niches non satisfaites sur le marché ou alors qui nécessitent des
améliorations. Par besoin, il faut comprendre une utilité non encore satisfaite ou qui pourrait
l’être mieux. Trois niveaux de besoins peuvent être observés :
 Besoins de base : qui sont souvent considérés comme acquis. Ne pas les satisfaire aboutit à un
mécontentement ;
 Les besoins de performance, que le client a identifiés (il peut généralement les exprimer) ;

 Les besoins « excitants », dont les clients ne sont pas conscients, souvent parce qu’ils vont au-delà
des besoins de performance. Leur identification conduit généralement à la création de produits qui
changent les règles du jeu (ce fut le cas des baladeurs).
Les besoins non exprimés créent souvent les plus grandes opportunités. Certains
besoins sont explicites (par exemple le besoin d’ordinateurs plus robustes « apple »). D’autres
sont ignorés jusqu’à ce que quelqu’un démontre qu’ils étaient latents (logiciels de messagerie
instantanée ou chats, ou Viber). Ils sont alors plus difficiles à détecter, même si l’interprétation
de signaux faibles peut parfois y conduire. Enfin, certains besoins sont tus, car ils ne sont pas
politiquement corrects (les sites pornographiques représentent plus d’un cinquième du trafic sur
Internet, alors que la plupart des utilisateurs déclarent ne pas en consulter).
2. L’observation sur le terrain
L’identification des besoins requiert un très bon sens de l’observation. Il ne suffit pas
de demander aux gens quels sont leurs besoins, il faut observer la manière dont ils se comportent.
Plus des deux tiers des camerounais se déclarent prêts à prendre Camairco, alors qu’ils ne sont
qu’un tiers voire moins à le faire réellement. Cela montre que les études de marché
traditionnelles peuvent donner des résultats trompeurs. Pour mieux comprendre nos clients, nous
devons prendre le temps de les observer dans leur environnement, c’est-à-dire en train d’utiliser
le produit ou le service. Ainsi, nous pouvons être amenés à découvrir des besoins que personne
encore n’avait identifiés.
Observer la manière dont les clients utilisent les produits ou les services des
concurrents peut contribuer à découvrir des besoins non satisfaits. Ceci s’observe bien dans
les entreprises de transfert d’argent et de téléphonie mobile. Les techniciens sont cernés par cette
approche en termes de SAV.
Les segments du marché les plus rentables et les plus réceptifs doivent être identifiés.
Ce n’est pas un hasard si McDonald’s a longtemps concentré ses campagnes promotionnelles
sur les enfants et non sur les adultes. Ayant compris que même si les parents ont le pouvoir
d’achat, ce sont les enfants qui choisissent le restaurant, McDonald’s s’est adressé aux
prescripteurs (les enfants) au lieu de courtiser les acheteurs. Exploiter ce filon reposait sur une
bonne compréhension de la psychologie des prescripteurs, il suffisait ensuite de développer

l’intimité-client avec les enfants. Au Cameroun, on peut constater le phénomène des manèges
qui sont, malheureusement mal gérés.
Le niveau d’intimité-client souhaité est atteint lorsque les clients ont le sentiment
d’appartenir à la même « tribu » que le vendeur. Ils oublient alors qu’ils ont affaire à un
fournisseur, car ce dernier parle la même langue qu’eux et partage leurs préoccupations. Le
vendeur est ainsi mieux à même de comprendre leurs besoins, ce qui le conduit à identifier des
opportunités. L’industrie des produits de beauté connaît si bien ses clients qu’elle a compris
qu’ils achetaient de l’espoir et non des crèmes, ce qui a eu un impact important sur la manière
de conduire ses affaires (stratégies d’emballage et de vente à un prix élevé ; l’espoir se vend
plus cher que la crème au kilo). L’illusion est au centre de la vente. La tribu ici n’a rien à voir
avec l’ethnicité.
Les frustrations expriment souvent l’existence d’un besoin à satisfaire. Les personnes
frustrées représentent donc une bonne source d’inspiration ! L’accès téléphonique gratuit au
service après-vente encourage les utilisateurs à exprimer leur mécontentement. Leurs besoins
pourront ainsi être mieux identifiés afin, si nécessaire, d’apporter les modifications qui
s’imposent. Morale : il est ainsi bon de fréquenter les frustrés. Les entreprises de téléphonie
adoptent ce système au Cameroun, les autres catégories d’entreprise n’ont pas encore pris la
mesure de l’opportunité à le faire.
3. Les besoins illusoires
S’appliquer à satisfaire un besoin qui ne concerne qu’un petit nombre de personnes

peut coûter cher. On peut souligner le cas de Camair sous YM Fotso qui, à l’époque, avait pris
en leasing, un aéronef de 400 places alors que cette compagnie n’avait jamais embarqué plus de
200 personnes à la fois. Cette tendance se confirme avec le Boeing 767 qui vole constamment
avec ¼ de plein.
Une compréhension incomplète des besoins peut aussi conduire à l’échec. Un bon
exemple illustrant l’impact d’une mauvaise analyse est celui de la société d’Eto’o, qui proposait
une offre de téléphonie mobile utilisant des cartes SIM prépayées. Si le promoteur Eto’o avait
réellement évalué les besoins, ils auraient immédiatement réalisé que sa cause était sans espoir.
Le besoin n’était pas suffisamment important pour justifier le coût du service : les solutions de
rechange existantes (call-box, cartes prepaid des opérateurs MTN et ORANGE) étaient

largement suffisantes pour satisfaire la plupart des besoins de mobilité, et ce, à un coût nettement
moindre. Cette mauvaise compréhension de la technologie d’itinérance et des clients a coûté très
cher aux actionnaires et aux créanciers. Le cas Express Union est en est également une parfaite
illustration avec le transfert d’argent par téléphone….
4. La solution innovante
« L’innovation consiste à créer et introduire de manière gratifiante de nouvelles technologies,

de nouveaux produits, de nouveaux services, de nouveaux modes de commercialisation, de
nouveaux systèmes et de nouveaux processus ou manières d’interagir » : voilà la définition que
nous retiendrons. La gratification évoquée peut être le profit, la satisfaction personnelle ou
n’importe quel autre résultat bénéfique pour l’organisation ou l’individu (la « valeur ajoutée »
d’une innovation n’est pas forcément monétaire).
Pour mettre le doigt sur une solution innovante, il faut faire preuve de créativité. Il existe de
nombreux outils pour stimuler la créativité. On peut avoir recours à des sessions de
brainstorming, en solitaire ou en groupe, pour trouver la solution.
Le facteur « innovation » est indispensable pour faire mieux que ses concurrents. Si certains
occupent déjà le terrain, ils sont avantagés simplement par leur expérience. Il faut donc que
l’innovation proposée ait suffisamment de substance pour compenser une position moins
favorable sur le plan de l’expérience. Parfois, il suffit d’identifier un besoin que d’autres n’ont
pas encore découvert. Il arrive même que des solutions existantes suffisent à satisfaire ce besoin.
L’application d’un concept existant à un autre secteur peut créer des opportunités intéressantes.
Avoir recours à un réseau P2P (peer to peer) pour des réservations d’hôtel ou des locations de
voiture permettrait d’éviter de passer par un centre de réservation. L’utilisation d’Internet a déjà
radicalement changé l’industrie du voyage, en augmentant la transparence de l’offre et la
comparaison. Le P2P appliqué à la téléphonie (avec le logiciel Skype®) va manifestement
modifier le paysage des opérateurs téléphoniques.
Il n’est pas nécessaire que le concept soit nouveau, il doit simplement l’être pour le marché
concerné. Notre définition de l’innovation inclut donc les solutions introduites sur un marché
où elles n’étaient pas encore disponibles. Même si cette définition élargie offense les puristes,
elle a l’avantage d’être pragmatique et créatrice de valeur. Puisque notre objectif est de dégager

des avantages concurrentiels pour une entité spécifique, qui se trouve évidemment dans un
environnement donné, nous ne nous intéressons ici qu’à l’innovation contextuelle.
Nombreuses sont les inventions qui attendent d’être exploitées. Lorsqu’il est question de
propriété intellectuelle, plusieurs modèles de « transfert d’innovation » sont disponibles : la
licence, la franchise, les partenariats, etc. Le transfert d’innovation représente une très bonne
occasion de stimuler la croissance, de créer des emplois et d’améliorer certaines situations.
Trouver l’utilisation appropriée d’une invention existante peut créer des opportunités
intéressantes. L’utilisation d’aspirine à petite dose pour prévenir le risque cardiaque en est une
illustration.
5. Besoin + solution = opportunité
Les changements structurels créent souvent des opportunités. Dans les situations stables ou
quand tout va bien, il est plus difficile de trouver des opportunités que durant les phases de
transition ou d’instabilité. Ce n’est pas un hasard si, en chinois, les mots opportunité et crise
sont étroitement liés. Les tournants et les crises sont des terreaux fertiles pour les amateurs
d’opportunités.
Malheureusement, la « myopie des opportunités » est une maladie qui affecte de
nombreuses organisations. Le plus souvent, leurs employés ont été conditionnés à faire les
choses d’une certaine manière. Ils sont donc vaccinés contre toute idée susceptible de modifier
le statu quo. Étrangement, les succès du passé conduisent souvent à ne plus voir les opportunités.
Nous avons en effet tendance à croire que, puisque les recettes traditionnelles ont fait leurs
preuves, il ne fait aucun doute qu’elles vont continuer à fonctionner. Or les choses ne sont pas
aussi simples, car les chances de succès sont fonction de la capacité à gérer les circonstances
futures, souvent différentes de celles du passé.
Tout remettre en question, y compris les réussites passées, contribue à identifier des
opportunités. Une interrogation de tous les instants, tendant à s’assurer qu’on ne peut faire les
choses autrement, se traduit par un processus d’amélioration permanent.
Est-ce l’invention d’un produit (une solution) qui conduit l’inventeur à lui trouver un
marché (un besoin) ? Lorsqu’un scientifique fait une découverte dans son laboratoire, il
cherche ensuite ce qu’il peut en faire. Cela revient à trouver à son invention une application

commercialisable. On peut qualifier cette démarche de push demand, pour laquelle un marché
doit être développé.
Ou est-ce le besoin qui suscite la recherche d’une solution ? Les situations inverses de pull
demand existent lorsqu’une solution a été trouvée en vue de satisfaire un besoin préalablement
identifié. L’avantage de cette démarche est qu’elle s’appuie sur un marché qui existe. De ce fait,
elle est à privilégier. Un bon exemple de pull demand est illustré par les légumes prélavés (ndolé,
folon) ou (poulet déjà nettoyé) vendus dans les supermarchés. Un réel problème de technologie
se pose avec acuité au Cameroun dans ce domaine.
L’opportunité est définie par le couple besoin + solution. Il ne suffit pas d’identifier un
besoin, il faut également proposer une manière de le satisfaire.
En somme, ce chapitre a permis de cerner les enjeux de l’opportunité comme socle de création
d’une entreprise à travers le BM. Différentes pistes ont été relevées pour appréhender
l’opportunité ainsi que les écueils à éviter. Ceci conduit donc à s’intéresser au concept de BM
comme étape préalable à la création d’entreprise.
II. Le concept de BUSINESS MODEL
Chaque entreprise possède son propre business-model, et donc par essence il existe quasiment
autant de modèles que d’entreprises. Le business-model, ou modèle d’affaires ou encore modèle
économique, c’est un peu la description générale et concise de « l’économie » du projet. Il
permet de comprendre rapidement quels sont les « inputs » permettant la fabrication du service
ou du produit, comment se passe la création de valeur, comment est organisé l’accès aux clients,
qui ils sont et quels sont les flux financiers en jeu.
1. Les contours du business model

1.1. La nécessité d’un BM
Les innovations nécessitent un modèle économique. Pour assurer leur pérennité, elles doivent
aborder la question de l’obtention des ressources nécessaires à leur mise en œuvre (argent ou
temps). Les ressources financières peuvent provenir de la marge bénéficiaire dégagée lors de la
vente du produit, d’un financement (alloué par des investisseurs, les autorités, etc.) ou encore
de subventions.

Dans le secteur privé, dégager des profits est une nécessité absolue car c’est le moyen
d’obtenir les ressources nécessaires pour financer la croissance, payer les frais généraux ou
acquérir des biens de production. Le bénéfice comptable apparaît comme la manière la plus
évidente et la plus simple de mesurer l’efficacité d’un modèle économique. Le problème est
qu’il ne tient pas compte d’autres dimensions comme l’environnement ou le niveau de
satisfaction des parties prenantes.
Les secteurs public, associatif et non-lucratif doivent également adopter un modèle
économique. L’expression peut sembler inadaptée, dans la mesure où le profit n’est pas leur
objectif, contrairement au secteur privé. Néanmoins, tous fonctionnent de la même manière, car
un but non lucratif correspond en réalité à un bénéfice nul. Toutes les organisations, y compris
celles qui sont seulement des centres de coût, fonctionnent avec un modèle économique : la
source des ressources peut être le budget de l’État ou d’autres parties prenantes. Puisque les
secteurs public et non-lucratif sont censés produire un résultat, ils devraient également s’efforcer
d’optimaliser le rapport ressources/résultat. C’est l’essence même du modèle économique.
1.2.Analyse de la chaîne de valeur
La compréhension de la chaîne de valeur est aussi indispensable avant d’exploiter une

opportunité. Elle fournit de nombreuses informations, tant pour les secteurs publics que privé,
sur l’interaction des différentes composantes du modèle économique.
À l’exception des grandes organisations, il est rare qu’une entité puisse maîtriser toutes les
composantes de la chaîne de valeur.
Quelques maillons de cette chaîne peuvent être sous-traités, tandis que d’autres seront pris en
charge en interne. La question clé est de savoir de quelle partie de la chaîne de valeur assumer
la responsabilité. Être responsable n’empêche pas de s’approvisionner à l’extérieur, cela signifie
simplement être garant envers le client du produit final, indépendamment de la manière dont il
a été fabriqué et du lieu de sa production. Une bonne maîtrise de la chaîne de valeur devrait au
moins conduire à déterminer :
• les ressources nécessaires pour chacune des composantes de la chaîne de valeur ;
 Les composantes de la chaîne de valeur qui contribuent le plus à l’augmentation de la valeur ajoutée
perçue ;

 Les entités qui sont les mieux qualifiées pour prendre en charge chaque maillon de la chaîne de
valeur ;
 Les synergies qui existent entre les composantes de la chaîne de valeur ;
 Les composantes de la chaîne de valeur qui sont (ou peuvent devenir) des obstacles pour soi ou pour
ses concurrents.
1.3.Choix du modèle économique ou BUSINESS MODEL
Il est essentiel de décider quelle partie de la chaîne de valeur prendre en charge et comment
on souhaite être rémunéré (ou quelle partie de la chaîne de valeur va permettre d’obtenir des
ressources). Ce choix aura des incidences significatives sur la survie à long terme du projet. Le
taux d’échec des dotcoms en est un bon exemple. Nombre d’entre elles avaient supposé, à tort,
que vendre de l’espace publicitaire sur Internet pour atteindre les millions d’internautes (ceux
qui visitent les sites gratuits fournissant des prestations) justifierait les coûts de développement
et de commercialisation de leurs services. Cela n’a fonctionné que pour celles qui ont atteint une
taille critique (Google, Yahoo, etc.).
Aucune recette miracle n’existe, et de nombreux modèles économiques sont possibles. Des
livres entiers ont été et seront écrits sur les modèles économiques. En voici quelques exemples
intéressants, illustrant le fait qu’il y a plusieurs façons de saisir des opportunités. Le choix est
souvent fonction des ressources et des talents disponibles :
• la licence d’exploitation : ce modèle économique a très bien fonctionné pour l’inventeur de
la carte à puce (smartcard), Roland Moreno. Il a choisi de donner des licences sur sa technologie
à différents partenaires pour pénétrer massivement le marché plutôt que d’assurer lui-même la
production ;
• la franchise : le succès de McDonald’s confirme, si besoin est, les avantages de ce modèle.
Benetton est un autre exemple démontrant l’intérêt de cette stratégie pour s’installer rapidement
sur un marché avec des ressources insuffisantes pour posséder ses propres magasins ;
• fabless : sous-traiter la production de ce qui n’exige pas des compétences uniques, ou de ce
qui n’est pas critique dans la chaîne de valeur, est une option très tentante. Elle permet en effet
d’éviter de posséder sa propre unité de production, surtout lorsqu’ailleurs les coûts de production

sont nettement meilleur marché. Les marques d’habillement sous-traitent de plus en plus la
fabrication de leurs produits ;
• les produits gratuits : cette stratégie consiste à donner gratuitement certains produits pour
générer ensuite des revenus grâce à des compléments ;
• l’utilisateur captif : les revenus ne sont pas générés en vendant l’équipement, mais le service
ou les fournitures qu’il requiert. C’est le cas des imprimantes à jet d’encre : les consommateurs
peuvent les obtenir à un prix dérisoire, mais ils doivent acheter des cartouches dont le coût peut
être considéré comme exorbitant. Pour les photocopieurs, c’est en assurant leur maintenance que
les fournisseurs gagnent le mieux leur vie ;
• la vente en réseau par cooptation : ce modèle pourrait également s’appeler l’« appât du gain
», puisqu’en offrant une récompense financière aux utilisateurs qui attirent leurs amis et leurs
connaissances, il conduit à une pénétration efficace et rapide du marché;
• le droit d’utilisation en temps partagé : ce concept consiste à répartir la durée de location à
long terme d’un bien sur de nombreux « locataires ». Ces derniers ont l’impression qu’ils
possèdent réellement la propriété, alors qu’ils ne peuvent en réalité l’occuper que durant des
périodes fixes limitées. Grâce à ce modèle, chaque semaine d’occupation est facturée à un prix
substantiellement plus élevé que le coût annuel rapporté au nombre de semaines.
 Etc.
Le choix d’un modèle économique inapproprié est une cause classique d’échec. La même
opportunité peut réussir avec un modèle et échouer avec un autre. Là encore, une très bonne
connaissance des clients et du marché (familiarité) est un des secrets du succès.
L’approche anthropologique peut certainement contribuer à une meilleure
compréhension de la situation. Elle n’est malheureusement pas suffisante, l’expérience et
l’intuition jouant aussi un rôle important. Durant la phase de réflexion sur les modèles
économiques, il est recommandé de se faire conseiller par des personnes expérimentées et
qualifiées (la collecte de conseils bon marché auprès de la famille et des amis ne suffit
généralement pas pour réussir !). L’inventeur et l’innovateur sont par ailleurs souvent piégés par
leur propre génie : du fait qu’ils ont découvert quelque chose, ils tendent à croire qu’ils sauront
trouver la solution à n’importe quel problème.
Le choix d’un modèle économique nécessite de poser certaines hypothèses. Or très souvent,
la validité de ces hypothèses ne peut être vérifiée avant la mise en œuvre du modèle : il est donc

recommandé de tester les modèles économiques. Quoi qu’il en soit, il faut de toute façon se tenir
toujours prêt à adapter ou à modifier le modèle retenu, ou même à explorer des voies alternatives.
Si une entreprise avec une culture aussi forte qu’IBM a réussi à adapter son modèle économique
lors du lancement de l’ordinateur personnel, tout le monde peut faire l’effort de trouver un
modèle économique adapté.
Certaines entreprises exploitent différents modèles économiques en parallèle. Ainsi, les
journaux et les magazines génèrent des revenus provenant de différentes sources : abonnement,
vente du journal au détail, location d’espace publicitaire aux annonceurs, etc. Chacune de ces
sources impose des conditions spécifiques (les abonnés exigent un contenu de haute qualité ; les
annonceurs un lectorat important, etc.). Or il arrive qu’elles soient conflictuelles : l’éditeur est
alors amené à effectuer un arbitrage qui ne serait pas nécessaire si seul un modèle économique
était exploité. On comprend ainsi que l’indépendance rédactionnelle des journaux gratuits n’est
pas la même que celle de la presse payante.
Un exemple d’activité du secteur public qui n’a pas optimalisé son modèle économique est
le service postal : sa lenteur n’a pas satisfait les besoins de tous ses clients. Cette faiblesse du
modèle économique a créé une belle opportunité pour les services privés de messagerie, qui
gagnent beaucoup d’argent, alors que la plupart des services postaux sont déficitaires. Cela
prouve que dans un environnement constamment en mouvement, même les administrations
publiques devraient périodiquement remettre en question leur mission et la pertinence de leur
modèle économique.
Le choix du modèle économique conduit à saisir ou à abandonner l’opportunité. Il est donc
essentiel, après une analyse complète du marché, d’explorer toutes les options possibles et de
les analyser soigneusement, afin de choisir le modèle approprié (sans ignorer les vraies
contraintes).
1.4.Des limites à fixer
N’importe quel projet doit être limité dans son envergure. À défaut d’un cadre bien défini,
le porteur de projet risque de courir plusieurs lièvres à la fois et d’épuiser inutilement ses
ressources. Pour rester focalisé sur son objectif, il doit définir dès le départ les frontières de son
projet, notamment : les limites géographiques ; les segments de marché sur lesquels il choisit de

se concentrer ; le public cible ; les délais pour réaliser ses objectifs ; les besoins à satisfaire ; la
technologie adoptée, si besoin est.
L’envergure d’un projet doit être clairement définie pour chaque modèle économique
retenu. Le rayon d’action d’un détaillant qui vend en ligne est différent de celui d’un magasin
limité par son emplacement géographique. La plupart des magasins duty free dans les aéroports
ne vendent que des marchandises facilement transportables, pour que les voyageurs, clients
captifs, puissent les emporter dans leurs bagages à main. En revanche, les magasins duty free de
Tel Aviv vendent des réfrigérateurs et d’autres biens d’équipement aux voyageurs en partance,
qui peuvent retirer, à leur retour en Israël, la marchandise achetée hors taxe au moment du
départ. C’est un autre exemple d’innovation astucieuse pour augmenter le chiffre d’affaires…
1.5.Quelques clés de succès du BM
Le respect de certains principes peut faciliter le choix d’un modèle économique. Même si
le bonheur n’est pas assuré, la prise en compte de ces principes augmente généralement les
probabilités de succès.
Le but principal doit être la rentabilité et non l’accroissement des parts de marché ou du
volume, tant pour les secteurs public et non lucratif que pour le secteur privé. Cela semble être
une évidence, toutefois la bulle Internet a prouvé que certains porteurs de projet, et plus
tristement les consultants qui les ont conseillés, n’en avaient fait aucun cas. Mieux vaut donc
construire une chaîne de valeur spécifique, destinée à un segment identifié du marché et difficile
à copier.
La valeur ajoutée doit être réelle et communicable. Il est en effet ardu de réaliser des ventes
et des bénéfices à partir d’avantages qui ne peuvent être communiqués…
Les avantages concurrentiels sont, par définition, plus intéressants que les pratiques
d’excellence. Les pratiques d’excellence sont la meilleure manière de faire quelque chose pour
tous ceux qui en ont les moyens. Elles ne sont pas suffisantes pour assurer le succès d’une
opération. En revanche, le fait de proposer un certain concept, lui-même protégé par la propriété
intellectuelle, est un avantage concurrentiel : il ne s’agit pas d’une pratique d’excellence puisque
tout le monde n’y a pas accès. Cela le deviendra le jour où, n’étant plus protégé par un brevet,
le concept sera accessible à d’autres acteurs du marché. Le freinage ABS était ainsi un avantage

concurrentiel pour les premiers constructeurs qui l’ont introduit. Aujourd’hui, étant à la portée
de tous, il fait partie des pratiques d’excellence.
Les stratégies de me too sont également insuffisantes. Comme elles ne consistent qu’à copier
ou à s’aligner sur les pratiques d’autres acteurs, elles peuvent seulement être employées comme
stratégie défensive pour rester dans la course, et en aucun cas comme un moyen de devenir le
maître du jeu.
Les stratégies robustes exigent de faire des choix, et de renoncer ainsi à certaines options
que d’autres pourraient retenir. La possibilité de faire les choses d’une autre manière permet
de se différencier de ses concurrents. En l’absence de différence (ce qui tendrait à signifier qu’il
n’y a pas d’alternative), on se retrouve en mode « pratique d’excellence ». Saisir une opportunité
a un coût, dès lors que ce choix empêche d’en saisir d’autres.
Les ressources financières et humaines doivent être disponibles au moment opportun. Si
les ressources nécessaires pour concrétiser un modèle économique ne peuvent être réunies, il
faut en choisir un autre. Celui-là devra pouvoir être réalisé avec les ressources effectivement
disponibles. Il est inutile de se bercer d’illusions, en espérant que des ressources
complémentaires tomberont miraculeusement du ciel.
2. Les composantes du BUSINESS MODEL
Il permet de formaliser le BM. Le Business Model est avant tout un outil de pilotage qui aide à
tangibiliser le projet et à se poser les questions essentielles pour la mise en place de l’activité. Ces
composantes reposent sur le canevas du BM développé par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur dans
leur ouvrage intitulé Business Model Nouvelle Génération.
Concrètement, le business model Canvas n’est autre qu’une représentation très visuelle de la façon
dont une organisation réalise du chiffre d’affaires, ou plus simplement comment elle gagne de l’argent. Il
détaille donc la façon dont l’organisation crée de la valeur pour ses clients et la monétise (concept lié à
celui de chaîne de valeur). Cet outil sert donc à aider les manager à expliciter le business model de leur
société. Toutefois, comme les autres outils d’analyse, il ne donne qu’une description et une représentation
simplifiée de la réalité qui ne rentre pas dans les détails complexes de sa stratégie, de ses processus, de
ses entités, de son organisation hiérarchique, etc. Les objectifs de cet outil sont :
 Décrire et analyser chacun des 9 blocs

 Générer des idées en utilisant des techniques de créativité

 Identifier les interdépendances qui les relient
 Concevoir des Business Modèle pertinents, innovants et performants
Le Business Model Canevas est une matrice visuelle constituée de neuf rubriques qui traduisent les
principaux aspects économiques d’une entreprise notamment la clientèle, l’offre, l’infrastructure et la
viabilité financière.
1. Les clients : ils sont la raison d’être de votre projet, et sont au cœur de toutes vos attentions. Vous devez
déterminer qui ils sont. Dans le cas où il y aurait plusieurs types de clients, on parlera de segments dès lors
qu’ils auront des besoins distincts, des sensibilités différentes aux prix et aux moyens de communication
que vous pourrez employer, voire des habitudes de consommation spécifiques. Différenciez vos clients de
vos utilisateurs. En effet, les clients (ceux qui payent) ne sont pas toujours les utilisateurs de vos produits
ou de vos services.
2. L’offre : elle va bien au-delà du produit ou du service proposé. C’est ce qui encourage un client à choisir
votre entreprise plutôt qu’une autre. Votre offre est-elle plus performante ? Plus esthétique ? Plus
accessible ? Plus personnalisable ? Plus compétitive ? Etc. N’oubliez pas, elle doit résoudre avant tout un
problème réel ou répondre à un besoin existant. L’offre est indissociable du client que vous ciblez.
3. Les canaux : il s’agit de tous les moyens de communication et de distribution que vous mettez en place
pour toucher vos clients. Comment allez-vous faire connaître votre offre, la vendre, la distribuer et en
assurer ? C’est une condition pour se démarquer.
4. La relation client : elle concerne tous les moyens employés, au-delà du produit ou du service vendu,
pour vous assurer la fidélité de vos clients, en acquérir de nouveaux, faciliter l’acte d’achat, voire
augmenter la fréquence d’achat. Il peut s’agir de fournir une assistance personnelle dédiée, un service de
retour des marchandises, une carte de fidélité, etc.
5. Les revenus : il s’agit de toutes les rentrées d’argent générées par votre activité. Ils peuvent être
ponctuels ou récurrents, fixes ou variables. Quel est le prix pratiqué selon vos différents segments de
clientèle ? A titre d’exemple : les prix sont-ils fixés en fonction des volumes, du temps passé ? S’agira-t-il
d’un prix catalogue, d’un forfait, d’un abonnement, d’une location, dépendant d’une condition, d’un
objectif ? Sont-ils négociables ? Etc.

6. Les ressources clés : il s’agit de tous les moyens matériels, immatériels, humains, et financiers que
l’entreprise doit réunir pour produire une offre répondant aux attentes de ses clients. Exemples : les
salariés, le fonds de commerce, le mobilier, le matériel, les véhicules, le site internet, les ressources
financières, les locaux, un savoir-faire, une compétence, une expertise, un fichier qualifié de prospects,
une base de données, etc.
7. Les activités clés : elles traduisent concrètement ce que fait l’entreprise. Par exemple, dire que l’on
vend des vêtements n’est pas suffisant. En effet, une idée, si simple soit-elle, peut exprimer différentes
réalités. S’agit-il de l’achat/revente de vêtements ou de la conception, fabrication et vente de vêtements
? Dans le cas de consultants, l’activité principale consiste à rechercher et à analyser des informations, et à
préconiser des actions.
8. Les partenaires clés : ce sont les alliés extérieurs de l’entreprise grâce auxquels vous pourrez faire
évoluer et améliorer votre offre. Il peut s’agir de fournisseurs, de sous-traitants, de coproducteurs,
d’intégrateurs, d’experts, etc. Le choix des partenaires est naturellement lié à la clientèle que vous ciblez.
Une bonne relation partenariale peut par ailleurs vous garantir certains avantages sur vos concurrents :
contrôle des prix, exclusivité d’un savoir-faire, maîtrise du cycle de production, etc.
9. Les coûts : il est enfin nécessaire d’évaluer l’ensemble des coûts indispensables au bon fonctionnement
de l’activité décrite. Les coûts peuvent être variables, c’est-à-dire dépendre du niveau d’activité de
l’entreprise ; ils augmentent au fur et à mesure que le chiffre d’affaires augmente (achat de marchandises,
de matière première, etc.). Au contraire certains coûts sont fixes ; ce sont des dépenses incompressibles
indépendantes du chiffre d’affaires (loyer, prime d’assurance, etc.).
Ce chapitre a permis de comprendre l’intérêt de réaliser un BM avant toute mise en œuvre du
projet. Au-delà, des démarches ont été précisées, renvoyant aux composantes du BM.
CHAPITRE 5 : LE BUSINESS PLAN

Objectif : Elaborer ou monter un business plan. A la fin de cette thématique, l’étudiant sera capable
de :
 Définir la notion de business plan
 Donner l’importance du business plan
 Décrire les formes et le contenu d’un business plan
 Faire la différence entre un business plan et un business modèle

Les entreprises recourent de plus en plus à la technique du business plan pour concevoir un projet,
évaluer sa rentabilité et ses risques et finalement le « vendre ». Les business plans s’utilisent dans des
contextes variés. Ils servent à présenter et faire adopter par un comité d’investissement des projets au
sein de l’entreprise ou à négocier un contrat commercial particulièrement important.
Un business plan est une présentation écrite, détaillée et argumentée dont l'objectif est de
présenter et de « vendre » un projet de création de valeur (création, reprise, développement interne,
franchise...). Outil de structuration et de référence, il n'en est pas moins évolutif et doit être mis
régulièrement à jour au cours de la vie de l'entreprise. La rédaction du business plan est un travail
nécessaire et obligatoire pour la réalisation d'un projet de création. Il aide l'entrepreneur à le construire
tout en lui permettant d'estimer la viabilité de son idée initiale mise en forme. Au fond, dans la grande
majorité des cas, le business plan doit répondre à la question de tous les créateurs : « J'y vais ou je n'y
vais pas ? ».
L’objet de ce chapitre est de procurer aux apprenants une compréhension de ce que doit être le
business plan, de vous apporter des outils pratiques d’analyse stratégique et financiers, des règles de
présentation et des astuces permettant de faire la différence.
I. Notion et importance du Business Plan

1. Notion du Business plan
Le Business Plan ou « plan d’affaires », est le document de présentation d’un projet

d’investissement ou de l’évolution à moyen terme d’une entreprise. Les investissements font de plus en
plus l’objet d’une étude préalable détaillée, aussi bien au sein des entreprises que dans les banques et
auprès des investisseurs. L’importance des montants en jeu et les aléas, tout comme l’exigence accrue
de rentabilité de la part des actionnaires, expliquent le recours croissant à cette technique.
La rédaction d'un business plan est nécessaire si on est dans l'un des cas suivants : création
d'entreprise ; lancement d'une innovation avec besoin de financement ; achat ou vente d'une entreprise
; préparation de la succession ; planification de la croissance ; financement (banques, sociétés
spécialisées dans le capital-risque, etc.) ; demande d'un crédit ou d'un financement en leasing ;
recherches d'associés ou de collaborateurs ; gestion de projet en entreprise...
Le business plan est un support qui vous permet de présenter votre projet selon un format précis,
vous assurant de ne rien oublier dans votre démarche. Il convient d'y apporter une très grande attention.
Le business plan est le passeport du porteur de projet. Il a non seulement pour but de concrétiser votre

idée d'affaire et vos ambitions de développement mais également d'évaluer les chances de réussite de
votre projet. Il est destiné aux investisseurs ainsi qu'à d'éventuels partenaires. Il aura un poids important
dans l'aboutissement de vos recherches et de vos négociations. Un business plan est un outil qui a trois
vocations principales : communication, management et planning.
Comme outil de communication, le business plan est utilisé pour attirer et séduire des investisseurs,
des banquiers, des partenaires et des collaborateurs. Il vous permet de montrer que vous avez bien cerné
tous les problèmes auxquels vous êtes susceptible d'être confronté et que vous avez trouvé des solutions.
Comme outil de management, le business plan vous aide à mesurer, contrôler et évaluer vos progrès.
Le business plan est un document vivant. Il sera modifié au fur et à mesure que votre projet évoluera.
Comme outil de planning, le business plan est un guide pour franchir les différentes étapes de
développement de votre entreprise. Un bon business plan permettra d'identifier les pièges et les
obstacles avant même qu'ils n'apparaissent.
2. Importance du Business plan
Ces circonstances sont nombreuses pour l’élaboration du Business Plan. Il est nécessaire, avant d’établir
une distinction entre les business plans portant sur un projet au sein de l’entreprise et ceux portant sur
la totalité de l’entreprise, énumérer les finalités du Business plan.
2.1.Finalité du Business Plan
Il ne constitue pas uniquement un outil formel de présentation. Nous pouvons identifier quatre grandes
finalités du business plan.
Le BP est un document de travail qui aide à bâtir son projet
Il est un document de présentation qui sert à convaincre de l’intérêt d’un projet.
Il est surtout un outil de dialogue entre le responsable du projet et ses destinataires.
Il est enfin un outil d’évaluation et de pilotage tout au long de la vie du projet.
2.2.Le business plan portant sur un projet interne à l’entreprise

Il est utilisé dans les contextes suivants :
• pour l’adoption du projet : les entreprises soumettent de plus en plus leurs projets d’investissement à
une procédure formalisée d’adoption en interne. Les personnes responsables d’un projet doivent
soumettre un business plan à un comité d’investissement ayant le pouvoir de le valider, de le rejeter ou
d’en demander la révision. Les projets « marchands » portent sur la création ou le développement de

nouveaux produits, ils contribuent directement à augmenter le chiffre d’affaires. Les projets « non
marchands » visent quant à eux à améliorer l’efficacité interne de l’entreprise (investissements de
productivité, de rationalisation) ;
• pour évaluer la rentabilité d’une affaire commerciale : certains contrats commerciaux requièrent un
investissement significatif du fournisseur (outils spécifiques, infrastructures…) et l’engagent sur
plusieurs années. Le chiffrage de l’investissement et des revenus futurs permet d’évaluer la rentabilité
de ce contrat pour le fournisseur. Il constitue également un business plan à usage externe car il sert de
base pour négocier le prix avec le client. Parfois, le fournisseur de biens d’équipement participe au
business plan de son client pour l’aider à démontrer la rentabilité de son projet vis-à-vis de sa hiérarchie.
Cette démarche nécessite bien évidemment une grande confiance de la part du client.
2.3.Le business plan portant sur la totalité de l’entreprise

Il est utilisé dans les contextes suivants :
• pour la levée de capitaux. L’entreprise peut avoir un fort besoin en capital à différentes étapes de sa
vie : lors de sa création, d’une phase de fort développement ou en sortie de crise pour reconstituer des
capitaux amputés par des pertes. Le business plan a pour objectif d’évaluer les besoins financiers, de
démontrer aux investisseurs en capital la rentabilité du projet et aux banquiers la capacité de
remboursement de l’entreprise. Pour une augmentation de capital, il est nécessaire d’évaluer l’entreprise
;
• pour évaluer une entreprise par les flux de trésorerie futurs. L’évaluation est nécessaire en
différentes circonstances, notamment, en cas de cession ou d’augmentation de capital. L’évaluation
d’entreprise par les flux de trésorerie futurs actualisés constitue l’une des méthodes les plus
fréquemment utilisées. L’élaboration d’un business plan est indissociable de l’utilisation de cette
méthode. Il définit les hypothèses d’investissement et d’activité permettant de valoriser les flux de
trésorerie futurs.
• pour valider des orientations à 3-5 ans entre une filiale et sa société mère. Au sein des groupes, le
business plan constitue un outil de validation des choix stratégiques et des prévisions financières entre
une entreprise et ses actionnaires ou entre une filiale et sa société mère ;
II. Contenu et forme du Business plan

1. Contenu du Business Plan

Il doit contenir tout ce qui est nécessaire pour convaincre de son intérêt vis-à-vis de ses
destinataires. Les responsables de projet croient souvent que réaliser un business plan se limite à
quantifier les revenus prévisionnels afin de réaliser un calcul de rentabilité d’investissement. Cela
s’explique par le fait qu’ils ne commencent à intervenir sur le projet qu’après validation (tout au moins
implicite) de l’intérêt stratégique du projet pour l’entreprise.
Certes, l’évaluation de la rentabilité représente souvent une partie essentielle du business plan,
compte tenu de l’exigence de rentabilité des actionnaires. Elle n’en constitue toutefois que
l’aboutissement.
Pour les projets marchands, il convient tout d’abord de convaincre de l’intérêt d’un marché et de la
pertinence du positionnement stratégique choisi. Il faut également s’appuyer sur des données de marché
objectives pour démontrer le caractère réaliste des prévisions d’activité.
Pour les projets non marchands, une étude d’opportunité doit convaincre de l’intérêt du projet pour
l’efficacité de l’entreprise. Des plans d’actions concrets accompagnés de la liste des personnes clés
rassurent les destinataires sur la maîtrise opérationnelle du projet.
Il convient de rendre le projet concret en présentant les principaux plans d’actions et de démontrer que
les principaux risques ont été identifiés et maîtrisés. En outre, les annexes doivent contenir toute
information permettant de crédibiliser le projet. Le business plan est un document de synthèse destiné
à convaincre de l’intérêt d’un projet. Le tableau suivant donne un aperçu du contenu du Business Plan.
Actions Objectifs
1. Analyse stratégique – Analyse externe : Le projet est cohérent avec l’environnement et la stratégie
opportunités/ menaces – Analyse interne : forces de l’entreprise. L’entreprise a les atouts pour réussir.
/faiblesses Mission de l’entreprise Objectifs
opérationnels
2. Prévisions d’activité Les prévisions d’activité sont « réalistes » et s’appuient sur
des données de marché objectives.
3. Principaux plans d’action résumés Les aspects opérationnels du projet sont maîtrisés.
Différentes alternatives montrent que le projet a été mûri.
Rentabilité économique : Van, Tri, DR Le projet est économiquement rentable.
5. Prévision financière et rentabilité pour Le financement est maîtrisé. Il est suffisamment rentable
l’actionnaire pour l’actionnaire.
6. Analyse des risques Les risques ont été identifiés et mis sous contrôle ou ils
sont acceptables pour l’investisseur.
7. Reporting Les responsables du projet ont prévu un cadre de reporting
pour les investisseurs.
8. les annexes Toute information renforçant la crédibilité du projet.

2. Forme du Business Plan

Tout projet de création d'entreprise commence par une idée, idée qui prend souvent la forme
d'une intuition ou d'un désir qu'il convient d'approfondir. Il existe une grande variété de formes
d'idées : si l'idée est nouvelle, il faudra s'interroger sur la capacité des futurs clients à l'accepter
; si elle est commune, il conviendra de s'interroger sur son utilité par rapport à l'offre déjà
existante sur le marché.
Le Business Plan doit être concis mais ne doit pas faire omettre des éléments qui permettent de
juger de la faisabilité et de la viabilité du projet. Tous les aspects suivants doivent donc être
traités : - le résumé - ; - l'entreprise et son offre ; Analyse technique ; - le marché visé ; - la
concurrence ; - la stratégie ; - les plans marketing et vente ; - la mise en œuvre, les jalons ; - le
portefeuille technologique ; - l'équipe et l'organisation ; - les aspects financiers ; - les aspects
juridiques ; - les annexes.
III. Différence entre business plan et business model
C’est un terme assez général qui désigne le modèle que l’entreprise utilise pour réaliser son
activité : par exemple, choix entre production ou sous-traitance, exploitation directe ou octroi
de licences d’exploitation, etc. Il décrit la chaîne de valeur d’ensemble du secteur d’activité et
comment la chaîne de valeur de l’entreprise s’insère entre celle des fournisseurs et des clients.
Alors que le business plan a pour but de convaincre de la crédibilité d’un projet afin de le faire
adopter. Il est donc essentiel de convaincre soit de la pertinence de la stratégie de l’entreprise,
soit de la cohérence du projet avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.
L'élaboration d'un business plan n'est ni une chose aisée ni une science exacte. Le business plan
ne saurait être « standardisé » ; ainsi, votre business plan sera nécessairement un « original », et
malgré tous les outils ou les conseils qu'il est possible de glaner auprès d'experts. Il est un
document qui permet de convaincre les parties prenantes intéressées au projet.

ANCIENS SUJETS
Année Académique : 2020 – 2021
Second semestre / Session Normale
EPREUVE DE L’INITIATION À L’ENTREPRENEURIAT
L1 – Science Economiques (Groupes A et B)
Enseignants : Pr SANGUE FOTSO R. / Pr ONDOUA BIWOLE V.
Durée : 03 heures
EXERCICE 1 : 10pts
(Barème : 0,25 point pour chaque bonne réponse) Répondez par Vrai ou faux
1) En tant que dirigeant d'une petite entreprise il vaut mieux faire un maximum de choses soi-même pour
faire des économies
2) L'étude de marché c'est à valider et préciser son idée de création d'entreprise et éventuellement à crever
ses premiers clients
3) Au Cameroun pour créer une société il faut au minimum être deux associés
4) Les chefs d'entreprise qui se plaignent en plus de chance des fous et que les autres
5) La principale cause d'échec des entreprises est le manque de compétences en gestion
6) Pour fixer ses prix de vente le seul critère à prendre en compte et la concurrence
7) Un plan d'affaire comporte une description de la future activité ainsi qu'un plan financier
8) Grundfunding mode de financement qui fait appel au drame public via une plate-forme internet
9) À l'heure actuelle il vaut mieux avoir un marketing orienté produit comme marketing orienté client
10) Lorsqu'on très une entreprise il vaut mieux être curieux et ouvert d'esprit
11) La plupart des créateurs d'entreprise s'intéresse trop à logs idée et pas assez aux attentes de leurs clients
12) Organisation et gestion du temps deux facteurs clés de succès quand on très une entreprise
13) Les étudiants ne peuvent s'associer pour créer une entreprise commune avec le fond propre
14) La griserie d'une entreprise et large en dentelle dispo en pièces et billets
15) L'innovation de procédé correspond à une nouvelle technique de production
16) La gestion de production a pour objectif de réduire les coûts et où les délais
17) Le modèle économique et la manière dont l'entreprise va gagner de l'argent organisation efficace pas
très du produit rentabilité
18) Bien s'associer consiste à choisir un associé aux compétences complémentaires et à définis une règle du
jeu clair.
19) Face à des difficultés il faut réagir et rechercher des alternatives sans attente

20) Un bon chef d'entreprise et quelqu'un qui sait s'entourer des experts dans le domaine
21) L'analyse de la concurrence est une des meilleures méthodes d'étude de marché
22) Dans la plupart des cas il vaut mieux considérer ses fournisseurs comme des partenaires
23) Le plan de financement et un tableau qui liste les besoins de démarrage et leur mode de financement
24) Si la rentabilité n'est pas atteinte en deux ou trois mois il vaut mieux tout arrêter
25) un concurrent ne peut pas être un partenaire pour l'entreprise
26) Le paquet Jean est une forme d'innovation produit
27) Lorsque vous faites votre bilan personnel il est nécessaire de revoir vos objectifs motivation
compétences expérience etc.
28) Le design thinking est une méthodologie qui montre un entrepreneur comment détecter des opportunités
des intéressés
29) L'entrepreneuriat collectif peut renforcer le vivre ensemble et le cautionnement solidaire
30) Un plan d'affaire comporte une description de la future activité ainsi qu'un plan financier
31) Un CFCE et un centre de formation à la création d'entreprise
32) L'entrepreneuriat permet de renouveler le tissu économique
33) Lorsque vous chercher l'idée de votre projet vous pouvez utiliser un tableau d'altération
34) Le créateur d'entreprise doit parti du principe qu'une graine met du temps à germer
35) Dans le Viral model Canvas le moteur de croissance porte sur les clients prioritairement dessiner à votre
proposition de valeur
36) l'équation économique peut-être la différence entre les revenus issus de vos propositions de valeur et les
coupes associé à vos activités clés.
37) On peut dire que l’entreprise est synonyme de société
38) L'objet social d'une société est sa forme juridique
39) Le coût de revient d'un produit est égal à la marge qu'il permet de générer
40) Une invention correspond à la mise en œuvre d'une innovation ou d'un projet nouveau.
EXERCICE 2 ETUDE DE CAS : 10pts
L'entrepreneuriat peut se définir comme étant une activité qui implique la découverte, l'évaluation de et
l'exploitation de porte unité avec comme but d'un produit de nouveaux biens et services, de nouvelles formes
d'organisation, de nouveaux marchés, processus et matériaux par des moyens qui n'existaient pas auparavant
entre parenthèses et nourri 2014.2 se fait cinq éléments caractérisent les activités entrepreneuriales à sa voix

de point la fabrication des biens nouveau, l'emploi des nouvelles méthodes de production, l'ouverture d'un
nouveau déboucher, l'utilisation des nouvelles matières premières à, la réalisation d'une nouvelle
organisation du travail. Le tableau suivant présente différentes activités.
Activité Caractéristiques Activités Commentaires

entrepreneuriales
Fabrication Utilisation Ouverture Utilisation Nouvelle Oui Non
bien nouvelles nouveaux nouvelles organisation
nouveau méthodes de débouchés matières du travail
production premières
Call box
Conception des drones
solaires
La fabrication des
« dalettes » à base de
plastique recyclé
Vente des huiles
décapantes
Créer une boutique de
vente d'habit
Vente des mèches
Moto taxi
Conception des
applications de
reconnaissance faciale
Fabrication du pain à
base de la patate douce
Conception d'une plate-
forme numérique pour
gérer le flux de la
circulation entre Soa et
Yaoundé
Découverte du vaccin de
la covid
vente en ligne des
produits cosmétiques
TAF :
1) après avoir défini le processus entrepreneurial donner les différentes étapes (2pts)
2) après avoir défini la compétence entrepreneuriale, donner les éléments des compétences d'un
entrepreneur. (2pts)
3) il vous est demandé pour chaque activité
- de cocher les caractéristiques existantes,
- d'identifier les activités considérées comme entrepreneuriales, celle considérés comme des activités
répétitives et sans innovations. (6pts)

Année Académique : 2020 – 2021

Second semestre / Session Normale
CORRIGE INITIATION À L’ENTREPRENEURIAT
L1 – Science Economiques (Groupes A et B)
Enseignants : Pr SANGUE FOTSO R. / Pr ONDOUA BIWOLE V.
Durée : 03 heures
EXERCICE 1
1. Faux 2. Vrai
3. Faux 4. Vrai
5. Faux 6. Faux
7. Vrai 8. Vrai
9. Faux 10. Vrai
11. Faux 12. Vrai
13. Vrai 14. Faux
15. Vrai 16. Vrai
17. Vrai 18. Vrai
19. Vrai 20. Vrai
21. Vrai 22. Vrai
23. Vrai 24. Faux
25. Faux 26. Vrai
27. Vrai 28. Faux
29. Vrai 30. Vrai
31. Faux 32. Vrai
33. Vrai 34. Vrai
35. Vrai 36. Vrai
37. Faux 38. Faux
39. Faux 40. Vrai
EXERCICE 2
ETUDE DE CAS : 10pts

1) Après avoir défini le processus entrepreneurial donner les différentes étapes (2pts)
Le processus entrepreneurial vise la transformation de l’idée en opportunité, puis de l’opportunité

en projet et enfin du projet en entreprise.
Les différentes étapes du processus entrepreneurial sont :
- Le déclenchement du processus ;
- L’engagement total et le passage à l’acte ;

- La survie ;
- L’échec ou le développement.
2) après avoir défini la compétence entrepreneuriale, donner les éléments des compétences d'un
entrepreneur. (2pts)
La compétence entrepreneuriale est une combinaison singulière de connaissances, de savoir-faire,

d’expériences et de comportement s’exerçant dans un contexte, souvent professionnel, précis.
Les éléments des compétences d'un entrepreneur sont :
- Identifier les opportunités d’affaires : de l’idée à l’opportunité ;
- Elaborer une vision entrepreneuriale : de l’opportunité au projet ;
- Compétences en Gestion des Ressources Humaine ;
- Compétences en Gestion Financière.
3) il vous est demandé pour chaque activité
- de cocher les caractéristiques existantes,
- d'identifier les activités considérées comme entrepreneuriales, celle considérés comme des activités
répétitives et sans innovations. (6pts)
Activité Caractéristiques Activités Commentaires
entrepreneuriale
s
Fabrication Utilisation Ouverture Utilisation Nouvelle Oui Non
bien nouvelles nouveaux nouvelles organisation
nouveau méthodes de débouchés matières du travail
production premières
Call box x Créer un Call Box
c’est bien créer une
entreprise mais
aucune innovation
n’est associée à
cette activité
Conception des drones x x x Il s’agit bien d’une
solaires activité
entrepreneuriale : le
Drone n’est pas un
nouveau produit
mais son usage peut
être nouveau dans
certains
environnements
(ouverture des
débouchés) ou avec
une nouvelle
modalité de travail
et d’utilisation.
La fabrication des x x x Il s’agit bien d’une
« dalettes » à base de activité
plastique recyclé entrepreneuriale : là
n’est pas un
nouveau produit
mais peut être
fabriqué en utilisant
une nouvelle
matière première
(plastiques recyclés)
exigeant une

nouvelle
organisation du
travail.
Vente des huiles x x x Il s’agit bien d’une
décapantes activité
entrepreneuriale :A
vec l’ Utilisation
nouvelles matières
premières et/ou
l’ouverture de
nouveaux
débouchés
Créer une boutique de x Pas d’innovation en
vente d'habits l’absence d’une
information sur les
modalités de
services qui peuvent
être innovantes.
Vente des mèches x Achat-Vente
classique sans
innovation
Moto taxi x Pas d’innovation
Conception des x x x Innovation,
applications de nouveaux
reconnaissance faciale débouchés et
nouvelle
organisation du
travail
Fabrication du pain à x x Innovation : Matière
base de la patate douce première
Conception d'une plate- x x Innovation : Produit
forme numérique pour Nouveau et
gérer le flux de la nouveaux
circulation entre Soa et débouchés
Yaoundé
Découverte du vaccin de x x x x x x Innovation sur la
la covid base de tous les
critères de
nouveauté retenus
Vente en ligne des x Innovation : Mode
produits cosmétiques d’organisation du
travail.

Entrepreneuriat L1 Le Genie 2022 Sem 2 Olm

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Entrepreneuriat L1 Le Genie 2022 Sem 2 Olm

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

INITIATION A

1) Définir les mots ou expressions suivant(e)s: Entrepreneuriat ; entrepreneur ; innovation.

Entrepreneuriat : Phénomène de création d'entreprise initié par un entrepreneur. On peut définir

Les fonctions économiques et sociales de l'entrepreneur :

- Il crée des emplois ;

2) Différence entre un dirigeant et un entrepreneur :

3) Différence entre création de la firme et création d'entreprise :

4) Quels sont les 4 types d'innovation ?

Les 4 types d'innovation sont l'innovation incrémentale, l'innovation adjacente, l'innovation de

5) Quel est le rôle de l'innovation ?

6) Quelles sont les 5 types d'innovation selon Schumpeter (1935)

7) Quelle est l'institution en charge de protéger ou de produire les brevets au Cameroun ?

R : l'OAPI (organisation africaine de la propriété intellectuelle).

8) Il existe plusieurs formes d'innovation. Citez et définissez-les.

Une innovation managériale :

-Modifie de façon concrète le travail de managers

11) Comment trouver et diffuser une innovation

Trouver une innovation :

Une innovation peut-être creuser en interne ou externe.

✓mettre sur pied la R&D (recherche et développement)

Diffuser une innovation

13) Citez les sources de l'entrepreneuriat

Selon la nature, on distingue :

Une vision : est un état perçu ou désiré.

- L’aspiration à l'indépendance : il s’agit pour l’entrepreneur ou les

- L’aspiration à l'autonomie : il s’agit de satisfaire le désir d’être “son propre maitre”. Il

- L’aspiration à la pérennisation de l'entreprise : l’accent est mis sur la longévité de

Chapitre 2 : PROCESSUS ENTREPRENEURIAL

Processus : Déroulement de configurations ou d’interactions concomitantes et /ou successives sous l’effet

Compétence : combinaison singulière de connaissances, de savoir-faire, d’expériences et de

- l’identification de l’opportunité : Recherche d’informations ainsi qu’un esprit

3) Citez les trois dimensions qui permettent d’identifier la compétence entrepreneuriale

- La connaissance du comment : traduit les qualifications et connaissances susceptibles

5) Quelles sont les trois grandes catégories de compétences de l’entrepreneur

- Les compétences entrepreneuriales :

 Identifier les opportunités d’affaires : de l’idée à l’opportunité

©Ornel DJEUDJI NGASSAM 6

 Elaborer une vision entrepreneuriale : de l’opportunité au projet

- Les compétences managériales (compétences en gestion des ressources humaines) ;

Le déclenchement (conception du projet) ;

7) Les compétences entrepreneuriales constituent un ensemble d’aptitudes intentionnelles et motivées

La capacité à élaborer une vision d’affaire ;

8) Citer les conditions du déclenchement du processus entrepreneurial ?

©Ornel DJEUDJI NGASSAM 7

L’action de créer doit être perçue comme désirée et possible.

 Position par rapport au changement ;

Quelles sont mes motivations ?

©Ornel DJEUDJI NGASSAM 8

Reconnaissance, la recherche de pouvoir, la passion, le challenge, le défi, le fun, l’enrichissement.

Quel type d’entrepreneur suis-je ?

Le futur entrepreneur est pragmatique et imaginatif

Les P.I.C. et les C.A.P.

L’entrepreneuriat est considéré comme un processus dynamique et complexe. Il est la résultante de

12) Citer les 10 compétences ou qualités entrepreneuriales

CHAPITRE 3 : QUELQUES MODELES ENTREPRENEURIAUX ET

Objectif : S’approprier 04 modèles entrepreneuriaux et décrire les mécanismes

©Ornel DJEUDJI NGASSAM 9

©Ornel DJEUDJI NGASSAM 10

©Ornel DJEUDJI NGASSAM 11

Figure n° 4 : Modèle de l’OCDE (Ahmad et Hoffman, 2007)

©Ornel DJEUDJI NGASSAM 12

Ahmad et Hoffman identifient les déterminants de la performance entrepreneuriale. Il s’agit : du cadre

©Ornel DJEUDJI NGASSAM 13